2012

Teora De Las Limitaciones

Administracin De Operaciones I
Profesor: PINEDA HUERTA, Oscar Vidal

Aula: 608 Turno: Noche 16/02/2012

NDICE

INTRODUCCIN ........................................................................................... 2 MARCO HISTORICO: .................................................................................... 3 MARCO TERICO ......................................................................................... 6 APLICATIVO PRACTICO .............................................................................. 26 OBSERVACIN ........................................................................................... 36 CONCLUSIN ............................................................................................. 37 RECOMENDACIN ..................................................................................... 38 GLOSARIO ................................................................................................. 39 ANEXOS ..................................................................................................... 40 BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 45 WEBGRAFA .............................................................................................. 46

INTRODUCCIN

El TOC (teora de las limitaciones) es una metodologa de administracin que fue creada por el Dr. Eli Goldratt en el ao 1979 y desde ese entonces ha estado en constante evolucin hasta llegar ha convertirse en la mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa.

Segn lo investigado en este trabajo podemos decir que por diseo esta teora esta preparada para evolucionar y actualizarse en forma contina de acuerdo al tipo de realidad en la que se aplique permitiendo enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas no importando su tamao o giro, con el nico fin de que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continuo.

En este trabajo de investigacin tambin analizaremos al detalle la teora de las limitaciones aplicada a la produccin con un ejemplo practico en el cual explicaremos paso a paso como esta teora ayuda a maximizar las utilidades que es fundamentalmente la meta de toda empresa con fines de lucro.

Haremos referencia en muchas ocasiones del concepto de cuello de botella que es la restriccin o limitacin que tiene toda empresa, lejos de ser un factor negativo para los gerentes llegaremos a la conclusin de que si estas se identifican correctamente serian una bendicin para la empresa.

MARCO HISTORICO:
A finales de los 70, en Japn, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT), desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Lamentablemente, el ritmo de difusin de la bibliografa en la que se detalla la forma de implantar el JIT en las empresas era extremadamente lento. Sirva de ejemplo un libro dedicado a la QFD (Quality Funtion Deployment) que comenz a desarrollarse en 1972: Hasta 1978 no se escribi en japons y hubo que esperar hasta 1994 para conseguirlo en ingls. En la poca del Just in Time japons, en Europa, el MRP estaba implantado pero no funcionaba como se esperaba. Se crea que eran las empresas las culpables de los fracasos de implantacin ya que el mtodo se consideraba correcto. En las empresas se produca el sndrome de final de mes (o fenmeno de los palos de Hockey) Segn este fenmeno, el ritmo de produccin de las empresas evoluciona siguiendo la silueta de un palo de hockey, hacindose, en la parte final del mes, autnticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas. Los intentos de implantar el Just in Time tambin fracasan, debido a la falta de tcnicas claras de aplicacin de las metodologas que exige esta filosofa. En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasar, al igual que Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artfices de las revoluciones en la forma de trabajo del siglo XX. Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro est escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los puntos fundamentales de la Teora de las Limitaciones (tambin denominada fabricacin sincronizada u OPT).

Evolucin De La Teora De Las Restricciones

El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l es, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhorta a su pblico para examinar y reimponer sus prcticas comerciales con una visin fresca y nueva. Eliyahu Moshe Goldratt se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad
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de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General Motors usa la TOC. La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas. Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teora de Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua. l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin". El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Produccin. Cada ao se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofa administrativa". La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su pas de origen. En el asunto de produccin, el Dr. Goldratt escribi "PRODUCTION THE TOC WAY", un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las tcnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compaas. El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y
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de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. "Cadena Crtica" (Critical Chain, 1997) y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crtica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continan con la profundizacin, ampliacin y especializacin de los principios de esta poderosa filosofa de gestin: LA TEORIA DE RESTRICCIONES. El ltimo libro que public el Dr. Goldratt es The Choice (La Eleccin).

MARCO TERICO
Que es TOC?
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora contina. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar how to think. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO the Thinking Processes y sus aplicaciones.

La TOC es una filosofa que dice que:

By knowing how to think, we can better understand the world around us; by better understanding we can improve. Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar.

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador al paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones ocuellos de botella. E. Goldratt, resalta la aplicacin de laTeora de las Restricciones donde la idea central que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores
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que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar enfocndose en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa.

El punto de inicio de TOC:

TOC visualiza la empresa como un sistema y propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con la meta de la empresa. Estos indicadores son:
Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.

Inventario (I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto ( BN) = T-GO Rendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO)/ I Es ms sencillo para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestin clsica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operacin. Tanto la Teora de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teora de Restricciones, basada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena.

Mire los dos sistemas y responda: Cul de los dos sistemas es ms complejo? El sistema A o el sistema B?

Sistemas complejos
Mientras ms datos se tengan que aportar para describir al sistema, ms complejo ser el sistema. Si uno puede describir completamente al sistema en pocas frases es un sistema simple pero si se necesitas mil pginas para describirle entonces es un sistema complejo. La manera tradicional de tratar con sistemas complejos es dividir al sistema en subsistemas, cada subsistema es por definicin menos complejo que el todo, pero dividir al sistema en subsistemas tiene su precio.

Consecuencias de dividir al sistema en subsistemas

Una de las consecuencias es la falta de sincronizacin. La falta de sincronizacin ocurre, cuando un subsistema o ms de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia acta de manera que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema. Otro de los mayores inconvenientes es el riesgo de crear conflictos inherentes entre polticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mismos objetivos superiores del sistema, veamos un ejemplo:

Existen elementos que contribuyen a ms de un objetivo superior, pero el problema se presenta a continuacin:

En conclusin, dividir el sistema puede manifestar conflictos causados por reglas conflictivas. Cualquier solucin para enfocarnos resultar en compromisos de los objetivos estratgicos. As que, cualquier decisin nos llevar a efectos indeseables significativos.

Resumen de consecuencias de dividir al sistema en subsistemas:

A ms subsistemas involucrados en la elaboracin del producto, mayores sern los inconvenientes de administrar las partes aisladamente. En la actualidad, los proveedores de productos/servicios, sufren ms y ms de los inconvenientes de dividir sus organizaciones en subsistemas. La mayora de los avances en mtodos de administracin en los ltimos 20 aos, se han enfocado en la manera de tratar con estos inconvenientes. Reducir la variabilidad de los subsistemas Mejorar los procesos de conexin entre subsistemas

Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un corto periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compaas alcanzan el enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que gobierna cualquier sistema complejo. De hecho teora de las restricciones tiene como fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces Qu es la simplicidad inherente?

Y pregntese: Cul es el mnimo numero de puntos que tenemos que tocar para tener un impacto en todo el sistema? Para el sistema A, el mnimo nmero de puntos es cuatro, pero para el sistema B un solo punto, es decir tiene menos grados de libertad y por tanto es menos complejo. En esto se basa la simplicidad inherente. Examinar las interdependencias del sistema, revela que hay pocos puntos que uno tiene que impactar para impactar al sistema completo. TOC reconoce lo anterior como la Simplicidad Inherente del sistema. En conclusin, la simplicidad inherente establece que muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema. Mientras ms complejo sea el sistema, ms profunda ser su simplicidad inherente. Mientras ms complejo el sistema, ms interdependencias tendr, y mayor ser la posibilidad de que al impactar un punto en el sistema exista impacto en otras partes del sistema. Cmo medimos el desempeo del sistema? De acuerdo a teora de restricciones existen tres indicadores locales que permiten medir el desempeo del sistema. Primero el Trput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta; para una organizacin con fines de lucro el Throughput es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Se lo puede ver como el dinero que ingresa a la organizacin por medio de las ventas menos el dinero que les pagamos a nuestros proveedores. El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de la meta. Y por ultimo la inversin, que es el dinero atado a la organizacin. TOC tiene como indicador principal el Throughput, siendo el de mayor jerarqua para la toma de decisiones. Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema y el Throughput es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos concluir que el
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Throughput del sistema esta gobernado por muy pocos elementos. Cules son estos

elementos? La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto fsico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Throughput y en el aspecto lgico del sistema en donde tambin existe un elemento gobernante que tambin limita el desempeo del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeo de los aspectos fsicos y lgicos del sistema. El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se lo conoce como el eslabn dbil o cuello de botella.

Cuello de botella:
El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el. Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lgico del sistema se lo conoce como conflicto raz.

Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Throughput del sistema es Restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de todo este enfoque es Teora de Restricciones. Restriccin es el elemento que limita al sistema con relacin a su meta. Para incrementar el Throughput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.
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Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de enfoque.

LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACION

Es el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras qunticas para el sistema como un todo

1. IDENTIFICAR
La Restriccin del Sistema. Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. De otra manera, tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restriccin y afortunadamente, ms posibilidades de intervencin: desde una mquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la mquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restriccin, lo nico que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

Cmo distinguimos las restricciones? La base para que este mtodo sea efectivo es identificar correctamente las restricciones podemos decir que las mismas se clasifican en dos grandes grupos: las fsicas y las polticas. Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus. Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada.

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TIPOS DE RESTRICCIONES: Se diferencian dos tipos de restricciones; a saber:

a) Restricciones Fsicas:
Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen un eslabn en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de l. Pueden presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el mercado. Restricciones de Materias Primas: Estas restricciones incluyen la escasez o dficit de las materias primas, en trminos de corto o largo plazo o en trminos de uno o ms ingredientes necesarios para la elaboracin del producto. Restricciones del Proceso: Las restricciones fsicas en el proceso pueden estar dadas por la capacidad de produccin de las maquinas, bien sea una o un grupo pequeo de ellas; con lo cual generan cuellos de botella. Tambin pueden encontrarse restricciones por labor Insuficiente de una o varias maquinas, que no estn produciendo al nivel que es esperado de ellas, en la lnea de produccin. Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es un sntoma encontrar acumulacin de inventarios en proceso. Restricciones de Demanda: Una restriccin de demanda es considerada una restriccin de Output. Los sntomas incluyen una larga cantidad de productos en inventarios finales o una lnea de produccin trabajando a una fraccin de su capacidad completa. Esto significa que se tiene exceso de capacidad frente a la demanda del producto. Al encontrar restricciones de este tipo se tiene un problema de mercado, el cual puede estar dado por: Los consumidores pueden no conocer acerca de la calidad del producto. Los consumidores conocen el producto pero lo consideran como de baja calidad. Se tiene un producto obsoleto, no deseable por los consumidores.

La solucin a este problema involucra descubrir cual de los tres problemas arriba descritos o la combinacin de ellos, es lo que genera la restriccin, para poder eliminarla.

b) Restricciones de Polticas:
En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que basados en indicadores de productividad tradicionales, sustentados en la informacin generada por la contabilidad de costos; producen resultados negativos.
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Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistmica mente. Desde el punto de vista negativo, la ms frecuente de las restricciones empresariales, es la de polticas; el ciclo para generarla est dado por los siguientes pasos: 1. Se origina un problema. 2. Una poltica es creada para resolver el problema. 3. La situacin generada conduce a un cambio y se elimina el problema. 4. La poltica permanece y al no adaptarse a los cambios genera otra restriccin. 5. El cambio es emocionalmente difcil y en consecuencia la poltica es mantenida y se vive alrededor de ella. As, la resistencia al cambio retorna a la inercia, en la mayora de los casos, y a largo plazo, se vuelven a observar los cuellos de botella.

Como Identificar una Restriccin.

1. Una Restriccin es todo aquello que obstaculiza o nos condiciona llegar a nuestra meta. 2. Intentar explotar esta restriccin, usndola para generar la mxima cantidad de produccin sobre ella. 3. Todo nuestro esquema deber funcionar al ritmo que marca la restriccin anterior. 4. Encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. 5. Debemos hacer de esto un sistema iterativo en nuestra organizacin, esto para eliminar continuamente nuestras restricciones presentes y las que se puedan presentar en un futuro cercano.

Restricciones en el rea de comercializacin:

La aplicacin de la TOC en el rea de comercializacin de una organizacin, tiene por objetivo orientarla adecuadamente a mercados ms dinmicos, inciertos, abiertos y altamente competidos. Es as que la TOC brinda una salida para que las empresas tengan la posibilidad de preparar respuestas oportunas y ajustadas a su entorno. El nivel de incertidumbre existente en el mercado exige de la empresa la flexibilizacin de su oferta, esto significa que debe personalizar las respuestas que va a otorgar a sus clientes.
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Para ello el sistema deber estar lo suficientemente integrado y permitir la generacin rpida de las respuestas. Se persigue, que la flexibilidad sea lograda tanto en el corto como en el largo plazo, con el propsito de reducir la vulnerabilidad de la empresa frente a la incertidumbre de la demanda y los ataques de sus competidores. El Instituto Goldratt (1997), establece que las claves para el logro de la flexibilizacin, se basen en el corto plazo en la segmentacin dinmica; y para el largo plazo en los conceptos de limitaciones estratgicas y competencias esenciales. Segmentacin Dinmica: Consiste en la segmentacin de los mercados que tradicionalmente han sido considerados como uniformes, brindndole diferentes alternativas de precios y servicios post venta a los consumidores, de acuerdo con el momento y al estado en que se realice la compra. En relacin con la segmentacin Dinmica, Goldratt (GOLDRATT, E. 1995, p. 125 NFLS) ilustra su aplicacin con la segmentacin adoptada por las lneas areas. Parte de la base, que en una determinada clase de viaje, el servicio recibido por los viajeros es el mismo, sin embargo los viajeros han cancelado sus boletos a distintos precios. Dependiendo del tiempo en el que hicieron la reservacin, el tiempo en el que cancelaron su boleto, el nmero de viajeros de una misma familia, el tiempo que va ha permanecer en su destino, etc. La esencia de la segmentacin dinmica radica en el manejo de la percepcin de valor, derivada de los beneficios del uso del producto, que le da el consumidor al producto y no la percepcin que posee la empresa sobre los esfuerzos que ha utilizado para producir y colocar el producto en el mercado. Por lo anteriormente expuesto, es que la TOC sugiere que los lineamientos para el diseo de una estrategia de segmentacin evalen el impacto, en el mercado, de los posibles beneficios; no olvidando que ...dos secciones del mercado estn segmentadas una de la otra, slo si los cambios de precio de una seccin no causan efecto alguno sobre otra (GOLDRATT, E. 1995. P.126 NFLS).

Limitaciones Estratgicas:
Esta referido al conocimiento de las limitaciones que un sistema comercial posee frente a sus competidores y de que manera, esas limitaciones pueden convertirse en ventajas competitivas si se decide atender otros segmentos de mercado, que anteriormente no haban considerado atender.
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En ningn caso, las limitaciones estratgicas constituyen un sinnimo de restricciones del sistema. Por el contrario, se refiere a la capacidad ociosa, que ha dejado de lado, por no considerarla de importancia a nivel competitivo. Sin embargo, esta capacidad ociosa puede canalizarse para ser empleada en la atencin de los nuevos segmentos que la empresa ha determinado.

Competencias Esenciales:
Consiste en la bsqueda de la clarificacin de la necesidad que la empresa esta atendiendo, considerndola desde la ptica del consumidor. Comprender cual es el valor que el consumidor esta dando a los beneficios que le otorga el producto o servicio que la empresa vende, para as desplegar la oferta en funcin de las alternativas que espera el mercado consumidor.

Lineamientos diferenciales de la TOC para el rea de comercializacin:

El Instituto Goldratt (1997) expone siete (7) lneas diferenciales, en atencin del rea comercial, a fin de conducir a la empresa a mejoras sustanciales en sus resultados; ests son: 1. La satisfaccin de las necesidades del mercado se deben situar por delante de la condicin impuesta por el mercado; con ofertas diferenciales que movilicen a la competencia. 2. Los ajustes de los inventarios se deben basar en la respuesta a los ajustes de la oferta / segmentacin. 3. Se debe promover la especializacin en las competencias esenciales. 4. Se busca servir a una mayor diversidad de segmentos de mercado, con los mismos recursos humanos y tcnicos. 5. La atencin a clientes vitales se har generando una estrategia de fidelidad que cree defensas en la garanta de la oferta. 6. Se deben evaluar los impactos esperados en funcin del impacto en las ventas, buscando, de esta manera, el ptimo global. 7. La fuerza de ventas debe ser capacitada para atender las necesidades reales del cliente y para hacerle entender al cliente las formas de lograr mayores beneficios de la oferta. Para poder lograr la Meta fijada es necesario romper con ciertos paradigmas dentro de la empresa entre ellos se encuentran:
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1. Comprender que dentro de la organizacin los sistemas que controlan la operacin trabajan en forma de eslabones, los cuales formaran la cadena que llevara al cumplimiento de la meta global de la empresa. 2. Realizar un anlisis de nuestros activos y evaluarlos segn nuestro costo contable y no sobre la contribucin de ellos al cumplimiento de nuestra meta. 3. Depurar nuestra informacin, es necesario saber los datos realmente tiles dentro de los reportes que se analizan da con da, no necesitamos un mar de datos y graficas, con los indicadores exactos para cada nivel dentro de la organizacin bastara. 4. Realizar nuestro propio sistema en base a estudios de causa y efecto, esto es mejor que copiar el sistema de otra empresa, atacando las reas de oportunidad especficas que nos competen.

2. EXPLOTAR
La Restriccin del Sistema. Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin de la planta, o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restriccin, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin, o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antes de la restriccin, para que ste no pierda tiempo con productos defectuosos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en produccin. Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisin anterior se quedar en el papel, letra muerta que jams ser llevada a la prctica.

3. SUBORDINAR
Todo lo dems a la decisin anterior. Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.

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Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacin, pero no es probable que aumenten los beneficios.

4. ELEVAR
La Restricciones del Sistema. Elevar significa, Levantar la limitacin. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccin pero, al realizar el segundo paso, de la explotacin, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que haba de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todava tengamos una restriccin, ser el momento de pasar al cuarto paso. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restriccin, por ejemplo adquiriendo sistemas de informacin que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.

5. Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo de la restriccin. As, a partir de la existencia de la restriccin, en la compaa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de polticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso mismo Aqu esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de siempre se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?, existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la
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principal restriccin del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta Procesos de Pensamiento. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua. Los 5 pasos han servido para desarrollar soluciones conocidas con LGICA OPERACIONAL probadas en:

o Produccin:
Dentro de las operaciones industriales y el funcionamiento de la direccin, la solucin busca halar los materiales a travs del sistema, en lugar de empujarlos dentro del sistema con un sistema conocido como DBR (se explica con mayor detalle en La Meta). El DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) es una metodologa de la ejecucin industrial, nombrada por sus tres componentes. El tambor es la restriccin fsica de la planta: el centro de trabajo o mquina u operacin que limitan la capacidad del sistema entero para producir ms. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. Ellos se aseguran que el tambor tenga trabajo y lo que este ha procesado no se desperdicie. El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo que fluye hacia l. Los amortiguadores en DBR tienen tiempo como su unidad de medida, en lugar de la cantidad de material. Esto hace que la prioridad del sistema sea operar estrictamente basado en el tiempo que se espera que un pedido u orden de produccin est al funcionamiento del buffer. El DBR normalmente requiere los amortiguadores (buffers) en varios puntos del sistema: en la restriccin, en el sitio de ensamble y en el lugar de entrega. S-DBR requiere un solo buffer en la entrega. La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente de una orden hace la debida liberacin a la planta. Halando trabajo en el sistema ms temprano que un buffer de tiempo solamente se garantiza un trabajo en el proceso equivalente a un buffer de producto en proceso. o Distribucin: Mediante un sistema conocido como Pull TOC, que se explica en No Fue la Suerte y en Necesario mas no Suficiente. La solucin para la cadena de suministro es cambiar el modelo de empujar el inventario a halar el inventario. La distribucin TOC TOC-VMI (inventario administrado por el proveedor)
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o Proceso de Ventas: Este es uno de los ltimos desarrollos de Teora de Restricciones y se discute en No fue la Suerte. Mientras originalmente se enfoc en fabricacin y logsticas, la TOC se ha extendido ltimamente en la direccin de las ventas. Primero los datos muestran que el sistema de las ventas est masivamente restringido y la TOC ofrece oportunidad significante de aumentar el Throughput de la empresa = los resultados de las ventas o Administracin de Proyectos: Con un sistema conocido como Cadena Crtica analizado en el libro del mismo nombre. Basada en la realizacin que todos los proyectos se parecen a las plantas A: todas las operaciones deben converger a un examen final entregable. Como a tal, la sincronizacin de actividades es un problema comn que CCPM busca dirigirse. o Finanzas y Contabilidad: Use la contabilidad del Throughput con Throughput, Inventario y Gasto de Operacin y de esta manera tomar las decisiones. o Otras aplicaciones para servicios.

Procesos de pensamiento
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeo ptimo de uno de los 5 pasos. Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos bloqueos, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto lgico del sistema. Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas: Qu cambiar? --- Identificar el conflicto medular Hacia que cambiar? --- Construir una solucin completa Cmo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementacin y Accin Qu cambiar? Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de desempeo actual de la compaa.
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Hacia que cambiar? Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirn alcanzar un nivel de desempeo superior. Cmo causar el cambio? Cuales son las estrategias y tcticas necesarias para permitir una implementacin exitosa de la solucin con la menor resistencia al cambio posible Las herramientas lgicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son: TOC DISPONE DE CINCO HERRAMIENTAS PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES DE POLTICA:

rbol de Realidad Actual (CRT)

Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones. Este rbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT (Current Reality Tree) evala la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos indeseables; esta tcnica consiste en detectar los Problemas Raz (Problemas Medulares), va la certificacin de la causalidad en cada paso. Estos problemas raz son pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables (EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.

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 Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)

Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una tcnica que se utiliza para resolver conflictos que normalmente perpetan las causas por una situacin indeseable. Lo que busca esta tcnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias.

rbol de Realidad Futura (FRT)

Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Es una tcnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones (inyecciones) son elegidas para resolver la causa raz descubierta en el CRT y as resolver el conflicto en el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.

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 rbol de Prerrequisitos (PRT)

Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. Esta tcnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstculos de implementacin de la nueva solucin. Para cada solucin se crea una nueva realidad. La fuerza principal del PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer difciles o imposibles a primera vista.

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 rbol de Transicin (TrT)

Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. El TrT (Transition Tree) es la tcnica que se materializa en la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito; adicionalmente es en este paso donde se cuantifican las necesidades econmicas (si las hay) y los beneficios esperados. Este paso sirve como mapa de seguimiento y verificacin, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solucin; este tipo de rboles pueden fcilmente convertirse a grficas de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de Implementacin.

rbol de Estrategia y Tcticas

La S&T (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y mtrico que llevarn a una implementacin exitosa a travs de una mejora continua.

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Las seis capas de resistencia al cambio

Responder de manera secuencial las tres preguntas del cambio, genera una amplia aceptacin o persuasin en las personas, es por esto que en la Teora de Restricciones existe un modelo de persuasin conocido como las seis capas de resistencia al cambio, llamadas as porque las personas tienden a levantar objeciones cuando se les presenta nuevas ideas. Estas capas tienen que seguirse de manera secuencial pues es muy difcil identificar de primera mano la capa en la que verdaderamente esta atascada la persona a la que queremos persuadir. Entonces, cuando se aplica el proceso de persuasin en ventas debemos comenzar siempre en la capa uno. a. Qu Cambiar? 1. Capa Uno: Desacuerdo sobre el problema 2. Capa Dos: Yo tengo una diferente direccin sobre la solucin. b. Hacia que Cambiar? 3. Capa Tres: La solucin no enfrenta todo el problema. 4. Capa Cuatro: Si, pero la solucin tiene resultados negativos c. Cmo causar el cambio? 5. Capa Cinco: Si, pero hay obstculos para implementar la solucin. 6. Capa Seis: Miedo no verbalizado.

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APLICATIVO PRACTICO

Toma de decisiones gerenciales mediante TOC

Consideremos la idea de una empresa ideal, e irreal, donde no hay variabilidad en los procesos. Se demostrar que los criterios de decisin basados en el Paradigma Cartesiano conducen a conclusiones equivocadas inclusive en una situacin extremadamente simple y totalmente ideal como sta. La Figura muestra esquemticamente el proceso productivo.

Figura 1. El proceso productivo de nuestra empresa ideal.

El proceso productivo requiere de las personas "A" y "B", las cuales: No son intercambiables. Trabajan 8 horas por da, 20 das al mes. Son totalmente obedientes y no pierden tiempo en tareas no productivas ni personales. Nunca faltan al trabajo. Cada una cuesta a la empresa $1.500 por mes.

Esta empresa fabrica 2 productos, X e Y. La Tabla 1 muestra los datos correspondientes al proceso productivo, precios de venta y potenciales de venta. Producto X Demanda Mensual 400 unidades Producto Y 300 unidades

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Precio de Venta Costo Materia Prima Costo Componente Tiempo en A Tiempo en B

$30 / unid $15 / unid 5 min / unid 20 min / unid

$27 / unid $15 / unid $2 / unid 20 min / unid 10 min / unid

Tabla 1. Datos sobre productos y procesos. Para fabricar una unidad de X se necesita realizar una operacin de 5 minutos en el recurso "A" y otra de 20 minutos en el recurso "B", mientras que para fabricar una unidad de Y se necesitan 20 minutos en "A" y 10 minutos en "B". Tanto en "A" como en "B", los tiempos de puesta a punto son cero, es decir no se pierde tiempo cuando pasamos de producir X a producir Y, ni cuando pasamos de producir Y a producir X. Ambos productos requieren la misma materia prima en igual cantidad. Gastamos $15 en materia prima por cada unidad de X o Y que fabricamos. Para fabricar una unidad de Y se necesita, adems, una unidad de un componente que se compra a otro proveedor a $2. Afortunadamente, nuestros proveedores son capaces de entregar instantneamente toda la materia prima y componentes que necesitemos. La demanda mensual del producto X es 400 unidades. Esto significa que el Mercado est dispuesto a comprarnos hasta 400 unidades (Si fabricamos 410 unidades en un mes, quedarn 10 unidades en stock porque no podremos venderlas). El precio de venta de X es $30 por unidad. Como nuestro ejemplo es totalmente ideal, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian de idea. Con el producto Y ocurre exactamente lo mismo. La demanda mensual es 300 unidades (Si fabricamos 320 unidades en un mes, quedarn 20 unidades en stock porque no podremos venderlas). El precio de venta es $27 por unidad, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian de idea. Esta empresa debe pagar $4.500 al final de cada mes en concepto de alquiler del local, cuota de un crdito y sueldos del personal administrativo y del gerente general (El dueo). Es decir que, independientemente de qu produzca y venda en el mes, o no lo haga, la empresa debe pagar $7.500 ($4.500 mencionados en este prrafo y $3.000 correspondientes a los sueldos de las dos personas requeridas en el proceso productivo). El dueo quiere saber cul es la utilidad neta mxima que se puede obtener con esta empresa en un mes. Teniendo en cuenta que se puede vender 400 unidades de X y 300 unidades de Y, respectivamente, la utilidad neta de la empresa ser:

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Ingresos por X Ingresos por Y Ingreso Total Materiales p/X Materiales p/Y Gasto Operacin Utilidad Neta

$12.000 $8.100 $20.100 $-6.000 $-5.100 $-7.500 $1.500

(400 unidades x $30/unidad) (300 unidades x $27/unidad) (400 unidades x $15/unidad) (300 unidades x $17/unidad)

Tabla 2. Utilidad Neta produciendo 400 de X y 300 de Y. Este razonamiento est basado en una suposicin muy importante, que no es necesariamente vlida: Se supone que la empresa es capaz de producir todo lo que el mercado est dispuesto a comprar. Si esta suposicin es vlida, entonces los clculos realizados son correctos. De lo contrario, los clculos realizados son incorrectos ya que se basan en un supuesto equivocado.

Analicemos la carga de trabajo sobre los recursos "A" y "B" cuando intentamos satisfacer toda la demanda. La capacidad de cada recurso es 9.600 minutos al mes, ya que trabajan 8 horas por da durante 20 das. Para fabricar 400 unidades de X se necesitan 2.000 minutos en "A" (400 x 5) y 8.000 minutos en "B" (400 x 20). Para fabricar 300 unidades de X se necesitan 6.000 minutos en "A" (300 x 20) y 3.000 minutos en "B" (300 x 10). Los resultados aparecen en la Tabla 3. Recurso A B X (Minutos totales) 2000 8000 Y (Minutos totales) 6000 3000 Carga Total Capacidad (minutos) (Minutos) 8000 11000 9600 9600

Tabla 3. Necesidad de recursos p/producir 400 X y 300 Y. Se observa que la carga de trabajo sobre el recurso "B" es mayor que su capacidad de produccin. Por lo tanto "B" no es capaz de producir todo lo que el mercado est dispuesto a comprar. El clculo de utilidad neta de la Tabla 2 es, por lo tanto, incorrecto ya que est basado en un supuesto equivocado. Al no tener capacidad de produccin suficiente para responder a toda la demanda, debemos hacer una eleccin. Conviene fabricar todos los X que podamos vender y con el tiempo restante fabricar todos los Y que alcancemos? Ser mejor hacer a la inversa?.

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Cul es la utilidad neta mxima que se puede obtener con esta empresa en un mes?.

El impacto del Paradigma Cartesiano sobre la rentabilidad de una empresa.

Anteriormente descubrimos que la carga de trabajo sobre el recurso "B", en nuestra empresa ideal, es mayor que su capacidad de produccin. Por lo tanto "B" no es capaz de producir todo lo que el mercado est dispuesto a comprar. El clculo de utilidad neta presentado en la Tabla 2 (podramos ganar 1.500$ produciendo 400 "X" y 300 "Y") es, por lo tanto, incorrecto ya que est basado en un supuesto equivocado. Al no tener capacidad de produccin suficiente para responder a toda la demanda, debemos hacer una eleccin. Conviene fabricar todos los "X" que podamos vender y con el tiempo restante fabricar todos los "Y" que alcancemos? Ser mejor hacer a la inversa?. De los datos de la Tabla 1 se deduce que: 1. "X" se vende a $30 por unidad mientras que "Y" slo a $27 por unidad. 2. "X" requiere $15 en materia prima y componentes mientras que "Y" requiere $17. 3. "X" necesita 25 minutos de mano de obra mientras que "Y" necesita 30 minutos (Recordemos que "A" y "B" tienen el mismo costo por minuto). Es decir que "X" se vende ms caro, requiere menor gasto en materiales y tiene menor costo de mano de obra. Cul de los dos productos es ms rentable para la empresa? Todo indica que "X" es ms rentable que "Y". Segn este anlisis, conviene fabricar 400 unidades de "X", que demandan 8.000 minutos a "B", y con el tiempo restante 160 unidades de "Y", que demandan 1.600 minutos a "B". (Recordemos que el operario "A" tiene capacidad sobrante en relacin a la demanda). La Tabla 4 muestra la utilidad neta que se obtendra con este mix de productos. Ingresos por "X" Ingresos por "Y" 12.000$ 4.320$ (400 unid x $30/unid.) (160 unid x $27/unid.)

Ingreso Total Materiales para "X" Materiales para "Y" Gastos de Operacin Utilidad Neta

16.320$ -6.000$ -2.720$ -7.500$ 100$

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Tabla 4. Utilidad Neta produciendo 400 de "X" y 160 de "Y". Es sta realmente la utilidad neta mxima que se puede obtener? Luego de hacer los clculos del caso anterior descubrimos que estaban basados en un supuesto equivocado. Estamos seguros de que no existen supuestos equivocados en los clculos de la Tabla 4?. Qu pasara si priorizramos el producto menos rentable (Y) en vez del ms rentable (X)? Supongamos que decidimos producir 300 unidades de Y, que demandan 3.000 minutos a "B", y 330 unidades de X, que demandan 6.600 minutos a "B" (Recordemos que "A" tiene capacidad suficiente para producir 400 unidades de X y 300 unidades de Y). La Tabla 5 muestra la utilidad neta que se obtendra con este mix de productos. Ingresos por "X" Ingresos por "Y" 9.900$ 8.100$ (330 unid x $30/unid.) (300 unid x $27/unid.)

Ingreso Total Materiales para "X" Materiales para "Y" Gastos de Operacin Utilidad Neta

18.000$ -4.950$ -5.100$ -7.500$ 450$

Tabla 5. Utilidad Neta produciendo 330 de X y 300 de Y. Comparando los resultados de las tablas 4 y 5 surge inevitablemente una pregunta: Cmo es posible que enfocndonos en el producto menos rentable se obtenga mayor utilidad neta que si nos enfocamos en el ms rentable? No ser que el Pensamiento Cartesiano est "jugando" con nosotros? Tratemos de deducirlo con algunas preguntas: Tienen los recursos "A" y "B" igual importancia a pesar de que a la empresa le cuestan la misma cantidad de dinero? NO, el impacto sobre la empresa de un minuto perdido por "B" es la prdida de ingresos, mientras que el impacto de un minuto perdido por "A" no necesariamente representa una prdida de ingresos.

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Cul es el error conceptual que hemos cometido al analizar la rentabilidad de los productos? En el anlisis se han tenido en cuenta todos los elementos que componen el sistema. Sin embargo, no se han combinado de manera adecuada. Hemos mezclado "peras" con "manzanas". Hemos sumado minutos de "A" con minutos de "B" porque tenan igual costo, olvidando que "B" es un recurso escaso y "A" no. Nuestra tendencia natural es valorar a los recursos en funcin de cunto nos han costado o cunto nos cuesta mantenerlos, razonamiento tpico del Paradigma Cartesiano, en vez de hacerlo a travs del impacto que tienen sobre "La Meta" del sistema. Por ejemplo, "A" y "B" tienen igual importancia desde el punto de vista de los costos, mientras que "B" es mucho ms importante que "A" desde el punto de vista de la Utilidad Neta de la empresa. En base a lo expuesto, "B" es quien determina la capacidad de la empresa para generar dinero. Por lo tanto, debemos tratar de usar "B" de manera de generar la mayor cantidad de dinero por unidad de tiempo. La Tabla 6 muestra que generamos $1,00 por minuto cuando usamos "B" para fabricar el producto Y mientras que generamos slo $0,75 por minuto cuando lo usamos para fabricar el producto X. Producto "X" Producto "Y" Precio de Venta Costo Materiales Tiempo en B $ por unidad de tiempo $ 30 / unid. $ 15 / unid. $ 27 / unid. $ 17 / unid.

20 min. / unid 10 min. / unid $ 0,75 / min. $ 1,00 / min.

Tabla 6. Cunto dinero genera cada producto por unidad de recurso escaso? Qu producto es ms rentable, entonces, para la empresa? "X" o "Y"?. Sin duda "Y", ya que permite generar la mayor cantidad de dinero por unidad de recurso escaso (que en este caso es el tiempo de la persona "B"). De ah que la Utilidad Neta de la empresa sea mayor con el mix (330 "X"; 300 "Y") que con el mix (400 "X"; 160 "Y").

Supngase ahora que el dueo de nuestra empresa ideal quiere hacer una pequea modificacin al proceso productivo. Quiere que "A" realice una de las tareas que compone la operacin que "B" efecta sobre X. "B" tarda en esta tarea 1 minuto por unidad mientras que "A", que es menos eficiente para la misma, tarda 3 minutos por unidad. La Tabla 7 muestra cmo sera el proceso modificado segn la idea del dueo de la empresa.

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Producto "X" Demanda Mensual Precio de venta Costo de Materia Prima Costo de componente Tiempo en A Tiempo en B 400 unidades 30 $/unidad 15 $/unidad -

Producto "Y" 300 unidades 27 $/unidad 15 $/unidad 2 $/unidad

8 min./unidad 20 min./unidad 19 min./unidad 10 min./unidad

Tabla 7.Datos sobre productos y procesos (Segn modificacin sugerida). Aceptamos o no la sugerencia del dueo de la empresa? Pareciera que la modificacin sugerida debiera ser rechazada ya que incrementa el tiempo de procesamiento de X, de 25 minutos por unidad a 27 minutos por unidad. La Tabla 8 muestra la carga de trabajo sobre los recursos si quisiramos satisfacer toda la demanda de X e Y. Se observa que "B" sigue siendo el recurso limitante. Recurso A Recurso B Minutos Totales de X Minutos Totales de Y Carga Total (minutos) Capacidad (minutos) 3.200 6.000 9.200 9.600 7.600 3.000 10.600 9.600

Tabla 8.Necesidad de recursos para producir 400 de X y 300 de Y (Proceso modificado). La Tabla 9 muestra que Y sigue siendo el producto que genera ms dinero por unidad de recurso escaso y que la modificacin propuesta incrementa la cantidad de dinero que genera X por unidad de recurso escaso. Producto "X" Precio de venta Costo de Materia Prima Costo de componente Tiempo en B $ x minuto en B 30 $/unidad 15 $/unidad 0,79 $/min. Producto "Y" 27 $/unidad 15 $/unidad 2 $/unidad 1,00 $/min.

19 min./unidad 10 min./unidad

Tabla 9. Cunto dinero genera cada producto por unidad de recurso escaso?
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Para fabricar 300 unidades de Y, se necesitan 3.000 minutos de "B". Como "B" tiene 9.600 disponibles, quedan 6.600 minutos para fabricar productos X. Esto significa que se pueden fabricar 347 productos X. La Tabla 10 muestra los resultados que se obtendran si se pone en prctica la idea del dueo.

Ingresos por "X" Ingresos por "Y" Ingreso Total Materiales para "X" Materiales para "Y" Utilidad Neta

10.410$ 8.100$

(347 unid x $30/unid.) (300 unid x $27/unid.) 18.510$

-5.205$ -5.100$

(347 unid x $15/unid) (300 unid x $17/unid) -7.500$ 705$ 450$ 255$

Gastos de Operacin Utilidad Neta Actual Incremento Util. Neta

Tabla 10. Incremento de Utilidad Neta fabricando 347 de X y 300 de Y.

Es decir que aumenta el tiempo total de procesamiento del producto X, la tarea es asignada al recurso menos eficiente para realizarla y ... Aumenta la Utilidad Neta un 56%!. Nos sigue pareciendo que la importancia de un minuto depende de cunto pagamos por los recursos? En los ltimos 50 aos, la realidad cambi de tal manera que obliga a replantearnos nuestras ms profundas "verdades sagradas". Eso significa pasar del Paradigma Cartesiano al Sistmico. Sigue Ud., estimado lector, pensando que "este asunto" del Pensamiento Sistmico es "pura teora sin ninguna aplicacin prctica"? Est Ud. tomando las decisiones correctas para su empresa? Cuntas de ellas estn basadas en el Paradigma Cartesiano?

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Describiremos ahora cmo tomar decisiones gerenciales aplicando el Proceso de Focalizacin de TOC, que como recordamos es una herramienta para la aplicacin del Pensamiento Sistmico.

Paso 1. IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Consiste en analizar si existen restricciones fsicas (Mercado, Capacidad, Materiales). La tabla 3 muestra que existe una restriccin de capacidad: El recurso B no es capaz de satisfacer toda la demanda del Mercado. En cuanto a las consecuencias de no seguir el Proceso de Focalizacin, la tabla 2 muestra que podramos haber credo posible ganar $1500.

Paso 2. Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa.

En este caso, dado que tenemos una restriccin interna, se debe calcular cunto Throughput por Unidad de Restriccin (T/UR) se genera con cada producto. Como la restriccin es un recurso, las unidades de restriccin son los minutos que el mismo est disponible. De ah que debamos calcular el Throughput por unidad de tiempo del recurso B. La tabla 6 muestra claramente que el producto Y genera ms T/UR que el producto X. Comparando los resultados de las tablas 4 y 5 se demuestra claramente que efectivamente debemos enfocarnos en el producto Y, produciendo slo la cantidad de X necesaria para completar la carga de B. La tabla 4 muestra una utilidad neta de $100 mientras que la tabla 5 muestra una de $450. 4,5 veces ms utilidad neta de la empresa!. Ntese que en ningn momento se sugiere no producir X, ya que genera Throughput positivo. Sin embargo, el uso de B para fabricar Y genera ms dinero que el uso de B para fabricar X. En definitiva, la aplicacin de este paso nos conduce a la decisin de producir 330 X y 300 Y.

Paso 3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

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Como hemos decidido producir 330 X y 300 Y, entonces debemos: Comprar 630 unidades de materia prima y 300 de componente. Vender 330 X y 300 Y, ni uno ms y ni uno menos. Esto es algo que muchas veces causa conflictos entre Ventas y Produccin. Mientras no aumente la capacidad de produccin, vender ms de lo que es posible fabricar slo nos conducir al incumplimiento con el cliente. Antes de tomar compromisos debe analizarse cmo se aumentar la capacidad (Horas extras, subcontratacin de servicios de fabricacin, etc.). Fabricar 330 X y 300 Y, pese a que la utilizacin del recurso A ser de slo 80%. Debe el recurso A fabricar ms unidades? No, eso slo conducira a la acumulacin de productos semielaborados entre A y B.

Paso 4. ELEVAR las restricciones de la empresa.

La idea del dueo de la empresa consiste en reducir la carga de trabajo sobre B mediante el rediseo del proceso de fabricacin. Otras formas de realizar este paso hubieran sido: Realizar acciones de marketing para aumentar la demanda de Y. Contratar un nuevo recurso B, en cuyo caso A pasara a ser la nueva restriccin.

Paso 5. Volver al Paso 1.

Como la sugerencia del dueo reduce la carga de trabajo sobre B, pero aumenta la carga sobre A, es necesario recalcular ambas para verificar si la restriccin se ha movido o no.

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OBSERVACIN

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CONCLUSIN

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RECOMENDACIN

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GLOSARIO
Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Inventario (I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

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ANEXOS

TOC MANAGEMENT CONSULTORES S.A.C.

Es una empresa dedicada a brindar consultora y capacitacin en Teora de Restricciones (TOC: Theory of Constraints). Contamos con expertos certificados en TOC por el Theory of Constraints International Certification Organization y por el Dr. Eliyahu Goldratt (creador de TOC). Tenemos doce aos de experiencia ayudando a empresas de diversos sectores, tanto a nivel nacional como internacional. Resultados en distintas empresas del Per

Financiera Edyficar
Comentarios del Curso In-House sobre TOC Freddy Ramrez, Gerente de Organizacin y Sistemas: "EDYFICAR pertenece a un negocio donde las economas de escala y la rapidez son fuente inapreciable de ventaja competitiva, sobre esa base y la exploracin de Filosofas vigentes de gestin de Negocios nos encontramos con los mensajes de "Teora de Restricciones", producto del cual un grupo seleccionado de colaboradores de la empresa recibieron un curso introductorio de TOC que despert en los participantes varios cuestionamientos a nuestros usos y costumbres de trabajo, ellos son: 1. Son validos los indicadores de medicin de logro de nuestra industria. 2. Porque los ptimos locales o de rea no necesariamente contribuyen a la generacin de valor para la empresa. Y muchos otros, creemos que este conocimiento ha sido muy productivo y nos ayudar a abordar la complejidad del negocio de una forma ms simple y racional"

Corporacin Pionier / Modipsa

Resultados de Implementacin de TOC, Obtenidos en 2.5 meses Yohana Diaz, Gerente de Gestin, Manuel Oyola, Gerente de Operaciones, Akira Ruiz, Gerente de Ventas, Henry Rodrguez, Jefe de Costos y Planeamiento, indicaron que a raz
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de la implementacin de la Teora de Restricciones (TOC) a travs de TOC Management Consultores, se obtuvo los siguientes resultados:

"Los tiempos de entrega se redujeron en un 30% adicional". (La empresa ya haba logrado reducirlos aplicando TOC por su propia cuenta). "La reduccin total del tiempo de entrega, por aplicar TOC, fue del 50%". "Paralelamente a lo anterior se mejor el cumplimiento con las fechas de entrega (el incumplimiento se redujo a la mitad)". "Se redujeron los costos de contratacin de talleres requeridos para cumplir con la demanda (debido a un aumento de capacidad de produccin con la misma gente y maquinaria)". "Se redujo la cantidad de productos en proceso en un 40% (lo que llev a una reduccin de costos e inversin)". "Se eliminaron muchas reuniones de control y coordinacin, por ya no ser necesarias debido a que las prioridades eran claras para todos". "Las urgencias se redujeron considerablemente". "La relacin entre reas se mejor. Por ejemplo, hubo una mayor satisfaccin del rea comercial, no slo por los puntos anteriores, sino porque, adems produccin comenz a entregar exactamente los productos que comercial solicitaba. Esto llevo a mayores ventas y a menores costos y obsolescencias". Estos resultados se consiguieron sin inversiones adicionales (no se requirieron nuevas mquinas, personal o software).

Apoyo Publicitario
Gabriela Lujan, Gerente de Operaciones: Cuando la empresa inicio con este proyecto nos encontrbamos en un desorden total, todos trabajamos a nuestro criterio pero sin pensar lo que necesitaba el resto de reas, quiere decir que todos apuntbamos a diferentes direcciones. Iniciamos el proyecto y nos pareca difcil de implantarlo en la empresa, ya que nuestro rubro no es de una fabricacin de productos en serie, todos nuestro productos son diferentes uno a otros por diferentes detalles.
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Pero una vez implantado se consigui: Establecer procesos Ubicar la restriccin dentro de la empresa Planificar planta en base a la restriccin Operar bajo una sola planificacin Supervisar y monitorear el proceso Los resultados que se consigue son satisfactorios ya que tenemos a todos operando en base una misma planificacin, mejora el clima laboral (por que todos nos entendemos, hablamos el mismo idioma) El TOC te ayuda a establecer prioridades, ordenar tu forma de trabajo, a no perder el control de la operacin, con la planificacin de una rea puedes monitorear la operacin de la empresa. De igual forma puedes aplicarlo en tu vida personal, te da buenos resultados.

Environmental Resources Management ERM

Francisco Pinilla, Managing Partner Peru & Ecuador El curso es interesante, facilita la obtencin de la perspectiva necesaria para el anlisis de muchos problemas cotidianos que por su propia naturaleza son difciles de abordar y analizar. El enfoque metodolgico es particularmente enriquecedor al presentar herramientas inteligentes y novedosas para lidiar con situaciones ordinarias y recurrentes, pero tambin tienen aplicabilidad a proyectos o iniciativas particulares. La aplicabilidad del TOC a una amplsima gama de ambientes y escenarios est plenamente justificada.

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Experiencia en capacitacin y consultora de otras empresas en el Per

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Los resultados obtenidos en el mundo empresarial con TOC segn un estudio independiente de las publicaciones existentes son:*

Aumento en ventas: 63% Aumento en los niveles de servicio: 44% Reduccin en los niveles de inventario: 49% Reduccin en los tiempos de entrega: 70% Reduccin de los tiempos de ciclo: 65%

* The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin& Steven Balderstone, St. Lucie Press.

Algunos resultados particulares del uso de TOC se describen a continuacin: General Motors ha logrado reducir el tiempo de entrega en un 98%. Samsonite Europa ha conseguido reducir en un 66% el tiempo de entrega, al igual que el inventario se redujo en la misma proporcin. General Electric logr una reduccin impresionante en el tiempo de ciclo, reducindolo en 97 %. Ford Motor Company (Divisin Electrnica) reporta una reduccin del tiempo de ciclo de 67%, por otro lado los tiempos de entrega son 88% ms cortos que antes.

Otras empresas menos conocidas que han logrado mejoras impresionantes son: Zycon Corporation: Aumento en ventas: 100% Reduccin en los niveles de inventario: 50% Reduccin en los tiempos de ciclo: 80%

Alko Lighting: Aumento en las ventas: 20% Aumento en la rentabilidad: 42% Aumento en los niveles de servicio: 30%

Valmont: Aumento en los niveles de servicio: 95% Reduccin en los viveles de Inventario: 40% Aumento en la rentabilidad: 132%
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BIBLIOGRAFA

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WEBGRAFA

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