Cadenas Productivas

RESULTADOS ESPERADOS PROCOMPITE Mejoramiento de la competitividad de micro y pequeas empresas del dinamismo de mercados a nivel local y/o regional,
, especialmente en las zonas de mayor pobreza. Mejoramiento de la asociatividad productiva a travs de la formacin y consolidacin de Agentes Econmicos Organizados (AEO). Mejoramiento de los niveles de empleo formal, a travs de nuevos AEO inscritas en Registros Pblicos. Mejora en los ingresos en hogares que participan en las propuestas productivas aprobadas.
CRITERIOS DE ELEGIBILIDAD DE LA PROPUESTA PRODUCTIVA CRITERIOS DE CALIFICACIN DE LA PROPUESTA PRODUCTIVA FORMATO 1. 1. Definicin de la iniciativa de apoyo 2. Anlisis Costo Beneficio de la iniciativa de apoyo 3. Conclusiones y Recomendaciones Determinar la conveniencia de la ejecucin de la iniciativa de apoyo. Sealar las condiciones y/o mecanismos que se deben implementar para lograr la sostenibilidad de la iniciativa de apoyo a implementar. Determinar los montos necesarios que permitirn financiar la iniciativa de apoyo (tanto el monto total, como, de ser el casom, los montos asignados a rubros especficos.
Competitividad y Cadenas Productivas

Autor: Luis Paz Silva Competitividad y Cadenas Productivas son dos conceptos que se han escuchado mucho en los ltimos aos en el Per. El ao 1995 el Gobierno del Per, por la suma de $3 millones de dlares, contrat a la Monitor Company, dirigida por Michael Porter, para realizar estudios que identificaran las reas en las que el Per podra ser competitivo y las acciones que debera ejecutar para lograrlo. El estudio identific algunas de las debilidades que limitan nuestro desarrollo y que en algunas regiones, como Arequipa, en vez de corregirse han empeorado. El estudio qued archivado.
Pero los peruanos somos porfiados y de mala memoria. Nuevamente, la Corporacin Andina de Fomento en colaboracin con un instituto de Costa Rica y la Universidad del Pacfico, bajo la direccin de la misma Monitor Company vuelven a realizar estudios y a trabajar el tema de la competitividad. Esta vez ya no es slo el Per o Colombia, sino los cinco pases del Grupo Andino y en todos estos pases se forman organizaciones con el lema Colombia Compite o Per Compite y se instalan Consejos Nacionales de Competitividad. Simultneamente, este grupo trabaja el tema de las Cadenas Productivas. Hace un ao se concluyeron los estudio sobre la Cadena Productiva del Algodn y sobre la Cadena Productiva de la Fibra de Alpaca y en cada caso se lleg rpidamente a constituir los grupos de trabajo que se encargaran de ejecutar las recomendaciones de esos estudios. Ah qued todo y los documentos en algn lugar deben estar archivados. Podramos deducir que no es la falta de estudios lo que limita nuestra competitividad, sino la falta de capacidad para aplicar sus recomendaciones. Quiz podamos entender lo que nos est pasando a los peruanos, si desagregamos los factores que afectan la competitividad bajo un esquema algo diferente al que estamos habituados. Consideremos 5 grupos de elementos que afectan la competitividad, fciles de entender por cualquiera de nosotros. Estos 5 grupos son de diferentes niveles que los podemos clasificar del siguiente modo:

Nivel Superior, Nivel Internacional, Nivel Macroeconmico, Nivel Sectorial; y, Nivel Empresarial.
En cada nivel podemos analizar diversos factores que afectan la competitividad, y en este artculo daremos algunos ejemplos de cada nivel. En el Nivel Superior incluimos la calidad del capital social de los peruanos. Nos referimos a la capacidad para organizarnos, a la cooperacin para el desarrollo constante, a nuestro comportamiento individual de acuerdo a los valores que rigen nuestra vida. Llegamos tarde a las reuniones; no respetamos las seales de trnsito; vivimos rodeados de basura; respetamos al que tiene dinero o signos exteriores de riqueza, aunque sea robado; no nos indignamos ante gobernantes que roban o malgastan el dinero del Estado; no sancionamos y hasta premiamos a los que todos sabemos que nos han robado; no exigimos calidad en los productos y en los servicios, tanto del sector pblico como privado; somos "mecedores" y en vez de tomar decisiones
mantenemos las situaciones latentes, tal como es el caso del IGV en la agricultura; no cumplimos los contratos y consecuentemente somos muy desconfiados, etc. El record de nuestra incapacidad para tomar decisiones y ejecutar obras o acciones es el caso del Mercado Mayorista de Santa Anita. Los estudios de ubicacin de este mercado se concluyeron en 1964, se expropi el terreno en 1965 y hasta ahora est en proceso de construccin. Obviamente, es en este Nivel Superior donde se tienen que dar los principales cambios en nuestro comportamiento, si es que queremos ser competitivos.
El Nivel Internacional principalmente incluye nuestra dbil representacin en las negociaciones comerciales y la continua confrontacin entre instituciones peruanas con relacin a la defensa de nuestra produccin contra medidas adoptadas por otros pases. Caso notable de los ltimos aos han sido los enfrentamientos entre INDECOPI contra SENASA, al considerar medidas sanitarias como si fueran paraarancelarias, o de INDECOPI contra las empresas avcolas, que afect no slo a estas empresas, sino que gener temor de concertar entre agricultores para evitar excedentes de produccin y cada de precios. No podemos ser buenos negociadores internacionales si no podemos concertar internamente.
En el Nivel Internacional, tambin es importante reconocer el impacto de los subsidios de los pases industrializados sobre la agricultura y la economa nacionales, que adems hacen difciles las negociaciones entre agricultores con industriales, tal como se puede apreciar, por ejemplo, en la Cadena Algodn, Desmotadoras, Hilanderas, Textiles y Confecciones y los proveedores de bienes y servicios de esta Cadena ante los desmesurados subsidios de Estados Unidos a los productores y exportadores de algodn.
En el Nivel Macroeconmico se considera las Polticas que afectan a toda la sociedad y que tal como se apliquen pueden incrementar la inequidad entre los pobladores, o la informalidad en la produccin y el comercio, o incentivar el contrabando, etc. La poltica tributaria, la poltica arancelaria, la poltica monetaria, la poltica de inversiones y la poltica de crediticia, deben ser evaluadas con relacin a su impacto en la competitividad de las Cadenas Productivas. En los anlisis de costobeneficio de los proyectos de ley y de las normas del Ejecutivo, debera incluirse un anlisis de competitividad, para evitar que por descuido o ignorancia se est rebajando la competitividad del pas en general o en
un determinado sector o empresa.
El Nivel Sectorial aparentemente es el ms fcil de comprender. Sin embargo, posiblemente por el bajo nivel y calidad de la educacin de los peruanos, da la impresin de que dentro de cada sector y entre los diferentes eslabones de la Cadena Productiva nos quisiramos destruir y que en cada eslabn prefiriramos plagiar o adulterar los insumos que proveemos al siguiente eslabn de la Cadena. No slo adulteramos productos sino hasta llegamos a falsificar firmas y lo admirable es que para robar y desarmar automviles o para falsificar firmas tenemos una eficiencia que aunque nos indigna, tambin nos causa admiracin. Por qu somos tan eficientes en adulterar bienes y en falsificar documentos, no obstante que dicha eficiencia no se manifiesta en la mayora de las instituciones pblicas o privadas?
Finalmente, el Nivel Empresarial es donde cada empresario aplica su capacidad de gestin para ser competitivo en aquellos productos o servicios que genera. Pero, en el Per, en general, las empresas son muy pequeas y la tendencia mundial, por la presin de la tecnologa y de la competencia, todas las empresas tienden a fusionarse. La fusin de las empresas aumenta su competitividad y concentra el poder de negociacin en monopolios u oligopolios transnacionales, pero genera desempleo. En este ambiente mundial, las empresas peruanas tienen que ser competitivas o desaparecer. Para ser competitivas, el Gobierno (Ejecutivo y Legislativo) y las empresas tiene que evaluar conjuntamente los 5 Niveles indicados, identificar los factores que afectan la competitividad y adoptar las acciones requeridas.
Con lo expuesto, es ms fcil comprender por qu el trabajo en Cadenas Productivas es ms difcil en el Per que en otros pases y no obstante, tambin comprender la necesidad de incrementar la competitividad a travs de llas.
El trabajo en Cadenas Productivas, bien conducido, con personal bien capacitado, permite corregir algunas de las limitaciones que se presentan en los Niveles de Competitividad, principalmente en el Nivel
Superior, y facilita el anlisis de los otros 4 Niveles.
La metodologa que permite lograr resultados positivos del trabajo con las Cadenas Productivas, es la desarrollada por el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura, denominada "Cadenas y Dilogo para la Accin"-CADIAC . "La Cadena Productiva se utiliza para representar una realidad econmica en su globalidad y se puede aplicar en varias esferas de la economa. En el caso de la agricultura es muy til porque permite una comprensin de su complejidad actual, que supera su realidad anterior limitada a la produccin primaria. El concepto de Cadena precisamente articula en el mismo proceso de anlisis al conjunto de los actores involucrados en las actividades de produccin primaria, industrializacin, transporte y comercializacin, distribucin y consumo.
La experiencia peruana en el trabajo con Cadenas confirma la necesidad de avanzar en una fase de estudio que incluye el conocimiento del contexto internacional y el contexto nacional del producto en sus diferentes etapas de procesamiento; la identificacin de la estructura de la Cadena; y, el funcionamiento de la misma. Paralelamente, con la participacin de un nmero creciente de los involucrados en la Cadena dicho conocimiento debe facilitar el dilogo y la concertacin.
La sntesis del anlisis de la Cadena debe permitir la identificacin de los problemas y cuellos de botella que afectan la competitividad de los eslabones de la Cadena y de la Cadena en su conjunto y que los actores de la Cadena comprendan mejor su rol y su efecto en la competitividad del producto final. Tambin, se logra disminuir la desconfianza entre los actores porque todos disponen de la informacin bsica con relacin al producto. El dilogo basado en buena informacin permite identificar reas de reduccin de costos y de mejora de la calidad y la identificacin de acciones y proyectos que deben realizarse para incrementar la
competitividad.
En sntesis, el incremento de la competitividad depende de nuestro comportamiento individual y en la forma en la que nos relacionamos unos con otros. La competitividad de un pas depende ms de sus valores humanos que de su riqueza natural o de la tecnologa disponible. Si llegamos a ponernos de acuerdo en que para incrementar la competitividad es necesario cambiar nuestro comportamiento y la forma en la que nos relacionamos, un Programa de Competitividad de nivel nacional, no puede dejar de identificar acciones y proyectos en este sentido y difundir y perfeccionar el concepto y la metodologa del trabajo en Cadenas Productivas.
II Taller Macro Regional Norte Integracin interinstitucional de Cadenas Productivas

Noticias
Como consecucin del programa de actividades del Programa de Cadenas Productivas se programo la realizacin del 2do Taller Macro Regional de Cadenas Productivas, para el 02 y 03 de Noviembre, correspondiendo a la Macro Region NORTE, la cual contempla a las regiones: Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Ancash, Cajamarca.. El objetivo general fue el fortalecer el desarrollo e integracin productiva descentralizada, como objetivos especficos se encontraban; identificar los productos industrialesagroindustriales priorizados por region a fin de desarrollar planes de desarrollo productivo concertados; maximizar la articulacin y sinergias de las diversas instituciones publico privadas, regionales y centrales; informar y promover de la metodologa de fortalecimiento de cadenas productivas efectuada mediante el Convenio con la Universidad Nacional Agraria La Molina.
La temtica del evento fue similar a la ejecutada en el primer taller macro regional (Centro) constando de ponencias de representantes de los diversos ministerios con responsabilidades en el campo productivo industrial, como son el MINAG, MINCETUR, MEF, ADINELSA (por el MEM), aparte de PRODUCE; instituciones que durante media hora respectivamente expusieron los programas que disponan hacia el desarrollo productivo, de cadenas productivas. Adems, se expuso la metodologa ejecutada del Convenio UNALMPRODUCE sobre fortalecimiento de cadenas productivas mediante el diplomado gestin de gestores y el programa de extensin tecnica, exposiciones realizadas por parte de funcionarios de PRODUCE como de la UNALM. Se adjunta programa del evento.
Como parte de la clausura del evento, dada por el Ing Manuel Pino se realizo la entrega de los Certificados a los funcionarios aprobados en el Diplomado en Gestin de Cadenas Productivas, 5 funcionarios de la zona norte: Fredy Arroyo y Adriana Silva de Cajamarca; Carlos Noblecilla de Tumbes, Agustin Campos de Piura, Jorge Rodriguez de Ancash, con una mencin especial a Guillermo Carrasco quien aun no ha podido culminarlo por motivos de salud. Primeramente, se ha logrado la socializacin e inters de las oficinas regionales sobre el Programa de Cadenas Productivas ejecutado por la Direccin Competitividad.
Como producto del Taller y sobre las preguntas realizadas en que se resume e identifica la priorizacin de productos, ejes de intervencin y actores involucrados: Tumbes: Langostinos, Banano Organico, Cacao Organico, Limon, Miel de Abeja Piura: Metalmecnica, Panela, Algarrobo, Leche de Cabra, Banano y Cacao Organico, Prod. Hidrobiologicos, Frutales, Papel de Platano. Lambayeque Miel de abeja, King Kong, confecciones. La Libertad: Cuero-Calzado, Lcteos, Trucha, Caa de Azucar, Uva, Arroz; otros (Esparrago, pprika, Palta, Alcachofa, Ancash:
Confecciones, Trucha, Productos Maderable, Metalurgia Cajamarca: Derivados Lcteos, Miel de Abeja, Prod Hidrobiologicos (Paco Gamitada), Frutas procesadas (Sauco, Aguaymanto), Animales Menores (Cuy Conejo)
Dichas regiones son productoras actuales de dichos recursos, por ello la necesidad de fortalecimiento tecnolgico y sobre todo promocin de tcnicas de valor agregado y aprovechamiento de descartes bajo una forma procesada.
Sobre esos productos priorizados y en coordinaciones con cada Gerencia de Desarrollo Econmico como DIREPRO se realizarn programas de fortalecimiento de dichas cadenas productivas, para lo cual se buscar promover la realizacin de diagnsticos sectoriales y sobre las necesidades identificadas atenderlas de acuerdo a los programas de gobierno existentes, apoyando desde el Convenio PRODUCE-UNALM con el fortalecimiento de capacidades tecnolgicas.
Los representantes de las DIREPROs han reiterado la importancia de fortalecer sus Oficinas de Industria, toda vez de poder asumir los retos y responsabilidades en dicho subsector, y poder ejecutar como dar seguimiento de todos los programas que se promueven desde el Ministerio de la Produccin y otras instituciones aliadas.
Sobre la visita a la empresa San Roque, con mas de 20 aos de experiencia en el mercado, una planta de aprox. 600 m2, cuanta con una produccin actual de 1.2 Toneladas de King Kong diarias, 60 puestos de trabajo y una industria basada en procesos y tecnologas artesanales pero con elevados estndares de calidad y buenas practicas de procesamiento (est en gestin la emisin de su certificacin HACCP) Lo meritorio, resaltante y modelo a seguir, es la experiencia de desarrollo de una empresa MYPE; la cual logro el xito gracias a la innovacin, tesn, modernizacin y visin empresarial; experiencia que debe ser modelo a seguir por otras PYMEs.
El representante de la Universidad de Ayacucho logro informar la voluntad y necesidad de replicar esta herramienta de desarrollo en las regiones, informo de las fortalezas temticas de su universidad (una de ellas siendo requerida posteriormente por los funcionarios de la region Pasco), ah un resultado, las sinergias interregionales.
Introduccion
El Programa de Cadenas Productivas que alienta el Ministerio de la Produccin se funda en el uso de las Mejores Prcticas(1) para el desarrollo empresarial, en forma individual, y preferentemente en conjunto alrededor de una lnea de produccin. En efecto, las mejores prcticas que se preconizan en el Programa se pueden aplicar a cada empresa en particular, pero resultan mucho ms eficaces cuando se aplican a grupos de empresas relacionadas entre si. Esto es evidente en el caso de gestin por valores, gestin de la calidad o eficiencia productiva, por citar las ms conocidas.
Aunque un productor conduzca con calidad y eficiencia, resultar en desventaja si su proveedor no practica igualmente la calidad, o si fuese desleal o si no lo abastece justo a tiempo. Igual puede afirmarse desde el punto de vista del proveedor en sus relaciones con su comprador. En el trabajo aislado, en ambos casos, tampoco ser posible planear con tranquilidad acciones futuras y pensar en el desarrollo estable de cada empresa.
El trabajo alineado en cadena, de otra parte, facilita y magnifica cada mejor prctica que se aplique, y su implementacin contribuye a darle fluidez y estabilidad al trabajo de las empresas, a crecer juntas, aumentar su productividad, relacionarse mejor con el mercado y garantizar una satisfactoria y mayor oferta de trabajo. El trabajo armnico entre las empresas, las va a impulsar a mejorar sus relaciones con la comunidad y el medio ambiente, y ganarse el respeto y apoyo de la sociedad, en particular la del mbito local con el cual estn directamente relacionadas.
El trabajo en cadena tambin facilita la labor gremial al orientarla en torno a las estrategias empresariales de desarrollo. Invita e igualmente facilita el trabajo de las organizaciones de investigacin e innovacin, animndolas a integrarse en la misma. Adicionalmente, la cadena convierte al conjunto de empresas en entes ms atractivas a las fuentes de
financiamiento, cuya oferta se dirigira a propsitos claros.
En este sentido, el Programa es tambin una invitacin abierta del Ministerio de la Produccin a congregarse a un esfuerzo nacional de promocin de las empresas, y est desde luego, abierto a los mejores aportes.
OBJETIVOS
El propsito del trabajo es ayudar a precisar el rol del Ministerio de la Produccin frente al desarrollo de las cadenas productivas en las que resulta directamente involucrado. El papel del Ministerio ser el de impulsar este desarrollo. La experiencia recorrida y la conveniencia de introducir y aplicar conceptos recientes de gestin son la base de esta propuesta. En particular: Una mejor comprensin del concepto de cadena. La configuracin de un Sistema de Cadenas Productivas, y su desagregacin sectorial y espacial. La introduccin de una estrategia de comportamiento a travs de la gestin basada en valores. La adopcin de estrategias de desarrollo, una genrica y otras para los distintos componentes del sistema. La necesidad de trabajar sobre la base de la calidad en todos los integrantes de la cadena. La correspondiente necesidad de innovacin empresarial. La preocupacin constante por la eficiencia productiva. Reconocer que se trata de un esfuerzo comn, por lo tanto la distincin entre sector pblico y sector privado, resulta innecesaria. Todos apuntan a los mismos propsitos, con los recursos que tienen y sus propias convicciones.
Conceptos
Entendiendo el concepto de cadena productiva
Un enlace que no es arbitrario
Hay diferentes formas de entender una cadena productiva y su funcionamiento. Puede por ejemplo, entenderse como una relacin de acuerdos o contratos de comercializacin entre productor y comerciante. Pueden ser simples (entre dos partes o en una lnea secuencial de procesos), o complejas (con la participacin variada de agentes). En este trabajo se enfatiza que la relacin entre los agentes de la produccin y los servicios, es fsicamente real, y que al multiplicarse el enlace, el conjunto debe optimizar su desempeo comportndose como un sistema; esto es, definiendo una nica ruta clara, buscando que todos crezcan juntos en el marco de valores comunes.Esto ltimo implica que el conjunto de empresas as relacionadas, debe adoptar una estrategia comn de comportamiento y propsitos.
El eslabn de una cadena
Una empresa (entidad, institucin u organizacin en general) incluyendo sus procesos, agentes y recursos, conforma un eslabn cuyo funcionamiento bsico depende de si mismo y de eslabones con los cuales tiene directa relacin. El diagrama adjunto que ilustra este comportamiento de la empresa, puede entenderse de la siguiente manera:
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Una dotacin de Factores de Produccin, la cual adems de los habituales de tierra, trabajo y capital, se suelen agregar los de tecnologa, innovacin y conocimiento.
Un proceso de Abastecimiento, a travs del cual la empresa se relaciona con un mercado Proveedor de Insumos y Servicios, con el cual intercambia dinero por bienes. El proceso incluye el propio stock o inventario de tales bienes. Un proceso de Produccin (igualmente es vlida la representacin para el caso de Servicios), en el cual se incorporan los insumos y se utilizan los factores de produccin. El resultado son los productos finales. Un proceso de Distribucin, con su propio stock, a travs del cual la empresa se relaciona con un mercado de Compradores y Consumidores, con los cuales intercambia los productos finales con dinero.
Un proceso de Financiamiento, que incorpora el resultado de las ventas con un mercado Financiero. La provisin de recursos le permite a la empresa reforzar los Factores de Produccin y atender las necesidades del proceso de Abastecimiento, cerrando el eslabn
Una importante caracterstica que se deriva de este diagrama es la interdependencia de procesos y factores. La situacin de cualquier elemento, o su debilidad relativa, afecta a los otros y a la empresa en su totalidad. De esta manera puede decirse que el eslabn est vivo.
Estructura de una Cadena Productiva

Entendiendo el concepto de cadena productiva Un enlace que no es arbitrario Estructura de una Cadena Productiva
Para simplificar el diagrama, asumimos que alrededor de un eje de produccin, se ubica un eje de servicios (como financieros, de investigacin e innovacin, de capacitacin) y otro de abastecimiento de insumos (como proveedores) y de logstica La cadena debe adoptar una estrategia que la oriente hacia la consecucin de propsitos comunes a todos sus integrantes, dndole coherencia a las actuaciones individuales. Se armonizan as, un conjunto de acciones y relaciones entre sus miembros
Aquellas derivadas de la gestin integral de la cadena (en valores, en calidad, en relacin con el medio ambiente, en el campo laboral, respecto a la eficiencia productiva, a la investigacin e innovacin, a la relacin con los mercados, a la comunicacin e informacin, con la imagen institucional, o con la formacin de lderes). Aquellas que tienen que ver a las relaciones entre partes (como servicio de atencin al cliente, precios y costos, contratos o mesas de negociacin) Las que se deriven de polticas pblicas pertinentes.
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Procesos
Los procesos en la cadena productiva A travs de los procesos en la cadena productiva se relacionan las empresas, los factores causales de la produccin y se genera la cadena de valor.
Propsito
En esta seccin se reconoce el desarrollo de procesos en la cadena productiva. Se dan al interior de cada empresa, entre empresas y con el mercado. En trminos fsicos, permite conocer la trazabilidad del producto desde los insumos hasta la elaboracin final. En trminos monetarios, se expresan las relaciones de transaccin entre las empresas, pero principalmente se
conforma la cadena de valor al recorrer la generacin del mismo hasta el comprador final. Se facilita la comprensin de este tema a travs del mapa de procesos de la cadena, una diagramacin en bloques, con entradas y salidas para cada uno de ellos. Las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de informacin. Esta presentacin tiene varias ventajas: (1) se puede desagregar hasta el nivel de actividades, (2) se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeo de las partes y de la cadena en total.
Ver ms grande La representacin simplificada que se acompaa, ilustra el sentido de un mapa de procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los componentes de la cadena (de esta manera es ms fcil asignar responsabilidades). En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines.
Como es usual en sistemas de gestin de la calidad, en este caso los procesos en una cadena pueden agruparse de la siguiente manera.
Procesos para la realizacin del producto Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son indispensables para ello, como el aprovisionamiento de
insumos, la transformacin y la distribucin. Procesos de apoyo Contribuyen a los de realizacin del producto. Como: gestin de recursos, capacitacin, innovacin, informacin, comunicacin, gestin del financiamiento. Procesos de gestin Asociados a la conduccin de los procesos de realizacin y su mejora continua. Como la fijacin de polticas y objetivos, estrategia, auditorias internas, evaluacin del desempeo. Procesos de aprovisionamiento externo A travs de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye informacin de disponibilidad, precios y despacho. Procesos directamente relacionados con los clientes Brindando informacin sobre sus requerimientos. Adquiriendo los productos finales y evidenciando satisfaccin. Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades. Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en cada caso especfico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la cadena.
Mapas jerarquizados
Cuando los mapas de procesos resultan muy complejos, es mejor presentarlos en progresiva desagregacin, lo cual se hace hasta el nivel que resulte necesario. Por ejemplo, el
proceso de aprovisionamiento interno en la cadena, puede llevarse a un siguiente nivel. Proceso de informacin De mercado, de precios, de pedidos. Procesos de compra y almacenamiento De mercadera comprada. Proceso de evaluacin De proveedores externos. Proceso de ventas A los consumidores internos en la cadena (hacia la transformacin y distribucin).
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Relaciones entre procesos, el total de ellos y con el mercado

Los mapas previos de procesos son igualmente aplicables a la cadena y a cada empresa componente. Lo que es tpico para una cadena ocurre: (1) entre los procesos (lo que en general son relaciones de empresa a empresa), (2) para el total de los procesos y (3) en el total con el mercado. Aunque son mltiples para los diferentes casos, las siguientes parecen ser las ms relevantes. Relaciones entre procesos
La calidad Corresponde al producto entregado, lo cual se consigue con la calidad en el proceso mismo. La negociacin Como la bsqueda de un arreglo en relacin con un bien entregado. El contrato La formalizacin del arreglo y la firma del compromiso entre ambas partes.
Relaciones en el total del grupo La asociacin El acuerdo conjunto para actuar en grupo bajo condiciones que garanticen su cohesin y el crecimiento conjunto. La cadena de valor Aunque se genera desde el principio al fin de la cadena, se trabaja en el sentido contrario. Influencia la relacin de costos y precios, y da margen para la prctica de la eficiencia productiva. La innovacin La bsqueda de la renovacin que vitalice la cadena, tanto en la tecnologa, como en la organizacin de recursos y las relaciones con el mercado. El financiamiento Como oportunidad de buscar recursos presentando un frente comn, cohesionado y en continuo crecimiento. Relacin con el mercado El marketing La faceta sensible de la cadena para conocer a los potenciales consumidores y sus necesidades. Para enviarles el mensaje de la estrategia. Para evaluar la satisfaccin de los clientes.
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Los factores causales y los procesos de gestin y apoyo

Estos factores (personal, infraestructura fsica, materiales, mtodos y varios) inciden directamente en los procesos para la realizacin del producto. La orientacin de su desempeo y uso de estos factores dependen de los procesos de gestin. A su vez, el sostn de la permanente mejora de ellos, es brindado por los procesos de apoyo.
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Sistema de Cadenas Productivas

Coherencia entre los integrantes del sistema.
La propuesta
Se propone un arreglo sectorial y espacial que d una perspectiva integradora aprovechando experiencias y conocimientos. Los siguientes son los grupos componentes. Cadenas productivas locales. A nivel de valle, distrito o provincia. Cadenas productivas regionales. Por integracin sectorial de las cadenas locales respectivas. Coordinacin de cadenas productivas regionales. Espacio de encuentro de cadenas productivas regionales. Cadenas productivas nacionales. De carcter sectorial y a partir de las actuales en proceso. Coordinacin de cadenas productivas nacionales. Para el conocimiento de experiencias y compartir tareas comunes.
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Los factores causales y los procesos de gestin y apoyo

Estos factores (personal, infraestructura fsica, materiales, mtodos y varios) inciden directamente en los procesos para la realizacin del producto. La orientacin de su desempeo y uso de estos factores dependen de los procesos de gestin. A su vez, el sostn de la permanente mejora de ellos, es brindado por los procesos de apoyo.
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La confianza, la solidaridad y lo justo

Base para el sistema de cadenas productivas Alcances
Se han escogido dos grupos de actitudes sustantivas que caractericen el comportamiento de las cadenas productivas y que al mismo tiempo sean garanta de su sostenimiento en el tiempo. Un grupo de actitudes que impliquen el mayor grado de cohesin interna del sistema de cadenas productivas, al punto de concebirlas como un solo colectivo. Se trata de la confianza, la solidaridad y lo justo. Un grupo de actitudes o valores escogidos en un nivel para su instrumentacin inmediata, y que al mismo tiempo se consideren estratgicos para las cadenas. Se trata de la integridad, el respeto a las personas, el respeto al medio ambiente y la innovacin.
La Confianza
La confianza, la solidaridad y lo justo Base para el sistema de cadenas productivas
La confianza (1)
Esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Seguridad que se tiene en si mismo. nimo, aliento, vigor para obrar. Es la clave en los periodos de xito o de fracaso. La confianza determina el desempeo de personas, equipos, empresas, economas. Se aplica tambin a las cadenas productivas. Estos son sus alcances.
Confianza en las propias fuerzas Mejora el nimo y la disposicin de la gente. Promueve el optimismo. Es posible fijar propsitos ms altos.
Confianza en los grupos de trabajo Mayor compromiso de todo
el grupo con el trabajo. Se comparte con los dems. No hay temor en admitir los errores. Confianza en la organizacin de la que forma parte Se institucionaliza la confianza como el comportamiento ganador. Se incentiva la responsabilidad, la colaboracin y la innovacin. Confianza desde el exterior Con la confianza se atraen inversiones, clientes leales y entusiastas, trabajadores calificados, apoyo de los medios y del pblico en general. Por qu creer en la confianza? En el mantenimiento del xito o en el resurgimiento del fracaso, la confianza es el ingrediente ms importante.
En el mantenimiento del xito
La organizacin crece de forma sostenida, pero diferentes circunstancias pueden hacer cambiar este rumbo (una muy importante, es la arrogancia). Los comportamientos que evidencian el fin de este ciclo ganador son los siguientes.
La negligencia Este descuido es el signo inicial ms significativo. La arrogancia afloja la disciplina y hace abandonar los mtodos de trabajo. Hay que retomar la confianza, hacer reajustes y renovarse continuamente para evitar el agotamiento de personas y procesos.
El pnico Es un sentimiento de ansiedad que hace perder el control, que impide pensar con claridad y de ah, provoca estancamiento. Con el pnico aumenta la crisis, y es mayor el riesgo de llegar al fracaso. La confianza es el remedio. Confiar en la capacidad del grupo. Conocerse mejor. Hay que actuar con respeto. En forma preventiva, la organizacin debe prepararse para situaciones de estrs (ensayar obstculos para prevenir el pnico) La negacin Si no se reconocen los problemas o las amenazas, los errores se repiten. A veces la negacin resulta de una forma escondida de actuar. Con la confianza se favorece el dilogo. Es posible reflexionar sobre el propio comportamiento y reconocer los errores sin echarle la culpa a los dems (asumiendo sus responsabilidades).
Para el resurgimiento del fracaso
La sensacin de fracaso lleva a la desconfianza. Se alimenta del pnico y de nuevas equivocaciones. Se duda de si mismo y de los
dems. Se diluyen las expectativas. Cada uno se asla como forma de proteccin. Aqu un listado de consecuencias: menos comunicacin, ms crtica y bsqueda de culpables, descenso de respeto mutuo, aumento del aislamiento, incremento de desavenencias, cada de aspiraciones, traba en la iniciativa, aumenta el pesimismo. Qu hay que hacer para recobrar la confianza?
Fortalecer la responsabilidad Para restaurar la confianza, hay que poner nfasis en: franqueza para hablar de las dificultades y expectativas, firmeza para asumir la responsabilidad de los problemas, dilogo y comunicacin abiertos, prioridades claras y atencin a los detalles. Estimular la colaboracin Estimular la confianza en si mismos, el grupo y la organizacin. Ayudar a la gente a retomar el dilogo. Realizar en conjunto trabajos significativos. Infundir y difundir el respeto. Demostrar que todos forman parte de la iniciativa de recuperar la confianza. Fomentar la iniciativa Enfrentar la pasividad y la impotencia. Incrementar las reuniones y encuentros hacia la cohesin del grupo. Reducir complejidades de operacin y trmite. Cambios en las instalaciones y en la identificacin. Brindar a los trabajadores nuevas oportunidades y experiencias. Hacer ver que el mundo es diferente.
La Solidaridad
Es la adhesin a la causa o a la empresa de otros. Tambin es el derecho u obligacin in slidum (esto es, que debe cumplirse para el total de las partes, sin dividirse). Esta adhesin se hace por la adopcin de valores comunes y por compartir aspectos fundamentales de los planteamientos de los grupos en los cuales se participa. Es por tanto aplicable al caso de las cadenas productivas. No hay que perder de vista el carcter empresarial con el que se presenta aqu la solidaridad. La empresa es una persona colectiva que comienza a operar por autorizacin de la comunidad en cuyo espacio se ubica. Adquiere, como persona, derechos y obligaciones. Su comportamiento, no slo lo rigen las leyes, est en la aceptacin de los grupos y personas con los cuales trabaja. Ello lo calificar como buen vecino y su sostenibilidad estar garantizada.
Aunque histricamente, la solidaridad (o apoyo mutuo, o causa comn) tuvo una aceptacin notoria y posterior decaimiento, ahora se le reclama para que una empresa se mantenga en vigencia.
La visin Toyota y la solidaridad
La visin de la empresa Toyota(2) para el 2010, se expresa bajo el lema Innovacin para el Futuro Una Pasin para Crear una Sociedad Mejor, con lo cual la empresa establece una concepcin ms amplia que aquella anterior de manufactura de productos con valor agregado e innovacin tecnolgica. Se expresa ahora a travs del desarrollo de tecnologas ambientales, el asegurar la seguridad y confort de las gentes, as como para constituirse en una corporacin confiable y respetada en todo el mundo. Un conjunto de principios guan hacia estos propsitos. Entre otros, destacan los siguientes que se relacionan con la solidaridad, segn se resalta. Respetar la cultura y tradiciones de todas las naciones y contribuir al desarrollo econmico y social a travs de las actividades corporativas en las comunidades locales. Dedicarnos a proveer productos limpios y seguros y contribuir a la mejora en la calidad de vida en todo el mundo por medio de nuestras actividades. Promover una cultura corporativa que realce la creatividad individual y el valor del trabajo en equipo, honrando, a la confianza mutua y el respeto entre los directivos y los empleados. Lograr el crecimiento en armona con la comunidad global travs de una direccin innovadora. Trabajar con los socios de negocios en la investigacin y la creacin para obtener un crecimiento a largo plazo y beneficiarnos mutuamente, sin perder de vista las posibilidades de establecer nuevos lazos de negocios.
Lo Justo
Lo justo conduce a lo bueno, a aquello que es aceptado como tal por la sociedad. De ah que lo que se considera justo, est legitimado por la sociedad, sin que necesariamente est contemplado en lo legal
La visin Toyota y lo justo
El primer principio en la visin Toyota, se expresa de la siguiente manera: Honrar el contenido y el espritu de las leyes de todas las naciones del mundo y llevar a cabo actividades de poltica abierta y justa para ser un buen ciudadano corporativo en todo el mundo.
Por qu creer en la confianza, la solidaridad y lo justo?
Por qu creer en la confianza, la solidaridad y lo justo? Desde el punto de vista de la cadena y de cada integrante el convencimiento de la confianza, la solidaridad y lo justo, se constituyen en una motivacin para actuar juntos y tener planes conjuntos hacia el futuro. Por qu habran de creer en ello? Aqu, parte de la explicacin. Qu obtengo? Clientes y trabajadores satisfechos y leales. Mantenerse como grupo exitoso. Unirse para superar situaciones difciles. Apoyo de la comunidad.
Motivacin Por qu creo? Cmo se que no lo cumplo? Desnimo. Confianza Seguridad personal y Pesimismo colectiva. cada vez ms generalizado. Facilidad de dilogo. Prdida de control de la situacin. Reconocer errores. Arrogancia. Prdida de Hacer planes disciplina. conjuntos. Superar o prevenir Errores repetidos. conflictos. Atraer inversiones. Solidaridad Reconocimiento de que todas las empresas nos necesitamos mutuamente. Comportamientos
Manifiesta desunin. Trato desigual Armona de entre las partes. trabajo entre las partes de toda la Abusos en cadena. diferentes
respetuosos
aspectos..
Se comparten Malas planteamiento en relaciones entre grupo. proveedores y Trabajo productores. estable. Se facilita el trabajo conjunto. Malas Relaciones relaciones con sostenibles, la comunidad. internas y Se mejoran externas. niveles tecnolgicos. Desarrollo desigual entre las partes. Se incentiva la calidad de la cadena. Respeto a la cultura de las partes. Comportamiento satisfactorio ante clientes y trabajadores en toda la cadena.
Garanta de crecimiento en conjunto.
Lo justo
Trabajo aislado entre las partes. Falta de comunicacin abierta.
Respeto de la comunidad. Respeto de clientes y trabajadores. Armona en el trabajo.
Comportamiento Apego slo a aprobado como las leyes. bueno por la comunidad. Descontento de clientes y Superacin de las trabajadores. exigencias legales frente a lo Descontento de considerado como la comunidad. bueno.
Estrategia Nacional: La gestin basada en valores

Basada en la confianza, la solidaridad y el trato justo entre todos los
integrantes del sistema nacional de cadenas productivas
Los valores como variables de la estrategia nacional de las cadenas productivas
Sobre la base de la confianza (en si mismo, entre todos los integrantes, y del sistema mismo), de la solidaridad y de lo justo Qu debe caracterizar al sistema de cadenas productivas? Qu variables resultan estratgicas para todos sus componentes? Qu mensaje transmite?
Se proponen como variables estratgicas a un conjunto seleccionado de valores. Se deben entender como aquellas percibidas por un observador externo al sistema. Estos son: integridad, respeto a las personas, respeto al medio ambiente e innovacin.
Definicin de valores
Para continuar, es importante tener claro el significado de los valores adoptados. Se consideran los siguientes. Integridad Que conduce a un comportamiento: probo, recto, intachable, transparente, claro. Respeto a las personas Equidad, dar a cada uno lo que merece. Compaerismo. Cooperacin. Solidaridad. Honestidad. Transparencia. Respeto al medio ambiente Amor a la naturaleza. Responsabilidad. Dejarse guiar por el deber o por la conciencia. Innovacin Actualizado. Creativo. Generando valor. Ingenioso. Creencias que soportan los Valores
El propsito de este paso es unificar los criterios de conformidad que conducen a la aceptacin o crdito que se da a cada valor (aunque no est necesariamente demostrado). Estas creencias deben responder a las preguntas formuladas para el siguiente cuadro.
Lo que obtendr la cadena

Lo que obtendra la cadena
En este paso se busca esclarecer lo que obtendra la cadena al aplicarse los valores seleccionados. Ello puede derivarse de los resultados de la ltima columna del cuadro anterior. Aqu, una propuesta:

Crear una buena imagen en la comunidad y con otras organizaciones. Mejorar la eficiencia y lealtad de los integrantes de la cadena. Consolidar la lealtad de los clientes entre los eslabones. Mantener y mejorar la lealtad de los proveedores entre los eslabones. Atraer nuevas tecnologas y productos. Reducir las posibilidades de daos a los bienes y prestigio de la cadena. Evitar sanciones, multas o penas por incumplimientos.
La estrategia nacional y el mensaje

El diagrama se prepara ubicando en las abscisas a los valores (correspondiente a las variables estratgicas). Como ordenadas, un estimado del nfasis que se busca en la cadena (y del sistema nacional). Conforme puede observarse del grfico adjunto, el mayor nfasis est puesto en la integridad. Tambin en el diagrama se incluye el mensaje que debe
transmitir el sistema de cadenas productivas a la comunidad. Un sistema innovador, transparente, equitativo y respetuoso del medio ambiente.
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De las Cadenas Productivas Nacionales

Referidas a un sector de la produccin
Objetivo En este tipo de cadenas nacionales concurren los integrantes de cadenas especficas regionales o locales, si las hubiese. Ante la ausencia de estas ltimas, se relacionan por convocatoria de los gremios e instituciones ms destacados en el nivel nacional. En este trabajo se tratarn dos temas en relacin con este tipo de cadenas:

Un esquema de organizacin. Pautas para una estrategia.
Esquema de la Organizacin La intencin de la propuesta es contar con un esquema base que pudiera ser til a las diversas cadenas nacionales
Ver ms grande
Tomar en cuenta los siguientes significados.
La Cadena nacional funciona como asamblea con tareas ordinarias de formulacin de estrategias y evaluaciones de avance. Puede contar con Asesoras especficas, nacionales o internacionales. Un Coordinador nacional es designado por la asamblea, y atiende la parte ejecutiva de la cadena. Una Secretara tcnica permanente que maneje una base de datos amplia y actualizada as como el sistema de informacin. Se recoge la experiencia de las Mesas temticas con participacin de representantes de los integrantes de la cadena, segn corresponde. Una primera tarea es conseguir la calidad en todos los procesos. Los problemas especficos, generalmente coyunturales, son estudiados para emitir recomendaciones por Comits tcnicos ad-hoc temporales, integrados por personal especializado
Sobre la gestin de problemas
Es necesario resolver los problemas. Mejor es prevenirlos.
Alcances
En esta parte se trata de los problemas (entendidos como situaciones o circunstancias que traban la obtencin de un propsito u objetivo). Se pueden presentar en cada empresa componente de la cadena, entre ellas o en el total de la misma. Se diferencia si tal circunstancia se trata como incidente o como problema propiamente dicho, sobre el cual se presenta el proceso habitual de gestin. Se ilustran algunas herramientas para el anlisis de un problema. Se reflexiona sobre la necesidad de resolver el problema, planteando tambin una solucin innovadora.
Objetivo y problema
En la prctica, las situaciones indeseables que definimos como problemas, son calificadas como tales sin ninguna deliberacin en particular. Sin embargo, en todos los casos est implcito que tenemos en mente una situacin deseable sobre la cual comparamos, y que permite afirmar que tenemos un problema. A su vez, esta situacin deseable est ligada a los objetivos o propsitos, en este caso, de la cadena que estamos estudiando. Estrictamente, en consecuencia debemos tener claros los objetivos del sistema que conforma la cadena para igualmente tener claros los problemas. Ello se ha tomado como base para priorizar los problemas. As, ser sustancial un problema si afecta la consecucin de un objetivo primordial de la cadena. Es tambin una forma de calificar la severidad de un problema.
Incidente o problema
Un incidente(1) se entiende como la interrupcin de uno o varios procesos en una cadena, y que demanda de una solucin inmediata para reiniciar las operaciones
de la misma. Sin hacer un anlisis exhaustivo de las causas, se apuran las soluciones como el reemplazo de una pieza o del uso de un dispositivo o mecanismo diferente. En general un incidente puede estar relacionado con un mal manejo o error, una falla, o al hecho de que simplemente no funcione un dispositivo. Si bien la gestin de incidentes suele estar ligada al mantenimiento ordinario en un proceso, o al control de errores, la repetida ocurrencia de un mismo incidente, o el hecho de que afecte a muchos usuarios, conduce a la calificacin de un problema cuyas causas deben estudiarse. La rpida solucin de un incidente no garantiza la permanente solucin de un problema. Para ello es importante que al abordar un problema, se cuente con los registros de los incidentes con los cuales puede estar ligado
Necesidad de la gestin de problemas
Beneficios de la gestin de problemas

Son varias las ventajas que se obtienen al llevar adelante la gestin de problemas.

Reducir significativamente la ocurrencia de incidentes. Eliminarlos, si la solucin es permanente.
Contar con una solucin estndar ms eficiente. Disminucin de los desperdicios de los factores causales de produccin. Mejora de la calidad de los productos. Incremento del aprendizaje en todos los procesos.
Limitaciones para una buena gestin de problemas

Debe tomarse en cuenta que el xito de la gestin de problema puede resultar afectado por situaciones como las siguientes.
Un control deficiente de los incidentes e inadecuado registro de informacin. Inapropiada correlacin entre los incidentes y los problemas por analizar, incluyendo a los responsable de cada caso. Falta o ambigedad en las funciones de los responsables de la gestin, tanto de incidentes como de problemas. Ignorancia sobre la importancia de dar soluciones permanentes a los problemas. Qu se espera de la gestin de problemas? Principalmente dos propsitos. Identificar las races del problema. Iniciar las acciones para superar la situacin.
Proceso en la gestin de problemas
La secuencia de entradas-proceso-salidas se puede resumir de la siguiente manera.

Entradas

Proceso
Salidas

Registros detallados. Datos tcnicos de configuraci n. Cambios efectuados. Prcticas para superar el incidente.
Notificacin o percepcin del problema. Requisitos de apoyo tcnico. Anlisis del problema. Anlisis de las causas. Solucin terica. Aplicacin de la solucin. Resultados de la solucin. Cierre.
Conocimiento de los errores. Requisitos para los cambios. Registros del problema. Registro del conocimiento. Cierre del registro del problema. Reportes.
Dos aspectos particularmente importantes son el anlisis del problema y el anlisis de las causas.
Respecto al anlisis del problema, hay que ser cuidadoso en aspectos como los siguientes.
Creer que es posible enfrentar el problema slo si se cuenta con un grupo numeroso de herramientas. Ello conduce a sobrecargarse en muchas de ellas. Utilizar las herramientas que somos capaces de manejar. Elaborar modelos sofisticados de anlisis slo para justificar nuestra teora. Recordar que el tiempo influye directamente en los costos. Sobre el anlisis de las causas. Una vez detectada la causa raz del problema, trabajar sobre ella y no sobre los sntomas.
Seguir el proceso de aparicin del problema preguntando por la sucesin de eventos que habran conducido a ste. Ser cuidadoso en los cambios propuestos, que eventualmente podran conducir a otros problemas.
Proceso en la gestin de problemas
La secuencia de entradas-proceso-salidas se puede resumir de la siguiente manera.

Entradas

Proceso
Salidas

Registros detallados. Datos tcnicos de configuraci n. Cambios efectuados. Prcticas para superar el incidente.
Notificacin o percepcin del problema. Requisitos de apoyo tcnico. Anlisis del problema. Anlisis de las causas. Solucin terica. Aplicacin de la solucin. Resultados de la solucin. Cierre.
Conocimiento de los errores. Requisitos para los cambios. Registros del problema. Registro del conocimiento. Cierre del registro del problema. Reportes.
Dos aspectos particularmente importantes son el anlisis del problema y el anlisis de las causas.
Respecto al anlisis del problema, hay que ser cuidadoso en aspectos como los siguientes.
Creer que es posible enfrentar el problema slo si se cuenta con un grupo numeroso de herramientas. Ello conduce a sobrecargarse en muchas de ellas. Utilizar las herramientas que somos capaces de manejar. Elaborar modelos sofisticados de anlisis slo para justificar nuestra teora. Recordar que el tiempo influye directamente en los costos. Sobre el anlisis de las causas. Una vez detectada la causa raz del problema, trabajar sobre ella y no sobre los sntomas.
Seguir el proceso de aparicin del problema preguntando por la sucesin de eventos que habran conducido a ste. Ser cuidadoso en los cambios propuestos, que eventualmente podran conducir a otros problemas.
De la Secretara Tcnica
Apoyo continuo a todos los componentes de la cadena.
Objetivo
Se presenta el rol deseable (funciones y alcances) de la Secretara Tcnica en el desempeo de una Cadena Productiva Nacional Funcin principal La Secretara Tcnica, dependiente del Coordinador Nacional, acompaa y apoya a los integrantes de la Cadena (y a la Cadena misma) en las tareas que le permitan alcanzar los propsitos derivados de su estrategia. Alcances Se trata de una labor permanente, que tal como hace ahora es efectuada por el sistema de Mesas Temticas. En su composicin participan en trminos de personal y recursos- los componentes de la Cadena.
Temas que debe atender la Secretara Tcnica
El siguiente es un listado de las tareas que debe afrontar la Secretara Tcnica, priorizndolas en funcin de las facilidades y la naturaleza de la Cadena. En su desarrollo, algunas pueden requerir de un trabajo especializado externo o va una comisin ad-hoc.
Estrategia para la cadena productiva

Necesidad de una ruta y objetivos para la cadena y sus integrantes.
Pautas para una Estratgia
La estrategia de una organizacin marca la ruta que los integrantes de sta deben seguir para cumplir con los objetivos de la misma. Estos a su vez, estn asociados a la naturaleza de la organizacin. En el caso de una cadena productiva, la estrategia le orientar a conseguir una presencia estable en el mercado. Es indispensable que una cadena productiva tenga clara una estrategia de desarrollo. Estrategia competitiva Las empresas que comercializan productos propios o de terceros, e incluso las que proporcionan servicios, suelen plantear sus estrategias en un mbito de competencia integrado por empresas de la misma lnea comercial, y de lneas alternativas o sustitutorias. Hay que aclarar que la calidad es un requisito previo e indispensable para estar presente en el mercado. Por ello puede constituirse en una tarea inicial. Como su nombre lo indica, la estrategia competitiva parte de la existencia de empresas competidoras que igualmente pujan por el mismo mercado: Se conocen estrategias de diferente tipo. Las de desarrollo bsico, orientadas a disminuir los costos, diferenciarse de los competidores o concentrarse en una especialidad.
Las de crecimiento. Intensivo en todos los campos. Ce crecimiento integrador, horizontal o vertical. Diversificndose. Expandindose, en el propio mercado o geogrficamente. Abriendo nuevas formas de distribucin.
Alejndose de la competencia
Sin salirse de la lnea comercial de trabajo, la estrategia que busca un desempeo atractivo para nuevos mercados (en los que no participan las empresas competidoras tradicionales), se le conoce recientemente y con gran auge como la estrategia del ocano azul.(3)
Innovacin por valor
En este tipo de innovacin est basada la estrategia del ocano azul. A partir de una produccin con fuerte competencia, en donde los precios tienden a bajar, los costos aumentan para lograr productos o servicios ms sofisticados, y el pblico disminuye o no vara (todo lo cual configura el ocano rojo), el ocano azul busca un espacio distinto, dirigido a un pblico diferente y ms amplio, aunque sin salirse del mismo sector productivo o lnea comercial. Este pblico objetivo recibe un mayor valor respecto a la oferta tradicional.
Ver ms grande
Para ello, postula los siguientes pasos: Elimina aquello que por sofisticado incrementa los costos y hace la demanda muy selectiva. O elimina aquel factor que el mercado considera riesgoso o inapropiado. Reduce aquello que el mercado mayoritario considera exagerado, superfluo, o que distrae. Aumenta o incrementa aquellas caractersticas del producto que resultan atrayentes al nuevo mercado. Crea o introduce nuevas caractersticas que atienden el inters del espacio del mercado al que est dirigido el producto. El resultado debe conducir a una estrategia en que sea evidente para la organizacin o empresa lo siguiente. Un enfoque preciso en trminos de mercado y actividades. Una posicin divergente respecto a la de las otras empresas. Diferente en espacios y propsitos. Un mensaje claro de lo que el cliente puede encontrar al dirigirse a la organizacin o a la empresa.
Variables estratgicas
Variables estratgicas Aqu estratgico es definido en trminos de lo importante, significativo o decisivo. Por lo tanto, se trata de factores que se toman en cuenta para comprar en tal o cual empresa. En la estrategia del ocano azul los factores que interesan estn referidos al punto de vista del cliente o comprador, por lo que se entiende que tales variables estratgicas sern pocas en nmero (no es usual que un comprador haga anlisis tan exhaustivos para tomar la decisin de comprar, en particular si es el usuario final).
Estas son las variables para trabajar el proceso de eliminar reducir incrementar crear, as como para presentar el enfoque, la posicin divergente y la claridad del mensaje. Ello significa tambin que se trata de variables que rigen el mercado competitivo actual a las que se suman aquellas creadas como parte de la nueva estrategia. Diagrama de estratgias Corresponde a un trazado grfico en cuyo eje de abscisas estn localizadas las variables estratgicas (no necesariamente priorizadas). En las ordenadas se ubican las intensidades, magnitudes percibidas o alguna forma de expresar el esfuerzo que las empresas en estudio conceden a cada variable. Una indagacin de mercado puede respaldar la asignacin de tal esfuerzo. El trazo final para cada empresa o grupo refleja su estrategia. Aqu tambin aparece aquella nueva correspondiente al ocano azul, mostrando en consecuencia el enfoque, la divergencia y el mensaje.
Caso de una Cadena de Cuero tratado
Para efectos ilustrativos, considere el caso de una cadena ganado beneficio acopio curtiembre cliente. Los clientes lo conforman fabricantes de artculos de cuero, en el pas o en el extranjero. El producto final de esta cadena es el cuero tratado.
Ms mercado
El negocio de artculos de cuero tiene mucha competencia, en trminos de calidad, cantidad y precio. Ingresar en l es hacerlo en un ocano rojo ms si se considera tambin los productos alternativos. Tanto lo es para el caso del pas, que la mayor tendencia se aprecia en la venta de cuero en crudo. Buscamos una distincin para el cuero tratado como producto, y los correspondientes mercados adicionales que le daran tranquilidad a esta cadena. Al mercado actual se busca incursionar en:
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Cuero proveniente de piel no tradicional (distinta a la de origen bovino y ovino) como de camlidos, de peces u otros posibles y permitidos. Cuero presentado con acabados encima del teido, como el repujado, pintado u otro.
Variables y diagramas estratgicas

Variables y diagramas estratgicas El cliente en este caso es la industria de artculos de cuero, el que sigue la secuencia que se indica en la tabla adjunta, desde que compra el cuero hasta que vende el artculo terminado. Este cliente realiza la compra, procede con el procesamiento, empaca y oferta, realiza la venta
Variables Estratgicas En las distintas etapas, los clientes deciden comprar en funcin de un conjunto de variables estratgicas. Pueden considerarse las siguientes.

Recibir de las curtiembres una atencin grata. Tener la confianza de que han sido respetados los requerimientos medio ambientales. Percibir una alta solvencia tcnica por parte de la curtiembre. Las caractersticas adecuadas del cuero en funcin a los trminos del mercado. Un precio razonable. Un acabado del cuero en concordancia con el diseo del artculo.
Diagrama de Estratgias Una cadena de cuero tratado se mostrara con un mensaje que resalte su solvencia tcnica as como las caractersticas y acabados para atender diseos exigentes en los artculos de cuero. El diagrama que acompaa a las variables seleccionadas, indica el mensaje que busca transmitir la cadena, as como facilita la visualizacin de lo que pretende resaltar en su desempeo
Ver ms grande Cuadros de situacin actual y del plan de trabajo
El mismo cuadro que relaciona variables estratgicas con las etapas de utilidad para el cliente, sirve de base: de una parte,
para caracterizar la situacin actual de la cadena; y de otra, para resumir las actividades necesarias para cumplir con la estrategia.
Resumen de la estrategia
De esta manera es posible mostrar los elementos principales para la estrategia seleccionada.
La calidad en la Cadena Productiva

La empresa sin calidad, no es tomada en cuenta en el mercado.
Alcances y conceptos
La calidad, como la esttica, son conceptos de difcil reflexin. Se asocian a objetos de distinta ndole, y se expresan a travs de las caractersticas intrnsecas de ellos, y de sus atributos externos, que
provocan reacciones de satisfaccin o deseos de posesin por otro.
La cultura de la Calidad La cultura se constituye en un conjunto de informacin que se transmite por el aprendizaje social entre miembros de un mismo grupo, y que se transforma en un modo de vida y costumbres, pudiendo incluso llegar a conformar un culto religioso. Esta transmisin, es por enseanza, imitacin o propia asimilacin. La cultura est asociada directamente al pensamiento, como actividad propia del entendimiento, resultante de la reflexin y del examen cuidadoso. Entonces, la cultura tambin se asocia a una ideologa, un conjunto de ideas, creencias, juicios de valor, actitudes respecto a objetivos que tienen que ver con el destino de las personas. Una cultura por la calidad busca entronizarse en la conciencia de las personas alrededor del tema de la calidad, y al convertirse en costumbre podra incluso hacer innecesarias a las normas. Esta cultura hace sostenible la prctica de la calidad.
El auxilio de las Normas El uso principal de la documentacin que se elabora y usa en relacin con la calidad, est relacionada con el comercio internacional, especialmente para cubrir la necesidad de: estandarizar las caractersticas de los productos, los procesos que conducen a ellos, la forma de presentarlos, de transportarlos, para facilitar su seguimiento o trazabilidad, as como para proteger al usuario, al trabajador y al medio ambiente. Esta estandarizacin se realiza a travs de la normalizacin, una actividad destinada a establecer disposiciones puestas al alcance del pblico, para uso comn repetido, para mejorar las condiciones de un producto o proceso. Tal actividad es realizada por un organismo de normalizacin, nacional o internacional. La norma tcnica es un documento preferentemente elaborado por consenso y aprobado por un organismo de normalizacin,
conteniendo reglas, directivas o recomendaciones para procesos o productos, a fin de obtener beneficios para la comunidad. Pueden ser nacionales o internacionales. Las normas tcnicas se expiden con carcter de voluntario, con excepcin de las normas metrolgicas, las cuales estn relacionadas con las mediciones y el etiquetado y que son de carcter obligatorio. El reglamento es un documento legal expedido por la autoridad pblica, generalmente para detallar la aplicacin de otro de mayor jerarqua, y es por lo tanto obligatorio.
Acreditacin y Certificaciones
La empresa sin calidad, no es tomada en cuenta en el mercado.
Alcances y conceptos
Acreditacin y Certificaciones
La acreditacin es la autorizacin emitida por el organismo de acreditacin (nacional o internacional) a favor de empresas e instituciones, reconocindoles competencia tcnica en una labor determinada. Estas pueden ser: realizar pruebas de ensayo y calibracin, prestar servicios de: inspeccin y certificacin de productos, para sistemas de calidad y de personal. Las certificaciones slo pueden emitirlas las entidades acreditadas y pueden ser para productos o para sistemas de gestin de la calidad. Estas entidades estn autorizadas a evaluar la conformidad del cumplimiento de una norma tcnica determinada (nacional o internacional), y emitir la constancia respectiva.
La Calidad en cada eslabn de la Cadena Para que una cadena productiva tenga la calificacin de calidad, todos
sus componentes tendran que contar con una certificacin de la misma.
(4) Ver ms grande
Para ello pueden emplearse, de una parte, normas que son de inters y aplicacin comn (en todos los componentes o eslabones), y de otra, normas de uso en cada caso, segn se resume en lo que sigue. En todos los casos, se demanda mantener un sistema de registros, que facilite la trazabilidad de procesos, productos y entidades participantes.
Normas Comunes
Las siguientes pueden considerarse como normas de aplicacin general para las diversas organizaciones que integran una cadena. Se comentan tambin los aspectos culturales que trascienden a las normas.
Normas Especializadas
Se cuenta con un conjunto de normas de calidad de aplicacin apropiada segn el tipo de empresa. Provienen de organizaciones internacionales conocidas, y otras recientes. La denominacin de uso cada vez ms extendido es la de Buenas Prcticas (BP) seguida del campo de aplicacin
La innovacin empresarial y las Cadenas Productivas

La innovacin: un importante eje de desarrollo de los eslabones de la cadena
Tres ejes del desarrollo de la cadena
Es posible distinguir tres grandes ejes para el desarrollo de una cadena, los cuales configuran parte importante de una estrategia para el mismo. De una parte, la dotacin de infraestructura, especialmente la de transporte y comunicaciones. Es el hardware de la cadena. Los eslabones necesitan comunicarse entre si, as como transportarse sus elementos. En la otra base, la innovacin e investigacin, como exigencia de permanente cambio hacia la mejora. Es el software de la cadena.
En la cspide, la organizacin, la formacin y capacitacin en todos los niveles y aspectos de la vida en la localidad. Es el orgware de la cadena.
Sobre la innovacin en las empresas
A Joseph Alois Schumpeter (Trest, Moravia, 1883-Salisbury, Connecticut, 1950), economista y socilogo austriaco, finalmente radicado en Estados Unidos, se le reconoce la introduccin del concepto de innovacin, de gran influencia en el campo empresarial. Segn el concepto desarrollado por Schumpeter, existe un estado de estancamiento empresarial, que el autor denomina como el circuito econmico, y un estado de crecimiento, que llama la evolucin. Para
Schumpeter, el paso del circuito a la evolucin se efecta por medio de las innovaciones, las cuales se constituyen en el motor del crecimiento.
Ver ms grande Qu es la innovacin empresarial?
Cuando se restringen los procesos de innovacin al campo tecnolgico, especialmente al de la sofisticacin tecnolgica, se olvidan los propsitos contenidos en la propuesta de Schumpeter.
De una parte, que se refiere al total de campos de la empresa, y no slo a los aspectos tecnolgicos. De otra parte, que los cambios que sugiere la innovacin, estn dirigidos a la satisfaccin de los clientes, los cuales hacen que la empresa se sostenga y crezca.
Adems, y an cuando se dispone de algunas herramientas tcnicas, la innovacin contina principalmente como el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que los clientes reconozcan y valoren. Convertir el conocimiento y las ideas en riqueza.
El concepto de empresa
El concepto de empresa
Segn Hamel(5) para pretender ser innovador (en trminos empresariales), primero debe entenderse adecuadamente la definicin conceptual de una empresa. Si no conocemos lo que es una empresa, y no podemos caracterizar en la que estamos trabajando, no ser posible innovarla. Este concepto de empresa, segn el mismo autor, debe distinguir cuatro elementos:
Ver ms grande
Relaciones con el cliente Este elemento identifica el modo y medios con los que la empresa se acerca a los clientes, al conocimiento que tiene de ellos, y de la dinmica de esta relacin que finalmente se espera que culmine cuando el cliente se identifica con la empresa.
Estrategia clave Este es el elemento principal en cuanto caracteriza lo esencial de la empresa. Es el componente que la distingue en el mercado y en la sociedad. Por ello es el encuentro con su misin. Con el espacio que ocupa y con su estilo de actuacin.
Recursos estratgicos Comprende la identificacin de lo ms importante que dispone y hace la empresa, en trminos de conocimientos de su personal, de sus activos fsicos, y de los procesos que desarrolla.
Conexiones de valor Este elemento identifica el modo y medios de relacin de la empresa con sus proveedores, con otras empresas con
las cuales se complementa en productos o servicios, y con otras empresas de su misma lnea de produccin con las cuales puede realizar alianzas.
Estos elementos resultan conectados por: Beneficios para el cliente Estos beneficios constituyen una conexin entre la estrategia clave y las relaciones con el cliente. Se refiere a la forma en que la empresa atiende los requerimientos del cliente, y el nivel de satisfaccin que ste alcanza.
Configuracin Se trata de la configuracin de los recursos estratgicos, y es uno de los conceptos valiosos en la propuesta de Hamel. Define el modo en que estos recursos se organizan y actan para llevar adelante la estrategia clave.
Lmites de la empresa Estos lmites establecen la relacin entre los recursos estratgicos y las conexiones de valor. Definen lo que har la empresa, lo que adquirir de los proveedores, complementar con sus asociados, o compartir en sus alianzas o coaliciones.
Los factores que determinan el caudal de los beneficios son los siguientes
La eficiencia Esta eficiencia est medida en trminos de valor. Esto es, el valor utilizado por la empresa en la generacin de un producto o la realizacin de un servicio, y el valor que el cliente reconoce y paga a la empresa.
La singularidad Es la singularidad en trminos de la distincin con la cual el cliente mira a la empresa, y la diferencia de otras en el mismo rubro. Pero esta diferenciacin debe darse en trminos de valor.
La integracin Este factor mide el grado en que los componentes de una empresa trabajan en conjunto y concordancia en relacin con los objetivos de la empresa.
Los impulsores de beneficios Este conjunto de factores permite distinguir a los indicadores ms importantes del xito empresarial. O en forma mucho ms importante, a la constatacin o verificacin del mismo.
Alcances de la Innovacin
Alcances de la Innovacin
Por lo tanto, la innovacin involucra cambios que conduzcan a productos que se adapten mejor a las necesidades del mercado. Su contenido comprende: Innovacin tecnolgica. Innovacin organizativa. Innovacin comercial.
Ver ms grande
Las ideas y conocimientos conducen a una innovacin:
De la tecnologa De la organizacin interna y la configuracin de los recursos Tcnicos Econmicos De personal Del mercado
Profundizar para innovar

La denominada Teora U(6) es un esfuerzo interesante y reciente
por modelar los procesos para la innovacin. La representacin grfica en forma de U de los tres grandes componentes del proceso de innovacin explica el nombre y permite su explicacin, en resumen.
Ver ms grande
La percepcin se refiere a la observacin en profundidad. Aunque se mire un evento aislado, la observacin debe alcanzar el total al que pertenece dicho evento. En la profundizacin, hacia el origen de las cosas observadas, se tomar en cuenta que cada parte es un reflejo del todo. Al alcanzarla, ests preparado para el siguiente proceso.
La presencia se refiere a la reflexin, tomando distancia de la manera habitual de interpretar el evento observado. Este desprendimiento del pensamiento analtico habitual hacia el pensamiento primario, provoca el surgimiento de la sensacin del futuro.
La realizacin transforma esta sensacin en accin. Se cristalizan las imgenes que se traducen en un prototipo rpido.
Tipos de Innovacin empresarial
A partir del comportamiento de los clientes, Clayton Christensen y otros(7) pueden identificar posibles tipos de innovacin as como para detectar seales de cambios en los mercados.
Mejora continua
Puede ser gradual o brusca. Se atiende as a clientes que consumen aunque no se sienten satisfechos. Es propio de empresas establecidas y con recursos que les permiten hacer variaciones a sus productos, lo cual es apreciado por los clientes. Por ejemplo, las mejoras que se hacen en los diferentes componentes de las computadoras personales.
La oferta supera a los clientes
Los clientes consumen, pero no estn interesados en las mejoras que generalmente conducen a productos complejos. Es el clima apropiado para empresas nuevas que innovan en la base del mercado existente, o eventualmente para empresas establecidas que crean departamentos nuevos. Las innovaciones conducen a productos simples y de bajo costo.
Clientes que no consumen
Corresponden a innovaciones que crean nuevos mercados con productos que ponen al alcance de otros aquellas facilidades a las que no tenan acceso por su complejidad o precio. Fue el caso de las computadoras personales cuando aparecieron frente a las grandes computadoras de acceso restringido. Es una innovacin apropiada para empresas nuevas.

La denominada Teora U(6) es un esfuerzo interesante y reciente por modelar los procesos para la innovacin. La representacin grfica en forma de U de los tres grandes componentes del proceso de innovacin explica el nombre y permite su explicacin, en resumen.
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La percepcin se refiere a la observacin en profundidad. Aunque se mire un evento aislado, la observacin debe alcanzar el total al que pertenece dicho evento. En la profundizacin, hacia el origen de las cosas observadas, se tomar en cuenta que cada parte es un reflejo del todo. Al alcanzarla, ests preparado para el siguiente proceso.
La presencia se refiere a la reflexin, tomando distancia de la
manera habitual de interpretar el evento observado. Este desprendimiento del pensamiento analtico habitual hacia el pensamiento primario, provoca el surgimiento de la sensacin del futuro.
La realizacin transforma esta sensacin en accin. Se cristalizan las imgenes que se traducen en un prototipo rpido.
Tipos de Innovacin empresarial
A partir del comportamiento de los clientes, Clayton Christensen y otros(7) pueden identificar posibles tipos de innovacin as como para detectar seales de cambios en los mercados.
Mejora continua
Puede ser gradual o brusca. Se atiende as a clientes que consumen aunque no se sienten satisfechos. Es propio de empresas establecidas y con recursos que les permiten hacer variaciones a sus productos, lo cual es apreciado por los clientes. Por ejemplo, las mejoras que se hacen en los diferentes componentes de las computadoras personales.
La oferta supera a los clientes
Los clientes consumen, pero no estn interesados en las mejoras que generalmente conducen a productos complejos. Es el clima apropiado para empresas nuevas que innovan en la base del mercado existente, o eventualmente para empresas establecidas que crean departamentos nuevos. Las innovaciones conducen a productos simples y de bajo costo.
Clientes que no consumen
Corresponden a innovaciones que crean nuevos mercados con productos que ponen al alcance de otros aquellas facilidades a las que no tenan acceso por su complejidad o precio. Fue el caso de las computadoras personales cuando aparecieron frente a las grandes computadoras de acceso restringido. Es una innovacin apropiada para empresas nuevas.
Etapas de la innovacin
Etapas de la innovacin
Pueden distinguirse las siguientes cuatro etapas para concretar la innovacin, desde la idea hasta su realizacin.
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La idea innovadora
El comienzo de la innovacin demanda de un descubridor o innovador local. Aquel que percibe una situacin determinada bajo otra ptica. Comienza por cuestionar aparentes verdades aceptadas como infalibles. Una oportunidad nueva en el mercado. Una forma distinta y limpia de recuperar un deterioro ambiental. Darle mayor valor a un recurso o mejorarlo para un uso sostenido. Revalorar un producto tradicional o un atractivo turstico. Un enfoque tecnolgico distinto, para sembrar, cultivar, cosechar o transformar el producto. Una nueva forma de conservar un producto. O un uso novedoso.
La apropiacin colectiva
No siempre la opinin o idea del descubridor o innovador es aceptada de inmediato. Requiere del convencimiento de un grupo. O de una institucin, con lo cual se tiene la posibilidad de ampliar su contenido, darle forma y prestigiarlo. No hay reglas ni plazos a este respecto. Una solucin tcnica requiere quien financie un prototipo. Con ello se constituye el grupo de inicio.
De la idea al proyecto
El grupo iniciador puede constituirse as mismo en promotor del proyecto. O puede buscar y aliarse con una organizacin de la cadena para que lo promueva. El paso siguiente a la idea implica que cada persona que participa se compromete a una tarea en lo que constituye el proyector innovador para llevar adelante.
Del proyecto a la realidad
La ejecucin del proyecto innovador sigue a su evaluacin y determinacin de sus ventajas. Se prepara tambin a quienes llevarn adelante la operacin del proyecto y su continua evaluacin. La constancia resulta imprescindible, pues muchos riesgos y opositores suelen estar al frente.
La cadena de valor y eficiencia productiva en las empresas

Desperdicio cero. Lean production. Conceptos de desperdicio Los factores causales
La teora de Desperdicio Cero constituye una exigente propuesta para el pleno uso productivo de los factores causales. Estos factores causales actan entre si transformndose en un producto final. Se suelen agrupar en: trabajo del hombre (mano de obra), mquinas, materiales, mtodos, y miscelneos (tambin conocidos como las 5m). Tales factores interactan en actividades o trabajos que a su vez conforman varios procesos hasta obtener el resultado de la produccin.
Tipo de trabajos
De esta manera es posible distinguir distintos tipos de trabajo en relacin con su aporte al valor agregado al trmino de los procesos. El trabajo productivo, como el conjunto de labores que directamente agregan valor al proceso. El trabajo contribuyente, conformado por tareas que si bien no agregan valor directamente, sin embargo son necesarias para llevar adelante un trabajo productivo. El trabajo sin contribucin, entendido como el grupo de actividades que no aportan valor al proceso productivo.
La productividad
En la teora de Desperdicio Cero, la productividad se mide a partir nicamente del trabajo productivo. Esto es, sin tomar en cuenta el trabajo contribuyente y el trabajo sin contribucin. Debido a ello la teora busca maximizar la proporcin del trabajo productivo respecto a la suma de los tres tipos de trabajo. Con esta intencin surgi lo que ahora se llama el Produccin Sin Desperdicios, tambin identificado como Sistema de Produccin Toyota, o Pensamiento Toyota, desarrollado con la finalidad de eliminar los desperdicios en las operaciones de los procesos.
Los cinco principios o pasos para el desperdicio cero

La Cadena de Valor Desperdicio cero. Lean production. Los cinco principios o pasos para el desperdicio cero
Si bien con la calidad hay una reduccin progresiva de los desperdicios, en el Pensamiento de Desperdicio Cero (Lean Thinking) se convoca a los productores a remover los desperdicios en forma contundente a fin de incrementar la
rentabilidad y la competitividad. Se funda e instrumenta a partir de cinco principios bsicos:
Ver ms grande
(1) especificar el valor segn las necesidades del cliente, (2) identificacin de la red de valor para cada producto o servicio, (3) identificacin o creacin de un flujo continuo a travs de la red de valor, (4) producir bienes o servicios jalonados por el inters del consumidor, y (5) continuar siempre mejorando y buscando la perfeccin. Estos principios se constituyen a su vez en pasos para la Produccin con Desperdicio Cero.
Paso 1. Especificar el valor del producto o servicio
Este valor se establece desde el punto de vista del cliente ltimo. Debe estar claro para un producto especfico con capacidad tambin especfica ofrecida a un precio especfico a travs de un
dilogo con clientes especficos. De otra manera, con un producto equivocado, el producto o servicio es un desperdicio en si mismo.
Paso 2. Identificar la red de valor
Este paso implica la identificacin de los procesos de transformacin y negocios que permiten ofertar un producto o servicio al consumidor. Tambin significa reconocer y examinar: (1) los diseos de ingeniera, (2) la administracin de la informacin, y (3) la transformacin fsica por el uso de los factores causales hasta los productos terminados y su entrega al cliente. La red de valor tiene que ser considerada en su totalidad.
Paso 3. Identificar el flujo de valor
Este paso requiere identificar el valor que se agrega en cada etapa del flujo, eliminando los desperdicios y removiendo los obstculos para darle fluidez a los factores causales y la informacin. Remarca este paso, la necesidad del trabajo integral.
Paso 4. Producir jalonado por el consumidor
Con este paso se cambia el sistema de producir un lote variado de productos para limitarse a la demanda del consumidor. Son los consumidores los que jalonan los productos, en vez de que stos presionen a los consumidores. Este pensamiento se respeta en todo el proceso de produccin y negocios, y no slo en el producto final. Por consumidor tambin se entiende al cliente interno.
Paso 5. Bsqueda de la perfeccin
Con este paso se busca que cada factor causal as como cada accin, agregue valor al producto o servicio, definiendo una mejora sostenida integral en vez de mejoras aisladas de etapas del proceso.
Qu se obtiene al eliminar los desperdicios?

Desperdicio cero. Lean production.
Pensando en la calidad, la respuesta es calificada por Deming(8) como la reaccin en cadena. Se grafica de la siguiente manera.
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Por qu disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean los insumos necesarios. Por qu mejora la productividad? Porque las horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. Por qu se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relacin con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido. Por qu se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volver a comprar y recomendar hacer los mismo a otros clientes. Por qu se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y est en aumento. El operario est orgulloso de su trabajo.
Los tipos de desperdicios
La Escuela Toyota reconoce siete tipos o categoras de desperdicios:
Desperdicios de la sobreproduccin Es el desperdicio por excelencia, y obliga al productor a efectuar correcciones y mejoras.
Desperdicios de la espera Corresponde a los tiempos muertos en una cadena o al trabajador pendiente de una mquina automtica.
Desperdicios del transporte Cuando una parte se moviliza a distancia en forma innecesaria, se almacena y se vuelve a utilizar.
Desperdicios del proceso mismo Es derivado de un pobre desempeo de los factores causales y que traslada esta caracterstica al item o parte correspondiente.
Desperdicios por almacenamiento innecesario Ocurre por stocks innecesarios derivados de un sistema de produccin inapropiado.
Desperdicios por movimientos innecesarios Un deficiente diseo ergonmico obliga a movimientos innecesarios de los trabajadores.
Desperdicios por productos defectuosos Corresponden a desperdicios de los factores causales, as como de tiempo y
dinero.
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El concepto de lean production fue acuado en 1990 para explicar las diferencias entre el desempeo japons y el occidental. El primero utilizaba menos de los factores causales, incluyendo espacio, capital de inversin y tiempo.
rbol del problema - objetivo

Desperdicio cero. Lean production.
rbol del problema: desperdicios en la operacin de una empresa
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rbol del objetivo: aprovechamiento integral de recursos
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