CMO SUBCONTRATAR CORRECTAMENTE: EVITE EQUIVOCARSE

En la ltima dcada, entre las grandes corporaciones se ha incrementado la tendencia de encargar a terceros la administracin de tecnologa, la propiedad de los sistemas, el servicio al cliente y las funciones administrativas. La principal motivacin para la subcontratacin es la creencia de que le ahorra dinero a una empresa, aunque tambin existen otras razones: para acceder a la experiencia en tecnologa, para evitar gastos de capital en infraestructura que la empresa utiliza de manera espordica, para liberar de trabajo excesivo al personal interno, para mantener reducida la plantilla de personal, entre otras. Las empresas subcontratistas estn en el negocio para ganar dinero. Argumentan que pueden hacer mejor el trabajo, ms rpido y de manera ms econmica que el personal interno, y an as obtener una utilidad. Afirman que cuentan con las economas de escala para reducir los costos de la computacin bsica, y que tienen los activos complementarios mediante las personas y la experiencia que necesita su empresa. Aparentemente habra una comunin de intereses donde ambas partes ven ventajas y donde ambas se deberan beneficiar. Pero la realidad de la subcontratacin no es tan sencilla. Un asombroso 50 por ciento de todos los acuerdos de sub contratacin fallan, y una gran cantidad terminan en procesos judiciales. En una reciente encuesta a 420 profesionales de TI, slo una tercera parte son imparciales respecto a los acuerdos de subcontratacin, en tanto que 17 por ciento mencionan que son un completo desastre. Entre los casos que terminaron mal est el de Sprint Nextel que demand a IBM (el proveedor subcontratista) argumentando que IBM haba fallado en obtener ganancias de productividad y que le deba a Sprint 119,000 horas de trabajo. El acuerdo fue por 400 millones de dlares. Sprint se asombr al saber que cuando se estableci el acuerdo, no se valor adecuadamente el trabajo de sus propios empleados de TI, y cuando su subcontratista IBM valor estos servicios y envi una cuenta a la administracin de Sprint, sta se sorprendi al ver el monto. En otro caso, Sears Kmart rompi su acuerdo de subcontratacin de 1,600 millones de dlares con Computer Sciences Corporation (CSC) "por causa justificada". CSC entabl una demanda contra Sears Kmart. Qu est pasando aqu? Por qu es tan difcil para las empresas grandes llevarse bien con sus socios subcontratistas y llegar a un arreglo que sea benfico para ambas partes? El problema tiene una gran cantidad de causas pero la principal es la falla de las empresas para valorar adecuadamente a su personal interno y para entender su propia estructura de costos. Y cuando un subcontratista se presenta y dice "nosotros lo podemos hacer ms barato, rpido y mejor", las administraciones de muchas empresas no cuentan con datos reales para evaluar estas afirmaciones. Una vez que firman el contrato, no tardan en darse cuenta de que los proveedores les cobran por cada hora de trabajo, y con frecuencia terminan por entender que

les es ms barato hacer ellos el trabajo que pagar las tarifas de mercado que les cobran los proveedores, ms un saludable margen de utilidad. Pero tambin hay lecciones de acuerdos de subcontratacin exitosos. Campbell Soup ha tenido una exitosa relacin de subcontratacin con IBM desde 1995, aunque la relacin ha pasado por periodos de tensin. Ontario Power Generation (OPG) ha tenido una duradera relacin de 1,000 millones de dlares con la empresa consultora Capgemini, la cual le proporciona 80 por ciento de los servicios de TI a la empresa de generacin de energa. En este caso, las empresas hicieron algo muy singular: establecieron una empresa conjunta para realizar el trabajo y comparten los riesgos y los beneficios. De esta manera, ambas empresas tenan un incentivo para ahorrar dinero a OPG y realizar bien el trabajo. En los casos de Campbell Soup y de Ontario Power Generation, ambas empresas han desarrollado alianzas estratgicas de largo plazo con sus proveedores. Ambas partes han tenido la capacidad de tomar en cuenta los intereses de la otra parte a medida que ha evolucionado la relacin. Al parecer, aqu los factores clave son la flexibilidad, la confianza, el desempeo e incluso el autosacrificio. En estos casos no slo se trata de dinero, sino tambin de continuar una relacin de beneficio mutuo, aun cuando en ocasiones se tenga que pagar un precio financiero. Estos acuerdos son de tal magnitud y duracin, que es imposible redactar contratos inflexibles. No obstante, las alianzas estratgicas exitosas tienen una alta probabilidad de fallar. Cuando funcionan, es maravilloso, pero cuando fallan, es un desastre. Investigadores del Centro para la Investigacin de Sistemas de Informacin del MIT (CISR) han identificado otros dos modelos de subcontratacin: relaciones de transaccin y alianzas de subcontratacin conjunta. En las relaciones de transaccin, la empresa entiende con precisin sus costos y tiene bien identificadas las funciones que desea subcontratar. En estos casos, es ms sencillo redactar contratos para porciones relativamente pequeas de servicios de TI y menos propenso a sorpresas o malinterpretaciones posteriores. En las alianzas de subcontratacin conjunta, tanto el proveedor como la empresa administran y poseen de manera conjunta el proyecto de subcontratacin. Aqu tambin tiende a haber un conocimiento ms preciso de los costos y los beneficios, y una mayor transparencia porque ambos socios "poseen" el resultado. Ms de dos terceras partes de las relaciones de transaccin y de las alianzas de subcontratacin conjunta se desarrollan con xito. PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO 1. En qu se fundamentan las empresas subcontratistas para afirmar que pueden ofrecer servicios de TI de manera ms econmica que el personal de TI de una empresa determinada? 2. Por qu es dificil redactar contratos legales inflexibles que especifiquen de manera detallada alianzas estratgicas de subcontratacin? 3. Por qu tienen ms probabilidades de xito las empresas conjuntas y las relaciones de subcontratacin conjunta?