Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta A Resurselor Umane

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii
CUPRINS
Introducere ................................................................................................................................................ 2 CAP.1. Evoluia managementului resurselor umane ................................................................................ 3 1.1. Provocrile managementului resurselor umane de-a lungul timpului ......................................... 3 1.2. Coninutul real al managementului resurselor umane, consideraii generale .............................. 4 1.3. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiilor .............................................. 5 CAP.2. Motivarea resurselor umane n vederea obinerii performanei ................................................... 7 2.1. Definirea i componentele motivaiei .......................................................................................... 8 2.1.1. Formele motivaiei ............................................................................................................. 13 2.1.1.1. Motivarea pozitiv i motivarea negativ .................................................................. 13 2.1.1.2. Motivarea intrinsec i motivarea extrinsec ............................................................. 13 2.1.1.3. Motivarea cognitiv i motivarea afectiv ................................................................. 14 2.1.2. Motivarea comparativ cu manipularea ............................................................................... 15 2.1.3. Strategii manageriale uzuale de motivare .......................................................................... 15 2.2. Conexiunea management motivaie ......................................................................................... 16 2.3. Teorii ale motivaiei n munc .................................................................................................... 18 2.3.1. Teorii motivaionale bazate pe studiul nevoilor umane ..................................................... 18 2.3.1.1. Teoria managementului tiinific ............................................................................... 18 2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne .........................................................................................19 2.3.1.3. Teoria X i Y .............................................................................................................. 20 2.3.1.4. Teoria ierarhizrii nevoilor ........................................................................................ 21 2.3.1.5. Teoria bifactorial a lui Herzberg .............................................................................. 24 2.3.1.6. Teroria ERG a lui Alderfer ........................................................................................ 25 2.3.1.7. Modelul motivaional al lui McClelland .................................................................... 26 2.3.2. Teorii motivaionale bazate pe studiul comportamentului ................................................. 27 2.3.2.1. Teoria echitii ............................................................................................................ 27 2.3.2.2. Teoria expectanei ...................................................................................................... 28 2.3.2.3. Teoria consolidrii motivrii ...................................................................................... 29 2.3.2.4. Teoria stabilirii obiectivelor ....................................................................................... 30 2.3.2.5. Modelul Porter Lawler ............................................................................................ 31 2.4. Interdependena dintre motivaie, performan i satisfacie n munc ....................................... 33 2.5. Strategii i politici manageriale de motivare ............................................................................... 35 2.5.1. Crearea ambianei la locul de munc .................................................................................. 35 2.5.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii .................................................................... 36 2.5.3. Implicarea angajailor ......................................................................................................... 37 2.5.3.1. Motivaia lucrului n echip (team building-ul) ....................................................... 37 2.5.4. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii ............................................................... 38 2.5.4.1. Factori care influeneaz mrimea recompensei ......................................................... 39 2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate n procesul de motivare( directe i indirecte) ............ 40 2.5.4.3. Metode alternative i/sau complementare de motivare ............................................... 43 2.5.5. Evaluarea performanelor angajailor .................................................................................. 44 2.5.5.1. Metode de evaluare a performanelor angajailor ........................................................ 45 2.5.6. Politici salariale de motivare ............................................................................................... 46 2.5.7. Promovarea personalului ..................................................................................................... 47 2.5.8. Motivarea angajailor prin conducere eficient ................................................................... 48 CAP.3. Studiu de caz privind motivaia n munc la SC CEFIN (ROMNIA) SRL ............................... 49 3.1. Prezentarea general a societii ................................................................................................... 49 3.2. Analiza metodelor de motivare a angajailor din cadrul societii ............................................... 50 3.3. Concluzii i propuneri
Bibliografie 1
Introducere
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie, managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.
CAPITOLUL I EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Provocrile managementului resurselor umane de-a lungul timpului Timp ndelungat, ntreprinderea nu a avut dect o finalitate financiar (profitul) pe care o atingea prin ndeplinirea funciei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, pn de curnd, problemele relaiilor care apar n interiorul ntreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevnd pur i simplu metodele de gestiune ncredinate unui ef de personal. Esena funciilor efului de personal erau de ordin administrativ, juridic i disciplinar (care era adesea i mai este uneori un militar de stil vechi). n concetul su managerial, motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii organizaiei prin alii de a aciona n direcia obinerii, atingerii att a obiectivelor individuale ct i cele organizaionale. Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importana funciei a crescut, fapt care a ntrenat schimbri inclusiv n denumirea responsabilitilor: eful de personal a devenit, n cele mai multe cazuri, director de relaii sociale (in marile ntreprinderi) i a fost subordonat direct directorului general, n acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluie`important datorit: schimbrilor tehnice care au antrenat transformri profunde n organizarea muncii i n conduita oamenilor; schimbrilor economice i sociale, respectiv evoluia nevoilor i exigenelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural i schimbri majore n modul lor de via; schimbrilor sociologice intervenite n concepia referitoare la raporturile individ-munc. La dimensiunea fiziologic a omului singura de care s-a inut cont s-au adugat recunoaterea apartenene sociale i luarea n considerare a motivaiilor personale, psihologice i intelectuale, pentru a obine o perspectiv mai larg a nevoilor omului la munc. n concluzie, dimensiunea uman a ntreprinderii (McGregor) depete cadrul restrns al unei conduceri a personalului, al crui coninut a fost mult timp exclusiv administrativ i juridic. Funcia de personal trebuie s integreze caracteristicile psiho-sociologice ale oamenilor i aspiraiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabil gestiune a resurselor umane. Lrgindu-i orizontul i domeniul, funcia se transform astfel: i modific locul n structur, devenind un departament in marile ntreprinderi; i actualizeaz oamenii a cror pregtire se lrgete pentru competene multiple ( de exemplu: pregtire superioar, capacitate de negociere); i sporete instrumentele (de exemplu: indicatori sociali, gestiune previzional a angajailor); i schimb denumirea, eful de personal devine director de resurse umane cu atribuii considerabil mai largi. Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria, deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. 3
Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n randul crora se nscrie i managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut modificri semnificative. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin, s-a specializat, avnd n prezent un loc bine stabilit n cadrul managementului general. 1.2. Coninutul actual al managementului resurselor umane, consideraii generale n urma unei evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl: trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al ntreprinderii. n ziua de astazi, n mediul de afaceri din ntreaga lume, unde informaia se transmite cu viteza luminii i competiia este n continu cretere, companiile ncearc s i reduc costurile i s gseasc resurse creative i avantaje competitive pentru a deveni pioni dominani pe pia. Din punct de vedere al raporturilor contractuale, managementul resurselor umane este o activitate de comunicare, constnd n a asigura organizarea i funcionarea organelor de prezentare i participare a personalului. Alegerea procedeelor de gestiune a personalului trebuie s se fac n funcie de tradiiile ntreprinderii, de domeniul de activitate i de calificarea personalului angajat. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Dei se recunoate de mult vreme c omul se afl n centrul organizaiei, se constat totui cu surprindere c puini manageri acord cu adevrat atenie acestui fapt. Oviectivul suprem al oricrei organizaii este profitul pe termen lung, ins acest lucru nu poate fi obinut fr contribuia hotrtoare a angajailor. Angajatul simte, acioneaz i reacioneaz n anumite moduri; cunoaterea lui trebuie s constituie o preocupare esenial a oricrui manager, practic acest lucru arat c o organizaie, care abordeaz profesionist angajarea salariailor va obine succes n toate zonele de activitate. Orice angajat nu vrea numai s-i fie asigurat existena, ci dorete s fie apreciat de semenii si; n fiecare persoan exist acea dorin de a se remarca. Pentru multi angajai succesul profesional se afl pe primul loc n ordinea necesitilor. Satisfacerea acestei nevoi este posibil numai dac managerul recunoate valoarea angajailor. n cazul ns n care, angajatul constat c nu se poate afirma profesional n organizaia respectiv, acesta i va schimba locul de munc. n rile cu economie de pia dezvoltat se apreciaz c schimbarea locului de munc trebuie s se fac ori de cte ori angajatul simte nevoia, nsa nu foarte des. 4
Cnd o organizaie i demonstreaz preocuparea fa de angajaii si, acetia rspund de regul cu o loialitate mai mare i cu mai mare angajare la realizarea unei munci de calitate, drept urmare performanele i productivitatea se mbuntesc. Specialistul francez n domeniul calitii, Pierre Lemaitre, a formulat 10 porunci pentru creterea calitii depuse: s se lucreze n mod organizat, raiona, metodic i ordonat; s se considere propria munc nu ca pe o activitate rutinier i anonim, ci ca pe o veritabil creaie personal, implicnd o recompens moral, dar i material pe masur; s se cunoasc ntotdeauna utilitatea muncii depuse; s se respecte mereu i cu strictee toate instruciunile reglementnd propria munc; s se corecteze imediat cauzele abaterilor constatate; s se semnaleze imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate aprut n propria munc; s se respecte munca altora aa cum se dorete a fi respectat de ctre alii propria munc; s se respecte munca altora aa cum se dorete a fi respectat de ctre alii propria munc; s se respecte toate dorinele i solicitrile beneficiarului produsului sau serviciului realizat sau prestat, punerea n locul acestuia ori de cte ori este cazul; a se mndri cu munca depus intruct ea reprezint o important contribuie personal la realizarea unui produs/serviciu util multor consumatori/beneficiari. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane din cadrul organizaiei.
1.3. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei Plecnd de la premisa c resursele umane reprezint organizaia, putem afirma c oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigura supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. n acest context, menionm faptul c unii specialiti n domeniu1 sugereaz nu numai anumite ntrebri, ci i rspunsurile la acestea ca, de exemplu: Ce este o organizaie, fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente scumpe. Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce am mai rmne? Nu cu mare lucru.
De asemenea, oamenii particip la numeroase evenimente din activitatea organizaiei ca reprezentani ai acesteia, ns felul n care o fac determin, n cele din urm, felul n care va fi perceput att imaginea organizaiei, ct i imaginea lor. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dup cum afirm Polly Bird, toat lumea proiecteaz o imagine i ncearc s impresioneze1. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
1
De Cenzo, A. David, P. Robbins Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs , 1988, p. 2
ntrebrile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal, pentru sensibilizarea tuturor, fa de o problem creia, n cele mai multe cazuri, nu i se acord atenia cuvenit. Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint, dup cum afirm L. Lloyd Byors i Leslir W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucrri cu ajutorul oamenilor. Dup ali autori, o modalitate mai concis de a spune acelai lucru este aceea conform creia managementul nseamn a pune pe alii s fac treab. Dac se au n vedere definiiile deja prezentate, precum i una din definiiile de lucru, considerat simpl i util, dat managementului, conform creia esena acestuia const n atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni sau, dup cum afirm De Cenzo, n obinerea unor activiti eficiente cu i prin intermediul altor oameni, rezult c managementul resurselor umane rmne vital, deoarece sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. De asemenea, managementul resurselor umane este, dup cum se exprim George T. Milkovich i John W. Boudreau, un domeniu tiinific deosebit i n acelai timp fasciannt deoarece implic oameni i decizii n legtur cu acetia. n concluzie, n concepia modern sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n cadrul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanen schimbare, n care o serie de variabile scap controlului, dificultilor tot mai mari cu care se confrunt organizaiile sunt din ce n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului acestora, realitate de care organizaiilor i managerilor le va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.
CAPITOLUL II
6
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE N VEDEREA OBINERII PERFORMANEI

"Descoper esena fiecrei situaii, aa cum un tietor de lemne ndeprteaz obstacolul format din buteni ngrmdii pe un curs de ap. Profesionistul se urc ntr-un copac nalt i localizeaz trunchiul cheie, l lovete i las apa sa fac restul. Un amator va ncepe de la marginea grmezii de buteni i va deplasa toi butenii, micnd pn la urm i trunchiul cheie. Ambele abordri dau rezultate, dar conceptul "esena" economisete timp i efort. Aproape toate problemele au un "trunchi cheie" dac nvm s l descoperim." Fred Smith Managerii ntotdeauna au recunoscut necesitatea obinerii mobilizrii salariailor n execuia activitilor organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie mai nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, i nu imperativ care poate fi mipus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, i nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Plecnd de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra calitii i cantitii performaelor angajailor, managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) angajaii s lucreze mai bine. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la mnca i carierele lor. Puterea de a schimba comportamentul aparine unei persoane al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerulului este s gseasc a strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor dorine, sentimente. Dei managerii se ntreab aea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor. Pentru a funiona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmatoarele lucruri: s se alture organizaiei i s rmn n ea; 7
s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Prin definiie, performana reprezint o aciune cu un efect ce depete nivelul comun, tinznd spre limite nalte care se pot constitui chiar i ca recorduri. n practic se apreciaz ca performan toate rezultatele activitii ce dein un rang maxim, i aceasta fie n ordinea individual, fie n cea colectiv. Se au n vedere deci rezultate valoroase individuale sau colective. Realizarea unei anumite performane poate constitui motivul fundamental al ntregii activiti a personalului. Obinerea performanei este condiionat de factori de ordin somatic i funcional i de factori de natur psihologic, ca: interesul, o anumit motivaie, echilibrul emoional, nivelul de aspiraie, capacitatea de autoreglare, ca i coeziunea afectiv grupal. Performana indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu specific de activitate, in general, performana se exprim prin uniti de msur relative, aparinnd unor scale mai mult sau mai puin standardizate. n abordarea practic a performanei, i se acord un rol deosebit att n organizarea grupurilor de lucru, ct i n stabilirea salariilor sau n aciunile de orientare, selecie i formare profesional. i aceasta cu att mai mult cu ct managerii pun performana n legtur direct cu reuita profesional pe care o concep i o trateaz ca un standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficiena profesional a personalului. Performana este influenat de modul n care managerul resurselor umane mbin cele dou atitudini fundamentale: responsabilitatea fa de funcia pe care o ndeplinete i fa de obiectivele firmei, ceea ce implic att preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atributiilor ce-i revin, ct i interesul dovedit pentru eficiena muncii; cooperarea dintre manager i salariat exprimat att n interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care se confrunt personalul, ct i de tendina de a asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatoric. 2.1. Definirea i componentele motivaiei Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i n modul de realizare, se poate mpri n 5 funcii: - planificare (previziune); - organizare; - decizie (coordonare); - antrenare; - evaluare-control. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Prin intermediul funciilor de planificare i organizare, managementul determin ceea ce organizaia are de realizat, respective: cnd, cum i cine trebuie s acioneze. Aceste decizii, atunci cnd sunt reale, fac managementul capabil de a coordona eforturile mulimii salariailor i, de asemenea, de a mobilize i valorifica avantajele poteniale ale diviziunii muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad n capcana unei ncrederi totale n privina faptului c dac un curs de aciune anume sau o structur organizaionnal funcioneaz 8
i arat bine pe hrtie, acelai lucru se va ntmpla i n realitate, n practic. Nimic mai fals sau mai departe de adevr. Pentru a obine realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotriv s coordoneze munca i s dobndeasc participarea efectiv, real a angajailor la executarea ei. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Managerii transform deciziile n aciuni printr-o funcie esenial a managementului, respectiv cea de leading ( antrenare i motivare), care se va numi funcia de motivare. Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX) definete motivaia ca reprezentnd totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Motivaia uman reprezint ansamblul factorilor care-i determin pe oameni s ndeplineasc unele activiti. Performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor si. Nivelul de performan al unui angajat este n funcie de: motivaia acestuia; capacitatea sa profesional; imaginea pe care o are despre propriul su rol n organizaie. De aici rezult i importana pe care motivarea personalului o are n obinerea de performan la nivelul unei organizaii. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl un ansamblu de mobiluri nevoi, tendine, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni i fapte precum i adoptarea anumitor atitudini. Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan, precum urmtoarea schem: NEVOI ------> DORINE -----> TENSIUNI ------> ACIUNI -----> SATISFACIE ( dorine nesatisfcute) Fig. 2.1. Lanul nevoilor satisfacie N. Bibu Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004, pag.229 n cadrul unei organizaii, prin motivaie se nelege procesul prin care, managerii orienteaz i focalizeaz energiile creatoare ale personalului din subordine, n direcia utilizrii cu maxim de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia.. 9
Gary Johns n Comportament Organizaional (1998) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului fa de munc al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta n timpul muncii. A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o manifest angajaii cnd muncesc. Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un angajat. Dar, la fel de important este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristic este direcia comportamentului legat de munc al angajatului. Altfel spus, i dirijeaz angajaii efortul perseverent n direcia generrii de eficien pentru organizaie? Evident c rspunsul la aceast ntrebare trebuie s fie unul pozitiv. Motivaie nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaii motivai vor aciona spre realizarea obiectivelor organizaiei. O alt definiie, potrivit creia motivaia este un model intern al unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinele sociale generale, viznd totodat i modaliti specifice de satisfacere a lor. Motivaia este dublu condiionat: pe de-o parte de factorii de mediu, ca influene externe, care se manifest direct asupra fiinei vii; pe de alt parte, de factori interni, adic de condiiile interne ale organismului uman, care au o dinamic proprie i care pot genera anumite modificri structurale i funcionale. Indiferent de natura factorilor interni sau externi prin contientizare, acetia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi n impulsuri externe spre aciune, impulsuri care se nasc n subiectul nsui, n psihicul individului. Un element esenial care ajut la definirea conceptului de motivaie este interesul, care mediaz, ca un factor selectiv, ntre nevoia obiectiv i comportamentul uman. El determin baza activitii indivizilor i reflect o cerin social obiectiv, imediat sau de perspectiv, nascndu-se astfel idealul i aspiraia. Putem concluziona c: Motivaia este o stare intern de mobilizare, activare i direcionare a resurselor fizice i intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum i procesul i mecanismul intern prin care se realizeaz o asemenea stare de mobilizare, innd cont de faptul c motivaia este deschis spre stimuli care o pun n micare. n urma studierii comportamentului uman n munc, specialitii au ajuns la concluzia c motivaia are n componen dou mari categorii de elemente. Acestea sunt: motivele factorii motivaionali 10
Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor din acea organizaie. Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le propun pentru anumite perioade: asigurea unor condiii decente de locuit, a alimentaiei, obinerea prestigiului, a celebritii etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispui s-i asume anumite responsabiliti, s realizeze anumite sarcini. Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se por identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca pondere i intensitate de manifastare de la o persoan la alta. Cu toate acestea ns, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile n dou clase. Acestea sunt: nevoi fizice (de baz - primare) nevoi sociale (secundare) Psihologii spun c o persoan are o nevoie atunci cnd acea persoan percepe o deficien, o lips fie de natur psihologic, fie fiziologic. Cu toate c o anumit persoan la un anumit moment nu poate avea o nevoie n sensul perceperii ei contiente, ea, nevoia, exist n potenialul de simiri ale individului respectiv. Teoriile satisfaciei sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica i clasifica. Desigur c nu este o nc o acceptare unanim asupra clasificrilor. De aici o clasificare foarte general i totodat aproape unanim recunoscut de psihologi, mparte nevoile ntre primare i secundare. Nevoile primare sunt n general de natur fiziologic i ca atare nnscute. Exemple de asemenea nevoi: foamea, setea, odihna, respiraie, sex etc. Nevoile secundare sunt de natur socio-psihologic. Exemple de asemenea nevoi: realizarea, stim, afeciune, putere, apartenen etc. n timp ce nevoile primare sutn determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt desprinse, nvaate prin experien. Deoarece indivizii nva din diferite experiene, nevoile secundare variaz mai mult printre oameni i pe o mai mare ntindere, plaj sau scar, dect nevoile primare. Nevoile i comportamentul motivaional. Nevoile nu pot fi observate i msurate n mod direct, astfel existena lor trebuie i este dedus din comportamentul unei persoane. Din observarea comportamentului, psihologii au determinat c nevoile sunt cele care motiveaz oamenii i deci acestea reprezint principala cauz care determin oamenii s acioneze. Cnd o nevoie este perceput, simit intens, ea va produce n individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt ins deficitare n privina direcionrii lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi i sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt n acest sens orice lucru posibil i 11
capabil s satisfac nevoia. Dup ce individul i atinge obiectivul, l realizeaz, nevoia poate fi satisfacut, parial satisfacut sau nesatisfcut. Gradul sau nivelul de satisfacie obinut prin atingerea, realizarea obiectivelor afecteaz comportamentul individului n privina situaiilor viitoare care vor aprea. Oamenii, n general, repet comportamentele asociate cu satisfacia obinut sau trit n trecut i le evit pe acelea asociate cu insatisfacia sau lipsa de satisfacie, acest mod de comportament este numit Legea efectului. Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajailor cu cele ale organizaiei n care ei i desfoar activitatea, managerii au la dispoziie o serie de instrumente. Includem aici cele de natur material, limitate ca volum i structur sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficieni apeleaz n mod frecvent la astfel de stimulente cum sunt factorii motivatori pentru motivarea propriilor angajai. Nevoile produc eman un imbold sau impuls spre obinerea, atingerea obiectivului pe care individul l percepe ca posibil s satisfac o nevoie, de aici deducem c managementul va ncerca s creeze asemenea situaii care s permit oamenilor s perceap c ei pot s-i satisfac nevoile lor prin comportri ce contribuie la obinerea obiectivelor organizaionale. Dac vom nva, vom deprinde c anumite sarcini de obicei ne satisfac nevoia noastr de interesant i provocator, atunci vom manifesta o tendin de a cuta astfel de satisfacii i n viitor ori de cte ori este posibil, acest model de comportament este reliefat sugestiv n figura 2.2.
Nevoi
Motive sau impulsuri
Comportament (activare)
Obiectiv
Efectul asupra nevoilor satisfcute satisfcute parial nesatisfcute
Fig. 2.2. Modelul simplificat al nevoilor motivatoare pentru comportament Este important s artm c nu toi oamenii manifest aceast nevoie superioar de ndeplinire a sarcinilor i de independen pe care am ntlnit-o la minerii englezi. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, fiecare dintre noi suntem o mixtur unic de trsturi i atitudini comportamentale unice. De aici result c exist o extraordinary varietate de nevoi specifice caracteristice oamenilor pe care obiectivele oamenilor i va 12
determina s le perceap conducndu-i la satisfacerea unei nevoi i totodat cum s se comporte pentru a atinge, realize obiectivele. Maniera specific n care un individ i satisface o anumit nevoie este nvat i deprins din i prin experiene timpurii de via. Astfel nvm i deprindem prin experien c anumite situaii sunt mai dezirabile (dorite i recompensatoare) dect altele i n consecin le vom cuta pe primele i le vom evita pe celelalte. Factorii motivaionali sau stimulentele sunt elemente care determin o persoan s ndeplineasc anumite aciuni sau s adopte anumite atitudini. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaionali sau stimulentele pot fi grupai astfel: stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri etc; factori motivaionali intrinseci, unde se includ satisfaciile oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare personal. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc. factori motivaionali relaionali care includ satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Aceste stimulente fiind de natur afectiv pot crea o orintare relaional a individului fa de munc. n consecin este necesar s se identifice nevoile individuale ale angajailor unei organizaii pentru ca acestea s fie correlate cu categoriile de stimulente care pot s le ofere satisfacii. Dac s-a reuit acest lucru nseamn c s-a realizat o motivare correct. Aceasta genereaz ndeplinirea att a obiectivelor individuale ale angajailor ct i a obiectivelor organizaiei. La polul opus motivaiei se afl demotivaia. Aceasta se caracterizeaz printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Rspunsul angajailor la demotivaie poate fi pozitiv sau negativ. n cazul unui rspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ - constructiv de gsire a cauzei blocajului i de eleminare a ei sau un comportament activ - de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediat urmrit. n cazul unui rspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament materializat n frustare. Cele mai frecvente forme sub care se manifest frustarea sunt: agresiunea care const n atacuri fizice sau verbale orientate ctre anumite obiecte sau persoane; regresia care const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv; fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.
2.1.1. Formele motivaiei 13
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. 2.1.1.1. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. 2.1.1.2. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care 14
munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post2. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia. 2.1.1.3. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine immediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).
2.1.2 Motivarea comparativ cu manipularea Muli dintre noi credem c motivarea nu este altceva dect un eufemism pentru manipulare, deci credem c n realitate managerii dobndesc participarea salariailor sau ndeplinirea sarcinilor prin presiune psihologic asupra oamenilor, pentru a realiza ceea ce acetia nu vor s ndeplineasc.
2
J. McBride, N. Clark - 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London 1999,pag. 105
15
Din nefericire, aceast prere are o baz sntoas i foarte favorbil n multe din organizaii. Datorit forei muncii activitii organizate i schimbrilor acceptate a valorilor sociale, managerii organizaiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula subordonaii manageriali n scopul ridicrii sau creterii finalitii, respectiv a productivitii sau a rezultatului i performanelor. Deoarece n cele mai multe situaii abordrile motivrii analizate, att cele teoretice ct i cele practice sunt mult mai eficace a determinat nlocuirea abordrilor tradiionale machivelice, n prezent, nlocuindu-le pe acestea n cea mai mare parte n organizaii. Diferena ntre manipulare i motivarea real este reliefat pe baza att a atitudinilor ct i a abordrilor. Manipularea are baza prezumia c oamenii sunt condui, mnai de cupiditate i team. n aceast situaie managerii manipulativi ncearc s obin participarea oamenilor la ndeplinirea ordinelor i solicitrilor, dei este evident c ordinele i solicitrile sunt contrare intereselor i nevoilor executanilor. Motivarea n folosirea i practica managementului contemporan, presupune c fiecare individ este o existen unic cu o mulime complex de motive i impulsuri n continu schimbare. Motivarea nu presupune, de exemplu, c fiecare dintre noi suntem lacomi de ct mai muli bani i ct mai mult putere. La fel de important i adevrat este c teoria contemporan a motivrii ia n considerare crearea unei situaii n care individul poate s-i satisfac i ndeplineasc propriile obiective personale prin execuia sarcinilor sau activitilor sale care conduc la obinerea obiectivelor organizaionale. 2.1.3. Strategii manageriale uzuale de motivare Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama - superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. Pedeapsa - strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. Recompensa - acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup 16
de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. Vina o alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza - aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune. 2.2. Conexiunea management motivaie
ntr-o economie n care predomin concurena, managerii nu ar trebui s fie orbii de perspectiva profitului imadiat. Ei trebuie s se preocupe ca angajaii s dobndeasc sentimentul implicrii totale n progresul permanent al organizaiei. Trebuie pus n aplicare funcia de antrenare a managementului, care are un puternic caracter operaional i care graviteaz n jurul forei motivaiei, ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanei. Procesul de antrenare, bazat pe o mativare complet, este necesar s se menin la un nivel inalt, astfel nct s determine o participare ct mai intens a ntregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop, managerii ar trebui sa ina seama de urmtoarele considerente: n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Iar cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. 17
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei, dar mai ales de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Pentru aceasta, nu este suficient mbuntirea doar a unor caracteristici vizibile ale muncii i recompensarea acesteia, ci trebuie fcute progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la cultura i strategia organizaiei. Perceperea nivelului de satifacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele organizaiei sunt atinse. Resursele umane sunt pentru organizaie mult mai mult dect o surs de costuri, ele pot asigura excelena dar i dezastrul acesteia. Eficiena lor depinde de priceperea managerilor n munca cu oamenii, dar i de sitemul motivaional practicat. Motivarea n munc a angajailor trebuie s reprezinte scopul principal pe care se ntemeiaz conducerea unei organizaii. Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezint principala cauz a nemulumirilor angajailor. Cheia motivrii n munc const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor individuale i de grup, pentru asumarea rspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoaterea meritelor i recompensarea acestora.
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare individual, de stim i de autorealizare. n funcie de modul cum sunt condiionate satisfaciile personalului, motivarea poate fi pozitiv i negativ. Motivarea pozitiv are la baz o amplificare a satisfaciilor personalului, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, pe cnd motivarea negativ are la baz ameninarea cu reducerea satisfaciilor, n cazul nerealizrii obiectivelor. Managementul organizaional trebuie s-i elaboreze strategii de resurse umane, care s rspund nevoilor angajailor i care s se ncadreze n strategia global de dezvoltare a organizaiei. n acest scop, trebuie respectate dou principii: Principiul managementului participativ, care presupune implicarea ntregului personal la derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea s fie motivatoare este necesar ca ea s se realizeze n mod difereniat, n funcie de complexitatea aciunilor. n aceste condiii, scopul practicrii unui management participativ i va atinge elul, va trezi interesul pentru aciune a fiecrui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului su de pregtire i a competenei sale profesionale. Principiul motivrii tuturorfactorilor implicai n activitile organizaiei. Conform acestui principiu, este necesar identificarea i evaluarea ansamblului de motivaii ce se pot manifesta la nivelul indivizilot, ca angajai, iar apoi adoptarea acelor modaliti de stimulare, material i moral, care s duca la atingerea obiectivelor individuale i de grup stabilite. Cu ct o persoan va fi mai stimulat, n raport cu sistemul su de motivaii, cu att aceasta va fi mai capabil s i aduc aportul pentru a tri i a se dezvolta n cadrul grupului, n cadrul organizaiei din care face parte. 2.3. Teorii ale motivaiei n munc Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd 18
chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate; acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite; comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care la generat; motivele pot aciona n armonie sau n conflict; motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia; mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman.
2.3.1. Teorii motivaionale bazate pe studiul nevoilor Teoriile motivaionale ale satisfaciei sunt n principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc, ndeamn oamenii s acioneze n special n munc organizaional. Nevoile sunt nempliniri sau insatisfacii fiziologice sau dorine psihologice ale unui individ. Teoriile coninut ale motivrii folosesc nevoile individuale pentru a explica comportamentele i atitudinile oamenilor la munc. Dei, fiecare din urmtoarele teorii discut o mulime puin diferit de nevoi, toate sunt de acord c nevoile cauzeaz tensiuni care influeneaz atitudinile i comportamentul. Managerii i liderii buni stabilesc condiiile n care oamenii pot s-i satisfac nevoile importante prin munca lor. Ei, de asemenea, acioneaz pentru a elimina lucrurile care pot bloca sau se pot interfera cu satisfacerea unor nevoi importante. 2.3.1.1. Teoria managementului tiinific La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor3. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o
3
Frederick Winslow Taylor - Scientific Management, 1911
19
"soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fitrebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o ideedespre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine: cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor; apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca; n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia. Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc. 2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago4.
Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western ElectricCompany, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apelezen 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.
20
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei5. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel. Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune. 2.3.1.3. Teoria X i teoria Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;
5
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne".
21
deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivelor organizaiei; n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale: oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor; oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens; adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea; angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane. O paralel ntre Teoria X i Teoria Y
CMPUL Atitudinea fa de munc Sistemul de control Spuravegherea Nivelul de asumare a responsabilitilor Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane TEORIA X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat TEORIA Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat
Tabel 2.1. Comparaie ntre Teoria X i Teoria Y Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.
22
2.3.1.4. Teoria ierarhizrii nevoilor Modelul motivaional al lui Maslow Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i a efectului lor asupra motivrii a fost Abraham Maslow. Acesta a introdus ideea ierarhizrii nevoilor pentru prima dat n 1943. Lucrarea sa Motivarea i personalitatea ( Motivation and Personality) aprut n 1945 este socotit ca responsabil de popularizarea teoriei i modelului motivaional. Ideile lui Malsow au ctigat o larg acceptare n diverse domenii: psihologia, sociologia industrial, educaie i afaceri. Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n dou mari grupe: nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice, securitatea i afilierea social i nevoi de ordin superior care includ nevoile de stim i autodepire. n timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunstarea fizic i social, nevoile de ordin superior reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic. Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
Nevoi de autodepire Nevoi de stim Nevoi sociale Nevoi de siguran Nevoi fiziologice
Potenialul maxim Eul Socialul Fizicul Biologicul
Fig. 2.3. Ierarhia nevoilor dup Maslow, N.Bibu Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004, pag.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi de baz, biologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, locuin, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s
23
asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus(asigurare medical); securitatea lucului de munc probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv( asigurarea pensiei); plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire; libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri. Urmeaz nevoile sociale, cele de apartenen. Dac o persoan este satisfacut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii, acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale. La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un numr mare de situaii pot amenina ego-ul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrilor sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potentialul sau contina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii 24
anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei. Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus7), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte. Criticile teoriei lui Maslow Dei modelul motivaional al lui Maslow pare s prevad managerii cu o descriere folositoare i util a tehnicii de motivare, testele i cercetrile ulterioare nu au dovedit-o n totalitate. n timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate n mare, n nevoi de nivel superior i nevoi de nivel inferior, o strict ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu exist. Nici conceptul ierarhiei apariiei iminente nu a fost total acceptat i sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce n mod automat la activarea urmtorului nivel al nevoilor ca factor de motivare al performanei. Critica major a teoriei lui Maslow este aceea c nu a reuit s ia n calcul diferenele individuale. Edward Lawler opune ierarhiei lui Maslow o ierarhie a preferinelor individuale, deprins i nvaat din experiena trecut. Astfel, datorit experienei trecute, autodepirea poate fi o nevoie dominant pentru o persoan, n timp ce o alt persoan similar ca pregtire profesional i educaie lucrnd ntr-un post similar, poate s fie mai mult influenat n comportamentul su de stim, nevoi sociale sau nevoi de siguran. 2.3.1.5. Teoria bifactorial a lui Herzberg n ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg i asociaii si au dezvoltat un alt model motivaional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a dou sute de ingineri i economiti dintr-o mare organizaie productoare de lacuri i vopsele din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.
7
G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102
25
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la noninsatisfacie. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
Insatisfacia slujbei Influenat de contextul slujbei sau factori de igien Condiiile de munc Relaiile interpersonale Politicile organizaionale Calitatea supravegherii Ctigul de baz sau salariul Guvernare slab, contextul slujbei crete insatisfacia Satisfacia slujbei Influenat de coninutul muncii sau factorii motivatori Sentimentul de ndeplinire Sentimentul recunoaterii Sentimentul responsabilitaii Oportunitatea de a avansa sau promova Sentimentul creterii personale Guvernare bun, coninutul slujbei crete satisfacia
Tab. 2.2. Teoria celor doi factori a lui Herzberg
Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaieigienn motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate. Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui 26
automobil12: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintrun unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale". Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional. Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces. 2.3.1.6. Teoria ERG a lui Alderfer Denumirea teoriei ERG vine de la iniialele din limba englez a cuvintelor: existen Existence, relaii Relatedness i dezvoltare Growth. Unul din cele mai promitoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pnetru nceput teoria ERG a restrns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. Acestea sunt: Nevoile de existen acestea sunt nevoi satisfcute de anumite condiii materiale. Acestea includ nevoia de hran, adpost, plat i condiii sigure de lucru. Nevoile de relaionare sunt satisfcute de comunicarea liber, schimbul de sentimente i concepii cu ceilali angajai. Nevoi de dezvoltare sunt satisfcute de implicarea puternic la locul de munc. Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea difer de cea a lui Maslow i n alte privine. Aceast teorie nu presupune c nevoile de nivel inferior trebuie s fie satisfcute nainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior s fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot influena comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conine un unic principiu, cel al regresiei frustrrii, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dat satisfcut poate fi reactivat i influena comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui Alderfer ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor asupra oamenilor la munc. 27
Alderfer afirm de asemenea, c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc ce stimuleaz i provoac poate fi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Motivatorii extrinseci satisfac n special necesitile existentiale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac n special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este i faptul c motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci si invers. 2.3.1.7. Modelul motivaional al lui McClelland sau teoria realizrii nevoilor Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere. La sfritul anilor 1940, David McClelland i colegii si au nceput experimentarea Testului de Apercepie Tematic (TAT Thematic Apperception Test) ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. TAT cere oamenilor s priveasc tablouri, imagini i apoi s scrie istoria a ceea ce ei au vzut. Aceste istorii sau naraiuni sunt analizate din punctual de vedere al coninutului temelor care prezint sau arat nevoile individuale. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt eseniale pentru abordarea sa privind motivarea. Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla i mnui sarcini complexe. Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a influena comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei. Nevoia de afiliere este dorina de a stabili i mentine relaii de prietenie cu alti oameni. Puterea. Nevoia de putere este exprimat prin dorina de a influena pe alii. n contextual ierarhiei lui Maslow, puterea se situeaz undeva ntre nevoile de stim i autodepire. Oamenii care manifest nevoia de putere, n general tind s prezinte comportri precum franchee, sinceritate, putere, vigoare, bunvoin sau disponibilitate, bucuria de a se aranja, implica n confruntri i o atitudine de a rmne ferm pe poziia sa original. Ei de adesea sunt oratori persuasive, convingtori i care cer, reclam o mare atenie din partea celorlali. Managementul adesea caut s atrag asemenea indivizi, manifest aceast nevoie de putere oferindu-le oportuniti deopotriv i pentru exercitarea puterii i pentru creterea ei. Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situez intre nevoia de stim i autodepire. Aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i manifestarea succesului, care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuie a muncii pentru a o realiza cu succes. Indivizii cu o nalt nevoie de realizare, n general i pot asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situaii n care ei pot s-i asume responsabilitatea personal pentru descoperirea soluiilor problemelor de rezolvat i doresc un feedback concret pentru performanele lor. Daca managementul dorete real s motiveze indivizii n privina nevoii de realizare, atunci le va repartiza sarcini care implic un grad moderat de risc, le va delega 28
totodat sufucient autoritate pentru a-i asuma iniiativa n executarea sarcinilor lor i le va asigura de asemenea un feedbackspecific i periodic prvind performanele lor. Afilierea. Motivul afilierii n concepia lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma, realiza relaii de prietenie cu alii, dorete compania i de asemenea dorete s ajute pe alii. Oamenii dominai de nevoia de afiliere vor fi atrai de slujbe care le permit o interctiune social considerabil. Managerii unor astfel de angajai vor crea un climat care nu se opune ci dimpotriv faciliteaz relaiile interpersonale. Potrivit lui McClelland, oamenii dezvolt aceste nevoi n timp ca un rezultat al experienelor de via individuale. n plus, el asociaz fiecare nevoie cu o mulime distinct de preferine ale muncii. Oamenilor cu o puternic nevoie de realiare le place s-i afirme ompetenele la munc, ei i asum riscuri moderate n situaiile competitive i de asemenea sunt dispui s lucreze singuri. Important de remarcat, McClelland distinge ntre dou forme de nevoi de putere. Nevoia de putere personal implic manipularea in scopul gratificrii personale. Acest tip de nevoie de putere nu este de succes n management. Din contr, nevoia de putere social, este faa pozitiv a puterii. Ea implic folosirea puterii ntr-o modalitatea de responsabilitate social, una care este direcionat ctre obiectivele de grup i organizaionale mai mult dect ctre unele personale. Aceast nevoie de putere social este esenial pentru leadership-ul managerial. Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional. Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces. 2.3.2. Teorii motivaionale bazate pe studiul comportamentului Teoriile bazate studiul nevoilor s-au concentrate n jurul cutrii i identificrii nevoilor i factorilor nrudii care energizeaz comportamentul uman n organizaie. Teoriile bazate pe studiul comportamentului vd motivarea dintr-o alt perspectiv. Ele descriu ceea ce canalizeaz comportarea ctre alte obiective i de ce oamenii i aleg un anumit mod de comportament. Aceste teorii nu discut existena nevoilor, ci afirm i susine c atitudinile i comportamentul nu sunt numai n funcie de nevoi. Comportamentul potrivit acestor teorii este n funcie de percepiile individului i perspectiva privind o situaie precum i de rezultatul posibil al unui comportament dat.
29
2.3.2.1. Teoria echitii Teoria echitii8 pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunttratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect. Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere. Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc. propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individual resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
8
J.S. Adams - Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964
30
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor. Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea. 2.3.2.2. Teoria expectanei Teoria expectanei, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" din 1964, reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine. Teoria expectanei este o teorie complex deoarece ia n considerer faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic: M=PA unde M reprezint motivaia; P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia). Teoria expectanei este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.
31
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru. Teoria expectanei ofer cteva sugestii pentru managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc astfel: Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i deci evalueaz diferit o recompens dat, managementul va ncerca s armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. Pentru a motive, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre performan i recompens. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru performanele subordonailor i totodat s ajute subordonaii s perceap c ei sunt capabili de performanele dorite prin eforturi normale. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei. 2.3.2.3. Teoria consolidrii motivrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri: consolidarea pozitiv - este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. consolidarea negativ - ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la ofirm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii 32
vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru. sanciunea - este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. extincia - (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.
2.3.2.4. Teoria stabilirii obiectivelor Obiectivele sarcinii sunt intele performanei pentru indivizi sau grupuri. Obiectivele sarcinii sub forma unor inte mai clare i dezirabile formeaz baza teoriei stabilirii obiectivului lui Edwin Loocke. Premisa de baz a teoriei este c obiectivele sarcinii pot fi deosebit de motivatoare dac ele sunt stabilite corespunztor i dac ele sunt bine managerizate. Obiectivele clarific expectanele privind performana ntre un supraveghetor i un subordonat, ntre colegi i ntre unitile organizaiei. Obiectivele stabilesc un cadru de referin pentru feedback-ul sarcinii. Obiectivele de asemenea prevd o fundamentare a comportamentului de autoconducere. n aceste modaliti i altele nrudite, Locke crede c stabilirea obiectivelor poate spori performana muncii i satisfacia slujbei. Pentru a obine aceste avantaje, totui, cercetarea lui Locke i a asociailor si indic faptul c managerii i liderii echipelor trebuie s lucreze cu alii pentru a stabili corect obiectivele i n modaliti corecte. Msura n care o persoan este ateptat s-i ndeplineasc munca este implicat n stabilirea obiectivelor de performan care poate influena att performana nsi ct i satisfacia. Cercetarea indic faptul c un impact pozitiv este cel mai probabil s apar atunci cnd are loc i participarea, deoarece permite sporirea nelegerii obiectivelor specifice i dificile i prevede o mai mare acceptare i ncredintare fa de ele. 33
Managementul prin obiective reprezint o bun ilustrare a unei abordri participative pentru a stabili mpreun obiectivele, supraveghetori i subordonai. Procesul managementul prin obiective ajut la dezvluirea i aplicarea puterii motivaionale a teoriei stabilirii obiectivului. n plus, n managementul prin obiective, managerii trebuie de asemenea s fie contieni de opiniile exprimate. Managementul prin obiective nu poate ntotdeauna s fac posibil participarea, astfel c atunci cnd trebuie selectate exact obiectivele necesare a fi urmrite, dar poate permite participarea n deciziile cu privire asupra modului cum vor fi urmrite. Mai mult, restricii de timp i ali factori care opereaz n unele situaii pot s nu permit participarea. n cazul acestor organizaii, cercetarea sugereaz c muncitorii vor reaciona pozitiv la obiectivele impuse din exterior dac supraveghetorii care le repartizeaz sunt de ncredere i dac muncitorii cred c ei vor fi sprijinii adecvat n ncercrile lor de a le ndeplini. 2.3.2.5. Modelul Porter Lawler Autorii Lyman Porter i Edward Lawler au dezvoltat o teorie proces foarte comprehensiv a motivrii ncorporeaz elementele celor dou teorii motivaionale i anume: teoria expectanei i cea a echitii. Modelul lor include cinci variabile: efortul, percepiile, performana, recompensele i satisfacia. Dup prerea celor doi autori, Porter i Lawler, performana este dependent de eforturile, capacitile, caracteristicile individului i de percepere a persoanei, a rolului ei. Efortul variaz cu evaluarea (preuirea) perceput a recompensei i expectana (perspectiva) c un anume nivel de efort va rezulta de fapt ntr-o anumit recompens. Adic un individ i satisface nevoile prin recompensele primite datotit performanei. Potrivit modelului, performana unui individ este dependent de trei variavile: capacitile i caracteristicile, percerpiile rolului ct de clar, individul, percepe i nelege rolul i efortul. Efortul n schimb este dependent de expectan, perspectiva legturii dintre efort i recompensele poteniale i valoarea recompensei pentru individ. Obinerea nivelului dat de performan poate rezulta din recompensele intrinseci (ex: sentimente de realizare, competen, autostim) i recompense extrinseci (ex: preuirea managerului sau a grupului de munc, prime i promovare).
34
Valoarea recompensei
Caracteristici i abiliti
Recompense percepute echitabil Recompense intrinseci
Efort
Performana (realizarea) Recompense extrinseci
Satisfacie
Probabilitatea percepiei: Efort Recompens
Percepiile rolului
Fig. 2.4. Modelul motivaional Porter-Lawler, Lyman W.Porter and Edward E.Lawler Managerial Attitudes and Performance, ed. Homewood IL, p. 175
Linia de culoare mai deschis dintre performan i recompensele extrinseci este folosit n figura 2.4. pentru a puncta c nu exist o legtur, o conexiune ntre performan i recompensa unui individ. Aceasta deoarece recompensele extrinseci sunt o reflectare a oprtunitilor pentru recompensare prevzute organizaia i managementul individului. Linia de culoare mai deschis ntre performan i rezultatele echitabile percepute este folosit pentru a indica c individii au propria lor percepie la ct de echitabil este recompensa primit pentru performan, aa cum ne este indicat de teoria echitii. Satisfacia este un rezultat al echitii percepute i a recompenselor intrinseci i extrinseci din performan. Satisfacia confer subordonailor o informaie cu privire la ct de valoroas este n realitate recompensa, informaie care va afecta performana situaiilor viitoare. Relevana pentru management. Unul dintre cele mai importante evidenieri ale modelului Porter Lawler este faptul c performana conduce la satisfacie. Aceasta este o idee opus concepiei multor manageri. Managerii adepi sau marcai de teorii timpurii ale colii relaiilor umane tind s cread c satisfacia conduce la performan. Cu alte cuvinte, cu ct muncitorii sunt mai fericii, cu att sunt mai harnici. Porter i Lawler dimpotriv susin c un sentiment de realizare conduce la satisfacie i aceasta probabil s determine creterea performanei. Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra 35
motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.
2.4. Interdependena dintre motivaie, performan i satisfacie n munc n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamnetului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progesul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman. Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc s le ating, ca angajai. Modul n care managerii reacioneaz la comportamentele angajailor, la rndul su , va influena aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmtoarea expresie: stimuli comportament consecine comportament viitor
Fig. 2.4. Influena comportamentului angajailor Emilia Novac, Manag. Resurselor umane, Ed. Mirton 1998, p.82
Se poate spune c motivaia poate duce la satisfactie, ntr-o munc bine facut i organizat, dar i satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a performanei individuale. O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celor umane. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajaior de a depune efortul necesar n munc, de nivelul de instruire i perfectionare, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevzut n sarcinile lor de munc. Performana individual poate fi exprimat sub trei forme de baz: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaiei trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectul principal este progresul. Productivitatea poate fi explicat ca un raport ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: Productivitatea individual, este echivalent cu eficiena sau randamentul muncii prestate de ctre angajai. Ea nu este determinat doar de efortul depus n munc, ci depinde i de nivelul de instruire i de experien acumulat. Remunerarea i sistemul de evaluare a activitii personalului: selecia, instruirea i perfecionarea profesional; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar i fluctuaia, absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia. Productivitatea la nivel de organizaie, afecteaz profitabilitatea i competivitatea acesteia, prin profit i costurile totale. Este uor de observat c o organizaie care i permite s 36
plteasc salarii mari poate s rmn competitiv doar dac realizeaz un nivel ridicat al productivitii la nivelul ntregii organizaii. Productivitatea analizat la nivel naional, are cteva implicaii: o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat; o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere corespunztoare a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare; o rat sczut a productivitii, dat pe un nivel nalt al costului muncii i o competivitate sczut, determin o plasare defavorabil pe piaa intern i extern a organizaiei respective.
Inovarea este o alt form de exprimare a performanei, care const n noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea la cote nalte a inovrii constituie obiectivul central pentru organizaiile care se confrunt cu un mediu concurenial, ntr-o anumit schimbare. Inovarea cere i impune un comportament activ, dar totodat conine i un element real de risc. Loialitatea este elementul ce confer stabilitate personalului unei organizaii. Loialitatea determin dar i explic performana. O persoan loial este un real ctig pentru organizaie. Managerii doresc loialitate din partea angajailor, deoarece lipsa de loialitate reflect c resursele umane sunt predipuse la prsirea cu uurin a organizaiei, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism. La intrebarea managerilor cum poate fi motivat loialitatea? se pot da dou direcii de rspunsuri: - printr-o atent selecie a personalului, care s adere la valorile i cultuta organizaiei; - prin gsirea n mod permanent a cilor i metodelor de a nu-i decepiona pe angajai. Loialitatea trebuie s fie reciproc: angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea sa organizaiei, dar n schimb, ateapt loialitate din partea conducerii acesteia. Concedierile i restructurrile demonstreaz , de multe ori, c organizaia nu-i onoreaz loialitatea. Managementul organizaiei are misiunea s dezvolte loialitatea angajailor, ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performanei: productivitate, inovare sau loialitate, se va obine satisfacie n munc. Satisfacia n munc, ntr-un sens strict, const ntr-o emotie plcut, pozitiv rezultat din evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, relaiile cu managerii i colegii, cultura organizaional. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie, dei munca este perceput n mod diferit de ctre indivizi. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate nu este pe deplin clarificat. Nu ntotdeauna prima conduce la creterea celeilalte. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului de munc ocupat. Satisfacia n munc este important, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestri negative, cum sunt absenteismul, fluctuaia de personal etc. Aceste manifestri constituie disfuncionaliti n obinerea performanei. Absenteismul are ntotdeauna un efect negativ pentru organizaie, chiar dac ar putea s par un lucru lipsit de importan pentru angajai. Acesta este scump pentru organizaie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizaiile, compensaiile, premiile etc sunt pltite angajailor chiar i atunci 37
cnd absenteaz pentru o perioad mai scurt de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguran se reduce i productivitatea muncii. Angajaii cu o satisfacie nalt a muncii vor absenta mai puin dect cei care sunt nesatisfcui de munca pe care o presteaz. Politicile organizaional cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate i aplicate cu severitate. Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu efectuarea unor statistici privind acest fenomen. Modalitile de control ale acestuia ar putea fi formulate astfel: disciplin, ncurajarea pozitiv, combinaia celor dou. Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebui nlocuii. O organizaie care are o rat mare a fluctuaiei va nregistra pierderi din cauza reducerii productivitii, a creterii timpului de instruire a noilor angajai, sau din cauza unor costuri indirecte. Fluctuaia poate fi determinat de dou categorii de factori: factori externi ai organizaiei i factori interni ai organizaiei. Din rndul factorilor externi organizaiei fac parte: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata sczut a omajului dintr-o alt organizaie, etc. Ca i factori interni ai organizaiei care determin fluctuaia personalului: nivelul sczut al salarizrii, insatisfacie n munc, organizarea muncii necorespunztoare, etc. Fluctuaia poate fi ns controlat, ea fiind ntr-o relaie direct cu satisfacia n munc, corespondena dintre recompensele ateptate de ctre angajai i satisfacia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. De asemenea, o mai bun orientare profesional, precum i o selecie mai atent la angajare, dar i la conducere, poate reduce fenomenul fluctuaiei. n plus, un sistem de recompensare echitabil i corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen.
2.5. Strategii i politici manageriale de motivare Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influenta motivaiile interne). Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate. 2.5.1. Crearea ambianei la locul de munc Motivarea n munc este asigurat i de realizarea unei ambiane plcute la locul de munc. Capacitatea de munc a unui angajat este influenat de patru categorii de factori: - factori biologici: sntatea, vrsta, sex, etc - factori psihologici: aptitudini, atitudini, motivaie, interes. 38
factori de ambian fizic: temperatura, umiditatea, viteza aerului, radiaii calorice, iluminat, zgomot, vibraii etc i de ambian psihic: cromatica, muzica funcional, monotonia etc. - factori sociali: organizarea muncii, regimul de lucru etc. Aceti factori pot influna pozitiv sau negativ performana n munc. Condiiile de munc dintr-o organizaie sunt n general definite prin factori de ambian, care, dei nu au legtur direct cu disciplina muncii, exercit o influen asupra confortului n munc i a productivitii muncii. Motivarea n munc este influenat pozitiv i de cromatica lucului de munc. Realizarea unei ambiane funcionale optime cu ajutorul culorilor presupune s inem seama de influena urmtorilor factori: - natura activitii desfurate: sunt indicate culori vii i contrastante pentru activiti monotone; culori linititoare pentru activiti variate i cu un ritm rapid; culori vii( verde, bleu etc) pentru activiti intelectuale intense. - prezena factorilor nocivi: pentru locurile de munc zgomotoase se recomand culori odihnitoare; pentru temperaturi inalte sunt indicate culori reci; pentru locurile de munc unde se dagaj praf se recomand culori de contrast. - destinaia elementelor arhitecturale: pentru plafon se recomand culori foarte deschise; pentru ncperile joase se recomand culori deschise( albastru deschis etc). Un alt factor al ambianei locului de munc care influeneaz pozitiv motivarea n munc l reprezint organizarea muncii care contribuie la consolidarea sentimentului de ordin i disciplin. Prin procesul de organizare trebuie stabilite cu precizie locul fiecrui menbru al echipei de munc, drepturile i obligatiile acestora precum i responsabilitile potrivit capacitii i funciei fiecruia. Astfel se formeaz premisele depline ale obinerii unei motivri liber consimite. i condiiile igienico-sanitare asigurate angajailor favorizeaz respectarea locului de munc. Toate acestea reuesc s creeze o senzaie de confort, stimuleaz buna dispoziie i determin un efect pozitiv asupra motivrii n munc. 2.5.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al salarizrii. Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare. n tabelul 2.3. care prezint rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvluite tehnicile manageriale utilizate n scopul asigurrii echitii la locul de munc.
Tehnici manageriale de asigurare a echitii
Procentul managerilor chestionai care opteaz pentru tehnica respectiv
39
Anunarea tuturor promovrilor i mririlor de salariu Explicarea modului n care sunt determinate creterile salariale Permiterea muncitorilor s participe la luarea deciziilor Explicarea motivelor pentru care sunt fcute evalurile
81% 76% 55% 43%
Tabel 2.3. Tehnici de asigurare a echitii la locul de munc
2.5.3. Implicarea angajailor O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei este sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe pentru a implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o caracteristic comun: participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la luarea deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o serie de avantaje printre care nelegerea mai bine a deciziilor luate n organizaie, creterea calitii deciziilor etc. Antrenarea angajailor n grupe de lucru. n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management suplu. Supleea provine din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s acioneze pe propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt: - ameliorarea relaiilor interpersonale; - ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici; - ameliorarea capacitii de comunicare; - ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului. 2.5.3.1. Motivaia lucrului n echip ( team-building-ul) Oamenii lucreaz rareori singuri, n izolare nuii fa de ceilali; ideea de grup este strict legat de toate situaiile sociale i aproape fiecare membru al unei organizaii este parte a unuia sau a mai multor grupuri. Munca, n sine, reprezint de cele mai multe ori o construcie de grup i, n acest mod, pentru ca organizaia s nregistreze performane ridicate, este necesar o profund motivare a angajailor prin apartenena acestora la echipe de lucru consistente i satisfctoare pentru fiecare dintre ei. Totui, se observ c, atunci cnd sunt adui laolalt un grup de persoane i sunt pui s lucreze mpreun, participarea nu este la nivelul dorit. Pornind de la aceast idee, team-building-ul poate fi perceput ca o reechilibrare n activitatea colectiv. ns, pentru a putea investiga grupul, precum i influenele motivatoare ale translatrii caracteristicilor unui grup natural asupra echipei de lucru, se cuvine s se neleag mai nti conceptul de grup. S-au gsit ase elemente definitorii ale grupului: - posibilitatea definirii calitii de membru; - contiina de grup; 40
un sens al mprtirii rezultatului activitii mpreun; interdependena; interaciunea; capacitatea de a aciona ntr-o manier unitar. Utilitatea analizaei grupului de munc apare i atunci se face referire strict la modul n care se poate folosi construcia echipei drept un motivator al activitii de organizaie i al performrii cu succes a atribuiilor presupuse de posturile ocupate. n toate cazurile studiate se observ c oamenii se comport diferit atunci cnd sunt ntr-un grup, n comparaie cu modul de aciune n plan individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecrui membru sub forma unor ateptri n privina modului n care acesta se va conforma, ateptri care influenteaz comportamentul individual; exist ns un echilibru, n sensul c, totodat, modul n care fiecare membru se comport afecteaz grupul. Partea vizibil din aceast presiune de grup se evideniaz de cele mai multe ori n apariia unor reguli nescrise, studiile n domeniu evideniind c presiunea de grup a fiecrui angajat devine chiar mai puternic dect stimulentele financiare oferite de ctre management. Caracterizarea grupului prin prisma a opt indicatori: - credina n mprtirea obiectivelor; - un sim al angajamentului fa de grup; - acceptarea valorilor i normelor grupului de ctre membrii; - un sentiment al ncrederii i dependenei reciproce; - participare total a tuturor membrilor i luarea deciziilor prin consens; - un flux liber al informaiei i comunicrii; - exprimarea deschis a sentimentelor i dezacordurilor; - rezolvarea conflictelor de ctre membrii nii. Succesul programelor de motivare vizeaz deci satisfacia creat de munca n postul ocupar de ctre angajat. Msurarea acestei satisfacii oferite de ocuparea postului de ctre angajat se poate realiza prin diferite proceduri: una dintre cele mai simple este cea a asigurrii performanei. Conform acesteia, o performan nalt se leag de satisfacia ncercat de angajat n legtur cu munca sa.
2.5.4. Utilizarea recompensei pentru motivarea angajailor Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans i Robert Kreitner9, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai. 2.5.4.1. Factori care influeneaz mrimea recompensei: Performana, cunotinele, ndemnarea i competena ncercnd s ne explicm modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc ntrebarea: ce anume pltete patronul unui angajat: efortul depus, cunotinele, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale?
9
Fred Luthans and Robert Kreitner - Organizational Behavior Modification, ed.n 1975
41
Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre performanele obinute de angajat n timpul activitii i nivelul salariului. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. Condiii pentru asigurarea corelaiei dintre performan i recompens: - increderea angajailor n manageri: managerul respectat de ctre angajai poate jedeca degajat corelaia dintre performan i recompens i poate decide diferenierea; cel contestat prefer s nu-i creeze greuti i uniformizeaz salariile. Angajaii care au ncredere n manager accept diferenierea salariului; cei care l contest consider diferenierea ca fiind un rezultat al subiectivismului i al prtinirii. - libertatea performanei: angajatul trebuie s fie convins c dac realizeaz o performan superioar va fi rspltit n mod corespunztor; el trebuie s tie c poate realiza o asemenea performan. - existena unor manageri instruii: managerul poate aprecia corect performanele i asigur realizarea acestora de ctre angajai. - posibilitatea clar de a plti performana: lipsa resurselor financiare necesare recompensrii poate duce la diminuarea performanelor angajailor. La rndul ei, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea general a angajatului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a angajatului. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc, ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaa dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite. Condiii pentru asigurarea satisfaciei n munc i recompensarea angajailor: - atitudinea fa de munca: cu ct angajatului i place mai mult ceea ce face, cu att este mai satisfcut, mai mulumit. Atitudinea fa de munc are o puternic component educativ. Naiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au un adevrat cult pentru munc. - atitudinea fa de firm: nainte de ti ce trebuie s fac, cel care solicit o angajare este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi satisfcut chiar dac nu este ncntat de ceea ce face. - atitudinea fa de manageri: genereaz satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre angajai i manageri sunt eseniale pentru asigurarea satisfaciei n munc. - condiiile generale de munc: au un efect puternic asupra psihicului angajailor, muli oameni prefernd recompense mai mici n schimbul condiiilor mai bune de munc. - nivelul aspiraiilor: satisfactia unui angajat este cu att mai mare cu ct realizrile sunt aproape de propriile aspiraii. - avantajele bneti: reprezint o recunoatere a de ctre firm a poziiei i rolului individului, influennd satisfacia n munc. Satisfacia muncii poate genera performan pn la un anumit punct, de la care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satifacie. 2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate n procesul de motivare: Recompensele directe i indirecte 42
Probabil c nicio alt metod nu este mai bine neleas i pus n parctic dect cea de tipul mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc), n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca angajatul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. - Relaiile personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane; unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante. Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu managerul este suficient de important, angajatul va reaciona la ameninarea pierderii relaiei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. - Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui manager autoritar, care cerea angajailor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac angajaii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, angajaii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea angajailor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare. Reversul l constituie sistemul de valori al angajatului (sau al persoanei care se dorete a fi influenat). Dac angajaii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. n momentul n care ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu-i mai preocup pe angajai. Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interctiunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei 43
schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. - Implicarea sau participarea. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilirea de obiective i luarea de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. - mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivat l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Acesta a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe angajai. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unui mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe angajai s fie mai satisfcui (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe angajai s fie mai satisfcui (sau mai puin satisfcui), dar nu va mai determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvolare personal sau prefesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului. Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului, nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permit angajailor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei. - Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajai reprezint o schimbare situaional major. Angajailor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special special nainte). Echipa sau cercul de angajai se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor angajailor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare sau participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. - Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiei presupune aezarea pe poziii de concuren a unor angajai sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. Au fost studiate efectele aobrdrii ctig/ctig fa de cea pierdere/pierdere. O competiie de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune rezultate) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg. 44
Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta se vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzri ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor. O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere de vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea. - Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii. - Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil. Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: - n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile; - dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent; 45
ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora; - managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei; - furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta; - discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil; - sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul. 2.5.4.3. Metode alternative i/sau complementare de motivare Angajatul i managerul nu pot exista unul fr cellalt ntr-o organizaie, iar lezarea intereselor unuia n defavoarea celuilalt afecteaz echilibrul, armonia social. Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd apare noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Structura recompenselor indirecte: - recompense legale obligatorii: securitatea social; recompensarea omerilor; protecia angajailor; asigurarea de invaliditate; - recompense priviind pensiile: fondul de pensii; pensii de urma; pensionarea la cerere; pensii pentru incapacitate temporar; prim de pensionare; - asigurri: asigurare medical; asigurare de accident asigurare de via; asigurare pentru incapacitate de munc; ajutoare de supravieuire; - plata timpului nelucrat: zile libere; concedii de odihn; concediu medical; satisfacerea stagiului medical; zile pentru funeralii; pauza de prnz; timp de deplasare; - alte recompense: restrngerea activitii companiei; mas gratuit; plata transportului; compensaie de concediu; plata colarizrii; main de serviciu; servicii legale; consultaii financiare; faciliti de recreere; alte servicii specifice firmei. Ca i metode alternative i/sau complementare de motivare care au rolul de a-i recunoate angajatului meritele i de a-i oferi astfel un feedback la performana realizat putem aminti: - ntlniri iniiate de management pentru a celebra succesele unor angajai ori ale unui colectiv au rolul de a dezvolta o satisfacie superioar la acetia din urm; - aciuni de premiere i acordarea de diplome i trofee pentru rezultate bine specificate (rezultate cuantificabile, iniiative deosebite, perseveren etc), n funcie de valorile care se doresc a fi promovate; - instituirea premiului i trofeului Angajatul lunii, Liderul lunii, Cel mai bun vnztor, Cea mai bun echip etc. - srbtorirea unei date ca fiind ziua firmei, prin activiti speciale i purtarea de ctre angajai a unor tricouri imprimate special pentru acea ocazie; - instituirea unui sistem de premiere pe baz de punctaje, acumulate succesiv, un numr mai mare de puncte acumulat nsemnnd o recompens mai mare. 46
Toate aceste tehnici reprezint aspecte pe care cteodat managementul tinde s le piard din vedere ori a cror importan tinde s o diminueze, ele ns reprezint activiti care incluse n strategiile de motivare ale companiei pot s extind major impactul acestora. Aceste aciuni vizeaz att scopuri individuale, ct i scopuri de natur colectiv, de la influenarea n direcia unor rezultate pozitive pn la optimizarea gradului i tipului de interaciune ntre cei care lucreaz mpreun. 2.5.5. Evaluarea performanelor angajailor Evaluarea performanelor angajailor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor. Rolul evalurii performanelor este de a asigura legtura productivitate evaluarea performanelor recompens, fiind un factor hotrtor n acordarea corect a salariilor i a promovrilor, ct i a evoluiei organizaiei deoarece reprezint o surs primar de informaii despre angajai. Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: - permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze; - evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evalurii performanelor: - mbuntirea performanelor - planificarea resurselor umane - salarizare - promovare - perfecionare Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: - criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; - standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor; - este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii; - evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului.
2.5.5.1. Metode de evaluare a performanelor angajailor Interviul de evaluare. Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii direci completnd o serie de formulare. Centrul de evaluare. Un centru de evaluare este o procedur care utilizeaz multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri i decizii n domeniul resurselor umane. Metoda are urmtoarele elemente caracteristice: - pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaz criterii predefinite rezultnd din analiza atent a postului respectiv; - metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; - exerciiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat i sunt adesea simulri pariale ale coninutului postului; 47
metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post i se procedeaz la observarea interaciunii dintre acetia; sunt utilizai mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate.
Exerciii de evaluare : Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se d un co cu coresponden, documente i alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problem i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat. - Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume - Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului ntrebri pentru a obine informaii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul n cauz. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre. - Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucnd rolul unor consultani sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc mpreun o anumit sarcin. - Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebri evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat. - Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor i sunt urmate de o discuie n cadrul grupului. - Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu conduc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte. Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele: - Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an. - Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine. - Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu putin. - Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul 48
posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice. 2.5.6. Politici salariale de motivare Formele de salarizare sunt modaliti de evaluare i de determinare a muncii salariailor. n Romnia se practic dou mari forme de salarizare: - salarizarea n funcie de rezultatele muncii; - salarizarea dupa timp sau regie. Angajatul poate fi rspltit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, n moduri diferite; n mod convenional ns, se consider c modalitatea principal rmne salariul de baz. Acesta din urm poate fi stabilit lund n considerare aspecte precum: - echitatea intern; - echitatea extern; - performanele obinute. Echitatea intern pornete de la un echilibru pe care organizaia trebuie s-l promoveze; n lipsa unei asemenea balane ntre performana angajatului i modul de recompensare oferit de ctre organizaie, aceasta din urm poate fi confruntat cu fenomene negative evideniate prin nemulumiri i plngeri, fluectuaia crescut de personal etc. Echitatea extern se refer la echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare existent pe piaa muncii pentru un post similar. Nu n ultimul rnd salariul trebuie corelat cu performana. Cercetrile din domeniu arat c angajaii cu performane nalte percep o legtur foarte strns ntre veniturile obinute i performan. Tipuri de ctig ce pot fi acordate unui angajat pentru c efectueaz o anumit munc: - salariu de baz; - salariu de merit ( salariu mrit fa de valoarea salariului de baz n funcie de performana individual i care reflect i valoare crescut a angajatului); - bonusuri n urma stabilirii profitului companiei; - bonusuri n urma unor profituri obinute de departament/echipa de lucru a unui proiect; - bonusuri individuale obinute de un angajat, n funcie de evaluri ntmpltoare ale acestuia; - bonusuri n funcie de abilittile dezvoltate n urma implicrii unor proiecte practice sau de dezvoltare personal; - bonusuri cu ocazia srbtorilor (Pate, Crciun); - aciuni (i dividende) ale companiei n care persoana este angajat; - prime speciale pentru angajaii importani (cu contribuii deosebite) pentru ca acetia s nu prseasc compania. Dac salariul de baz (i cel de merit) reprezint rezultatul unui calcul n raport cu rezultatele financiare ale companiei i principiile enunate anterior, bonusurile i primele (cu exceptia celor tradiionale, de srbtori) se pot stabili n funcie de politica organizaiei i de cultura acesteia. Programul de recompensare trebuie stabilit i comunicat astfel nct acesta s fie recunoscut i apreciat la justa valoare de ctre toti angajaii; altfel, n ciuda importanei sale obiective, programul de recompense risc s fie greit interpretat i desconsiderat. La rndul su, programul de acordare a bonusurilor trebuie s reflecte direcia pe care organizaia s-a nscris i dorete s o urmeze n continuare. Un alt factor de succes l reprezint elementul de ncredere ntre angajator i angajat; de aceea, este important s se asigure un cadru pri care s se recepioneze acordarea echitabil a 49
acestor bonusuri. Dac ncrederea n angajator nu este suficient, nu se va obine implicarea la cote mai nalte a angajailor, chiar dac sistemul de recompensare este gndit n acord cu profitul companiei. La redefinirea politicii salariale trebuie s fie operat o reclarificare a obiectivelor i standardelor de performan, deoarece multe dintre confuzii apar din necunoaterea nivelului de performan ce trebuie atins. Conform studiilor din domeniu, sistemele de premiere pot influena n mod pozitiv sau negativ ase factori: atracia i retenia n organizaie, motivaia, dezvoltarea abilitilor, cultura organizaional, rentrirea i definirea structurii, precum i costurile (la nivelul de costuribeneficii). De aceea, rmne important realizarea unui sistem de salarizare i premiere care s orienteze aceti factori ctre polul pozitiv al aciunii organizaionale. Sunt o mulime de variante la care se poate face apel, cteva dintre principiile acestei orientri fiind10: - compensaiile trebuie stabilite printr-o formul schitabil i n urma unor evaluri realiste; - sistemul de recompensare trebuie pstrat ntr-o formul clar i uor de neles, astfel nct fiecare angajat s-l poat cunoate; - sistemul de recompensare trebuie pstrat motivant i corect i n momentele de rsturnare a pieei, n mod cresctor sau descresctor; - este necesar stabilirea unor scopuri provocatoare, dar care s poat fi atinse; - procesul de motivare a angajailor trebuie meninut i dup ce acetia au devenit mulumii din punct de vedere financiar; - se cuvine un echilibru ntre asigurarea unor bonusuri pentru cei care au fost la momentul potrivit la locul potrivit versus cei care au fost persevereni, dar care au avut cteva perioade mai grele. 2.5.7. Promovarea personalului Una din cele mai importante probleme ale managementului personalului organizaiei este cea a promovrilor, pentru simplul motiv c niciun salariat nu accept cu uurin s rmn pe loc, de la angajare pn la retragere, fr a trece la niveluri de salarizare i trepte de rspundere mai nalte. Interpretnd noiunea de promovare prefesional, se vor fixa cele trei momente caracteristice ale acesteia: - schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare; - creterea responsabilitii sau a nivelului de calificare; - acordarea de avantaje materiale i morale angajatului promovat. Politica de promovare constituie o component major a managementului personalului organizaiei, deoarece este de natur s ntreasc sau s slbeasc spiritul de echip ntre salariai, n strns dependen cu starea de satisfacii sau de permanent nemulumire pe care le genereaz. O promovare judicios conceput i realizat este de natur s stimuleze n mod eficace iniiativa i ambiia angajatului, d un puternic impuls la ridicarea nivelului su de calificare, l conduce la perfecionare, i mrete satisfacia sa n munc i l incit s se identifice cu funcia sa i cu organizaia n care lucreaz. 2.5.8. Motivarea angajailor prin conducere eficient
10
www.busfin.uga.edu
50
O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaii n vederea creterii performanelor. Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un conductor. Primele dintre acestea ar fi: - capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii; - aptitudinile de comunicare; - toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o aciune deschis i flexibil. n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
CAPITOLUL 3. Studiu de caz privind motivaia n munc la SC Cefin (Romnia) SRL

3.1. Prezentarea general a societii Cefin Romnia este parte integrant a grupului Cefin Holding, care activeaz n Europa Central i de Est, n calitate de dealer Iveco, cu filiale n Romnia, Ungaria i Bulgaria. Investiia total a grupului se ridic la 50 milioane de euro, dintre care 40 miliaone n Romnia. nfiinat n 1995 pe o structur simpl de vnzri autovehicule comerciale i piese de schimb originale Iveco, Cefin Romnia i-a nceput dezvoltarea prin deschiderea primului su service autorizat Iveco n Bucureti, n 1998, dup care a continuat cu noi sedii comerciale i centre service 51
n cele mai importante orae din ar: Timioara, Ploiesti, Piteti, Cluj - Napoca, Galai, Arad, Deva, Braov i Constana. Din 2002 Cefin este acionar majoritar la Astra Bus Arad. Pentru a veni n ajutorul societilor de transport/logistic, Cefin a demarat n 2003 proiectul Cefin Logistics Park, soluia logistic integrat: spaii de depozitare, spaii de birouri conexe birourilor, birou vamal, paz, parcare TIR, o investiie total de peste 75 milioane de euro. Acionnd sub deviza Totul pentru lumea transporturilor, Cefin s-a dedicat clienilor si oferindu-le cele mai bune soluii integrate pentru transportatori: vnzare de autovehicule noi i rulate, att pentru transport marf, ct i pentru transport persoane, finanare, servicii telematice, anvelope, piese de schimb, carosri i servicii post vnzare (mecanic, tinichigerie, vopsitorie auto etc). Din dorina de a oferi cele mai viabile soluii adaptate pe fiecare dintre nevoile specifice ale lumii transporturilor, Cefin a recurs n 2006 la o reorganizare major a activitilor prin crearea a apte departamente operative independente, fiecare dedicat unui anumit segment de pia: autovehicule comerciale (European Truck Center), servicii telematice (Cefin Systems), anvelope (PneuMaxx), piese de schimb (Premium Truck Parts), carosri (EuroBody), consiliere echipamente de service (Industrial Solutions) i autovehicule de transport persoane (4Bus). Dezvoltarea Cefin pe termen scurt i mediu prevede investiii de peste 6 milioane euro n construirea de noi locaii, n modernizarea celor existente i dotarea acestora cu tehnologie de vrf la nivel european. SC CEFIN (ROMANIA) SRL TIMIOARA, CALEA AGULUI DN59, KM 8+700 TEL. 0040/ 256 309 177 FAX. 0040/ 256 309 179 e-mail: office@timisoara.cefin.com
3.2. Analiza activitilor de personal desfurate n cadrul SC Cefin (Romnia) SRL Departamentul de resurse umane cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare desfurrii activitii ntreprinderii, se realizeaz ridicarea nivelului calitativ al acestora i se asigur utilizarea eficient a forei de munc. 3.2.1. Organizarea i conducerea departamentului de resurse umane
Departamentul de resurse umane i ndeplinete obiectivele conform atribuiilor stabilite prin regulamentul intern de organizare i funcionare al SC Cefin (Romnia) SRL. n acest sens departamentul este structurat pe trei divizii: - recutarea, selecia, ncadrarea i promovarea resurselor umane; - colarizarea i perfecionarea resurselor umane; 52
salarizarea muncii. n cadrul societii Cefin Romnia exist un personal format din 560 de angajai.
Departamentul de Resurse Umane
Divizia de recrutare, selecie i promovare a

resurselor umane
Divizia de colarizare a resurselor umane
Divizia de salarizare a resurselor umane
coala proprie de perfecionare Leonardo
Organigrama departamentului de resurse umane
3.2.2. Atribuiile diviziilor din cadrul departamentul de RU Recrutarea, selecia i promovarea personalului: organizeaz orientarea profesional, selecia, ncadrarea n munc i promovarea personalului potrivit fielor de post pentru fiecare loc de munc; asigurarea evidenelor cadrelor; stabilete necesarul de cadre n perspectiv pe funcii i specializri; ntocmete programul propriu de asigurare, pregtire i perfecionare a forei de munc pe meserii i specializri lund msuri de realizare a acestuia; organizeaz pregtirea resurselor umane la locul de munc prin participarea la colarizri, cursuri prin intermediul propriei coli de perfecionare coala Leonardo; colaboreaz la aciunile privind respectarea disciplinei muncii i utilizarea integral a timpului de munc; asigur ntocmirea dosarului de pensie pentru personalul muncitor al societii, precum i evidena corect a tuturor datelor necesare la stabilirea pensiei; elibereaz adeverinele solicitate privind calitatea de persoan ncadrat n munc; 53
rspunde de ntocmirea, completarea, pstrarea evidena carnetelor de munc n conformitate cu prevederile legii. colarizarea resurselor umane: rspunde de pregtirea i calificarea resurselor umane necesare societii; rspunde de recalificarea resurselor umane n funcie de necesitile societii; elaboreaz proiectul programului de perspectiv privind formarea personalului; stabilete cerinele perfecionrii profesionale a resurselor umane n raport cu necesitile actuale i viitoare ale societii; perfecionarea se face prin intermediul cursurilor la scoala Leonardo;
Salarizarea muncii: asigur i rspunde de aplicarea prevederilor legale privind sistemul de salarizare a muncii; asigur i rspune de stabilirea grupelor de salarizare pentru muncitori, difereniat n raport cu calificarea, rspunderea, complexitatea lucrrilor i dificultatea muncii; - propune msuri pentru sancionarea celor care ncalc dispoziiile legale privind salarizarea muncii. Recrutarea resurselor umane se realizeaz prin dou metode, una dintre acestea o reprezint solicitarea la oficiul forei de munc o anumit structur de personal n funcie de natura posturilor nou nfiinate sau prin publicarea n pres a necesarului de resurse umane pe care dorete s-l angajeze precum i condiiile de angajare: pregtire, vrst, ocuparea postului printr-un interviu i/sau concurs, data i locul desfurrii interviului i/sau a concursului Referitor la perfecionarea resurselor umane, n cadrul societii aceasta se face in funcie departamentul din care fiecare resurs face parte. Avnd n vedere c societatea are ca domeniu de activitate serviciile i comerul un domeniu n continu dezvoltare, prin intermediul colii proprii de perfecionare coala Leonardo are loc colarizarea i instruirea resurselor umane. n urma cursurilor din cadrul colii vor urma teste i examene specifice domeniului vnzrilor si serviciilor, urmnd ca n final cei ce absolv cola s primesc diplome de absolvire a cursurilor. Departamentul de personal exercit atribuiile din acest domeniu, att cele prevzute mai sus, ct i altele cu caracter specific ce decurg din legislaia n vigoare. 3.3. Studiu de caz privind motivarea resurselor umane din cadrul SC Cefin (Romnia) SRL Metodologia folosit n centralizarea i prelucrarea datelor este cea folosit n cercetrile de marketing. Prelucrarea datelor a fost fcut utiliznd programul de prelucrare statistic SPSS. Fiecare ntrebare a primit un cod de opt litere, iar fiecare variant de rspuns a primit un cod de o cifr care a fost trecut n tabelul centralizator de fiecare dat cnd a fost completat n chestionar. Pentru ntrebrile cu rspunsuri multiple, au fost introduse variabile dihotomice (1 pentru present i 0 pentru absent) pentru fiecare variant de rspuns. Pe baza acestor coduri s-a fcut prelucrarea statistic iar rezultatele au fost exprimate procentual. Media de vrst a angajailor este de 31,4 ani. Vechimea medie n munc este de 12,5 ani. Vechimea medie n firm este de 6.8 ani. Numrul acestora este n continu cretere datorit dezvoltrii permanente i susinute a societii pe baza contractelor i a pieelor pe care este prezent. n acest moment, firma se afl ntr-un amplu proces de dezvoltare. 54
Studiul de caz s-a axat pe studierea nivelului motivaiei n cadrul acestei firme precum i a vocaiei managerilor, n conformitate cu partea teoretic prezentat n capitolele anterioare. Pentru efectuarea studiului s-au folosit dou chestionare concepute distinct pentru manageri i angajai, fiecare urmrind probleme specifice. Modelul acestora este prezentat mai jos. Pentru manageri am ntocmit urmtorul chestionar: 1. Valori mprtite 1. Pentru a fi un bun manager considerai c trebuie s avei i caliti native? a) b) c) d) e) da ntr-o mic msur ntr-o mare msur nu nu sunt suficiente doar calitile native
2. Considerai c sunteti fcut pentru postul pe care l ocupai? a) b) c) d) e) da, bineneles nu sunt sigur poate nu nu tiu
3. Suntei de prere c managerii eficieni sunt cei care decide singuri? a) b) c) d) da uneori nu cu siguran 2. Munca 1. V asumai tot timpul responsabilitatea pentru deciziile pe care le luai? a) b) c) d) e) ntotdeauna de cele mai multe ori rar foarte rar niciodat
2. n ce condiii se realizeaz o productivitate mai mare n cadrul firmei? a) b) c) d) e) cnd este asigurat o remunerare corespunztoare cnd se aplic penalizri corespunztoare cnd se asigur un climat corespunztor cnd activitatea de producie e urmrit ndeaproape alte condiii. Precizai care 55
.. 3. V recunoatei greelile? a) b) c) d) e) da de cele mai multe ori rar sau foarte rar nu greesc nu tiu 3. Motivaia 1. Care considerai c este principalul factor motivator pentru angajai? a) b) c) d) e) salariul avantajele materiale i primele stimulentele morale promovrile combinate (att salariale ct i morale)
2. La baza stimulrii sau sancionrii angajailor stau principiile dreptii, corectitudinii i echitii? a) b) c) d) e) n foarte mare msur n mare msur n mic msur n foarte mic msur nu
3. Ct de des v stimulai angajaii? a) b) c) d) e) constant de cele mai multe ori uneori n cazuri excepionale niciodat
4. Ce metode sunt folosite n vederea motivrii prsonalului? a) b) c) d) e) discuii personale cu angajaii constrngerea angajailor creterea salariilor acordarea de prime altele. Precizai . ... 56
4. Comunicarea n cadrul societii 1. Prerile i propunerile subalternilor sunt luate n considerare? a) b) c) d) e) ntotdeauna de cele mai multe ori rar foarte rar nicioadat
2. Vizitai locul de munc al subalternilor? a) b) c) d) e) foarte des adeseori rar sau foarte rar niciodat de cte ori am timp la dispoziie 5. Relaiile cu colegii i subalternii 1. ntr-o problem important se cere participarea subalternilor? a) b) c) d) e) da nu rar sau foarte rar uneori de cele mai multe ori
2. Acionai dup anumite reguli, principii pentru a menine o anumit ordine n rndul angajailor? a) b) c) d) e) ntotdeauna de cele mai multe ori cteodat foarte rar niciodat
3. Credei c atunci cnd acceptai soluiile propuse de subalternii dvs. v este subminat autoritatea? a) b) c) d) e) da nu uneori poate nu sunt sigur 57
f) nu tiu 4. Cum procedai dac un subaltern, din rea voin, nu se supune ordinelor dvs.? a) b) c) d) e) este avertizat este sancionat este disponibilizat sunt cerute explicaii altele. Precizai
Pentru angajai am ntocmit urmtorul chestionar: 1. Valori mprtite 1. Care este motivul angajrii dvs. la SC Cefin (Romnia) SRL? a) b) c) d) e) f) pentru salariu pentru prestigiu pentru carier pentru experien pentru mediul din firm pentru c eram omer/neangajat
2. Credei c exist, n cadrul firmei, un sistem de apreciere i recunoatere a performanelor bazat pe criterii obiective? a) b) c) d) e) da nu nu cred nu exista ntotdeauna nu tiu
3. Considerai c sunt recompensai colegii dvs. dup aceleai criterii ca dvs.? a) b) c) d) da nu chiar nu tiu care sunt criteriile nu stiu 2. Munca 1. Considerai c locul dvs. de munc v satisface toate nevoile? a) b) c) d) e) da aproxiamtiv prea puine deloc ndeajuns de multe 58
2. Ce v place cel mai mult la ceea ce facei? a) b) c) d) e) f) g) confortul efortul riscul satisfacia lipsa rutinei stresul rutina
3. V implicai n sarcinile care v sunt date la locul de munc? a) b) c) d) e) f) ntotdeauna de cele mai multe ori ntr-o mic msur adesea uneori niciodat 3. Motivaia 1. V stimuleaz munca pe care o depunei? a) b) c) d) e) tot timpul de cele mai multe ori adesea uneori num stimuleaz
2. Ce gen de recompense v stimuleaz cel mai mult? a) b) c) d) e) f) salariale materiale morale promovarea combinate nu tiu
3. Salariul pe care l primii vi se pare satisfctor? a) b) c) d) e) f) n foarte mare msur n mare msur ntr-o oarecare msur n foarte mic msur deloc absolut deloc
4. Considerai ca societatea Cefin v ofer siguran n privina postului? 59
a) b) c) d) e)
da nu sunt sigur nu cred nu nu tiu
5. Care ar fi motivele pentru care ai prsi societatea Cefin? a) b) c) d) e) f) atmosfera de lucru incompeten lipsa posibilitilor de promovare nrutirea relaiilor cu efii nrutirea relaiilor cu colegii un alt post mai avantajos
6. Salariul dvs. reflect correct sarcinile i responsabilitilor atribuite? a) b) c) d) e) f) da nu prea nu nu tot timpul de cele mai multe ori nu tiu 4. Comunicarea n cadrul societii 1. Exist comunicare ntre dvs. i colegii dvs.? a) b) c) d) e) tot timpul de cele mai multe ori destul de rar foarte rar niciodat
2. n cadrul societii se practic delegarea de autoritate? a) b) c) d) e) da nu nu cred unori nu tiu
3. Considerai c suntei sufficient de informat cu privire la modificrile ce au loc n cadrul societii i care pot afecta situaia dvs.? a) b) c) d) da nu nu prea a dori s fiu mai bine informat 60
e) nu tiu 4. Conducerea societii este una transparent? a) b) c) d) e) f) da nu deloc nu cred nu tiu nu m intereseaz 5. Relaiile cu colegii i superiorii 1. n ce categorie ai putea ncadra relaiile dvs. cu colegii? a) b) c) d) e) profesionale amicale indiferente ncordate de rivalitate
2. n cazul unor probleme la locul de munc cui cerei ajutorul? a) b) c) d) e) efului de echip managerului colegilor nimnui, m descurc singur efului de departament
3. Randamentul dvs. este mai mare atunci cnd: a) lucrai n echip b) lucrai individual 4. Care este prerea dvs. despre colegii cu care colaborai? a) b) c) d) e) foarte bun bun satisfctoare proast nu am nicio prere
5. Suntei mulumit de comunicarea cu eful dvs.? a) b) c) d) e) sunt mulumit nu prea sunt mulumit nu sunt deloc mulumit acest subiect nu m intereseaz nu tiu 61
6. eful dvs. exprim clar ceea ce dorete de la dvs.? a) b) c) d) e) f) da de cele mai multe ori uneori nu tot timpul nu rareori
7. Sunt ncurajate respectul i ncrederea reciproc n relaiile cu efii dvs.? a) b) c) d) e) f) da att ct este posibil uneori nu tot timpul nu nu tiu
8. Care este stilul de management practicat de managerul dvs.? a) b) c) d) e) autoritar permisiv participativ stimulativ nu tiu
ntrebrile prezente n chestionare sunt concepute cu mai multe variante de rspuns, iar unde a fost cazul, s-a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de rspuns individuale. Fiecare chestionar grupeaz ntrebrile n cinci seciuni care urmresc o anumit tematic: 1. 2. 3. 4. 5. Valori mprtite Munca n sine Motivaia Comunicarea Relaiile cu colegii i superiorii.
Valori mprtite este seciunea care urmrete stabilirea unor puncte comune ntre cei intervievai precum i a sistemelor lor de valori n cadrul societii. S-a observat urmtoarea ierarhie a rspunsurilor asupra motivului pentru care s-au angajat la societatea Cefin: 1. Pentru experien 25,8% 2. Pentru prestigiul meu 34,2% 3. Pentru c eram omer/neangajat 42,7%
62
Pt c eram omer Pt prestigiu
Pt experien 0 20 40 60 80 100
Graficul 3.1. Motivele angajrii la SC Cefin (Romnia) SRL n ceea ce privete sistemele de apreciere i recunoatere pe baza criteriilor obiective, 56,7% sunt convini c exist un astfel de sistem n cadrul societii Cefin.
60 50 40 30 20 10 0
56.7
25.9 18
25
da
nu cred ca exista
nu exista intotdeauna
nu stiu
Graficul 3.2. Credei c exist un sistem de apreciere i recunoatere bazat pe criterii obiective? n acelai timp doar 18% dintre angajai consider c sistemul de recompense este unul bazat pe echitate, fa de 38% care consider c recompensarea nu are loc chiar pe criteriul de echitate.
nu chiar 38%
nu stiu care sunt criteriile 22%
nu stiu care sunt criteriile nu stiu da nu chiar
da 18%
nu stiu 22%
63
Graficul 3.3. Considerai c sunt recompensai colegii dvs. dup aceleai criterii ca i dvs.? Managerii consider n proporie de 100% c principiile stimulrii sau sancionrii stau la n foarte mare msur la baza stimulrii sau sancionrii stau n mare msur la baza stimulrii sau sancionrii salariailor. Observm o discrepan ntre rspunsurile angajailor i cele ale managerilor. n cazul managerilor, 100% consider c dei calitile native sunt absolut necesare pentru a fi un bun manager acestea nu sunt ndeajuns i c managerii eficieni nu sunt cei care decid singuri. Aceast constatare sugereaz un sistem mai permisiv din partea firmei, o politic de consultare n procesul decizional sau chiar o nesiguran a managerilor nii n ceea ce privete deciziile pe care le iau. n acelai timp 50% dintre managerii firmei nu sunt siguri dac sunt fcui pentru postul pe care l ocup. Acest lucru denot faptul c managerii privesc cu obiectivitate realizrile personale n profesia pe care o practic i a rezultatelor obinute pe postul pe care l ocup. n seciunea Munca s-a avut n vedere relaia angajailor i a managerilor cu locul de munc precum i atmosfera de la aceasta. 23,2% dintre angajai sunt de prere c locul de munc le satisface toate nevoile n timp ce ali 56,8% dei nu cred c locul de munc le satisface toate nevoile sunt nemulumii de nivelul de satisfacie pe care l obin. Doar 25% consider c locul de munc le ofer prea puine satisfacii. n ceea ce privete implicarea n sarcinile de munc, 76% declar c se implic iar 54,3% consider c se implic de cele mai multe ori. Pentru 4,1% implicarea n realizarea sarcinilor de munc are un caracter ocazional. Cea mai important ntrebare a acestei seciuni, n cazul angajailor, cea referitoare la ierarhizarea (din nou variante) a ceea ce le place ce fac prezint urmtoarea clasificare: 1-2. Lipsa rutinei 56% 3-4. Confortul i riscul 17,7%
56% satisfactia 17.7% riscul 17.7%confortul 56% lipsa rutinei 0 10 20 30 40 50 60 56% lipsa rutinei 17.7%confortul 17.7% riscul 56% satisfactia
Graficul 3.4. Ce v place cel mai mult la ceea ce facei?
64
n rndul managerilor, 50% consider c se poate obine o productivitate mai mare prin asigurarea unui climat corespunztor n firm, iar 50% prin asigurarea unei remunerri corespunztoare. Nivelul de responsabilitate al managerilor este foarte ridicat att n privina deciziilor i a greelilor personale. Astfel 100% i asum ntotdeauna sau de cele mai multe ori responsabilitatea pentru propriile greeli. Seciunea Motivaie cuprinde cel mai mare numr de ntrebri i este cea mai important seciune a chestionarelor. n aceast seciune s-a dorit aflarea factorilor motivatori de la locul de munc i din cadrul societii. n ceea ce privete munc n sine ca i factor stimulator, prerile subiecilor sunt mprite, ns tind spre neutralitate. Astfel n timp ce 34% consider c sunt stimulai ntotdeauna de munca depus, 17,6% consider c munca depus nu i stimuleaz.
60 50 40 30 20 10 0 tot timpul
58 40 34 20 17.6
de cele mai multe ori
adesea
uneori
nu ma stimuleaza
Graficul 3.5. V stimuleaz munca pe care o depunei? n privina genului de recompense ce i stimuleaz pe angajai, majoritatea covritoare 83,3% consider c recompensele materiale i /sau salariale sunt cele care i stimuleaza. Promovarea i stimuleaz doar pe 24,5% dintre angajai, iar 25% sunt stimulai de recompense morale doar dac acestea sunt nsoite de recompense materiale. 1.Combinate 10% 2.Salariale 25% 3.Materiale 50% 4.Promovarea 24,5%
com binate 25 salariale 25 salariale m ateriale prom ovarea 24.5 m ateriale 57 prom ovarea com binate
Grafic 3.6. Ce gen de recompens v stimuleaz? 65
Salariul primit este satisfctor n mare msur pentru 50% dintre cei chestionai, ntr-o oarecare msur pentru 16,7% i n mic msur pentru 33,3%. n privina nivelului la care salariul reflect corect sarcinile i responsabilitilor atribuite, 33,3% dintre angajai consider c nu tot timpul salariul reflect corect sarcinile i responsabilitile, 25% cred ca da iar 16,7% sunt de prere c nu.
nu stiu nu nu prea nu tot timpul de cele m ai m ulte ori da in foarte mica masura intr-o oarecare masura in m are m asura 0 5
7.2 16.7 10.9 33.3 32 25 33.3 16.7 50 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Grafic 3.7. Grafic comparativ pentru Salariul pe care l primii vi se pare satisfctor? cu Salariul dvs. reflect corect sarcinile i responsabilitile ndeplinite? Prerea managerilor cu privire la recompensele care i stimuleaz pe angajai coincide cu cea a angajailor: 1.Combinate (att salariale ct i morale) 50% 2. Salariul 50%. Sigurana locului de munc exist n mod cert dup prerea a 50% dintre angajai, n timp ce doar 8,5% dintre angaji s-au exprimat n mod echivoc c nu exist sigurana locului de munc.
66
nu, 8.5 nu cred, 11.9 da, 57 da nu sunt sigur nu sunt sigur, 22.6 nu cred nu
Graficul 3. 8. Credei ca firma v ofer sigurana locului de munc? Condiiile n care angajaii ar prsi societatea Cefin sunt diverse. Rspunsurile date de cei intervievai au configurat urmtoarea clasare a cauzalor i condiiilor pentru care ar prsi societatea Cefin: 1.Atmosfera de lucru cu 9,5% 2. Incompetena cu 7.4% 3. nrutirea relaiilor cu efii cu 29% 4. Un alt post mai avantajos cu 65%.
un alt post mai avantajos inrautatirea relatiilor cu sefii incompetenta 7.4 atmosfera de lucru 0 9.5 20 29
65 atmosfera de lucru incompetenta inrautatirea relatiilor cu sefii un alt post mai avantajos 40 60 80
Graficul 3.9. n ce condiii ai prsi societatea Cefin Romnia? n privina frecvenei motivrii, managerii au afirmat c De cele mai multe ori (50%) i uneori (50%). Metode folosite de manageri pentru motivarea angajailor sunt Discuii personale cu salariaii (50%) i Acordarea de prime (50%). n ceea ce privete deschiderea managerilor ctre prerile i propunerile angajailor, acetia afirm n proporie de 100% c propunerile i prerile angajailor sunt De cele mai multe ori luate n considerare. 70% dintre manageri au declarat c viziteaz locul de munc al subalternilor De cte ori pot, iar 20% le viziteaz rar. Majoritatea intervievailor angajai consider c exist o bun comunicare cu colegii: tot timpul (41%), de cele mai multe ori (41%) si destul de rar (12,5%). efii practic delegarea de responsabilitii n mod sporadic, dup cum rezult din rspunsurile angajailor. La aceast ntrebare 31,4% dintre cei intervievai au rspuns Nu tiu. Tot 31.4% au raspuns uneori i doar 21% au rspuns cu Da. 67
Nivelul de informare al angajailor cu privire la modificarile ce au loc n firm i care le-ar putea afecta situaia este considerat de acetia ca fiind nesatisfctor. 25% dintre subieci consider c Nu sunt, nu prea sunt sau ar dori sa fie mai bine informai, iar 27% consider c sunt bine informai despre modificrile ce a loc n firm.
80 70 60 50 40 30 20 10 0 da as dori nu prea sa fiu mai bine informat nu nu stiu 38 27 25 15.7 73
da as dori sa fiu mai bine informat nu prea nu nu stiu
Graficul 3.10. Considerai c suntei suficient de informat cu privire la modificrile ce au loc n firm? Transparena conducerii nu prezint interes pentru 25% dintre angajai, iar 16,2% nu tiu unde ar putea s situeze transparena conducerii firmei Cefin (Romnia). 32% dintre angajaii intervievai sunt sceptici cu privire la transparena conducerii. Fie consider c acea transparen Nu exist, fie Nu cred ca exist. 53% dintre cei chestionai consider conducerea firmei ca fiind una transparent.
60 50 40 30 20 10 0 da nu cred nu stiu nu ma intereseaza 18.9 11.7 16.5 53
Graficul 3.11. Conducerea firmai este una transparent? Relaiile cu colegii si superiorii, ca o prelungire a seciunii precedente, se constituie ntr-o analiz a relaiilor ce se stabilesc ntre angajai i ntre manageri i angajai. Relaiile cu colegii se ncadreaz n Amicale cu 75% dintre raspunsuri, i Profesionale cu 16,7%. 8,3% dintre angajai i ncadreaz relaiile cu colegii ca Indiferente. ntrebai ce prere au despre colegii lor, anagajaii au rspuns n proporie de 50% c au o prere Satisfctoare, 25% c au o prere Bun si doar 8,3% c au o prere foarte bun, 16,7% dintre anagaji nu au nicio prere despre colegii lor de munc.
68
8%
17% profesionale amicale indiferente
75%
Graficul 3.12. ncadrarea relaiilor ntre colegi Cei chestionai au alctuit urmtoarea ordine privind persoanele crora le-ar cere ajutorul n cazul unor probleme profesionale. 1.Colegilor 16,7% 2.efului de echip 41,7% 3. efului de departament 33,3% 4.Nimnui, m descurc singur 8,3%. Se poate observa c 75% dintre angajai ar apela n cazul unor probleme la un superior. n opinia majoritii angajailor (58%) stilul de management practicat n sociatate participativ; 21% au considerat c este unul permisiv iar 19,7% ca fiind unul stimulativ; 15,7% dintre angajai nu tiu cum s se exprime.
60 50 40 30 20 10 0 permisiv participativ stimulativ nu stiu 21 19.7 permisiv participativ 15.7 stimulativ nu stiu 58
Graficul 3.13. Incadrarea stilului de management Managerii cer participarea angajailor la problemele majore n proporie de 100%. ntrebai cum procedeaz cnd un angajat nu le ascult ordinele, 50% dintre manageri spun c l avertiveaz pe angajatul nesubordonat, iar 50% i solicit acestuia explicaii. 3.4. Concluzii i propuneri n rndul angajailor se observ c exist un echilibru ntre angajaii individualiti i cei ce prefer munca n echip. Managerii tiu foarte bine ce i motiveaz pe angajai, exist o permanent preocupare pentru stimularea angajailor, acetia folosindu-se de metode diverse i combinate de motivare. Managerii i subalternii sunt de acord ca stilul de management practicat n firm este cel participativ. Angajaii sunt consultai, ncurajai s-i exprime prerea i s ofere soluii la 69
problemele cu care se confrunt managerii, iar acesta nu este perceput ca un pericol de ctre manageri. Managerii sunt preocupai de climatul de munc i problemele profesionale ale angajailor. S-a observat c managerii percep n cea mai mare parte corect nevoile subalternilor ceea ce relev o bun comunicare cu acetia. ntre angajai exist relaii amicale, de colegialitate, natural dezvoltate, firma asigurnd un climat de nelegere i stim reciproc, neexistnd temeri deosebite privind sigurana postului sau a represaliilor n cazul exprimrii dezacordului. Probleme O mare problem o constituie echitatea n cadrul firmei sau cum este perceput ea de angajai. Dei managerii consider n cea mai mare parte c recompensarea se face pe baza echitabilitii, subordonaii au afirmat la toate ntrebrile care au atins acest aspect c sunt probleme n ceea ce privete egalitatea criteriilor de recompensare i apreciere. Dei condiiile de la locul de munc i ale postului sunt recunoscute ca fiind bune, majoritatea angajailor consider c sarcinile i responsabilitilor ce la revin nu se reflect corect prin salariu. Comunicarea de sus n jos este perceput discontinuu, n opinia subordonailor conducerea nu d dovad de suficient transparen. O alt problem o poate constitui lipsa atractivitii angajailor fa de firm. Acetia s-au angajat n mare parte fiindc nu aveau un loc de munc i ar prsi-o pentru un loc de munc mai bun. Angajaii nu sunt interesai prea mult de alte stimulente dect cele de natur material, salarial. Propuneri Pentru depirea principalelor probleme se recomand revizuirea sistemului de recompensare sau a felului cum este perceput de manageri i subordonai, o mai mare transparen din partea conducerii. Din punct de vedere pragmatic, la societatea Cefin Romnia SRL se recomand: - optimizarea fiei postului n vederea stabilirii cu precizie maxim a responsabilitilor, atribuiilor i limitelor de competen; - adoptarea sistemului de salarii utiliznd prghiile economiei de pia; - stabilirea de noi criterii de stimulare i cointeresare a personalului pentru realizarea unei activiti de calitate superioar; - creterea gradului de utilizare a timpului de lucru prin respectarea stict a programurilor i schimburilor de lucru; - creterea gradului de informatizare a activitii de resurse umane.
Bibliografie
70
1. De Cenzo, A. David, P. Robbins Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs 1988 2. Emilia Novac Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress, Timisoara 2003 3. Frederick Winslow Taylor - Scientific Management, 1911 4. Fred Luthans and Robert Kreitner - Organizational Behavior Modification, 1975 5. G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 6. J. McBride, N. Clark - 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London 1999,pag. 105 7. J.S. Adams - Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964 8. Ion Petrescu - Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braov 1995
Resurse Web
1. http://www.busfin.uga.edu 2. http://ebooks.unibuc.ro
71

Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta A Resurselor Umane

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta A Resurselor Umane

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

CAPITOLUL I EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE N VEDEREA OBINERII PERFORMANEI

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Motive sau impulsuri

Efectul asupra nevoilor satisfcute satisfcute parial nesatisfcute

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

2.1.1. Formele motivaiei 13

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Frederick Winslow Taylor - Scientific Management, 1911

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Potenialul maxim Eul Socialul Fizicul Biologicul

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Tab. 2.2. Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

J.S. Adams - Effects of Wage Inequities on Work Quality ed.1964

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Recompense percepute echitabil Recompense intrinseci

Performana (realizarea) Recompense extrinseci

Probabilitatea percepiei: Efort Recompens

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Tehnici manageriale de asigurare a echitii

Procentul managerilor chestionai care opteaz pentru tehnica respectiv

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

81% 76% 55% 43%

Tabel 2.3. Tehnici de asigurare a echitii la locul de munc

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii