Capitulo 1 Anlisis Estructural de los Sectores Industriales Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe

conocer todo su entorno de competencia, para as poder enfrentar de una mejor manera Las fuerzas externas. Como se presentar la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas bsicas planteadas por Porter. 1.Amenaza de nuevos ingresos 2.Rivalidad entre los competidores existentes 3.Amenaza de productos o servicios sustitutos 4.Poder negociador de los cliente 5.Poder Negociador de los proveedores Graficados de la siguiente forma:

La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder posicionarse en el mercado, ya que la interaccin de las fuerzas estratgicas puede desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cadauna de las estrategias .Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran que la competencia en el sectorindustrial no es nicamente dirigida a identificar quien puede ms entre unaempresa y otro, si no que los clientes, proveedores, sustitutos y competidorespotenciales ingresan todos en una competencia con las empresas en un sectorindustrial y pueden llegar a ser determinantes en ciertas circunstancias. 1 Amenaza de ingreso El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, ya queestas empujaran a bajar precios o inflar los costos, posibilitando una situacin deinestabilidad en el sector,

para evitar ello se deben conformar Barreras de Ingreso,que se conforman por 6 factores principales: Economas de escala: Estas se refieren a la reduccin de los costos unitarios deun producto, incrementando la produccin global por periodo. Este factor abstiene anuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, ya que para ingresar estasdeben tener en cuenta que pueden ingresar con una produccin a gran escala yverse frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o ingresar enpequea escala, aceptando la desventaja en costos. Diferenciacin del producto: Referente al posicionamiento de la empresa, ya seapor su marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciacin se lapuede ganar con una muy buena publicadad, una buena atencin o simplementepor ser los primeros en el ramo (Ej. Colgate, ace, etc). Esta barrera obliga a los queintenten ingresar al mercado elevar sus gastos para tratar de superar la lealtadobtenida por la empresa(s) establecida(s), si bien existen empresas que puedenrealizar este gasto inicial tambin deben tener en cuenta que tomar un largoperiodo poder recuperar su inversin, existiendo una gran posibilidad de perdida. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros paracompetir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital parapublicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD).El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sinotambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidasiniciales. Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor. Acceso a los canales de distribucin: Esta barrera obliga a la nueva empresa apersuadir a los canales de distribucin para que acepten su productos, ya seareduciendo precio, ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce susutilidades. Mientras las empresas establecidas tengan atados a los distribuidoresmayorista y/o minorista, mas difcil ser que ingresen competidores.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala: Lasempresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por loscompetidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala. Lasventajas ms crticas son factores tales como: Tecnologa de producto patentado Acceso favorable a materias primas Ubicaciones favorables2 Subsidios gubernamentales Curva de aprendizaje o de experiencia Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso aindustrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones encuanto al acceso a materias primas, normas sobre la contaminacin del aire y delagua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficaciaSi se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacerdifcil la permaneca al que ingresa en el sector, entonces el de que desee ingresarpuede dejar de atraelle el mercado. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso Se puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso , los queingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento deentrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativasfuturas de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Caractersticas de las barreras de ingreso: Las barreras de ingreso cambian en cuanto varan ciertas condiciones (detalladaslneas arriba); aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razonesfuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambintienen

un gran impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos ohabilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial enforma ms barata que a otras. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de unaempresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitarlas represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.Esto da origen a manipular su posicin, utilizando tcticas como la competencia enprecios, batallas publicitarias,introduccinde nuevos productos e incrementos enelservicioalclienteo de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms delos competidores sienten lapresino ven la oportunidad de mejorar su posicin. Enla mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos deuna empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar lasrepresalias o los esfuerzos para contrarrestar elmovimiento. Es decir, las empresasson mutuamente dependientes.La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales queinteractan:3 1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados; Cuando elnmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por logeneral algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en elsector industrial origina que la competencia se convierta en un juego pormayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin.3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevadoscrean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, locual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existecapacidad en exceso.4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Cuando se percibe alproducto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de loscompradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da comoresultado una intensa competencia por precio y servicio.5.

Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economas deescala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandesincrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente elequilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe elriesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresasdichas adiciones de capacidad.6. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias,orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienendiferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir ypueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.7. Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial sevuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr elxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia atener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategiacorporativa general.8. Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factoreseconmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresascompitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos oincluso negativos sobre la inversin.Las barreras de salida principales son las siguientes: Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio oubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costoselevados de transferencia o conversin. Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos dereinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto,etc. Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial yotras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica,4

acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Estocausa que la empresa le considere una importancia estratgica alta alcontinuar en el negocio. Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomardecisiones de salida econmicamente justificadas es causada poridentificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados,temor por la propia carrera, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacino falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin porprdida de empleos y efectos econmicos regionales; stos sonespecialmente comunes fuera de los E.U.A. Presin de productos sustitutos Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentidogeneral, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan losrendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre losprecios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto msatractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, msfirme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos quepuedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. Enocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista acampos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo, loscorredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales comobienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas deinversin para el individuo, acentuados en su importancia por el malfuncionamiento del mercado en la bolsa de valores. Poder negociador de los compradores Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por unacalidad superior o msserviciosy haciendo que los competidores compitan entreellos. Elpoderde cada uno de los grupos importantes de compradores, depende devarias caractersticas de

su situacin de mercado y de la importancia relativa de suscomprasal sector en comparacin con el total deventas. Un grupo de compradoreses poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas delproveedor. Los productos que se compran son estndar o no diferenciados Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades. Elproductono es importante para la calidad de los productos o servicios delcomprador El comprador tieneinformacintotal5 Poder de negociacin de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan enun sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos oservicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de unsector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas acambio, sino a menudo fuera delcontrolde la empresa. Sin embargo, como con elpoder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacinmediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza deintegracinhacia atrs,puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. CAPTULO IIESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas dexito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sectorindustrial: Liderazgo total en costos El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capacesde producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en lareduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y delos gastos

indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costosen reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.Se pueden nombrar 3 aspectos importantes: Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos Alta participacin en el mercado Acceso favorable a las materias primas Diferenciacin Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagende marca, en tecnologa, en caractersticas muy particulares, en servicio al cliente,o en otras dimensiones.La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientosmayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendiblepara enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a ladel liderazgo en costos.En resumen:1.El mercado percibe el producto como nico6 2.Los mtodos para diferenciacin pueden tomar muchas formas: Diseo de imagen o marca En tecnologa En servicio al cliente Cadena de distribuidores3.Se percibe como exclusividad ante los clientes Enfoque o Alta Segmentacin Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograrsus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque estconstruida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada poltica funcionalest formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de quela empresa sirve a su estrecho objetivo estratgico con ms

efectividad o eficaciaque los competidores que compiten en forma ms general.La empresa debe: Enfocarse en un grupo de compradores en particular Enfocarse en un segmento o lnea de producto Enfocarse en un mercado geogrficoLas estrategias genricas presentan los siguientes requisitos: Arreglos organizacionales Procedimientos de control Sistema de Incentivos Riesgos de las Estrategias Genricas 1. Liderazgo en costos.Se podran presentar los siguientes riesgos:7

 Cambios tecnolgicos Aprendizaje rpido y fcil de los que llegan al sector, con capacidad deinvertir y con instalaciones adecuadas Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en lacomercializacin por tener la atencin fija en el costo Inflacin en los costos2. Diferenciacin: Se podran presentar los siguientes riesgos: Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradoressacrifican caractersticas y servicios por bajar costos Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.

Imitaciones3. Enfoque o Alta Segmentacin.Se podran presentar los siguientesriesgos: Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo yponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento. Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan enel mercado objetivo.