Lecturas de Apo - Yo

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Contables, econmicas y de Negocios Administracin de Empresas Curso Psicologa Organizacional
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LECTURAS DE APOYO PARA EL CURSO ACADMICO 102054 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Lyliam del Rosario Gmez Silva. M.Sc
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN
Bogot, 2011
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Lectura leccin 6 Dominio personal Peter Senge (Harvard Manage Mentuniador) El dominio personal es base para establecer una buena relacin de desarrollo a otros. De hecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nos encontramos en situaciones especficas en las cuales es posible que tengamos dificultades para establecer relaciones armnicas con todas las personas. Senge dice en relacin con esta cuestin: Dominio proviene del latn Dominum propiedad, dominio, y este de dominus dueo, seor. Aqu no nos referimos al sentido de ser dueo de algo o de alguien, en el sentido de ejercer derecho de propiedad sobre las persona, como cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de maestra, como cuando hablamos del artista que domina su arte o instrumento. De paso, la palabra maestra deriva de la raz snscrita Mah que significa ms grande. (Tambin es la fuente de Mahajarajah.). La palabra evolucion a travs de los siglos hasta derivar en la palabra latina magister (maestro, director). El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues, dominio no significa imposicin, sino capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta espontaneidad y alegra. El dominio de nuestra persona nos permite ser magistrales en lo que realizamos. Modelo de estilos de aprendizaje Joanne Ingham Y Rita Dunn Objetivo Y Antecedentes: La investigacin sobre estilos de aprendizaje explica por qu loa individuos dentro de una misma familia u organizacin se desempean de manera diversa. Este modelo muestra las diferencias en los estilos de aprendizaje entre los miembros de una misma clase, cultura, comunidad, profesin, o nivel socio-econmico, y simultneamente da a conocer las diferencias y similitudes entre grupos. Cada adulto posee unos estilos nicos de aprendizaje segn las preferencias, lo que determina como trabaja y responde a programas educativos selectos. Estas preferencias son uniformes a travs del tiempo y la tarea. Cuando uno aprende la teora de los estilos de aprendizaje puede aplicarla y obtener los siguientes resultados en su cargo.
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El logro del xito Actitudes ms positivas hacia el aprendizaje Una adecuada comunicacin interpersonal. Diseo ms efectivo de programas educativos Una gestin del tiempo ms eficiente Mayor aplicacin de habilidades e informacin
El modelo resultante, de las diversas investigaciones realizadas por los autores, concluyen su fundamento en la teora de lateralizacin cognitiva, la cual contempla; 21 variables que significativamente afectan la manera como los individuos comienzan a concentrarse en el proceso de aprendizaje, abstraen, asimilan y retienen la informacin, y habilidades nuevas y complejas. Definicin El estilo de aprendizaje de una persona se refiere a la manera como ella, se concentra en el aprendizaje, abstrayendo, asimilando y reteniendo la informacin nueva y compleja. Este proceso de aprendizaje es nico en cada persona. Identificar los estilos de aprendizaje de una persona requiere de examinar sus caractersticas multidimensionales. Descripcin Del Modelo Este modelo incluye veintin (21) elementos que cuando se clasificaron, dieron a conocer que los aprendices son afectados por los siguientes factores. Psicolgico global / preferencia hemisfrica analtica, e impulsiva / reflexiva; Ambientalsound, luz, temperatura, y los muebles / sentando diseos; Emocionalmotivatio, tenacidad, responsabilidad (concordancia versus no conformidad) y la necesidad que o externamente imponga estructura o la oportunidad de hacer cosas su manera propia; Sociolgicolearning solo, en pares, en un grupo pequeo, como parte de un equipo, con un autoritario o adulto, y queriendo variedad a diferencia de modelos y rutinas; y Fsico perceptual fortalezas.
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Lectura leccin 15 Cmo desarrollar la inteligencia emocional en la empresa. Talleres de IE Autora: Cris Bolvar Qu podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, es suficiente difundir los conceptos?, qu ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga xito?. El presente artculo propone una herramienta clave que debera ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos tericos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional: La comunicacin mejora; el trabajador se siente ms persona, ms feliz, ms pleno y con mayor calidad de vida; aumenta la motivacin; las relaciones personales mejoran; las personas se implican ms en su trabajo y son ms responsables y autnomas; se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismtico) y nuestro liderazgo se ven reforzados; aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; mejoran las relaciones con los clientes y con todos los pblicos de la empresa; ... y tambin mejoran un sin fin de pequeas y sutiles cosas adems de la rentabilidad de la empresa. Probablemente habr intentado poner en prctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, cmo le ha ido? Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teora, llevarla a la prctica es mucho ms costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicacin. Y es que la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos.
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Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado e incrementar su motivacin. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a travs de una metodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber trabajar en s mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del rea de la inteligencia emocional Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad Han de seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo in-door / out-door training o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia Han de conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.
Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque as rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentracin y la cohesin grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Adems, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutoras individuales bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, debern ajustarse a las necesidades de la organizacin de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organizacin o del rol sin olvidar en ningn momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente, donde tanto la organizacin como el participante se sentirn satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos
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mtodos que contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional
EL ESTRS Y LA ACTIVACIN EMOCIONAL Tomado de; http://www.inteligencia-mocional.org/articulos/elestresylaactivacion.htm El estrs es la respuesta no especfica del organismo a cualquier exigencia... El calor, el fro, la alegra, la tristeza, el esfuerzo muscular, las drogas y las hormonas provocan respuestas altamente especficas... Sin embargo, todos esos agentes tienen un comn denominador: le exigen al organismo que aumente su capacidad de adaptacin para restablecer la normalidad. En el decenio de los 40, cuando Hans Selye realizaba sus experimentos con animales, hall notables paralelos que lo llevaron a su descripcin y su definicin pioneras del concepto de estrs. Selye descubri que los animales reaccionan con tres cambios fisiolgicos ante CUALQUIER estmulo que ejerza impacto en su organismo. Esos cambios caractersticos son: 1) 2) Aumento del tamao e hiperactividad de la corteza adrenal; Atrofia de los ndulos del timo y la linfa; y
3) lceras gastrointestinales. Estas tres reacciones forman un conjunto de sntomas que Selye denomin SNDROME DE ADAPTACIN GENERAL. Selye descubri que este sndrome se presenta en tres fases. La primera, llamada REACCIN DE ALARMA, se presenta cuando el organismo (humano o animal) se ve expuesto a un estmulo novedoso; es decir, cuando se debe adaptar a una condicin nueva. La respuesta inmediata del organismo es el choque seguido del contra choque, un efecto de rebote que moviliza las defensas. Durante este proceso, aumenta el tamao de las glndulas suprarrenales, que empiezan a secretar hormonas corticoides. La mayora de las enfermedades derivadas del estrs agudo empiezan a desarrollarse en estas dos etapas iniciales de la reaccin de alarma. Sigue la FASE DE RESISTENCIA. Para entonces el organismo se ha movilizado completamente, y se ha adaptado al estrs. Los sntomas de las enfermedades suelen desaparecer en este punto, pero el organismo pierde resistencia ante la mayora de los dems estmulos. La ltima fase, de AGOTAMIENTO, se presenta si el estresor es suficientemente severo y prolongado. Incluso puede sobrevenir la muerte si el estrs contina indefinidamente. El punto importante es que la capacidad de adaptacin del organismo, llamada por Selye 'energa de adaptacin', es finita. nicamente podemos tolerar cierta
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cantidad de estrs. El cansancio habitualmente nos recuerda que debemos disminuir el ritmo de nuestra actividad para impedir que desperdiciemos tontamente esa preciosa energa adaptativa. El sueo y el descanso pueden ayudarnos a recuperar la resistencia y la adaptabilidad, pero, a la larga, la mquina se descompone. De manera que, como afirma Selye, tarde o temprano el organismo humano termina por desgastarse como resultado del exceso de estrs. Desde que Selye hizo sus famosos hallazgos sobre el estrs, la investigacin mdica y psicolgica ha dedicado grandes esfuerzos a estudiar sus implicaciones. Una lnea de investigacin ha explorado los factores causales, es decir, los ESTRESORES. Existen tres clases: fsicos, sociales y psicolgicos. Entre los estresores fsicos estn el ruido, la radiacin, las toxinas y todas las dems substancias concretas que pueden ejercer algn impacto en nuestro organismo. A menos que sean muy severos, con el tiempo tendemos a adaptarnos a la mayora de los estresores fsicos. Los estresores sociales provienen de nuestra interaccin con las dems personas o con grupos humanos de nuestro entorno. Algunos acontecimientos, como la prdida de un ser humano, pueden producir efectos agudos y sumamente perjudiciales. Los conflictos con los dems constituyen otra fuente de estrs bastante comn. Los sistemas caticos son estresantes para cualquier persona. Estos estresores sociales son externos y, por lo regular, estn al menos parcialmente bajo nuestro control. En cambio, los estresores psicolgicos tienen lugar en el interior de nuestra psique y comprenden todas las emociones como frustracin, ira, odio, celos, miedo, ansiedad, tristeza, autocompasin y sentimientos de inferioridad. Selye sostiene que la activacin emocional es uno de los efectos ms frecuentes del estrs y que, cuando el estado emocional negativo es crnico e intenso, puede ser ms daino para nuestra salud que los estresores fsicos. La activacin emocional es una forma de estrs. A la luz de estos conocimientos, podemos empezar a comprender que disciplinas o prcticas como el yoga, la meditacin e incluso la actividad fsica intensa son tiles porque contribuyen a reducir rpidamente la activacin. Cuando estamos estresados, nuestro organismo concentra sus energas y suspende el flujo energtico a otras funciones corporales menos necesarias en ese momento para la supervivencia. El sistema nervioso simptico se activa y libera hormonas del estrs: adrenalina, noradrenalina y cortisona. El organismo se prepara para luchar o para huir del estresor. Los efectos fisiolgicos a nivel del sistema nervioso simptico son variados y afectan a la digestin, la respiracin, la dinmica y la qumica de la sangre, los nervios, los msculos, las glndulas, los rganos sensoriales, la saliva, las hormonas y las respuestas al dolor y la infeccin. Todos estos efectos, medidos por el sistema nervioso simptico, preparan al organismo para una vigorosa actividad fsica.
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En tiempos remotos, cuando la supervivencia de nuestros antepasados dependa de su habilidad para disparar una flecha directamente al corazn del enemigo, o de escapar de un oso en los bosques, el propsito de la activacin del sistema nervioso simptico era obvio desde el punto de vista de la evolucin y la supervivencia. En el medio 'civilizado' de la actualidad, el valor de supervivencia de la activacin fisiolgica ha cambiado. De hecho, ES MS PROBABLE QUE SUCUMBA a un ataque cardiaco y a otras enfermedades relacionadas con el estrs una personalidad acelerada, ambiciosa y perfeccionista. Hoy en da los ejecutivos enfrentan estresores muy distintos de los de pocas pretritas. Necesitan menos fortaleza fsica pero mucha ms serenidad. La salud y la longevidad dependen actualmente mucho ms de los efectos del sistema nervioso parasimptico. Este sistema restaura el estado de equilibrio al disminuir el nivel de activacin. El sistema nervioso parasimptico contrarresta los mecanismos activadores del sistema nervioso simptico y restablece la homeostasis, o equilibrio. Sentimos que se apacigua y se normaliza nuestro organismo. Entre los efectos parasimpticos que percibimos se cuentan: disminucin de los ritmos cardiaco y respiratorio, mejora de la circulacin de pies y manos, mejora de la digestin, y disminucin de la tensin muscular. Estos son los mismos efectos que se obtienen mediante la prctica de la relajacin, la meditacin y la visualizacin. Aunque muchos estresores son incontrolables, indudablemente podemos ejercer cierto control general sobre el ritmo de los cambios de nuestra vida y sobre las valoraciones cognitivas que hacemos de la adversidad, la incertidumbre y el fracaso.
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Lectura leccin 16
CASO DE DETROIT EDISON
1. 2. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
La empresa como empleador Caractersticas individuales Perfil ocupacional La estructura Anlisis y descripcin del entorno Evaluacin del impacto del entorno Procedimientos gerenciales Procesos operativos Practicas de recursos humanos
Detroit Edison, es una empresa de electricidad al sureste de Michigan (USA). Actualmente la compaa tiene ms de 10000 empleados y genera aproximadamente 3 Billones de dlares por ao. Con jurisdiccin en ms del 13% del Estado, la compaa presta servicio a ms de la mitad de la poblacin de Michigan. Los datos de la encuesta recogida en 1977, representan a Edison como una compaa de participacin relativamente baja, con rendimiento por debajo del promedio en relacin con otras empresas. Como tal, Edison se ajusta al patrn general entre la participacin y rendimiento. A pesar de ello, Edison participa en un ambiente muy regulado; tarifas, utilidades e inversin de capital, todo tiene que ser aprobado por la Comisin de servicios Pblicos de Michigan y la operacin de la planta de energa nuclear de 1100 Megavatios, Fermi 2, tiene estrecha supervisin de la Comisin de Regulacin Nuclear. Esta regulacin y vigilancia, as como el desarrollo histrico de la organizacin, han ayudado a crear un estilo de gerencia y una cultura organizacional caractersticos. HISTORIA Y ANTECEDENTES Detroit Edison, como muchas empresas de servicios pblicos, se form a comienzos de los aos 1900 mediante la consolidacin de varias empresas independientes de la regin. Impulsada por el rpido crecimiento industrial, la empresa ha sido tradicionalmente progresista y lder en la industria. Tambin ha sido dirigida por varios ejecutivos legendarios que han estado ntimamente ligados a la evolucin de los servicios pblicos a nivel nacional e internacional. El primero de estos, Alex Dow, dirigi una de las antecesoras de la compaa, Edison ILuminating, en 1896, Dow era un inmigrante escocs, autodidacta, que se consideraba un dirigente de un nuevo orden del mundo que se estaba creando mediante la aplicacin de las ciencias. Dow estableci una formula simple para
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operar planta y equipos. 1. Mantener planta y equipos, 2. Pagar el salario usual o un poco mejor, 3. Pagar suficiente sobre el capital para garantizar ms cuando se necesite, 4. Cualquier otro ingreso debe beneficiar al cliente con precios ms bajos. Walter Cisler, el segundo ejecutivo legendario de Edison, tena renombre mundial en las empresas de servicios, fue el primer presidente norteamericano de la conferencia Mundial de Energa, lo que beneficio a darle talla internacional al trabajo de desarrollo de Edison. Edison creci, rpidamente, junto con Detroit y la industria automotora desde la dcada de 20 hasta comienzos de la del 70. El incremento de la demanda de electricidad durante este periodo fue tan consistente que los expertos en servicios pblicos establecieron el mtodo prctico de que la demanda se duplicaba cada 10 aos. Con un crecimiento anual predecible del 7% la funcin ms importante de la gerencia era planificar la construccin continua de plantas generadoras y sistemas de distribucin. Estas condiciones produjeron una combinacin de mecanismos de prediccin y dinamismo que llevaron a crear una identidad organizacional exclusiva. Sin embargo, a comienzos de 1970, todo esto cambi. Se combinaron tres factores impulsados por fuerzas externas y modificaron los modelos sobre los cuales se haba dirigido la empresa durante los ltimos 50 aos. Estos tres factores se resumen en: a. La crisis energtica. b. Energa Alternativa c. Accin Afirmativa A. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La Crisis Energtica En 1973 se genera el embargo petrolero. Se disparan los precios de los combustibles. La demanda descendi hasta en un 3 % anual. Durante varios aos descendieron las ventas de Kilowatios hora. Dificultades de liquidez durante 1974. Durante la dcada de los 70 no hubo crecimiento real, solo se dio a partir de 1980. En el 79, ao de la recesin las ventas cayeron en un 7 %, la industria automotriz y del acero disminuyeron sus ventas en un 20 % Energa Alternativa Detroit entra en la dcada de los 50 a ser uno de los constructores de reactores nucleares de energa. Ante el fracaso del primer proyecto de un reactor regenerador se decide construir un reactor trmico, el cual se inici en 1972 y se paraliz en 1974 por la recesin.
B. 1. 2.
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Se reincidi en 1977, pero se dio una demora producto de la investigacin de un accidente en la isla de las tres millas en 1979. Los resultados arrojaron cambios en el diseo inicial e implicaron demoras en el proyecto de ms de 21 meses. Este proyecto se concibi como una alternativa planeada a 6 aos y se convirti en un proyecto de 20 y unas diferencias substanciales en los valores de inversin. Fermi 2 (como se denomin el proyecto) tambin tuvo una influencia directa pero mucho ms sutil sobre la compaa, Edison fue en una poca una organizacin que se enorgulleca de su experiencia practica en ingeniera. La construccin de plantas convencionales la haba llevado a cabo la propia compaa y representaba una importante fuente de vitalidad. Dinamismo y orgullo. Sin embargo, con Fermi 2 dependi ms de experiencia fornea. As pues, la dcada de los 70 no slo se inici un proceso de poco o ningn desarrollo sino tambin un periodo que tendi a aumentar la dependencia de la compaa de extraos, ms que a demostrar su experiencia independiente en ingeniera y su liderazgo.
C. 1.
Accin Afirmativa En 1973, la compaa es acusada por prejuicios raciales lo que implic el pago de indemnizaciones cuantiosas y la exigencia de aumentar la proporcin de negros en la compaa de 8 % al 30%. El proceso de accin afirmativa fue producto de las exigencias del tribunal contra la empresa y consista en contratar a un negro por cada dos blancos y ascender a un negro por cada dos blancos cuando se presentara este tipo de alternativas. La compaa cambi con relativa rapidez tanto en la parte superior como inferior, pero muy lentamente en el medio. Los capataces, supervisores y gerentes de la lnea vean la accin afirmativa como una amenaza de grandes proporciones para sus promociones cuidadosamente proyectadas. La integracin forzosa de la compaa tambin alter la cultura tan paternalista y la sensacin de familia que haban caracterizado durante muchos aos a la compaa. Cre barreras raciales dentro de una organizacin que tradicionalmente haba mantenido costumbres notablemente igualitarias para la adaptacin al medio social interno y externo de la organizacin.
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ELEMENTOS CONCEPTUALES PARA EL ANLISIS DESCRIPTIVO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. 2. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. La empresa como empleador Caractersticas individuales Perfil ocupacional La estructura Anlisis y descripcin del entorno Evaluacin del impacto del entorno Procedimientos gerenciales Procesos operativos Practicas de recursos humanos
CULTURA DE EFECTIVIDAD En una cultura de efectividad, la concepcin de que el potencial humano es enorme y permanece prcticamente inexplorado y subutilizado, que ms que controlarlo es preciso despertarlo y que lo poco que podamos hacer en este sentido nos va a dar enormes frutos a nivel personal y de la empresa, es un principio que enmarca todas sus actividades. La efectividad es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por una organizacin. Los procedimientos especficos, ciertas formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, de disear un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazo. La efectividad dimensiona el traspaso de los valores y las creencias esenciales en polticas y los procedimientos de una manera uniforme. La visin de un lder tiene que llegar a ser operativa a travs de la accin. Crear una cultura slida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes. Esta forma de consistencia se ha mencionado con frecuencia como una fuente de fortaleza organizacional y una manera de mejorar el rendimiento y la efectividad. La efectividad o la falta de ella es una funcin de los valores y las creencias, desempeada por los miembros de una organizacin. Los valores especficos o el acuerdo sobre ellos influyen en la efectividad. Esta idea es tal ves la explicacin mas mstica de por qu la cultura de una organizacin debe afectar su rendimiento. No obstante, las creencias slidamente mantenidas, una sensacin de misin o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidos, si ofrecen una base fundamental para la accin coordinada dentro de una organizacin.
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La efectividad se puede comprender como una interrelacin de valores y creencias esenciales, polticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organizacin. As pues, no se puede hacer generalizacin alguna acerca de la cultura y la efectividad que no incorpore la relacin de la cultura con el ambiente del negocio. Contrariamente lo que se pudo pensar en las organizaciones de hace diez o quince aos, proponer e incluso exigir al personal la vivencia de ciertos valores no es una intromisin excesiva en el mbito de lo privado; No importa tanto la ideologa personal o el credo de quienes conforman la organizacin, sino el que se vivan y se fomente los valores que dan origen y consistencia a la organizacin. No es relevante si el personal es catlico, conservador, judo o ateo, pero si que vivas ciertos valores como el respeto por las personas, la honestidad, compromiso. Se presenta que a menudo las situaciones cotidianas obligan a optar entre un valor y otro. De ah que estructurar jerrquicamente los valores es tan importante como definirlos.
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Lectura leccin 20 LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL AUTOR: Dervy Jimnez TEMA: Clima organizacional http://www.degerencia.com/articulo/los_cimientos_de_un_buen_clima_laboral Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educacin de los hijos y cubrir unos niveles mnimos de bienestar. Sin embargo las necesidades de espritu muchas veces no estn cubiertas en el ser humano: ser dueos de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal (amigos, familia, amor) sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espritu. Cada da vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores, el confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin sino slo un medio para alcanzar otras metas ms importantes en la vida (Aristteles). Por eso hay valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicacin, trato justo, formacin de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parmetros de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de espritu. Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estn funcionando al mximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable. El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo ms importante de cualquier compaa es su factor humano. Parece claro tambin que el hombre que trabaja La ha dejado de ser una mquina generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos debern cuidar y potenciar al mximo este activo implantando en la compaa un clima laboral propicio para los empleados. Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como nmero de ellos. Pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando se analizan las necesidades de espritu. Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan con los siguientes parmetros: la calidad directiva, la satisfaccin en el puesto de
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trabajo, la conciliacin del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en menor medida, las prestaciones de tipo social. La calidad directiva Se trata, sin duda, del aspecto ms relevante. El xito de un proyecto de empresa parcial o total depende del liderazgo de la direccin general y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con honradez, respeto y lealtad, adaptndose a las habilidades y emociones de sus empleados. Asimismo, estos pretenden lograr personales, que cuando delegan trabajo. ltimos tienen que percibir que quienes encabezan la compaa los objetivos que se ha marcado la organizacin y no sus metas reconocen el derecho del trabajador a equivocarse alguna vez en l, le permiten tomar decisiones y muestran inters por su
La funcin directiva debe basarse en los valores y el compromiso tico. Influye activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegacin de responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicacin: La persona espera siempre recibir un buen trato de la direccin de la empresa, de sus responsables directos y de sus compaeros de trabajo Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el organigrama de la empresa que facilite la delegacin de responsabilidades. De ese modo, fomenta la iniciativa de la persona que asume riesgos y gestiona su propio trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con dinero o sin l. El dinero es un factor motivador muy importante y al empleado hay que retribuirle su trabajo de forma justa, pero el dinero no resulta necesario para felicitarle por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la hora de aconsejarle y ensearle cuando comete errores La comunicacin se da en dos vertientes: la corporativa, a travs de la que el trabajador est informado y conoce la misin de la empresa, su organizacin, situacin econmica y planes futuros; y en el da a da, para conseguir una buena comunicacin ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el empleado perciba una poltica de puertas abiertas que le permita: Acudir a cualquier responsable con la mxima confianza para exponerle los problemas que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y adems tenga la confianza y seguridad de que lo que exponga va a ser tenido en cuenta Que el empleado conozca la opinin que sus responsables tienen sobre su trabajo Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida tambin por sus responsables Que el empleado perciba que la organizacin y sus responsables directos le agradecen su trabajo
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La calidad directiva est asociada al cumplimiento de las responsabilidades sociales de la empresa. Hay responsabilidades internas con los propios trabajadores, como las comentadas anteriormente. Pero las empresas tienen tambin compromisos con los accionistas que aportan el capital, con los clientes que compran los productos, con sus proveedores y con el entorno. La empresa debe ser una ayuda para la comunidad y no una carga Satisfaccin en el puesto de trabajo Un altsimo porcentaje de empleados no ocupa el puesto que le correspondera segn su preparacin y deseo, lo que provoca su desmotivacin. A veces el puesto les viene grande porque no tienen la formacin adecuada, lo que provoca ansiedad en el trabajador. O, al revs, personas con unos conocimientos y habilidades superiores al puesto que ocupan. Adems, existen otros factores no motivadores: puede haber un clima laboral malo, o escasez de retribucin, o falta de reconocimiento. Tambin el estrs y enfrentarse a una tarea rutinaria. La seguridad y las condiciones laborales tambin se relacionan a veces con este parmetro. El espacio, la iluminacin, la calefaccin, la climatizacin, la ergonoma y la ausencia de elementos nocivos para la salud (ruidos, humos, gases, polvo) resultan muy importantes; el empleado tiene que regresar a su hogar en las mismas condiciones de salud con las que inici su jornada. Conciliacin del trabajo con la vida familiar La sociedad est demandando cada vez ms la solucin de este problema. En pleno siglo XXI existe una nueva realidad laboral y social en la que los dos cnyuges trabajan y la disponibilidad de su tiempo fuera del trabajo es escasa, lo que origina: Falta de tiempo para la educacin y cuidado de los nios y la atencin de los ancianos Disminucin progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad como consecuencia de que los padres no quieren adquirir el compromiso del cuidado de ms hijos y su educacin El problema es importante ya que la familia es la columna vertebral de una sociedad equilibrada y los nios de hoy son el capital humano de la sociedad del maana. De ah la importancia de que las empresas instalen los programas de conciliacin ya que la no conciliacin provoca insatisfaccin laboral, enfermedades psquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, as como bajas en la organizacin. Los programas de conciliacin precisan de caractersticas bsicas como: Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros educativos de los hijos Horarios laborales flexibles Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido
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Permisos de excedencias Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satlites de trabajo, tele-trabajo, rotacin de puestos, etc. Programas de luces apagadas Servicios propios o subvenciones para guarderas y cuidado de nios y ancianos Todo ello encaminado a que los padres tienen que tener tiempo para estar con sus hijos, ya que adems de la necesidad de disfrutar de la familia, la educacin de los hijos es responsabilidad plena de los padres y las guarderas u otros centros, sean pblicos o privados, no les pueden sustituir en este cometido. Una sociedad econmicamente globalizada, donde continuamente se pregona que el xito de la gestin se basa en la atencin y satisfaccin del cliente, la calidad hacia el mismo, debera darse cuenta que este concepto cobra todava ms importancia si se trata de la atencin y calidad hacia los hijos. Pero invertir tiempo suficiente en los hijos, educarlos y cuidarlos en todo momento, implica tambin entrega y renuncias por parte de los padres. Sin ello, de nada valen los programas de conciliacin ni la legislacin de ayuda promulgada por los Estados para resolver este problema.
Carrera profesional Permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terreno del conocimiento como en el de su promocin. La empresa, en la medida de sus posibilidades, debe tener programas de formacin, con el fin de profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capital intelectual. La formacin supone una inversin, no un gasto. Prestaciones de tipo social Este parmetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede tambin afectar al clima. Se refiere a servicios como comedor, guardera (cada vez ms demandada), becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso a acciones de la compaa, flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promocin de actividades deportivas, prstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado e instalacin de zonas de descanso, entre otros.
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Lectura leccin 23 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN INTERNA COMO FRMULA DE IMPLICACIN EN EL TRABAJO Autor: Mara Escat Corts Comunicacin organizacional Lo primero que hay que sealar es que para poder llevar a cabo unas estrategias que mejoren la comunicacin interna se deben disponer de los resultados de una evaluacin de clima laboral. Tres son los componentes que debe contener la estrategia de comunicacin (Paul Capriotti): La atribucin de responsabilidades Se recomienda que sea el dircom (director de comunicacin) quien la ejerza cuando la empresa sea grande, sin embargo en las medianas y pequeas debe asumirla un ejecutivo cuya vinculacin sea bien a la direccin de personal, bien a la direccin de comunicacin, aunque dichas alternativas presenten ventajas e inconvenientes como vemos a continuacin. Responsable ligado a la Direccin de Personal Ventajas: Es terreno conocido: se apoya sobre un buen conocimiento de los asalariados Zona de actividades paralelas: la gestin de personal y la comunicacin interna persiguen objetivos complementarios Inconvenientes: Conflictos potenciales: sus gestiones y sus prioridades no sern necesariamente concordantes. Balance: Se debe planificar con una doble condicin: Que la comunicacin interna no sea tratada como un subproducto de la poltica depersonal Que no se limite a la difusin bruta de informaciones Responsable ligado a la Direccin de Comunicacin Ventajas: Un estilo ms seductor: la proximidad de un servicio de comunicacin es ms atractiva que la de una Direccin de Personal, con frecuencia austera Armonizacin de los mensajes en el exterior e interior de la empresa
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Inconvenientes: Peligro: la empresa corre el riesgo de practicar una poltica de segunda mano, contentndose con aplicar a lo interno operaciones concebidas para lo externo Balance: Buena solucin en el marco de una gran empresa suficientemente madura en materia de comunicacin La funcin principal de este responsable es la de fomentar la participacin de las personas con mayor prescripcin dentro de la empresa en los procesos comunicativos. La concepcin de los mensajes Debe tener prioridad la informacin interna, toda accin comunitaria hacia el exterior debe ir precedida de una comunicacin hacia el interior de la compaa. Para ello adems la informacin que vaya a ir hacia el exterior se recomienda que sea difundida por canales internos dos o tres das antes de hacerse pblica. Las claves para que el mensaje sea eficaz son: Comunicado con diligencia, para eliminar la deformacin informativa que genera el rumor Simple, para garantizar la comprensin general Novedoso, si se pretende que despierte inters Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su comunicacin La eleccin de los instrumentos Para ello se deben considerar tres variables: El contenido del mensaje, considerando su complejidad y su extensin. Si es complejo y largo los soportes audiovisuales ofrecen buenos resultados en la medida que permiten una narracin estructurada y tambin a la hora de incorporar grficos. Tambin para estos casos resultan de utilidad los soportes escritos siempre y cuando se considere el pblico al que va dirigido as como su capacidad de comprensin y su hbito de lectura. Si la naturaleza del contenido es ms social lo mejor es que el canal sea oral El perfil del destinatario: el cual nos ayudar a elegir el soporte adecuado para la comunicacin interna. La segmentacin de la audiencia es directamente proporcional a la eficacia de la comunicacin: mientras ms homogneos sean los grupos de receptores ms especfica podr ser la comunicacin, no slo en sus aspectos conceptuales sino tambin en los formales El efecto deseado, considerando cinco efectos prioritarios: la comprensin correcta del contenido del mensaje, la deformacin o el riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorizacin, la conservacin de la informacin durante un largo perodo de tiempo y el coste econmico de la comunicacin
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NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION EMPRESARIAL De una revisin histrica rpida resalta que las grandes corrientes de comunicacin son tcnicas o psico-sociolgicas, pero casi nunca referidas a la empresa. No obstante la necesidad de comunicacin en este mbito no es nueva. En los aos setenta, D Weiss sostena: Las comunicaciones son vitales para la gestin y constituyen una de las tareas ms difciles de realizar En efecto, todas las facetas de la comunicacin afectan a la empresa: En el plano de las nuevas tecnologas de comunicacin, la empresa se sita en el centro de la evolucin en informtica, en telecomunicaciones, en telemtica, etc., dado que es un lugar privilegiado de intercambio y procesamiento de datos En el plano de las relaciones interpersonales, la empresa sufre continuamente las dificultades inherentes a los problemas de comunicacin entre las distintas categoras del personal que agrupa: entre asalariados y personal jerrquico, direcciones y sindicatos o en el seno de los mismo servicios, todos los fenmenos de relacin y de intercambio estn presentes En el plano poltico y administrativo, debe determinar cules son los objetivos de recepcin (es decir de entrada) y de emisin (difusin) de la informacin, y cules son las orientaciones para mejorar el resultado global Pero no es raro observar que la empresa se preocupa poco por esta tercera dimensin. Por cierto, en los aos setenta, el marketing destac la necesidad de la comunicacin externa para promover la imagen de la empresa en su entorno, pero los enfoques de comunicacin interna en la empresa son mucho ms recientes. Cuando existen, generalmente presentan tres caractersticas a menudo alternativas: Se refieren a los soportes de informacin (el canal de comunicacin: diarios, reuniones, procedimientos, etc. Exhiben una dimensin poltica intencionada, afirmando de viva voz la necesidad de comunicar bien sin tener un plan de accin especfico Se refieren a la informacin proveniente de afuera y se la procesa internamente como recurso estratgico para la empresa
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Por otra parte, en muchos casos la empresa confunde sistema de informacin y plan de comunicacin. Ahora bien, como hemos visto, esas dos nociones son distintas y realmente complementarias. Sin embargo, la empresa produce a menudo sistemas de informacin en la creencia de tener una buena comunicacin interna. Esos sistemas de informacin sufren frecuentes patologas que nos parece til recordar. Dichas patologas se articulan alrededor de tres familias: Problema de volumen Problema de calidad Problema de transmisin
VOLUMEN DE INFORMACION INADAPTADA Sistemas que producen sobreabundancia de datos, lo que crea incapacidad de aprovechamiento y provoca fallos de informacin en determinados niveles; Sistemas que producen escasa informacin o que la difunden entre muy pocos actores (ejemplo de algunos indicadores clave utilizados por la direccin que toma decisiones unilaterales a partir de informaciones parciales) CALIDAD DE INFORMACION INSUFICIENTE Imprecisin de datos No pertinencia de datos en relacin con necesidades o expectativas Problema de accesibilidad de los datos Falta de adecuacin entre utilidad de la informacin y momento de su difusin TRANSMISION INADECUADA Velocidad de difusin demasiado lenta (o demasiado rpida) Olvido de transmisin lateral (difusin de arriba hacia abajo exclusivamente) Fallos en la descodificacin - traduccin que lleva a la no comprensin por parte de algunos receptores Este ltimo punto nos parece primordial. En efecto, expresa la dificultad intrnseca de comprensin del emisor por parte del receptor, en particular por varias razones psicosociolgicas que afectan a las relaciones interpersonales. Para compensar ese fenmeno el feed back es esencial, ya que transforma la informacin en comunicacin. A partir de ah se trata de saber si esa retroalimentacin apunta simplemente a verificar si la recepcin fue correcta o si se inscribe en un proceso
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de Influencia recproca que puede modificar en el emisor su punto de vista inicial. Desde el punto de vista de la gestin esta diferenciacin es muy importante. En efecto, las nuevas formas de gestin (la administracin participativa, por ejemplo) insisten acerca de las virtudes de la comunicacin entre los miembros del cuadro y cada uno de sus colaboradores. En consecuencia, estamos frente a un verdadero enfoque participativo en el que se busca la sinergia y se entiende la comunicacin como un proceso de influencia. En caso contrario, se corre el riesgo de desarrollar una comunicacin aparente que podra enmascarar de hecho una direccin manipuladora. Las distintas patologas enunciadas anteriormente remiten a menudo a un defecto de verdadera organizacin de la comunicacin; dicho defecto se manifiesta mediante acciones aisladas, carentes de lgica de conjunto. En efecto, la comunicacin organizada supone un anlisis previo de necesidades; la definicin de objetivos en un plan global y un conjunto de acciones coherentes. Ahora bien, con frecuencia el razonamiento empieza a la inversa, es decir, por los soportes y mecanismos de comunicacin, segn una lgica que calificamos como tecnicista. Aqu no se trata de dejar de lado tcnicas y soportes (como la mesa respecto de la comida) de comunicacin sino de demostrar su insuficiencia para resolver por s solos la complejidad de los problemas de comunicacin.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION A NIVEL EMPRESARIAL Una buena comunicacin, representa la diferencia entre el xito o el fracaso tanto en la gestin empresarial como en el aspecto personal. En cuanto al rea de gestin, dependemos de la capacidad que tengamos para comunicarnos con nuestros empleados en forma eficiente. Nuestra competencia profesional y personal, en cualquier cargo como director a asesor, est en relacin directa con nuestra capacidad para comunicarnos. Es as como el valor y la importancia de la buena comunicacin en la organizacin se puede apreciar en situaciones crticas o de conflicto. Pensemos en cuntas empresas se ven envueltas diariamente en problemas de agitacin laboral. Desciende la productividad; decae la moral de los trabajadores. En algunos casos los directivos toman medidas para mejorar la situacin y tales medidas se reciben con suspicacia por parte de los trabajadores. Las consecuencias no se hacen esperar. Los costos de produccin aumentan con rapidez. El tiempo que debi emplearse en producir se derroch en confrontaciones y conflictos internos. Finalmente, las empresas se ven obligadas a cerrar operaciones.
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Cuntos desgastes se podran evitar organizacionalmente hablando si existieran comunicaciones efectivas entre la administracin y los trabajadores? En la gestin de Comunicacin Organizacional, la experiencia nos demuestra que la forma ms efectiva para obtener la colaboracin y cooperacin de los funcionarios consiste en explicarles claramente en qu se benefician y cmo pueden satisfacer sus necesidades y aspiraciones si cooperan de manera efectiva con la organizacin. As, la buena comunicacin debe interpretar los intereses de cada trabajador, de cada cliente, de cada proveedor para que a travs de ella logremos alcanzar los propsitos que persigue la organizacin. Otra de las funciones de la comunicacin en la organizacin es contribuir a la coordinacin de las labores. Valga la pena traer, a manera de ilustracin sobre la importancia de este tema, el pasaje que narra el Antiguo Testamento sobre la construccin de la Torre de Babel. Como se recordar, los artesanos eran todos muy hbiles en sus reas. Si les hubieran sido substrada sus herramientas, probablemente hubiesen podido reemplazarlas, y si se les hubiera quitado su pericia, probablemente la hubieran recuperado pronto. Sin embargo, perdieron lo ms importante, su capacidad para usar el mismo lenguaje. Sin comunicacin adecuada se vieron obligados a abandonar la empresa. Este relato, sirve para destacar una verdad de nuestro tiempo: La competencia o habilidad utilizada para dirigir una empresa, nunca puede ser mayor que la habilidad de comunicacin utilizada para coordinar esfuerzos. Es necesario destacar que desde una perspectiva de la administracin centrada en el hombre, la comunicacin debe posibilitar la participacin, la expresin y la relacin del talento humano. Como proceso permanente de produccin e interpretacin de mensajes verbales y no verbales, debe ser una actividad que difunda y socialice los aspectos que identifican a la organizacin, y el conjunto de valores, normas y principios que constituyen su cultura. Debe ser igualmente, una estrategia que establezca una ventaja diferencial, en favor de la empresa y le posibilite un mayor surgimiento en el mbito econmico y mercadolgico cada vez ms globalizado. Sin embargo, el desarrollo de los sistemas comunicativos en nuestras empresas no ha correspondido a la evolucin de la organizacin misma. En algunos casos, la planeacin en comunicacin es sealada como gasto y no como inversin y evidencia claramente que no ha funcionado a la par con los sistemas de desarrollo mercadolgico, administrativos, de ventas o de produccin. El gran error de algunos de nuestros empresarios, consiste en subestimar la funcin de la comunicacin y tal como dira Evert Rogers, haberla olvidado durante mucho tiempo. En nuestro pas la incorporacin de la gestin de la comunicacin en las organizaciones es un hecho reciente; inclusive en la actualidad existen empresas
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e instituciones de gran trascendencia que an no incluyen en su estructura organizativa un rea o departamento dedicado a optimizar los flujos de comunicaciones y de proyeccin de imagen entre la organizacin y las personas o grupos con los que est vinculada. Hoy da, la comunicacin de una empresa no debe ocurrir porque s; necesita desde luego ser planeada y administrada activamente. Si concebimos el papel de la comunicacin en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posicin en contra de las prcticas administrativas, que formulan la existencia de una nica forma de comunicacin: la vertical - impositiva sustentaba en esquemas rgidos que confirman la circulacin descendente de la informacin. Dichas prcticas administrativas, establecen estructuras altamente jerarquizadas de manera que crean en forma automtica barreras y restricciones el ejercicio de una comunicacin libre. Al respecto existen posiciones que sostienen que la voz de los subordinados no debe ser otra que la de sus superiores, negndoles a los colaboradores toda posibilidad de manifestar cuestionamientos acerca de las polticas de manejo de la organizacin. En la mayora de los casos, el empleado que manifiesta su inconformidad generalmente se califica como desobediente desleal e insurrecto y adems, en algunos casos pueden ser considerados como una mala influencia para sus dems compaeros de trabajo. Es evidente que los comportamientos arriba descritos corresponden a un estilo gerencial autocrtico e impositivo, que resulta obsoleto e inaplicable, sobre todo en el marco de una administracin centrada en al valoracin del talento humano. Afortunadamente en el panorama de la gestin empresarial surgen innovadoras perspectivas que promueven estilos comunicativos de corte situacional. All se ponen en juego las cualidades y caractersticas tanto del lugar del lder que comunica, como de los colaboradores. Son nuevos enfoques que se orientan a la planeacin.
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Lectura leccin 26 LA COMUNICACIN ASERTIVA. Por Loyalty Leader. Tiene problemas con decir "No", an cuando podra hacerlo? Siente que la gente camina por encima suyo? Tiene problemas con manejar su temperamento? Si respondi "SI" a alguna de estas preguntas, es tiempo de aprender sobe la comunicacin asertiva. La asertividad es la habilidad de expresar de manera honesta, las opiniones, sentimientos y derechos, sin ansiedad, y en tal forma que no afecte los derechos de los dems. - La comunicacin asertiva no es agresividad. En lugar de ello, es encontrar el punto medio entre ser un tirano y un bonachn - La asertividad es dependiente de la confianza en s mismo, y de la probabilidad para que ocurra lo que se cree - La asertividad no es la creencia de que se debe complacer siempre a los dems, ni hacer cosas que no nos gustan Cuando no practica la comunicacin asertiva, usted puede experimentar alguna de las siguientes consecuencias: - Depresin y furia movilizada hacia adentro. Cuando se tiene un sentido de falta de apoyo y prdida de control en la vida - Resentimiento o furia dirigida hacia otros por manipulacin o sentido de abuso - Imposibilidad de expresar la furia apropiadamente - Ansiedad y evasin. Cuando se escapa le puede hacer perder actividades divertidas, oportunidades, relaciones, y otras cosas buenas - Quejas fsicas, como dolor de cabeza, ulceras y presin alta. La asertividad puede convertirse en un magnfico anti-estrs Existen tres pasos para alcanzar la comunicacin asertiva: - Empata/ validacin: trate de decir algo que demuestre su entendimiento con respecto a los sentimientos de la gente. Esto les demuestra que no est tratando de pelear y genera un ambiente positivo y propicio. Por ejemplo: "Yo s que las maanas son complicadas para usted, porque debe preparar a sus hijos para que vayan al colegio". - Definicin del problema: explique claramente las consecuencias de sus acciones. Por ejemplo "Cuando llega tarde a la reunin, me frustro al requerir actualizarlo sobre lo que se perdi y luego tratar de recuperar el tiempo".
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- Definicin de lo que desea: existe un requerimiento especfico en el cambio de comportamiento de la otra persona. Ejemplo "A partir de ahora, por favor respete a sus compaeros de equipo, llegando a tiempo". Para lograr la asertividad en la comunicacin: - Use su lenguaje corporal de manera asertiva. Mire a la otra persona, sintese derecho y no use gestos de evasin. Asegrese que su expresin sea gentil y seria. Su tono de voz debe ser suave. - Use frases con "Yo". Enfquese en el problema y no en acusar o agredir a la persona. Ejemplo "Me gustara que la reunin no sufriera interrupciones" y no "Usted siempre est interrumpiendo las reuniones". - Use hechos y no juicios. Ejemplo "Usted estuvo 10 minutos tarde en la reunin del martes e interrumpi una discusin que ya estaba en progreso". - Exprese su autora en los pensamientos, sentimientos y opiniones. Ejemplo "Me pongo furioso cuando no llega a tiempo" y no "Usted siempre llega tarde a las reuniones". - Haga claros sus requerimientos. Ejemplo "Por favor haga un esfuerzo para estar en su asiento algunos minutos antes de que empiece la reunin. As podemos empezar a tiempo". Uno de los problemas ms comunes en la comunicacin se genera cuando se intenta leer la mente de la gente o se espera que ellos se la lean. Si desea que la gente le responda a sus ideas y requerimientos, necesita decir las cosas tal como son, y expresarlas en la forma en que haga que los dems le respondan favorablemente.
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Lectura leccin 26 SINERGA Y BSQUEDA DE UN CONSENSO Tomado de Grupos y Equipos Jhon E. Jones Existe un mito acerca de la productividad de los grupos que algunas veces se hace explcito de manera humorstica como Un camello es como un caballo que se ponen juntos para un comit, es probable ms preciso decir que un camello es un caballo que se unen para un comit muy malo. Esta es una tendencia a pensar en las actividades de los grupos en trminos de experiencias con esfuerzos improductivos en trminos de posibilidades. Generalmente nos hemos encontrado en grupos con experiencias menos dramticas. En la cotidianidad cuando las tareas de grupos son puestas a trabajar siendo gastadas sin un esfuerzo son dirigidas hacia la construccin de un equipo como una unidad de funcionamiento. El mayor limitante de este proceso es como se trabaja para alcanzarla, discutiendo acerca de como los miembros se sienten acerca de lo que est sucediendo y explorando en lo que ellos desean contribuir. Los miembros estn asumiendo el saber como ser un miembro efectivo del grupo, utilizando un mecanismo demcrata como es el voto como resultado de un juicio colectivo que genera satisfaccin porque todos estn involucrados. Un valor que esta introyectado en las personas que crecen en nuestra cultura es Ganar, ser el nmero 1, ganarle a alguien, el resultado de esto es un alto nivel de competencia al interior de los grupos, esto lleva implcito un supuesto de que la competencia genera mejores resultados. En ocasiones ambiguas los individuos introyectan un elemento competitivo por aprendizaje con otras personas. Esta tendencia se racionaliza en la siguiente frase: La respuesta es la libre empresa. El fenmeno de competencia tiene que ver con el estilo cognitivo que en algunos casos hace referencia al pensamiento. Nosotros tendemos a sobre simplificar las situaciones reducindolas a dicotomas dentro de categora mutuamente excluyentes, o categoras de polaridad opuesta. Esta manera de ver el mundo nos permite trasladar esto dentro de las relaciones humanas de ganar o perder, cero la suma de los trminos t estas conmigo o en contra ma, ngel o demonio pueden existir. La sinergia significa ver el significado de las relaciones entre lo que casi siempre se piensa de los elementos de la dicotoma de una situacin. Esto es un intento para romper o una mentalidad para atravesar el contexto de las abstracciones. Uno es un pensador sinrgico cuando ve opuestos como trabajar y jugar, sensualidad y espiritualidad, todo esto parece fusionado.
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Cuando se aplica el concepto de sinergia a los grupos esto significa colaboracin en la planeacin, solucin de problemas, etc. genera productos casi siempre mejores que estos de un miembro o subgrupo. La competencia casi siempre significa crear solamente ganadores pero tambin poderosos perdedores quienes pueden dar un alto precio de ganancia. Colaboracin y competencia tienen un alto significado relativo a los procesos, ambos pueden dar como resultado un en las interacciones de grupo. La validacin consensual de los diferentes puntos de vista de los individuos a travs del intercambio puede generar un trabajo de manera paralela entre los miembros. El resultado de la Sinergia es el resultado de la suma de las partes del grupo. A travs del trabajo en grupo puede generar sinergia cuando los procesos de trabajo tienen un alto nivel de participacin y competencia funcional. Los mecanismos de decisin demcrata generan una redefinicin de logro como meta (los miembros del equipo alcanzan acuerdos que desembocan en unanimidad) aunque posteriormente se divida el grupo dentro de una mayora o minora. Los conflictos comienzan a verse cuando empiezan a omitirse algunas cosas en las que el equipo se ha comprometido. Los ganadores comienzan a ser los equipos de fuerzas ms que un individuo. Los individuos que no van solos estn siendo catalizados para mejorar la produccin, mirando por puntos de vista polarizados sobre un plano largo. La bsqueda de un consenso es un trabajo duro que formaliza los modos de tomar decisiones, pero la inversin de energa se extiende para hacer funcionar los grupos efectivamente sin la violacin que sus miembros tengan que pagar. Un nmero de sugerencias pueden ser tenidos en cuenta como consenso y que pueden ser logrados. 1. Los miembros deben tratar de omitir discutir para ganar como individuos. Que es lo correcto es el mejor juicio colectivo del grupo como un todo. 2. Generar conflictos sobre ideas, soluciones, predicciones, etc. Debe ser vista como ayuda en los procesos de bsqueda de consenso. 3. La solucin de los problemas alcanza la mejor solucin cuando los miembros del grupo aceptan responsabilidades para escuchar y ser escuchado, es decir cada uno esta incluido dentro de las decisiones. 4. Reducir las conductas de tensin puede ser til para no tomar decisiones apresuradamente o prematuramente. 5. Cada miembro tiene la responsabilidad para monitorear los procesos a travs de los cuales se hacen o se inician discusiones de los procesos cuando estos empiezan a ser efectivos. 6. El mejor resultado fluye de la informacin, la lgica y la emocin. El juicio de valores acerca de que es lo mejor incluye los sentimientos de los miembros acerca de los datos y los procesos de toma de decisiones.
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Definiendo Un Grupo De acuerdo con Bales, un grupo puede ser de cualquier numero de personas (2 a 20) quienes interactan cara a cara, y se perciben uno al otro como miembros del grupo. Bales observ que los grupos pequeos, indiferente de su orientacin a la tarea, caractersticamente son similares en la manera en la cual los miembros interactan e interactan unos con otros. Bales categoriza estas conductas como interacciones y procesos y considera la hiptesis de que conductas similares se dan en grupos pequeos sin tener en cuenta la tarea (contenido) que concierne. Para Bales el proceso de interaccin de grupo excluye la tarea, siendo esto la base para la estandarizacin, la cual es el propsito para el marco del trabajo del anlisis del grupo. Categora Conductuales. Bales inicialmente identifica y categoriza doce y responden a conductas que el cree que ayudaran a comprender la interaccin social que se da dentro de los grupos. El primer juego de categoras incluye conductas que tienen una influencia positiva en los aspectos sociales y emocionales de la interaccin de grupo. El segundo grupo de categoras incluye conductas que inciden sobre las tareas y son sociales/emocionales, la tercera categora incluye conductas que tienen influencia negativa sobre los aspectos sociales y emocionales de la interaccin del grupo. Social/emocional (positiva) 1. Demuestra solidaridad: la conductas compaerismo desde una responsabilidad miembros del grupo. En esta categora demuestran solidaridad y cohesin entre los miembro o se da ayuda y recompensa. Por expresiones positivas, apoyo, consolacin, como actos de solidaridad. en la categora uno confirman comn o intereses dentro de los estn incluidas las acciones que miembros, se eleva el status de otro ejemplo chistes amistosos, sonrisas, y todas las acciones consideradas
2. Demuestra disminucin de tensin: son conducta que indican un espontaneo liberacin de tensin. Por ejemplo sonrisas, chistes amigables es decir todos los mecanismos de reduccin de tensin. 3. Acuerdos: indica acuerdos, entendimiento, aceptacin, ejemplo son acciones que indican confirmacin o afirmacin para dar instrucciones o delegar responsabilidades, aceptacin a la crtica sin estar a la defensiva. Las tres categoras incluyen lenguaje del cuerpo como otras acciones. Tarea (Neutral socializacin/emocionalidad) 4. Da sugerencias: conductas que sugieren maneras concretas de alcanzar metas de grupo permitida por la autonoma de los otros. Los ejemplos son dando sugerencias, dando direcciones, proponiendo soluciones, indicando como empezar una tarea e indicando como arreglrselas con un problema.
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5. Da opiniones: pensamiento dentro del progreso, Por ejemplo pensando, analizando, evaluando, expresando opiniones o sentimientos, generando hiptesis y objetivos para entender la conducta de uno mismo y la de otros. 6. Da orientacin: intenta focalizar la atencin del grupo y prepara a otros para recibir informacin o comunicacin. Por ejemplo incluye orientacin a los miembros nuevos y antiguos, da informacin, clarifica, repite, aclara, llama por el nombre, mantiene contacto con los ojos, integra nuevos miembros, dice expresiones como Listo, aqu va esto. 7. Pregunta para tener orientacin: buscan informacin adicional que indica que los miembros no tienen suficiente conocimiento para apoyar la accin. Ejemplos hacer esfuerzos para obtener informacin real, preguntando por informacin, indica confusin o incertidumbre con respecto a las metas o tareas, se siente desorientado. 8. Pregunta por una opinin: conductas que alientan una frase o reaccin de una de las partes sin limitar la respuesta, se requiere de una opinin, evaluacin, anlisis, interpretacin o expresin de sentimientos. Cuntame un poco mas, Cmo se siente acerca de?, seria maravilloso si... 9. Preguntas por sugerencia: conductas que implcita o explcitamente solicitan ideas de como el grupo esta procediendo. Tiene que ver con requerimiento de baja emocionalidad, por sugerencias, direcciones o ideas de como proceder. Nosotros deberamos hablar acerca de...? Social/Emocional (negativa) 10. Desacuerdo: conductas que indican desacuerdos o actitudes no permitidas, caracterizada por un rechazo pasivo, busca que se ponga una mayor atencin, escepticismo, excesivo cuidado, procrastinaran, ignoracin de respuestas o quejas, posicin defensiva. 11. Mostrar tensin: conductas que indican incremento en la tensin y el stress dentro del grupo. Las conductas van acompaadas de una emocionalidad notable, un lenguaje corporal que sugiere timidez o culpabilidad, necesidad excesiva de afecto, expresin de frustracin, apata, ansiedad. 12. Muestra antagonismo: indica antagonismo y hostilidad y tiende a minimizar el status de los otros miembros del grupo. Tiende a defender la posicin personal, tiende a regular y controlar a los otros, se resiste a la supervisin y direccin de otros, interrupciones, termina las frases de los otros, dirige a los dems de manera arbitraria y autoritaria, se resiste al control, es beligerante, celosa.
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Lectura leccin 26 ENERGIA DEL GRUPO, ESTADOS DE LOS GRUPOS C. Jesse Carlock y Beberly Byrum-Gaw Grupos y Equipos La energa del grupo es la fuerza de la vida la cual propende hacia una accin constructiva o destructiva. Todos los seres vivientes crecen o se deterioran como lo hace un grupo. La energa positiva en un grupo genera una exploracin constructiva, un entendimiento y una accin, la energa negativa genera ignorancia, confusin y estancamiento. Obviamente nosotros como facilitadores deseamos concentrarnos en la energa positiva, una manera de de ver este tipo de energa la provee Gibb (1972) en su presentacin de la teora de TORI, la energa positiva dentro de la cual se mueve un grupo hacia la confianza, la realizacin, la y la interdependencia o desde la desconfianza, dependencia. El franqueza crecimiento de un grupo es predicado por sus miembros. El crecimiento individual requiere de un incremento en la conciencia de los actos de una manera congruente, el crecimiento de los grupos requiere incrementar la conciencia actuando de manera congruente y consiente, el crecimiento de los grupos es imposible a menos que los miembros estn dirigidos a hacia una autoconfianza y franqueza consigo mismo y con los dems experimentando libertad de roles y una accin cooperativa. Es imperativo que el facilitador entienda el concepto de energa de grupo siendo acertivo en las manifestaciones constructivas del grupo, implementado la energa positiva o generando una accin correctiva en el efecto degenerativo de energa... Siguiendo la energa del grupo esta tiene que ser trasladada como un tipo determinante de energa que gobierna las actividades de los grupos y nos permita hacer una intervencin apropiada. Una simple poltica de aceptacin no siempre puede ser la ms efectiva para facilitar la accin. Para alcanzar los objetivos de la teora de TORI el instructor debe guiar, cuestionar la fuerza de vida del grupo. Los movimientos del grupo pueden estar representados por lneas rectas desde desconfianza a desconfianza, cierre a franqueza, comportamiento a realizacin, y dependencia a interdependencia. Para crear, construir y sostener la confianza, ambas conciencia, franqueza, y expresiones de conciencia son necesarias. Conciencia y franqueza no ocurren hasta que hasta que no se haya establecido confianza, el movimiento del grupo es cclico, cuando todo esto esta bien este forma una espiral ascendente, una mejor funcin facilitadora interviene ayudando a que este proceso comience y contine. Cuando los puntajes obtenidos por el grupo estn por debajo del nivel de TORI el facilitador debe realizar una intervencin critica que motive al grupo a lograr un proceso ascendente dentro de os niveles de TORI. Esta intervencin es apropiada
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cuando el facilitador que le grupo se encuentra en un periodo estable despus de sobrevivir ante ciertos riesgos, cambios y crecimiento, pero sino se da este proceso el grupo puede terminarse. Consecuentemente la intervencin capitaliza una optimizacin de los niveles de tensin de energa en el grupo y permite que los grupos se muevan a travs de los crculos consientes de su propia embarcacin que finalmente lleve a la accin.
GUIA PARA EVALUAR LA ENERGIA Es muy importante que un facilitador entienda la energa positiva, este debe desarrollar y mejorar las habilidades necesarias para evaluar los patrones de energa del grupo. Despus de adquirir estas habilidades y utilizarlas para analizar los patrones particulares manifestados por el grupo, el facilitador puede determinar los resultados o sentimientos que son responsables de estos patrones y seleccionar la intervencin apropiada para abordarlos. La habilidad para evaluar los patrones de energa de manera precisa debe estar en capacidad para identificar lo siguiente: 1. La predominancia de los resultados o sentimientos que estn siendo expresados (directa o indirectamente) por los miembros del grupo o por todo el grupo. 2. El paso corriente de la actividad del grupo y que tan largo ha sido este. 3. El grado de tensin que ha sido experimentado por los miembros del grupo y por todo el grupo. 4. La orientacin del tiempo del grupo (involucrando el presente y el osado) y que tan largo ha sido el tiempo que ha tenido de orientacin ltimamente. 5. El foco corriente (interpersonal, interpersonal, o el tpico central y que tan larga ha sido la continuidad que se le ha dado.). 6. El patrn evidente en, los resultados o sentimientos, la tensin, la orientacin del tiempo y el contexto en el cual estos patrones han emergido. La evaluacin de habilidades se desarrolla por un alto reconocimiento y atencin a los mensajes verbales y no verbales trasmitidos por los miembros de grupo y la forma como estos mensajes coinciden con la imagen del grupo en un momento determinado. En adicin debe estar en capacidad de intervenir adecuadamente evaluando la conducta dentro del contexto de los patrones del grupo. Un facilitador puede escuchar verbalizaciones e imgenes intimas como me siento cerca al grupo, nosotros estamos tan cerca como una familia. El facilitador puede traer estas frases de manera rpida, montona y en secuencia, adicionalmente el facilitador puede observar que los miembros evaden el contacto visual con los dems protegiendo su espacio creando distancias entre ellos mismos. El facilitador puede notar que estas respuestas son consecuencia del riesgo que se asume cuando se hace la primera auto revelacin, ellos tambin pueden estar temerosos de que algo pasar, ya que la confianza no esta siendo
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solidificada en el grupo, la respuesta ms importante en este punto es permitir la expresin prematura de afecto hasta que un cambio en la posicin encuentre sentido. Por ejemplo, los comentarios pueden darse de manera ms lenta, los miembros o pueden empezar a cambiar sus posiciones o focalizar su conversacin al cambio hacia la orientacin a la tarea. Cualquiera de estos cambios puede sealar la integracin de la primera experiencia del grupo, indicando que el facilitador debera intervenir para asegurar que la estabilidad no se tornar dentro del estancamiento, en este caso el facilitador puede considerar diferentes opciones como las siguientes: Pdale a los miembros que expresen sus sentimientos y lo que a ellos les gustara que osara despus Indique que podra pasar Introduzca una actividad relevante Cualquiera de estas intervenciones es til para focalizar el aqu y el ahora, haciendo consiente y estableciendo las pautas para el siguiente ciclo. El tipo de intervencin definida depende de un nmero de factores: la fase del desarrollo del grupo, la orientacin terica del facilitador, el tipo de grupo. El Rol del Facilitador en el Desarrollo del Grupo De acuerdo con Schuz (1967) los siguientes estados y las caractersticas asociadas son representativas del desarrollo del grupo:
Estado Inclusin Control Franqueza
Pregunta Yo pertenezco? Yo cuento? Me importa interesado? o
Dimensin Adentro/afuera Arriba/abajo estoy cerca/lejos
La funcin principal del facilitador en este proceso de desarrollo es asistir al grupo en la produccin de energa positiva, aqu el facilitador ayuda al grupo a moverse a travs de estos estados, y a travs de los ciclos de experiencia dentro de cada estado hacia la franqueza y TORI, este trabajo es realizado como resultado de las siguientes intervenciones: Preparacin: el facilitador decide acerca del tiempo, la locacin y la duracin de las reuniones realizadas antes de los convenios iniciales del grupo. En adicin el facilitador toma decisiones preliminares respecto al contenido de las metas del
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grupo basadas en los niveles de conciencia de los miembros y de los intentos del propio facilitador. Fomentacin de la conciencia: cuando los miembros del grupo se ensamblan por primera vez, o anterior al estado de inclusin, el proceso de orientacin de las metas el facilitador tiene que estimular la conducta de confianza. Establecer un mtodo para la autoevaluacin: al comienzo del estado de inclusin el nivel bsico de confianza ha sido establecido, el grupo aun no esta listo para expresarse y negociar con los sentimientos personales fuertes. Los miembros estn implicados con el desarrollo de las normas que gobernaran su conducta teniendo cuidado en las interacciones, en efecto ellos estn probando que tan seguros los grupos son y como una franqueza prematura puede darse. Este es un punto crtico en el que el facilitador debera ayudar al grupo a determinar un mtodo bajo el cual determine su propia honestidad. - Exposicin a la tensin: despus de que los miembros han desarrollado mayor confianza y un mayor compromiso para la supervivencia del grupo. Ellos empiezan a incrementar su conciencia acerca de los sentimientos negativos a los que tienen que estar expuestos para lograr un progreso dentro del grupo, igualmente el control como un resultado pero esto no es realizado durante la apertura. El facilitador ayudara a los miembros a exponer estas tensiones y los apoyara para que lo hagan. - Manejando el conflicto: una vez los resultados de control y poder se han expresado a la superficie los miembros del grupo empiezan a pelear por medio de interacciones mas intensas entran a la fase de franqueza prematura. el facilitador puede proveer ayuda en este punto en los miembros para manejar sus sentimientos de manera productiva y creativa. - Concluyendo: cuando los miembros han confrontado los conflictos con xito y estn en la fase de franqueza, los sentimientos positivos cohesivos estn operando en un nivel intenso. El grupo esta cerca al TORI ideal quede debe ser. La funcin del facilitador es asistir al grupo en la conclusin como uno de los beneficios que puede ofrecer por la experiencia en el manejo de grupo. Puntos a tener en cuenta por el facilitador para facilitar el cumplimiento del ciclo: La problemtica de los patrones de energa pueden ser reconocidos y negociados con el grupo antes de pasar a otra fase del desarrollo y madurez. - La pregunta bsica de cada estadio tiene que ser la respuesta que satisfaga a cada miembro del equipo. - Las manifestaciones verbales y no verbales de la conducta (indicadores de resultado, paso, tensin, orientacin del tiempo, foco y patrones) son seales en las cuales el facilitador puede determinar las necesidades del grupo.
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- Una vez se han determinado las necesidades del grupo, los inventarios son herramientas tiles para conocer estas necesidades moviendo al grupo hacia adelante. Especificaciones de Intervencin en los Puntos Crticos PREPARACION: Resultados bsicos: formando al desarrollando metas. grupo, clarificando las expectativas y
Preguntas bsicas: Este grupo es para mi?, Qu espero?, Cmo voy a presentarme? Manifestaciones de la conducta: porque esta intervencin tiene lugar ante de que el grupo se convoque, estas no son manifestaciones. Alternativas de intervencin: el facilitador tiene que eliminar la posibilidad de malos entendidos e incrementar la experiencia de grupo, tenga en cuenta: 1. No prometa lo que no puede cumplir, advierta al grupo los objetivos claramente, defina el estilo del grupo y sus metas. 2. proteja a los miembros del grupo y deles orientacin, clarifique el estilo de los grupos, las metas, el contrato del grupo con los derechos y responsabilidades de los miembros. 3. Discuta con el grupo las normas que se debern cumplir durante las sesiones, los descansos, ausencias y estndares de conducta y confidencialidad. Resultados Bsicos: sentimientos de soledad, poco involucramiento. Pregunta Bsica: Por qu estoy aqu?. Manifestacin de conductas: incluye conductas no verbales como respiracin, mantener distancias entre el y los otros, postura auto protectora, evitacin del contacto visual, mirar el piso o el suelo. Las conductas verbales incluyen los siguientes pasos: Identificacin del rol: yo trabajo en Indicadores de distraccin: yo deseara tener un cigarrillo Seal de dependencia: que se supone hacer ahora Implicacin de necesidades para la estructura: denos algo que hacer
Alternativas de intervencin: el facilitador tiene que ser activo y tiene que establecer una estructura de seguridad en la que los miembros sientan seguridad en la participacin: 1. Confidencialidad en el stress
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2. Discuta en detalle los derechos y responsabilidades de los miembros. Por ejemplo los miembros expresan sus derechos para gobernar su propia franqueza 3. Dirija a los miembros del grupo para formular las metas personales y comprtalas con ellos 4. Invite a los miembros a discutir los resultados personales y de grupo que para ellos son significativos 5. Divida al grupo en subgrupos de dos o cuatro cada uno y discuta los resultados personales o de relaciones opuesto al tpico central 6. Pida a los miembros explicar que dirige su atencin en trminos de sentimientos internos, sensaciones, imgenes, pensamientos, y recuerdos conscientes 7. Traslade los resultados individuales dentro de los resultados de grupo para unificar temas 8. Haga que los miembros retroalimenten y sean directos con los otros mediante observaciones importantes 9. Trasforme las preguntas dentro de frases 10. Motive a los miembros para completar cada interaccin Estableciendo un Mtodo para la Autoevaluacin del Grupo Resultado bsico: evitar asumir riesgos para alcanzar una auto franqueza, escoger el crecimiento como opuesto a la seguridad, ser negativo, estar equivocado, estar vulnerable, rechazar. Pregunta bsica: Qu pasar si soy simplemente yo?, cunto de mi mismo?, puedo yo ser franco? Manifestaciones conductuales: no hay contacto visual, no hay franqueza con los dems, posturas protectoras, no hay comunicacin verbal, las conductas verbales incluyen: Signos de dependencia, requerimiento indirecto por direcciones, yo no entiendo que tengo que hacer Requiere permiso para evitar una actividad Nosotros tenemos? Implica un deseo para cambiar responsabilidades alguien estar anotando? Asume su propia responsabilidad, nadie entiende que significa Contador de historias o disertador sociolgico, en el trabajo yo estoy teniendo problemas con los hombres, ellos piensan que soy sensitiva porque soy mujer Alternativa de intervencin: el instructor proveer una estructura de direccin: 1. Discutir acerca de las impresiones de otros (similaridades y diferencias entre varios miembros. o animales, plantas, colores que ellos serian si tuvieran que escoger) 2. Motivar a los miembros para que se comprometan con el aqu y el ahora con respecto a sentimientos, metas personales, sentimientos o el riego que ellos estn considerando tomar 3. Relatar un ejemplo exagerado de la conducta del grupo 4. Cambiar la estructura parcial del grupo
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5. Modelo de habilidades de retroalimentacin, y auto franqueza 6. Cuestionar a los miembros acerca de lo que sucede en el grupo 7. Emplear tcnicas no verbales, como la escultura EXPOSICIN A LA TENSIN: Resultado bsico: evitar enumerar previamente temores, o ser atacado por varias acciones, violacin de normas implcitas, intentar con nuevas maneras de negociar con emociones negativas. Pregunta bsica: Qu pasa si yo expreso lo que realmente siento? quien establecer el orden si el conflicto aparece? Manifestaciones de la conducta: establecimiento de un mtodo para la autoevaluacin del grupo, genera evasin del contacto visual o atrado por amenazar visualmente a la persona con la que se esta en conflicto, exagerado relajamiento, respiracin irregular, en adicin los signos de agresin pasiva pueden ser evidentes como llegar tarde, partir temprano, fumar, o comer, las conductas verbales incluyen: Irresponsabilidad no me importa lo que tu haces Frases indirectas nosotros no estamos siendo honestos aqu Ataca al facilitador esta actividad es estpida Alternativas de intervencin: el facilitador pueden mantener una concentracin de emociones en el grupo y previene que este est difuso, las opciones son las siguientes: 1. Lidera a los miembros a travs de un conflicto fantstico 2. Lidera una discusin acerca de las normas conflictivas, concentrado en el mejor o peor posible resultado 3. Dirige a los miembros para manejar el conflicto de manera atractiva con aproximaciones fsicas a otros miembros del grupo 4. Actue como una persona quien esta suprimiendo el conflicto 5. Escoger grupos representativos para hablar acerca del otro para evidenciar los conflictos 6. Instruir a los miembros para que se pregunten ellos mismos que quieren hacer acerca de sus sentimientos o que quieren omitir 7. reportar las observaciones usando una poderosa imaginacin 8. relatar los sentimientos de conflicto. 9. Ofender el grupo 10. Instruir a los miembros para hablar directamente el uno al otro para expresar sus ideas o sentimientos acerca de algunas personas 11. Motivar a los miembros para especificar la conducta acerca de sus sentimientos negativos 12. Preguntar Qu o quin ofende? 13. Preguntar de quin se siente distante?
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14. Apoye a estos miembros quienes no desean acercarse a los otros generando preguntas como trate de acercarse a jim y dgale esto de nuevo.

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