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No es lo que ignoramos lo que nos da problemas sino lo que sabemos que no es as.

- W. Rogers

PRIMERA PARTE
INTRODUCCIN

onozcamos a Michael Bowser (al centro de la foto). Estudio geologa e hizo un postgrado en qumica en la Universidad Estatal de Elizabeth City, en Carolina del Norte, y ha pasado los ltimos 14 aos trabajando para el Departamento de Defensa de Estados Unidos. De esos aos, en los ltimos tres y medio ha sido supervisor y jefe de equipos en la unidad de cartografa, teniendo a su cargo 13 a 18 personas. Mi experiencia anterior era como ingeniero en sistema, as tengo antecedentes tcnicos especialistas explica Bowser . Los integrantes de mi equipo son tcnicos especialistas analistas de regiones geoespaciales, cartgrafos, etc. Como supervisor, mi trabajo esta ms centrado en las personas que en las cuestiones tcnicas. Tambin tengo que entender las necesidades diversas de la gente. Por ejemplo, algunos aceptan los cambios de buena gana y otros los combaten. Unos no quieren tomar decisiones y otros mas las disfrutan y participan. Tuve que aprender a aplicar varios mtodos para motivar personas tan distintas. Tuve que mejorar mis capacidades de comunicacin. He aprendido que la comunicacin es fundamental para el trato con mis trabajadores y el manejo de las normas de la empresa. Michael Bowser aprendi lo que la mayora de los administradores asimilan rpidamente: una buena parte del xito en cualquier trabajo administrativo radica en adquirir buenas habilidades para tratar con las personas. Los administradores deben poseer una competencia tcnicas en su especialidad, pero los conocimientos tcnicos no bastan. Los administradores y los empresarios triunfadores tambin necesitan las habilidades de trato personal para poder trabajar con los dems.1

unque los administradores profesionales entienden desde hace mucho la importancia de las habilidades de trato personal para ser buenos en su trabajo, las escuelas de negocios tardaron ms en captarlo. Hasta finales de la dcada de 1980, los programas de estas escuelas se centraban

Capitulo
APRENDIZAJE DE OBJETIVO

Qu es el comportamiento organizacional?
casi exclusivamente en los aspectos tcnicos de la administracin y en los cursos de economa, contabilidad, finanzas y tcnicas cuantitativas. Los estudios del comportamiento humano y las capacidades de trato con las personas reciban una atencin mnima en relacin con los aspectos tcnicos de la administracin. Sin embargo, en los ltimos 15 aos, las facultades de administracin se han dado cuenta de la importancia que tiene el comprender la conducta humana para determinar de eficacia de un administrador y se han aadido a los programas cursos obligatorios en habilidades de trato personal. La aceptacin de la importancia de inculcar en los administradores estas capacidades se relaciona estrechamente con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y conservar a los empleados de ms alto desempeo, lo que es crucial sobre todo en los mercados laborales mas cerrados.2 Las compaas que tienen la reputacin de ser un buen lugar para trabajar (como Lincon Electric, Sothwest Airlines, SAS Intitute, Whole Food Markets y Starbucks) tienen una gran ventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se revelo que los salarios y las prestaciones adicionales no son las razones por las que las personas estn a gusto con su trabajo o se quedan con su patrn. Mucho ms importante es la calidad de los puestos de trabajo y el apoyo del ambiente laboral.3 Por tanto es de trato personal har que el sitio de trabajo sea mas placentero, lo que vuelve mas fcil contratar y conservar personal calificado. Hemos llegado a entender que las capacidades tcnicas son necesarias pero insuficientes para tener xito en la administracin. En el trabajo actual, cada vez ms competitivo y exigente, los administradores no pueden salir adelante nicamente con sus capacidades tcnicas. Tambin deben tener buenas habilidades para tratar con los dems. Este libro ha sido escrito para ayudar tanto a los administradores en funciones como los potenciales, a adquirir dichas habilidades.

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AL TERMINAR DE ESTUDIAR CAPITULO, ESTE CAPITULO, USTED DEBER SER CAPAZ DE:

1. Definir Comportamiento organizacional (CO). 2. Describir los que hacen los administradores. Explicar 3. Explicar el valor del estudio sistemtico del CO. 4. Identificar los principales retos y oportunidades que tendrn los administradores al utilizar los conceptos de CO. 5. Sealar las aportaciones de CO de las principales disciplinas de las ciencias conducta. de la conducta. 6. Referir por que los administradores necesitan tener conocimientos del CO. 7. Explicar la necesidad de un enfoque contingente para estudio del CO. 8. Identificar los tres planos dede- anlisis en el modelo de CO de este libro.

QU HACEN LOS ADMINISTRADORES Comencemos por definir brevemente los trminos administrador y el sitio donde trabajan los administradores, la organizacin. Pasemos luego al trabajo del administrador; en concreto, a preguntarnos que hacen los administradores. Los administradores hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo en una organizacin, organizacin que es una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta para alcanzar una meta o unas metas comunes. De acuerdo con esta definicin, las empresas de manufactura y las de servicios son organizadores, como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas, departamentos de policas y las dependencias de los gobiernos federar, estatal y local. Las personas que supervisin las actividades de los dems y que son responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los administradores, llamamos as especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que tambin se les conocen como gerentes o directores. Funciones de la administracin

En nuestra definicin de organizacin incluimos hospitales, iglesias, universidades y escuelas. Aunque sus administradores se llaman directores o rectores desempean todas las funciones administrativas y los conceptos del comportamiento organizacional se les aplican a ellos, su personal y sus colegas.

En la primera parte siglo XX, el industrial francs Henri Farol escribi que todos los administradores desempean cinco funciones administrativas: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan.4 En la actualidad, las condesamos en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas tiene que definirlas y sealar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa persona. La funcin de planeacin abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparacin de una jerarqua general completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Los administradores tambin son responsables de disear la estructura de la organizacin, la funcin que llamamos organizar, y que comprende determinar que tareas hay que hacer, quien organizar reporta a quien y donde se toman las decisiones. En toda organizacin hay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo del administrador en la funcin de dirigir. Cuando los administradores motivan a los empleados, rigen las actividades de los dems, eligen los mejores canales de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros, se ocupan de dirigir. La ultima funcin que cumplen los administradores es la de controlar Para que las cosas controlar. marchen como deben, la administracin debe supervisar el desempeo de la organizacin. El desempeo real debe compararse con las metas fijadas con antelacin. Si hay desviaciones significativas, es tarea del administrador el hacer que la organizacin regrese al camino correcto. Este acto de supervisar, comparar y eventualmente, corregir es lo que se entiende por la funcin de controlar. Entonces, con un enfoque de funciones, la respuesta a la pregunta sobre que hacen los administradores, es que planean, organizan, dirigen y controlan. Papeles de la administracin

A finales de la dcada de 1960, un estudiante de postrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendi un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar que hacan en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg concluyo que los administradores cumplen con 10 papeles muy relacionados entre si, que son conductas propias de su puesto.5 Como se muestra en la figura 1.1 de la pgina 6, estos 10 papeles se agrupan por su inters principal en las relaciones personales, la transferencia de informacin o la toma de decisiones.
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Papeles de relaciones interpersonales A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de carcter ceremonial y simblico. Cuando el rector de una universidad extiende ttulos en una ceremonia o el supervisor de una fabrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un papel de figura de autoridad. Todos los administradores tienen tambin un papel de liderazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el de enlace. Mintzberg describe esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le de informacin al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro y fuera de la organizacin. El gerente de ventas que consigue informacin del gerente de control de calidad de su compaa tiene una relacin interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociacin comercial del ramo, tiene una relacin externa de enlace. Papeles de informacin En alguna medida, todos los administradores renen informacin de otras organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas y hablando con otras personas para enterarse de cambios en e gusto del publico, planes de la competencia etc. Mintzberg lo llamo papel de monitoreo. Los administradores tambin fungen como conductos para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin en su papel de difundidores. Adems tienen un papel de voceros cuando representan a la organizacin ante gente de fuera. Papel de toma de decisiones Por ultimo, Mintzberg identifico cuatro papeles que giran en torno de la eleccin de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoran el desempeo de la organizacin. Como prefectos emprenden acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsables de asignar los recursos humanos, materiales y econmicos. Finalmente, los administradores representan un papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad. Capacidades de la administracin Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Rovert Katz identifico tres habilidades administrativas esenciales: tcnicas, humanas y conceptuales. 6 Habilidades tcnicas Las habilidades tcnicas comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Si pensamos en las facultades de profesionales como los ingenieros civiles o los dentistas, nos centramos en sus habilidades tcnicas. A travs de una educacin formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la practica de su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades tcnicas ni todas stas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitacin formal. Todos los Habilidades humanas La capacidad de trabajar con la personas de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son diestras en los aspectos tcnicos, pero incompetentes en los trato con los dems.

Administracin
Individuos que alcanzan sus metas a travs de otras personas.

Organizacin
Unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas, que funciona mas o menos de manera contina para alcanzar una o varias metas comunes.

Planeacin
Proceso que abarca definir metas, establecer estrategias y trazar planes para coordinar las actividades.

Organizar
Determinar que tareas hay que hacer, quien las har como se agrupan, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.

Dirigir
Funcin que comprende motivar a los empleados, guiar a los dems elegir los mejores canales de comunicacin y resolver conflictos.

Controlar
Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se planearon y para corregir las desviaciones significativas.

Habilidades tcnicas
Capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia.

Habilidades Humanas
Capacidad de trabajar con otras personas, comprender y motivarlas, tanto en lo individual como en grupo.

Papeles administrativos de Mintzberg

Papel Relacin Interpersonales Figura de auditoria

Descripcin

Ejemplo

Jefe simblico; desempea varios Ceremonias, solicitudes de deberes rutinarios de naturaleza estatus, peticiones legal o social. Responsable de la motivacin y la direccin de los empleados Mantiene una red de contactos externos que ofrecen favores e informacin Recibe una gran variedad de informacin; funge como centro nervioso de la informacin interna y externa de la organizacin Transmite la informacin recibida de fuera o de otros empleados a los miembros de la organizacin Prcticamente todas las actividades administrativas que conciernen a los empleados Recibe correo, trabajo en un consejo externo

Lder

Enlace Informativo Monitor

Maneja todo el correo y los contactos establecidos en categoras conforme a su relacin primordial con la recepcin de informacin Comparte correos en la organizacin con fines informativos; contactos verbales de flujo de informacin hacia los subordinados, como en las sesiones de revisin Juntas del consejo; maneja los contactos con que se transmite informacin al exterior

Difundidor

Vocero

Transmite informacin al exterior sobre los planes, normas, acciones y resultados de la organizacin; es el experto sobre el sector de la organizacin

Tomas de decisiones Emprendedor Busca en la organizacin y su Sesiones de estrategia y revientorno oportunidades emprende sion sobre el inicio o el diseo proyectos para suscitar cambios de proyectos de mejora Responsable de las acciones correctivas cuando la organizacin Toma a prueba decisiones importantes en la organizacin Sesiones de estrategias y revisin sobre trastornos y crisis Fija calendarios; solita autorizacin; planea el presupuesto; programa el trabajo de los empleados Negociacin de Contratos

Prefecto

Distribuidor de recursos

Negociador

Responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes

Habilidades conceptuales Facultad mental para analizar y diagnosticar situaciones complicadas.

No saben escuchar, son incapaces de entender de las necesidades de los otros o tienen dificultades para manejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas a travs de otras personas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar.

Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluar y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades tcnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e interpretar racionalmente. fallidas Actividades administrativas exitosas y fallidas Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde un punto de vista un tanto distinto: Los administradores que ascienden mas rpidamente en una organizacin realizan las mismas actividades y con el mismo nfasis que los administradores que hacen mejor trabajo? Uno pensara que los administradores que son ms eficaces en su trabajo tambin son los que ascienden ms deprisa, pero aparentemente no es as como ocurre. Luthans y sus colaboradores estudiaron a mas de 450 administradores y encontraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas. 1. Administracin tradicional. Toma de decisiones, planeacin y control. 2. Comunicacin. Intercambio rutinario de informacin y papeleo. 3. Administracin de los recursos humanos. Motivar, disciplinar, manejar conflictos, dotar de personal y capacitar. 4. Establecer redes. Socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera. El administrador promedio del estudio dedica 32 por ciento de su tiempo a las actividades de la administracin tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a las actividades de la administracin de los recursos humanos y 19 por ciento a establecer redes sociales. Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los administradores dedicaban a las cuatro actividades variaban considerablemente. En concreto, como se muestra en la figura 1.2, los administradores exitosos (definidos as por la rapidez con que ascendan en su organizacin) enfocaban su tiempo y esfuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempeo, as como por la satisfaccin y el compromiso de sus empleados). Entre los primeros, el establecimiento de redes sociales comprenda la mayor aportacin relativa al xito, en tanto que las actividades de administracin de recursos humanos daban la menor contribucin. Entre los administradores eficaces, la comunicacin tuvo la proporcin mayor y el establecimiento de redes la menor. Un estudio mas reciente de administradores australianos firma la importancia de las redes sociales.8
Administracin de las actividades por tiempo

FIGURA

Administradores promedio

Administradores con exito

Administradores eficases
11%

20% 32%

13%
19%

44%

48% 28%

1-2
26%

29% 19%
Redes sociales

11%

Administracion tradicional Adminis. De recursos humanos Comunicacin

Los administradores australianos que establecan activamente redes sociales tenan ms ascensos y gozaban de otras recompensas que trae el xito profesional. Esta investigacin aade nociones importantes a nuestros conocimientos acerca de lo que hacen los administradores. En promedio, los administradores dedican aproximadamente de 20 a 30 por ciento de su tiempo a cada una de las siguientes cuatro actividades: administracin tradicional, comunicacin, administracin de los recursos humanos y establecimiento de redes. Sin embargo, los administradores exitosos no ponen el mismo nfasis que los administradores eficaces en dichas actividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultado arroja en el desempeo e ilustra vividamente la importancia que tienen las habilidades sociales y polticas para avanzar en las organizaciones. Revisin del trabajo del administrador Un tema comn recorre los enfoques de funciones, papeles, habilidades y actividades en la administracin: todos reconocen la importancia capital de administracin a las personas. Sea que la denominamos funcin de dirigir, papeles de trato personal, habilidades personales o actividades de administracin de recursos humanos, comunicacin y establecimiento de redes sociales, queda claro que los administradores tienen que fomentar sus destrezas de trato con las personas para ser eficaces y exitosos. COMPORTAMIENTO INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Comportamiento organizacional Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones. Hemos insistido en la importancia de las habilidades para el trato con las personas pero ni la disciplina se llama habilidades con la gente. El nombre que damos a nuestra materia es comportamiento organizacional. El comportamiento comportamiento organizacional (que se abrevia CO) es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Son demasiadas palabras, as que vayamos por partes.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaracin significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos. Qu estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Adems, aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. Para resumir nuestra definicin, el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y como repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo, no es de sorprender que se destaquen el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puesto, ausentismo, rotacin productividad, desempeo humano, y administracin. Cada vez hay un acuerdo sobre lo componentes o temas que constituyen la materia del CO. Aunque todava se debate la importancia relativa de cada uno, parece haber un consenso general de que el CO abarca los temas centrales de motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el trabajo.9 Sustitucin de la intuicin con el estudio sistemtico Todos somos estudiosos de la conducta. Desde nuestros primeros aos hemos tratado de interpretarlas. Sea que lo haya ledo pensado antes a no, casi toda su vida ha ledo a los otros Usted observa a los dems y trata de explicarse por que se conducen de esa manera.

Adems, ha tratado de predecir lo que haran en condiciones diversas; pero su mtodo informal o de sentido comn para leer a los dems lleva a menudo a pronstico equivocados. Sin embargo, usted puede mejorar sus capacidades de prediccin si cambia sus opiniones intuitivas por una metodologa ms sistemtica. Mediante el mtodo sistemtico que seguimos en este libro descubriremos hechos y relaciones importantes con los que establecemos las bases sobre las cuales podamos hacer pronsticos mas atinados. Fundamos este mtodo sistemtico en la conviccin de que la conducta no es azarosa, sino que surge y se dirige hacia algn fin que el individuo, bien o mal, cree que es su beneficio. En general, la conducta es previsible si sabemos como luna persona percibi la situacin y que es lo que considera importante. Es probable que el comportamiento de los La comunicacin en las organizaciones es uno de los temas centrales del CO, junto con reas de estudio como dems no parezca racional al observador el poder, procesos de grupos, aprendizaje, motivacin externo, pero hay una razn para creer que los percepcin, conflictos y estrs. dems pretenden que sea racional y as lo ven. El observador suele ver las conductas como irracionales porque no tiene acceso a la misma informacin o no percibe el contexto de la misma manera.10 Ciertamente hay diferencia entre los individuo. Puestas las personas en situaciones semejantes, no actan exactamente igual. Sin embargo, en la conducta de todos los individuos hay rasgos bsicos comunes que cabe identificar y modificar para reflejar las diferentes individuales. Estas equivalentes fundamentales son muy importantes. Por qu? Porque son las que dan lugar a los pronsticos. Cuando usted va en su coche, hace predicciones definidas y por lo regular muy atinadas sobre el comportamiento de los dems. Por ejemplo, anticipa que los otros conductores se detienen ante las luces rojas, manejan por el carril de la derecha, rebasan por la izquierda y en las carreteras no cruzan una lnea doble continua. Observe que estos pronsticos del comportamiento de las personas que van al volante de sus autos son casi siempre correctos. Como es obvio, las reglas de transito hacen que predecir el comportamiento de los conductores sea bastante sencillo. En cambio, no es tan obvio que hay reglas, escritas y tacitas, par casi cualquier contexto. Por tanto, defendemos que es posible predecir la conducta (aunque sin duda no con 100 por ciento de exactitud) en supermercados, aulas, consultorios, elevadores, y la mayora de las situaciones estructuradas. Por ejemplo, Usted gira y da la cara a las puertas cuando entra al elevador? Casi todos lo hacen. Pero ley en algn lugar que as debera hacerse? Lo mas probable es que no. As como hice predicciones sobre los conductores (para los que hay reglas de transito fijas), puedo hacerlas sobre la conducta de las personas en los elevadores (donde las reglas escritas son pocas). En un saln de 60 estudiantes, si usted quiere hacer una pregunta al maestro, pronostico que levanta la mano. Por qu no da una palmada, se pone de pie, levanta una pierna, tose y grita: !hey, ac? la razn es que aprendi que levantar la mano es la conducta apropiada en la escuela. Estos ejemplos respaldan una aseveracin importante de este libro: en general la conducta es previsible y el estudio sistemtico del comportamiento es un medio para hacer pronsticos razonablemente atinados.

Estudio sistemtico Bsqueda de relaciones, intento de atribuir causas y efectos, y obtencin de conclusiones basadas en pruebas cientficas. Intuicin Sensacin no necesariamente sustentada por las investigaciones.

Cuando enunciamos la frase estudio sistemtico, nos referimos al examen de relaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusiones en pruebas cientficas, es decir, en los datos reunidos en condiciones controladas y medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa (vase en el apndice B un repaso elemental de los mtodos de investigacin que se utilizan en los estudios del comportamiento organizacional). El estudio sistemtico sustituye a la intuicin, esos sentimientos viscerales sobre porque hago y que mueve a los dems. Desde luego, un mtodo sistemtico no significa que aquello que uno llego a creer de manera casual sea falso por necesidad. Algunas de las conclusiones a las que llegamos en este libro, que se basan en resultados slidos de investigaciones, no hacen mas que respaldar lo que ya sabamos que era verdadero. Pero tambin veremos pruebas de investigacin que contradicen lo que nos pareca de sentido comn. Uno de los objetivos de este libro es alentarlo a que guarde su distancia de los puntos de intuitivos sobre la conducta y que se aproxime a un anlisis sistemtico, con la seguridad de que este anlisis mejorara su precisin al aplicar y predecir el comportamiento.

CIENCIA

?
hechos aceptados sobre el comporta-miento humano y las organizaciones, aprendidos con el paso de los aos. Entre los ejemplos, citamos: No se puede ensear a un perro viejo trucos nuevos. No se puede ensear a un perro viejo trucos nuevos, Los trabajadores contentos son productivos y Dos cabezas piensan mas que una. Pero estos hechos no son siempre verdaderos, de modo que uno de los objetivos de un curso de comportamiento organizacional es sustituir las nociones populares, aceptadas por lo regular sin cuestionarlas, por conclusiones basadas en investigaciones cientficas. Como vera en este libro, el campo del CO se apoya en dcadas de investigacin que proporcionan un conjunto de pruebas slidas con las cuales reemplazar las nociones preconcebidas. Hemos incluido en el libro recuadros titulados Mito o Ciencia? en los que llamamos su atencin a algunas de las mas populares nociones o mitos de este tipo sobre el comportamiento organizacional. En estos recuadros mostramos que las investigaciones de CO han refutado esas ideas o, en algunos casos, han probado que son verdaderas. Esperamos que estos recuerdos le parezcan interesantes, pero lo ms importante es que deben recordarle que el estudio de la conducta humana en el trabajo es una ciencia y que deber estar alerta ante explicaciones apresuradas sobre el comportamiento en ese entorno.

Nociones preconcebidas o pruebas slidas Supongamos que usted se inscribi al curso de introduccin al clculo en la universidad. El primer da de clases el maestro les da una hoja y les pide que responda la siguiente pregunta: Por qu el signo de la segunda derivada es negativo cuando la primera derivada es cero, si la funcin es cncava desde bajo? Es poco probable que consiga dar la respuesta. Su contestacin al maestro seria de este tenor: Como voy a saberlo, si para eso tomo este curso! Ahora cambiemos el escenario. Se encuentra en un curso de introduccin al comportamiento organizacional. El primer da de clases, el maestro les pide que anoten la respuesta a la pregunta siguiente: Por qu los empleados no estn motivados hoy como hacen 30 aos? Sentir alguna resistencia, pero apuesto a que comenzara a escribir. No tendra problemas para proponer una explicacin a esta pregunta sobre la motivacin. Con estos dos escenarios pretendo demostrar una de las dificultades de impartir un curso de CO: uno llega con muchas nociones preconcebidas que se aceptan como hechos. Uno piensa que una sabe bastante sobre el comportamiento humano. Eso no ocurre con el calculo, fsica, qumica o incluso contabilidad. As, a diferencia de muchas otras materias, el CO no solo introduce al estudiante en un conjunto general de conceptos y teoras, sino que tambin tiene que enfrentar muchos

MITO

DICIPLIAN QUE HAN CONTRIBUIDO A DESRROLLAR EL CAMPO DEL CO. El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son: psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa y ciencia poltica. Como veremos, las aportaciones de la psicologa han sido sobre todo en el plano del anlisis individual o microanlisis, en tanto que las otras disciplinas han contribuido a nuestra compresin de conceptos extensos como procesos de los grupos y organizaciones. En la figura 1.3 se ofrece un esquema general de las principales contribuciones al estudio del comportamiento organizacional.
Hacia una disciplina del CO FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA

Ciencias de conducta

Aportacin Aportacin
Aprendizaje Motivacin Personalidad Emociones Percepciones Capacitaciones Eficacia del liderazgo Satisfaccin laboral Toma de decisiones individual Evaluaciones del desempeo Medicin de las actitudes Seleccin de empleados Diseo del trabajo Estrs laboral Dinmica de grupos Equipos de trabajo Comunicacin Poder Conflicto Conducta entre grupos

Unidad de anlisis

Resultado

1-3

Psicologa

Individuo

Sociologa
Teora de la organizacin formal Tecnologa organizacional Cambio organizacional Cultura organizacional Estudio del comportamiento organizacional

Grupo

Psicologa social

Cambio de conducta Cambio de actitudes Comunicacin Procesos de grupos Toma de decisiones en grupo

Valores comparados Actitudes comparadas Anlisis multicultural

Sistema de la organizacional

Antropologa

Cultura organizacional Entorno organizacional

Ciencia poltica

Conflicto Poltica en la organizacin Poder

Psicologa Ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar la conducta de los seres humanos y otros animales.

Psicologa La psicologa es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar psicologa la conducta de los seres humanos y de los dems animales. Las psicologas se interesan en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Los tericos del aprendizaje y de la personalidad, consejeros psicolgicos y, principalmente, psiclogos industriales y organizacionales, son quienes han enriquecido, y se seguirn sumando el campo de conocimientos del CO. Los primeros psiclogos industriales y organizaciones e centraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. Mas recientemente sus contribuciones su extendieron al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral. Sociologa Al tiempo que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociologa estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Especficamente, los socilogos han hecho sus mayores contribuciones al CO a travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular las formales y complejas. Algunas de los aspectos del CO que han recibido conocimientos valiosos de los socilogos son la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnolgicas organizacional, poder y conflictos. Psicologa social La Psicologa social es una rama de la psicologa en la que se combinan conceptos de esta ciencia y de la sociologa. Se enfoca en la influencia reciproca de las personas. Uno de los campos en que los psiclogos sociales realizan investigaciones considerables es el cambio: como iniciarlo y como reducir los obstculos a su aceptacin. Adems, los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisin en grupo. Antropologa La antropologa es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos nos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones distinta. Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo de los antroplogos o de la aplicacin de su metodologa. Ciencia poltica Aunque muchas veces se pasan por alto las contribuciones de la ciencia poltica, son importantes para entender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia poltica estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente poltico. Los temas de inters de la materia son la estructura de los conflictos, la distribucin del poder y como manipula la gente el poder en aras de sus intereses personales.
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Sociologa Estudio de las personas en relacin con sus semejantes.

Psicologa social Rama de la psicologa que combina conceptos de la psicologa y la sociologa y se centra en la influencia reciproca de las personas.

Antropologa Estudio de las sociedades para aprender sobre los seres huma-nos y sus actividades.

Ciencia poltica Estudio de la conducta de individuos y grupos en un entorno poltico.

1 -4

Fuentes: Dibujo de Handelman en The New Yacer, Copyright 1986 por The New Yorker Magazine. Reimpreso con autorizacin.

FIGURA

HAY ALGUNOS ABSOLUTOS EN EL CO Hay apenas algunos principios simples y universales que explican el comportamiento organizacional. Las leyes de las ciencias fsicas (qumica, astronoma, fsica) son constantes y se aplican a una gama extensa de situaciones. Con ellas, los cientficos generalizan la atraccin gravitacional o tienen la confianza de enviar astronautas al espacio para que reparen satlites. Pero como bien concluyo un connotado investigador de la conducta, Dios le dio a los fsicos todos los problemas fciles. Los seres humanos somos complicados. Y como no somos iguales, es limitada nuestra capacidad de hacer generalizaciones simples, exactas y amplias. A menudo, dos personas actan de manera muy diferente en la misma situacin y el comportamiento del mismo individuo cambia en situaciones distintas. Por ejemplo, no todos estn motivados por el dinero y usted se porta de manera distinta en una misa dominical que en la fiesta cervecera de la noche anterior. Desde luego, esto no significa que no podamos dar explicaciones razonablemente exactas de la conducta humana ni hacer predicciones validas; significa que los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situacin o contingencia. Podemos decir que x es causa de y, pero solo en la condiciones especificadas en z (las variables de contingencia). La ciencia del CO se desarrollo al tomar conceptos generales y modificar su aplicacin a la situacin particular. As, por ejemplo, los estudios del CO evitaran afirmar que los lderes eficaces siempre deben consultar las ideas de sus seguidores antes de tomar una decisin. Mas bien, encontramos que en algunas situaciones es mejor un estilo participativo, pero en otras, es mas eficaz un estilo autocrtico a la hora de tomar decisiones. En otras palabras, la eficacia de un estilo de liderazgo depende de la situacin en que se ejerza. A medida que avance con su lectura, encontrara un cmulo de teoras de investigaciones sobre como se conduce la gente en las organizaciones. Pero no espere dar con muchas relaciones causales

Variables de contingencia contingencia Factores situacionales variables que moderan la relacin entre otras dos o mas variables y mejoran la correlacin.

directivas. No hay tantas! las teoras del comportamiento organizacional repiten la materia que abordan: las personas somos complejas y complicadas, y por lo tanto as deben ser las teoras formuladas para explicar sus actos. RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO Comprender el comportamiento organizacional nunca ha sido ms importante para los administradores. Un repaso rpido de algunos de los cambios radicales que tienen lugar actualmente en las organizaciones sustenta o dicho. Por ejemplo, el empleado promedio se hace mas viejo, hay en la fuerza laboral cada vez mas mujeres y no blancos, los recortes fe las empresas y el recurso intenso de trabajadores eventuales rompen los vnculos de lealtad que siempre haban ligado a los empleados con sus patrones; y la competencia mundial exige que los empleados sean mas flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. En suma, hay muchos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos de CO. En esta seccin vamos a revisar algunos de los asuntos mas importantes que enfrentan los administradores y para los cuales el CO ofrece soluciones o, cuando menos, ideas significativas sobre cuales sean las soluciones. Respuestas a la globalizacin La organizacin ya no estn limitadas por fronteras nacionales. Burger King pertenece a una empresa inglesa y Mcdonalds vende hamburguesas en Mosc. ExxonMobil, que se denomina compaa estadounidense, obtiene casi 75 pro ciento de ingresos de las ventas fuera de los Estados Unidos. Los nuevos empleados de Nokia, fabricante de telfonos con sede en Finlandia, proceden cada vez ms de la India, China y otros pases en desarrollo, al grado de que ahora los trabajadores extranjeros superan a los finlandeses en el famoso centro de investigacin de Nokia en Helsinki. Ahora, los principales fabricantes de automviles construyen sus unidades fuera de sus fronteras; por ejemplo, Honda arma conches en Ohio, Ford en Brasil y tanto Mercedes como BMW en Sudfrica. Estos ejemplos ilustran que el mundo se convertido en una aldea global. Los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. La globalizacin afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores cuando menos de dos formas. En primer lugar, quien es administrador tiene cada vez mas posibilidades de recibir una asignacin en el extranjero. Es posible que lo transfieran a la divisin operativa de su empresa o la subsidiaria en otro pas. Una vez all, el administrador tendr que vrselas con una fuerza de trabajo que probablemente ser muy distinta en cuanto a necesidades,aspiraciones y actitudes de lo que estaba acostumbrado en su propio pas. En segundo lugar, incluso en su propio pas va a trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Lo que motiva a este administrador no los motivara a ellos. O bien su estilo de comunicacin es directo y abierto y ellos lo encuentran incomodo y amenazador. Para trabajar bien con estas personas, tendr que comprender su cultura, como los ha formado y como usted debe adaptar su estilo de administracin a esas diferencias. Al estudiar los conceptos de CO en este libro, con frecuencia expondremos como las diferencias culturales pueden obligar a los administradores a modificar sus prcticas. Manejo de la diversidad laboral Uno de los retos ms importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El trmino con que nos referimos a este reto es diversidad laboral. En tanto que la globalizacin se centra en las diferencias entre personas de distintos pases, la diversidad laboral atae a las diferencias entre personas en el mismo pas.

La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho ms heterogneas en trmino de gnero, raza y origen tnico. Pero la expresin abarca a todo el que se salga de la (llamada) norma. Adems de los grupos ms obvios mujeres, negros, latinos, asiticos-, tambin comprende a los incapacitados, homosexuales y lesbianas y ancianos. Es un tema que cruza el mundo de Canad a Australia. Sudfrica, Japn, Europa y Estados Unidos. Por ejemplo, administradores de Canad y Australia tienen que adaptarse a las grandes oleadas de trabajadores asiticos. La nueva Sudfrica se caracteriza cada vez ms porque los negros desempean puestos tcnicos y administrativos importantes. Las mujeres, tanto tiempo confiado a trabajos eventuales y mal pagados en Japn, estn pasando a puestos gerenciales. El acuerdo de cooperacin comercial de la Unin Europea, que abri las fronteras en buena parte de Europa occidental, ha incrementado la diversidad laboral en organizaciones que operan en Alemania, Portugal, Italia o Francia. Estbamos acostumbrados a aplicar el mtodo del crisol para resolver las diferencias en las organizaciones, suponiendo que las personas diferentes querran de alguna manera asimilarse automticamente; pero ahora Xerox valora la diversidad y constantemente aparece sabemos que los empleados no dejan de lado calificada como una de las mejores compaas para que sus valores culturales ni sus preferencias de trabajen mujeres, asiticos, negros e hispanos estilo de vida cuando vienen al trabajo. Por tanto, el reto para las organizaciones de Diversidad laboral estilo de vida cuando vienen al trabajo. Por Concepto de que las organizaciones tanto, el reto para las organizaciones es dar se han vuelto ms heterogneas en mejor cabida a los diversos grupos de trminos de gnero, raza, origen y pertenencias a otros grupos diversos. personas ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La premisa del crisol se sustituye con otra en que se reconocen y se valoran las diferentes.12 Pero que las organizaciones no han tenido siempre miembros de grupos diversos? Si, pero se trataba de un porcentaje pequeo de la fuerza laboral y, en su mayor parte, eran personas ignoradas por las organizaciones grandes. Adems, se daba por sentado que estas minoras trataran de mezclarse y asimilarse. Por ejemplo, la mayora de la fuerza laboral estadounidense antes de la dcada de 1980 estaba compuesta por hombres blancos que trabajaban tiempo completo para mantener una esposa empleada e hijos en edad escolar. Ahora esos empleados forman una verdadera minora.13 actualmente, el 47 por ciento de la fuerza laboral estadounidense esta constituido por mujeres. Las minoras y los inmigrantes suman 23 por ciento.14 Y cada vez es mayor la proporcin de los trabajadores solteros sin hijos. La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones importantes para los ejercicios de la administracin. Los administradores tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retencin de los empleados y se amanten la productividad sin discriminacin. Por ejemplo, este cambio incluye ofrece capacitacin en la diversidad y modificar los programas de prestaciones para que se ajusten a las diferentes necesidades de los empleados. S la diversidad se maneja bien, puede aumentar la
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creatividad y la innovacin en la organizaciones, adems de mejorar la toma de decisiones al introducir diferentes puntos de vista sobre los problemas.15 cuando la diversidad no se maneja adecuadamente, se corre el peligro que aumente la rotaciones, se dificulte la comunicacin y se generen mas conflictos entre las personas. Mejoramiento Mejoramiento de la calidad y la productividad Peter Wood es administrador en un negocio muy competido. Es gerente de sistemas de manufactura en la planta de Oak Creek, Wisconsin, de Del0phi Automotive System. La planta hace convertidores catalticos para ms de 40 fabricantes de autos. En 1997, Wood se percato de que los clientes queran cada vez ms productos personalizados y que no estaban dispuestos a esperar tres semanas a que se los entregaran. Entonces, emprendi una revisin exhaustiva de la planta de Oak Creek.16 Sustituyo las lneas de montaje con clulas de equipos de trabajo, se entrego a los empleados toda la responsabilidad por la calidad y se eliminaron del sistema de produccin cientos de procesos ociosos. La revisin funciono. En dos aos, la productividad en Oak Creek aumento mas de 25 por ciento, la calidad ha mejorado y los tiempos de entrega se redujeron a cuatro das. Cada vez ms administradores confrontan las mismas dificultades que Peter Wood. Tienen que mejorar la productividad de su organizacin y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para acrecentar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administracin de la calidad y reingeniera de procesos, programas que requieren una gran participacin de los empleados. Como se explica en la figura 1.5, la administracin de la calidad (AC) esta impulsada por la satisfaccin constante de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la organizacin.17 Tienen implicaciones para el CO por que requiere que los empleados vuelvan a pensar en lo que hacen y participen ms en la toma de decisiones en el trabajo. En pocas de cambios rpidos y notables, a veces es necesario abordan la mejora de la calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta: Cmo haramos las cosas aqu si empezramos desde cero? En esencia, tal es el planteamiento de la reingeniera de procesos. Se pide a los administradores que reconsideren como debera hacerse el trabajo y como debera estructurarse la organizacin si todo comenzara de nuevo.18 Las acciones que emprendi Peter Wood en la planta de Delphi en Oak Crek son un ejemplo de reingeniera de procesos. En lugar de hacer cambios graduales en los procesos bsicos de produccin, Wood

Administradores de la calidad (AC) Logro constante de la satisfaccin de lo clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la organizacin. Reingeniera de procesos Reconsideracin de cmo debe hacerse el trabajo y como estructurar la organizacin si se comenzara desde cero.

Qu es la administracin de la calidad?

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Enfoque en los clientes. Los clientes no solo son los forneos que compran la pro- ductos o servicios de la organizacin, sino tambin los clientes internos, como el personal de embarques o cuentas por pagar, que se relacionan y el sirven a otros en la organizacin. Inters en la mejora contina. La AC es un compromiso de nunca sentirse satisfechos. Muy bien no es bastante bueno. La calidad siempre puede mejorar. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacin. La AC adapta una definicin muy amplia de calidad. Se relaciona no solo con el producto final, sino tambin con la forma en que la organizacin maneja las entregas. Con cuanta rapidez responde a las quejas, con que cortesa se contestan las llamadas, etctera. Medicin exacta. La AC se vale de tcnicas estadsticas para medir todas las variables fundamentales del desempeo en las operaciones de la organizacin. Luego estas variables se comparan con los estndares o las referencias para identificar problemas. Los problemas se rastrean hasta sus orgenes y se suprimen las causas Facultamiento de los empleados. AC hace participar a los de lnea en el proceso de mejora. En lo programas de AC se recurre extensamente a equipos como vehculos facultativos para hallar y resolver problemas.

Reinvento la totalidad del sistema de produccin de la planta. Todos los procesos fueron evaluados en trminos de su contribucin a las metas de la planta. Los procesos ineficientes fueron desechados y se introdujeron sistemas enteramente nuevos. Adems. La mayora de los empleados se capacitaron para desempear trabajos completamente nuevos. Mas que tratar de hacer mejoras pequeas en un sistema que era demasiado rgido e inflexible para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, Wood remodelo completamente el sistema de produccin de su planta y los puestos de los empleados. Por ejemplo, ahora los trabajadores de Oak Creek verifican la calidad, colaboran en la fijacin de estndares de productividad y participan en la introduccin de novedades en el flujo de trabajo. Respuesta a la escasez de mano de obra Las altas y bajas de la economa son difciles de predecir. Por ejemplo, a finales de la dcada de 1990 la economa mundial era bastante slida y los mercados laborales, estrechos. Los patrones no encontraban fcilmente trabajadores calificados para llenar sus vacantes. Entonces, en 2001 muchos pases desarrollados se sumieron en una depresin econmica. Se generalizaron los despidos y se incremento la oferta de estos empleados calificados. En contraste, la tendencia demogrfica son mucho ms previsibles y hoy vemos una que tiene implicaciones directas para el CO: salvo que ocurra una catstrofe econmica o poltica inesperada, habr una escasez de trabajadores durante otros 10 o 15 aos.19 Expondremos el problema valindonos de estadsticas en Estados Unidos, pero es probable que esta escasez de mano de obra calificada sea tan grave en la mayor parte de Europa debido al envejecimiento en su poblacin y la reduccin de los ndices de natalidad. La escasez de trabajadores en Estados Unidos es una funcin de dos factores: los ndices de natalidad y las tasas de participacin laboral. De fanales de la dcada de 1960 a finales de la de 1980, los patrones estadounidenses se beneficiaron del gran numero de baby boomer (los nacidos entre 1946 y 1965) que se incorporaron a la fuerza laboral. En concreto, hay 76 millones de baby boomers en el mercado de trabajo, pero hay 10 millones menos de la generacion X para sustituirlos cuando se reiteren. Algunos boomers se han retirado ya, anticipadamente, y el problema va agudizarse hacia 2006, cuando comience el mayor xodo del trabajo. Es importante observar que aunque aumenta constantemente la inmigracin, los recin llegados a la fuerza de trabajo no remedian la escasez de la oferta. El problema de la escasez de trabajadores se agrava por el hecho de que en la ltima parte del siglo XX hubo un gran incremento en el nmero de las mujeres que se incorporaron el mercado de trabajo, lo que trajo una nueva oferta de trabajadoras talentosas y capaces. Ahora esta fuente se termino. Ms aun, se ha reducido el inters de los trabajadores mayores por continuar en la fuerza laboral. En 1950, casi en 80 por ciento de los hombres de 62 aos seguan trabajando. Hoy lo hace apenas algo de la mitad de ellos. Las mejoras en los planes de retiro, las nuevas presentaciones de la seguridad y un mercado de valores fuertes han llevado a muchos trabajadores a retirarse, como especialmente aquellos que desempean puestos tensos. As, la combinacin de una poblacin menor de la generacin X, la ya elaborada participacin de la mujeres en las fuerzas laborar ocasionaran que en el futuro la cantidad de trabajadores disponibles sea mucho mejor que las que los patrones puedan contratar. En pocas de escasez de trabajadores buenos salarios y representacin no bastaran para conservar los trabajadores habilidosos. Los administradores tendrn que perfeccionar sus estragis de reclutamiento y retencin, para lo que puede ayudarle el CO. En mercados estrechos, los administradores que no comprendan el comportamiento humano ni sepan tratar bien a sus empleados, corren el riesgo de quedarse sin subordinados que dirigir.
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Mejoramiento del servicio a los clientes Recientemente, Amrica Express hizo que la peor pesadilla de Joan Weinbel no se convirtiera en una realidad. Era las diez noches Joan se encontraba en su casa de New Jersey, empacando para un viaje para una semana cuando de pronto se haba orbitado su tarjeta de Gold de AmEx en un restaurante de New York. El restaurante se encontraba a 59km de distancia su vuelo sala a las 7:30am de la maana siguiente entonces, llamo a American Express, un cortes y amable representante de servicio al cliente, quien le dijo a Weinbel le hizo algunas preguntas y le dijo que la ayuda iba en camino seria quedarnos de corto que Joan se quedo pasmada cuando sono el timbre a las 11:45pm menos de dos horas de su llamada a AmEx. En su puerta se encontraba un correo con la tarjeta nueva. Joan se maravilla de cmo pudo la compaa elaborar una tarjeta y entregrsela tan rpidamente, pero aseguro que la experiencia la convirti en cliente para toda la vida. En la actualidad la mayora de los empleados en los pases desarrollados ocupan puestos de servicio. Por ejemplo, en los Estados Unidos el 80 por ciento de las fuerza de trabajo estn el sector de servicios. En Australia, el 73 por ciento trabajan en empresas de servicios. En Inglaterra, Alemania y Japn el porcentajes son de 69, 68 y 65 por ciento, respectivamente de soporte tcnico despachadores de comida rpida, vendedores de pisos, maestros, meseros, enfermeras, mecnicos automotrices, asesores funcionarios de crditos, planificadores financieros y sobre cargos. La caractersticas comn de estos puestos es que requieren un trato intenso con los clientes de la organizacin, y, puesto que la organizacin existir sin sus clientes (trtese de DaimlerChrysler, Merrill Lynch, I.I. Bean, un bufete jurdico, un museo, una escuela o una oficina del gobierno), la administracin tiene que ver que los empleados hagan lo que quieran para complacer a los cliente. El CO puede ayudarles en la tarea. Un anlisis de una encuesta de los pasajeros de American Airways confirma la funcin que cumplen los empleados para complacer a los clientes. Se les pido a los pasajeros que clasificaran sus necesidades esenciales en los viajes por aire casi todos los factores que anotaron tenan una influencia directa de los actos de los empleados de Qantas: entrega expedita del equipaje, tripulacin, cortes y eficiente, ayuda con los transbordos y registros rpidos y amables.20 Salvo por el inters de los investigadores del CO en la satisfaccin ha los clientes por medio de la mejora de la calidad, el campo de esta materia ha ignorado a los consumidores. Se pensaba que concentrarse en los clientes de quines estudiaba y ejercan el marketing. Pero el CO puede contribuir ha desarrollar el desempeo de la organizacin enseando a los administradores la relacin entre las actitudes y la conducta de los empleados y las satisfaccin de los clientes mas de una organizacin ha fracasado por que sus empleados nos han sabido complacer a los clientes. Por ende, la administracin debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes y el CO puede dar linimiento abundantes para ayudar a los administradores en este cometido de crear unas culturas en que los empleados son amables y cortes, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer los necesario para complacerlos.21 Mejoramiento de las capacidades del personal Empezamos este capitulo mostrando la importancia de las habilidades de trato con las con las personas para la eficacia administrativa. Afirme que este libro ha sido escrito para ayudar tanto los administradores en funciones como a los potenciales, adquirir dichas habilidades.

A medida que avance con su lectura, veremos conceptos y teoras pertinentes que le serviran para explicar y predecir el comportamiento de las personas en el trabajo. Adems, tambin adquirir conocimientos de habilidades para el trato. Por ejemplo, aprender a disear puestos que motiven, tcnicas para mejorar su facultad de escuchar y medios para formal equipos mas eficaces. personal Facultar al personal Si toma una publicacin de negocios actual, leer sobre la reformulacin de las relaciones entre los gerentes y aquellos a quienes se supone que tienen la responsabilidad de dirigir. Vera que los gerentes los llaman entrenadores (o coaches, utilizando la misma palabra empleada en ingles), consejeros, patrocinadores o facilitadotes. En algunas organizaciones ahora los empleados los llaman asociados o colaboradores. Adems, se ha Los empleados facultados, sea que trabajen individualmente o en difuminado la divisin entre las funciones de equipos como este grupo de Carbon Five, necesitan las herramientas gerentes y empleados. La toma de decisiones y la capacitacin para asumir la responsabilidad de su trabajo. Los se esta bajando al nivel operativo, lo que por equipos de Carbon Five tienen mucha libertad para tomar decisiones libertad a los trabajadores para tomar en tanto que sus gerentes actan. decisiones sobre horarios y procedimientos y para resolver los problemas planteados por el trabajo.22 En la dcada de 1980 se alentaban a los gerentes para que hicieran participar a sus subordinados en la toma de decisiones. Ahora, los gerentes van muchos mas, pues conceden a los empleados el control de su trabajo. Cada vez mas organizaciones forman equipos autodirigidos en los que los trabajadores desenvuelven bsicamente Facultad a los sin jefes. empleados Qu es lo que sucede? Sucede que la administracin faculta a los empleados, Poner a los los pone acargo de lo que hacen. Con ellos, los administradores tienen que aprender a empleados a ceder control y los empleados tienen que aprender a asumir responsabilidad por su cargo de lo que trabajo por su trabajo y ha tomar las decisiones convenientes. En captulos posteriores hace. como el facultar a los empleados a producido cambio en los estilos de liderazgo, las reacciones del poder, la forma de disear y la manera de estructurar la organizaciones. Enfrentamiento de las temporalidad La administracin anteriormente se caracterizaba por largos periodos de estabilidad, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de cambio. Hoy, administrar debe describirse ms bien como una actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. El mundo que enfrenta administradores y empleados es de temporalidad constante los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros das se encuentran en un estado de flujo permanente de modo que los empleados deben actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Por ejemplo, los empleados de produccin en compaas Caterpillar Fordy y Alcoa ahora deben saber como operar un equipo de produccin computarizado lo que hace 20 aos era parte de la descripcin de su puesto. Los grupos de trabajo tambin pasan cada vez ms a un estado de flujo. Antes, los empleados eran asignados a un grupo y esa comunicacin era relativamente permanente. Haba mucha seguridad de trabajar con la misma persona da tras da. Ese carcter previsible se perdi con los grupos eventuales de trabajo que son equipos que miembros de diferentes departamentos que cambian todo el tiempo de la
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Rotacin de empleados para emprender tareas que cambian continuamente. Por ultimo, las propias organizaciones se encuentran en estado de flujo: modifican constantemente sus divisiones venden los negocios que no rinden, reducen el tamao de sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones de segunda importancias a otras organizaciones y sustituyen empleados permanentes con trabajadores eventuales. En la actualidad los administradores y los empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad. El estudio del CO puede ofrecer naciones importantes para comprender mejor el mundo laborar que no cesa de cambiar; aprende como superar la resistencia al cambio y cual es mejor manera de crear un cultura organizacional que prospere en medio del cambio. Estimulo de la innovacin y el cambio Qu ocurri con Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona Esatern Airlines? Estos gigantes quedaron reducidos al polvo. Por qu otros gigantes como Sears, Boeing y Lucent Technologies implantaron enormes programas de reduccin de costo y eliminaron miles de puestos? Para no arruinarse. Las organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovacin y dominar el arte del cambio o se pondrn en peligro de extincin. La victoria ser para las organizaciones que mantengan sus flexibilidad, mejoren constantemente y venzan a la competencia del mercado con una corriente contina de productos y servicios innovadores. El sistema simplificado de Dominos produjo el deceso de miles de pizzeras pequeas cuyo administradores crean que podan seguir haciendo lo que haban echo durante aos. Amazon. Con esta sacando el negocio a muchas libreras independientes a medida que demuestran que es posible vender libros a travs de sitios por Internet. Fox Televisin robo a las grandes cadenas con la rivaliza una buena proporcin de los espectadores de menos de 25 aos gracias a programas novedosos como los Los Simpson y Los Expedientes X. Los empleados de una organizacin pueden ser el impulso para la innovacin y el cambio o bien un escollo maysculo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de sus empleados y su tolerancia al cambio. En campo del CO proporciona un cmulo de ideas y tcnicas para ayudar a conseguir estas metas. Como hacer para que los empleados equilibren los conflictos entre la vida y el trabajo. El empleado promedio de las dcadas de 1960 y 1970 llegaba al trabajo de lunes a viernes hacia su trabajo lapsos de 8 a 9 horas el lugar de trabajo y el horario estaban especificados claramente. Ahora esto no es lo que ocurre con un gran segmento de la fuerza laborar. Los empleados se quejan que la lnea entre el tiempo de trabajo y el tiempo libre se al vuelto vaga, lo que produce conflictos personales y tensin.23 Varias fuerzas han deslavado las fronteras entre la vida laborar y la vida personar de los empleados. En primer lugar, la creacin de organizaciones globales significa que su mundo nunca duerme. Por ejemplo, en cualquier hora de cualquier da miles de empleados de General Electric trabajan en algn lugar. La necesidad de consultar a colegas o clientes que estn a ocho o diez zonas horarias de diferencia, implica que muchos empleados de la compaa globales estn de guardia la 24 horas del da en segundo lugar, la tecnologa de las comunicaciones permiten a los empleados realizar su trabajo en casa en su noche o en una playa en Hait. As muchas personas que ocupan puestos tcnicos y profesionales hacen su trabajo en cualquier momento y lugar. Tercero, las organizaciones les piden a los empleados que trabajen mas horas. Por ejemplo, entre 1977 y 1997, la semana laboral promedio en Estados Unidos aumento de 43 a 47 horas y la
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Los ataques terroristas de 11 de septiembre en New York y Washinton D.C. cambiaron muchos sitios de trabajo. Por ejemplo, la seguridad de los empleados ya no pudo darse por sentada, muchos trabajadores manifestaron sntomas de neurosis traumtica despus de algunos de los atentados y ahora algunos tienen miedo de trabajar en rascacielos.

El CO en las noticias
Trabajadic Trabajadictos estadounidenses de clase mundial De finales de la dcada de 1970 a finales de 1990, la semana laboral promedio entre los asalariados estadounidenses aumento de 43 horas a 47. En los mismos aos, el nmero de trabajadores que dedicaban 50 horas o mas a la semana paso de 24 a 37 por ciento. Estados Unidos rebaso ya a Japn y se convirti e la nacin que ms trabaja en el mundo industrializado. Quines son los que mas trabajan? Administradores y profesi-onales. Y parte de la razn de que el promedio de las horas bajadas pro semana haya aumentado es que mas estadounidenses (34 por ciento en 1999 en comparacin con 27 por ciento en 1997) ejercen puestos administrativos y profesionales. Estas estadsticas en agudo contraste con muchas otras partes del planeta. Por ejemplo, en Noruega y Suecia, los trabajadores ordinarios reciben de cuatro a seis semanas de vacaciones y hasta un ao de permiso de paternidad. En Francia, por ley 35 horas es el mximo de semana laboral. En comparacin con el promedio de Europa accidental, los estadounidenses tienen derecho de quejarse. En promedio, trabajan ocho semanas al ao mas que sus equivalentes europeos. Una excepcin en el viejo continente es Inglaterra. Ah, 81 por ciento de los administradores trabajan mas de 40 horas a la semana y mas de 30 por ciento dedican mas de 50 horas en el mismo plazo. De estos administradores, 71 por ciento se quejan de las repercusiones de tantas horas en su salud y 68 por ciento dicen que el exceso de trabajo afecta sus relacin con cnyuge e hijos. Estas estadsticas nos llevan a dos condiciones. En primer lugar, en relacin con buena parte del mundo los estadounidenses trabajan en exceso y se les dificulta cada vez mas equilibrar las necesidades del trabajo y la familia. En segundo lugar, el problema es mas notoria entre administradores y profesionistas. Dado el cambio en la composicin de la fuerza de trabajo (y que la tecnologa expande los puestos para profesionistas), anticipamos un aumento en la proporcin de empleados que se quejen de trabajar demasiado y de tener dificultades para manejar los conflictos del trabajo y la vida personal.

en Estados Unidos aumento de 43 a 47 horas y la proporcin de personas que trabajan 50 horas o mas a la semana, salto de 24 a 37 por ciento. Por ultimo, son menos familias en las que solo un miembro se gana el plan. En la actualidad, el empleado casado forma parte de una pareja de doble ingreso. Todo esto hace que a los empleados casados se les dificulte cumplir los compromisos que imponen el hogar, cnyuge, hijos, padres y amigos. Los empleados se dan cuenta de que el trabajo les quita la vida personal y no estn contentos con ello. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados quieren trabajos con horarios flexibles para que manejen mejor sus conflictos con su vida personal.24 Adems, es probable que la siguiente generacin de empleados manifieste preocupaciones semejantes.25 La mayora de los estudiantes universitarios dicen que uno de sus principales objetivos laborales es conseguir un equilibrio entre vida personal y trabajo quieren tener una vida aparte de un trabajo. Las organizaciones que nos ayudan a su personal a establecer este equilibrio mas dificultades para atraer y retener a los empleados mas capaces y motivados. Como veremos en los captulos posteriores, el campo del CO ofrece varias sugerencias para seguir a los administradores en los diseos de sitios y puestos de trabajos que ayuden a los empleados a enfrentar estos conflictos entre trabajo y vida personar. Mejoramiento de la conducta tica En un mundo organizacional caracterizo por recortes, expectativas de mayor productividad de los empleados y una competencia frrea en el mercado laboral, nos sorprende que muchos trabajadores se sientan presionados y tomen atajos, rompan las reglas e incurren en otras costumbres cuestionables. Los miembros de las organizaciones cada vez ms disyuntivas ticas, situaciones en las que tiene que definir cual es la conducta correcta y cual la Disyuntivas ticas Situaciones de las que se requiere que los individuos definan la conducta correcta e incorrecta.

es incorrecta. Por ejemplo, Deben soplar si descubren que se llevan acabo actividades ilegales en la compaa? Deben obedecer rdenes con las que en lo personal no estn desacuerdo? Le dan una evaluacin de desempao exagerada a un empleado que le simpatice, a sabiendas que de que con ello salvan su puesto? Se permiten hacer poltica en la organizacin si se le sirva para avanzar en su carrera? Nos esta definido con la claridad lo que constituye una buena conducta tica. En los ltimos aos las lneas entre los que esta bueno y lo esta mal se vuelto todava mas borrosas. Los empleados ven que otros empleados a su alrededor incurren en actos inmorales: funcionarios pblicos electos son procesados por inflar su cantidad de actos o aceptar sobornos ejecutivos de xito aprovechan informacin interna para obtener ganancias econmicas personales, directores universitarios se tapan el ojo si un entrenador ganador insulta a sus deportistas y asta el presidente de los Estados Unidos falsean la verdad majo juramento y ojeen que estas personas cuando son atrapadas, se excusan con frases como todos lo hacen, hay que aprovechar todas la ventajas o no pens que me descubriran. Los administradores y sus organizaciones responden a esos problemas desde muchas direcciones.26 Redactan y distribuyen cdigos de tica que guen a los empleados en las disyuntivas. Ofrecen seminarios talleres, y otros programas de capacitacin para fortalecer el comportamiento tico. Proveen asesores internos que ofrecen ayuda muchas veces, en forma annima, para enfrentar cuestiones morales. Adems, establecen mecanismos de defensa contra los empleados que revelan prcticas inmorales internas. El administrador actual debe general un ambiente tico sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y en frente las menores ambigedades en cuanto a lo que constituye las conductas buenas y malas. En los captulos prximo veremos que los administradores pueden emprender para crear ese ambiente y ayudar a los empleados a comprender la situacin de ambigedad morar. Tambin ofrecemos varios ejercicios para que medite sobre temas ticos y verifique como la manejara.

PRXIMO ESTRENO: ELABORACIN DE UN MODELO CO. Modelo Abstraccin de la realidad presentacin simplificada de algn fenmeno del mundo real. Para concluir este capitulo presentamos un general que define el campo del CO, fija sus parmetros e identifica las principales variables dependientes e independientes. El resultado final ser un preestreno de los temas que componen el resto del libro. Generalidades Un mtodo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de algn fenmeno del mundo real. Un maniqu en una tienda es un modelo. Tambin la formula contable: haber deber = capital de la empresa. En la figura 1.6 se presenta de un esquema Modelo bsico del CO, fase I sobre el que elaboramos nuestro modelo del CO se pone tres planos de anlisis en que el CO y que conforme pasamos del plano Plano del sistema de los individuos al del sistema de la organizacin de organizaciones agregamos sistemticamente conocimientos Plano del grupo 1 -6 de la conducta organizacional. Los tres planos bsicos son como ladrillos: cada uno de
F I G U R A

Plano del individuo


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ellos se levanta sobre el anterior. Los conceptos sobre los grupos proceden de los cimientos echados en al seccin de los indivisos. Superponemos restricciones estructurales sobre individuos y grupos para llegar al comportamiento organizacional. Variables dependientes Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algn otro factor. Cules son las variables principales en el CO? Los estudiosos se han inclinado siempre a destacar la productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral. Ms recientemente se aadi a la lista una quinta variable. La ciudadana organizacional. Vamos a revisar brevemente estas variables para asegurarnos de que entendemos lo que significan y a que deben su distincin. Productividad una organizacin es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo, transforma sus insumas en productos al menos costo. De esta manera, la productividad abarca una preocupacin por la eficacia y a la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface las necesidades de sus pacientes y es eficiente si lo hace a bajo costo. Si un hospital consigue un mayor rendimiento de su personal actual reduciendo el numero promedio de das que un paciente esta confinado a una cama o aumentando los contactos diarios del personal medico con cada paciente, decimos que el hospital ha ganado eficiencia productiva una empresa es eficaz si consigue sus metas de ventas o participacin en el mercado, pero su productividad tambin depende de que alcance tales metas de manera eficiente. Las medidas ms conocidas de la eficiencia de las organizaciones el rendimiento sobre la inversin, las utilidades por unidad monetaria de ventas y la produccin por hora de trabajo. Tambin podemos contemplar la productividad desde el punto de vista del empleado individual. Tomemos los casos de Mike y A, que son chferes de distancias largas. Si se espera que Mike lleve su trailer totalmente cargado de Nueva York a Los ngeles en 75 horas o menos, es eficaz si hace su viaje de miles de kilmetros en ese plazo. Pero las medidas de productividad deben tomar en cuenta los costos incurridos para alcanzar la meta y aqu es donde la eficiencia entra en el juego. Mike hizo el viaje de Nueva York a Los ngeles en 68 horas y promedio 2.8 kilmetros por litro de combustible. En cambio, Al hizo el viaje en las 68 horas esperadas pero su promedio fue de 3.7 kilmetros por litro (los traileres y las cargas son idnticos). Tanto Mike como Al fueron eficaces porque consiguieron su meta pero Al fue mas eficiente porque su trailer consumi menos combustible y, por tanto alcanzo la meta a un menor costo. Las organizaciones en el sector de los servicios tienen que considerar la atencin a las necesidades y requisitos de los clientes cuando evalan su eticada. Por qu? Porque en esas empresas hay una clara cadena de causa y efecto que va de las actitudes y conductas de los empleados a las actitudes de los clientes y de ah, a los ingresos y ganancias de la compaa. De hecho, Sears ha documentado detalladamente esta cadena.27 La direccin de la compaa descubri que una mejora de 5 por ciento en las actitudes de los trabajadores produce un incremento de 1.3 por ciento en la satisfaccin de los clientes, lo que se traduce en un incremento de 0.5 por ciento en el crecimiento de las utilidades. Ms especficamente, Sears encontr que si capacitaba a sus empleados para mejorar sus relaciones con los clientes, la satisfaccin de los clientes mejoraba cuatro por ciento en un periodo de 12 meses, lo que genero un estimado de 200 millones de dlares en ingresos adicionales. En resumen, uno de los principales intereses del CO es la productividad. Queremos saber que factores influyen en la eficacia y la eficiencia de los individuos, los grupos y la organizacin en conjunto. Variable dependiente Respuesta afectada por una variable independiente.

Productividad Medida del desempeo que abarca eticada y eficiencia. Eficacia Consecuencia de las metas. Eficiencia Proporcin entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos.

Ausentismo el ausentismo es la falta al trabajo. Se calcula que cuesta al ao mas de 40,000 millones de dlares a las empresas estadounidenses y 12,000 millones a las Ausentismo canadienses.28 en Alemania, las ausencias cuestan a las empresas industriales mas Falta a trabajar de 31,000 millones de euros (aproximadamente 31,000 millones de dlares) cada ao.29 A nivel de puesto, un da de ausencia de un oficinista le cuesta a su patrn estadounidense varios cientos de dlares por mengua de la eficiencia y mayor carga de trabajo a la supervisin. Estas cifras revelan la importancia de que la organizacin mantenga el ausentismo en un nivel bajo. Desde luego, es difcil que la organizacin opere sin contratiempos y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a sus apuestos. El flujo de trabajo se interrumpe y, muchas veces, hay que postergar decisiones importantes. En organizaciones que dependen en buena medida de la produccin de la lnea de montaje, el ausentismo puede ser ms que in trastorno: puede dar por resultado una reduccin drstica de la calidad de los productos y, en algunos casos, causar el cierre completo de la planta de produccin. Pero en cualquier organizacin, cifras de ausentismo que superan los mrgenes normales, tienen un impacto directo en su eticada y eficiencia. Todas las faltas son malas? Quiz no. Aunque la mayora de las ausencias repercuten negativamente en la organizacin, hay situaciones concebibles en que la organizacin se beneficie de que un trabajador decida por voluntad propia no presentarse a laborar. Por ejemplo, enfermedad, fatiga o exceso de estrs reducen notablemente la productividad de los empleados. En los trabajos en que los empleados deben estar alertas (los cirujanos y los pilotos aviadores son ejemplos obvios) seria mejor para la organizacin que no se presentaran, a que llegaran y tu vieran un mal desempeo. El costo de un accidente en estos puestos podra ser prohibitivo. Incluso en los puestos administrativos, donde los errores son menos espectaculares, el desempeo llega a mejorar as los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una mala decisin en estado de tensin. Pero esta claro que estos ejemplos son atpicos y que, en lo general, podemos suponer que las organizaciones se benefician si el ausentismo de los trabajadores es bajo. La rotacin es el retiro permanente de la organizacin, voluntario o Rotacin involuntario. Una tasa elevada de rotacin aumenta los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin, Cunto suman estos costos? Son mayores de lo que uno pensara. Por ejemplo, en una compaa comn de tecnologa de informacin en Estados Unidos, se ha calculado que el costo de sustituir a un programador o un analista de sistema ronda los 34,100 dlares y el costo para una tienda de reemplazar a un empleado de ventas se estima en 10,445 dlares.30 Adems, una tasa elevada de rotacin trastorna la marcha eficaz de la organizacin si se van empleados preparados y experimentados, de modo que hay que encontrar sustitutos y prepararlos para que asuman puestos de responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones sufren alguna rotacin. De hecho, si se van las personas correctas (los empleados marginales y submarginales), la rotacin puede ser positiva, pues abre la oportunidad de cambiar a un individuo de mal desempeo por otro mas capaz o motivado, presenta tambin posibilidades de ascenso y suma ideas nuevas y frescas a la organizacin.31 En el cambiante mundo laboral nuestro das, montos razonables de rotacin generada por los propios empleados, favorecen la flexibilidades de la empresa y la independencia de los trabajadores, adems de que reducen la necesidad de despidos por parte de la administracin. Pero la rotacin tambin hace que la organizacin se quede sin gente que no quera perder. Por ejemplo, en un estudio de 900 empleados que haban renunciado a su trabajo, se encontr que 92 por ciento haba tenido calificaciones de desempeo satisfaccin o mejor por parte de sus superiores.32 As, cuando la rotacin es excesiva o cuando atae a empleados valiosos, es un factor de trastorno que obstaculiza la eticada de la organizacin.

Rotacin Retiro permanente voluntario e involuntario de una organizaciones.

La ciudadana organizacional comprende Ciudadana organizacional comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos del empleado pero que, de todas manera, promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin.33 Las organizaciones exitosas necesitan empleados que hacen ms que cumplir sus deberes usuales, que tengan un desempeo que supere lo que se espera. En el dinmico lugar de trabajo actual, donde las tareas se asignan cada vez mas a equipos y la flexibilidad es crucial, las organizaciones necesitan empleados que practiquen conductas de buena ciudadana, como hacer comentarios constructivos sobre su grupo y la organizacin, ayudar a los otros miembros del grupo, ofrecerse como voluntarios para actividades que no conciernen al trabajo, evitar conflictos innecesarios, tratar con cuidado las propiedades de la organizacin, respetar el espritu y la letra de reglas y normas y tolerar con buen animo las ocasionales imposiciones y fastidios que trae el trabajo. Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan todo esto que no aparecen en las descripciones de ningn puesto. Las pruebas indican que las organizaciones que tienen esos empleados superan en desempeo a las que no los tienen.34 Como resultado, el CO se interesa en el comportamiento ciudadano organizacional (CCO) como variable dependiente. Satisfaccin laboral La ultima variable dependiente que veremos es la satisfaccin laboral, que, en esto punto, definimos simplemente como la actitud general del individuo hacia su puesto (en el capitulo 3 ampliaremos considerablemente la definicin). A diferencia de las cuatro variables anteriores, la satisfaccin laboral es una actitud, no una conducta. Entonces Por qu se ha convertido en una variable dependiente importante? Por dos razones: su demostrada relacin con los factores del desempeo y las preferencias de valor de muchos investigadores. La idea de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha sido durante muchos aos una premisa bsica de los administradores. Muchas pruebas arrojan dudas a esa supuesta relacin causal, pero podemos hacer que las sociedades avanzadas deben preocuparse no solo por la cantidad de vida es decir, los aspectos de mayor productividad y adquisiciones de material sino tambin con su calidad. Los investigadores que defienden valores humanistas afirman que la satisfaccin tienen una relacin inversa con el ausentismo y la rotacin, aparte de que las organizaciones tienen responsabilidad de dar a los empleados trabajos estimulantes y remuneradores por si mismos. Pro tanto, aunque la satisfaccin laboral representa una actitud y no una conducta, los investigadores del CO la consideran una variable dependiente importante. Variantes Variantes independientes Cules son los principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la rotacin, el CCO y la satisfaccin laboral? Nuestra respuesta nos lleva a los variables independientes. De acuerdo con nuestra conviccin de que el comportamiento organizacional se entiende mejor si se considera en lo esencial como un conjunto de ladrillos cada vez mas complicados, la base, o el primer plano de nuestro modelo, esta en comprender la conducta de los individuos. los Variables en el plano de los individuos Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres, deben trabajar con seres humanos crecidos, no nuevos; seres humanos que han sido de otros.35 cuando los individuos llegan a la organizacin, son un poco como los coches usados. Todos son diferentes. Alguno tiene poco kilometraje, fueron tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias de los electos. Otros estn muy gastados, despus de haber sido manejados por caminos irregulares. De esta metfora se desprende que las personas llegan a las organizaciones con ciertas caractersticas que van a influir en su comportamiento en el trabajo. Las mas obvias son la caractersticas personales: edad sexo y estado civil; las caractersticas de personalidad, la constitucin, emo-

Comportamiento ciudadano organizacional (CCO) Conducta discrecional que no es parte de los requisitos formales del puesto pero que promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin.

Satisfaccin laboral Actitud general de un individuo hacia su trabajo.

Variable independiente Causa supuesta de algn cambio en la variable dependiente.

cional, valores y actitudes y las capacidades elementales. Estas caractersticas estn intactas cuando el individuo ingresa en la fuerza de trabajo y en su mayor parte, es poco lo que puede hacer la administracin para cambiarlo; sin embargo, tienen repercusiones muy concretas en las conductas de los empleados por cuanto veremos en los captulos de 2 a 4 estos factores (caractersticas personales y de personalidad, habilidades, valores, actitudes y emociones) como variables independientes. Hay cuatro variables en plano del individuo que segn sea aprobado, influye la conducta de los empleados: perfeccin, toma individual de decisiones, aprendizaje y motivacin. En los captulos de 2 y 5 a 7 presentaremos y estudiaremos estos temas. Variables en el plano de los grupos el comportamiento de las personas en los grupos es mas que la suma de los actos propios de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo aumenta si observamos que la conducta de la gente es distinta que cuando esta sola. Por tanto, el paso siguiente es nuestra compresin del CO es el estudio de la conducta de los grupos. En el capitulo 8 ponemos los cimientos para entender la dinmica del comportamiento en grupo. En ese capitulo exponemos la influencia que tienen en los individuos de los grupos, los patrones de conducta que se esperan de ellos, las normas de comportamiento que en cada grupos se consideran aceptables y el grado en el que los miembros de un grupo se siente atrados unos por otros. En el capitulo 9 llevamos nuestro conocimientos de los grupos al diseo de equipos de trabajo capaces. En los captulos 10 a 14 explicamos el efecto que tienen los esquemas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica y los niveles de conflicto en el comportamiento. Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones El comportamiento organizacional llega a su mayor nivel de sofisticacin cuando aadimos una estructura formal a nuestros conocimientos previos de la conducta de individuos y grupos. As como los grupos son ms que la suma de sus integrantes, las organizaciones son ms que la acumulacin de sus grupos. El diseo de organizacin formal, procesos de trabajo y puestos, normas y usos de recursos humanos de la organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin, mtodos de evaluacin del desempeo) y la cultura interna tienen un impacto en las variables dependientes y las detallaremos en los captulos 15 a 18. Hacia un modelo de contingencia del CO En la figura 1.7 mostramos nuestro modelo definitivo. Se aparecan los 5 variables dependientes fundamentales y muchas variables independientes, organizadas por planos de anlisis y que segn las investigaciones tienen efectos diversos en las anteriores. Con toda la complejidad del modelo no le hace justicia a la profundidad de la materia del CO, pero bastara para explicar el ordenamiento de los captulos de este libro y le ayudara a explicar y predecir la conducta de las personas en el trabajo. En su mayor parte, nuestro modelo no identifica explcitamente las muy numerosas variables de contingencia dada a la ingente complicacin que tendra un diagrama as. En lugar de eso, a lo largo del libro presentamos las variables de contingencia importantes que afinan el vnculo explicativo entre las variables independientes y dependientes de nuestro modelo del CO. Advierta que hemos incluido los conceptos de cambio y estrs en la figura 1.7 en reconocimiento de la dinmica y la conducta y derecho de hecho de que el estrs laboral es un asunto de los individuos, los grupos y las organizaciones.

Modelo bsico del CO, fase II FIGURA

Productividad Ausentismo

Resultados humanos

Rotacin Ciudadana Satisfaccin

1 -7

Polticas y prcticas de recursos humanos

DEL PLANO DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN


Diseo y tecnologa del trabajo

Cultura de la organizacin

Estructura y diseo de la organizacin

Cambio y estrs PLANO DEL GRUPO Toma de decisiones Liderazgo y confianza

Comunicacin

Estructura de los grupos

Equipos de trabajo

Conflicto

Poder y poltica

Caractersticas biogrficas Personalidad y emociones Percepcin

Valores y actitudes

Motivacin

Toma de dicciones individual

Aportes humanos

Capacidad Aprendizaje individual

En particular, en el capitulo 19 estudiaremos, los procesos de cambio, los medios para mejorar el cambio en las organizaciones, los asuntos fundamentales del tema que enfrentan los administradores, las consecuencia del estrs laboral y las tcnicas para su manejo. Observen tambin sealan vnculos entre los tres planos del anlisis. Por ejemplo, la estructura organizacional esta vinculada al liderazgo y se pretende que este vinculo exprese que autoridad y liderazgo se relaciona; la administracin ejerce su influencia en el comportamiento de los grupos a travs del liderazgo. Del mismo modo, la comunicacin es el medio por los que los individuos trasmiten la informacin; asi como es el vinculo entre los comportamientos de individuos y grupos. RESUMEN E INPLICACIONES PARA LOS ADMINSTRADORES Los administradores deben adquirir habilidades de trato con las personas para realizar un trabajo eficaz. El comportamiento organizacional es el cambio de estudio en que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones y se aplican esos conocimientos para que las organizaciones trabajen ms eficazmente. En concreto el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin y aumentar la ciudadana y la satisfaccin de los empleados. Todas generalizaciones sobre el comportamiento de la gente. Algunas de estas generalizaciones ofrecen conocimientos valiosos sobre el proceder de los seres humanos, pero muchas otras son errneas. El comportamiento organizacional recurre al estudio sistemtico para mejorar las predicciones de las conductas que otro caso se haban hecho a partir de las mera intuicin. Pero como las personas son diferentes, necesitamos ver el CO en un contesto contingente con variables situacionales que moderen las relaciones de causa y efecto. El comportamiento organizacional retos y oportunidades para los administraciones ofrecen nociones especificas para mejorar sus habilidades de trato el valor de la diversidad y las costumbres de la fuerza laboral, y a cambiar su estilo cuando es necesario, al administrar en otro pases. Mejora la calidad y la productividad al mostrar los administradores como facultarlos, ayudarles a equilibrar los conflictos entre la vida privada y trabajo y disear e implantar programas de cambio. Ofrece sugerencias para que los administradores manejen la escasez crnica de mano de obra. Los ayuda a enfrentar un mundo de temporalidad y aprender forma de estimular las innovaciones. Por ultimo el CO brinda a los administradores linimientos para crear un ambiente tico sano.

PUNTO

CONTRAPUNTO

Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente

imberland lo hace. Y entonces W.L. Gores & Associates, SAS Institute, Southwest Airlines Goldman Sachs, Johnson, Lincoln Electronic y Starbucks. De que se trata? Estas compaas siguen una estrategia de la gente primero. Cada vez hay mas pruebas de que las organizaciones de xito ponen a la gente primero.a Por qu? Los administradores inteligentes han aprendido que los empleados de su organizacin. Pero es ms fcil de emular una fuerza de trabajo compuesta por personas bien preparadas y motivadas. La caracterstica que distingue a las compaas con xito de las menos exitosas en casi todos los sectores es la calidad de las personas a las que logran contratar y retener. Qu prcticas distinguen a las organizaciones que ponen primero a la gente? Podemos anotar por lo menos cuatro: 1) valoran la diversidad cultural; buscan una fuerza diversificada por edad, gnero y origen tnico; 2) se preocupan por la familia; ayudan a los empleados a equilibrar las responsabilidades laborales y personales con programas de horarios flexibles e instalaciones locales de guardera; 3) invierten en la capacitacin de los empleados y gastan mucho para que su destreza se mantengan actualizadas, lo que no solo asegura que sepan manejar la ultima tecnologa y procesos para la organizacin, sino tambin que sean codiciados por otros patrones; y 4) estas organizaciones facultan a sus empleados al llevar la autoridad y la responsabilidad a los niveles inferiores. Las organizaciones que ponen a las personas en primer lugar tienen una fuerza de trabajo mas dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor productividad y satisfaccin de los empleados, que estn dispuestos a hacer un esfuerzo extra, lo que sea necesario para ver que su trabajo esta bien hecho y completo. Las estrategias de poner primero a la gente tambin permiten que las organizaciones contraten trabajadores ms inteligentes, conscientes y leales.

s fcil decir pongan a la gente primero y es polticamente correcto. Qu administrador en su cinco sentidos va a admitir pblicamente que los empleados dificultan la reduccin de costo o la rentabilidad? Es importante no confundir las palabras con los actos. Poner a la gente primero no es necesariamente congruente con la competitividad en el largo plazo. Los administradores lo saben y actan en consecuencia. Las organizaciones de la actualidad siguen una estrategia de minimizacin de los costos de mano de obra ms que una de la gente es primero. Cuando se lee entre lneas lo que dicen los administradores, se encuentra que la mayora de las empresas sitan las utilidades por encima de la gente. Para ser competitivas en la economa global, acuden a medidas de reduccin de costos. Hacen la reingeniera de sus procesos y reducen el tamao de su personal permanente. Se llevan los puestos a pases donde tienen costos ms bajos y contratan trabajadores de tiempo completo como sustitutos de los puestos eventuales. Las organizaciones que tienen problemas recortan el personal como primera medida. Y las organizaciones que no tienen problemas revisan peridicamente sus necesidades de plantilla para detectar redundancias y excesos de personal. Su meta es ser delgadas y malvadas. En el entorno competido actual, pocas organizaciones pueden darse el lujo de dar a los trabajadores un empleados permanente implcito o de ofrecedores algo ms que una mnima seguridad laboral. Para casi todas las organizaciones actuales, los empleados son un costo variable. Los niveles de personal se mantienen al mnimo y se suman o restan empleados segn se necesite. Es interesante observar que la estrategia de minimizacin de costo de mano de obra se difunde a todo el mundo. Comenz en Estados Unidos a comienzos de la dcada de 1990 y ahora es un modelo para compaas de Japn, Corea del Sur y Tailandia, lugares que habitualmente protegen a sus empleados en las buenas y en las malas. Muchas empresas de esas naciones han abandonado sus criterios de empleo permanente y de darle la prioridad a la gente. Por qu? Porque estos criterios son incongruentes con una competencia global agresiva y de costos bajos.
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Preguntas de repaso

1.

Cmo se abordan los conceptos del CO el las funciones, papeles y habilidades administrativas?

7. En general, la conducta es predicable por lo que no hace falta estudiar formalmente el CO. Por qu este enunciado esta equivocado? 8. Cules son los tres planos de anlisis de nuestro modelo de CO? Se relacionan? Cmo? 9. Si la satisfaccin laboral no es una conducta, Por qu se considera una variable dependiente importante? 10. Qu son la eficacia y la eficiencia y como se relacionan con el comportamiento organizacional?

2. Defina

comportamiento organizacional. Relacinelo con administracin.

3. Qu es una organizacin? Es la unidad familiar una organizacin? Explique 4. 5. Identifique y compare los tres papeles generales de administracin. Cul es el enfoque de la contingencia del CO?

6. Contraste las aportaciones de la psicologa y la sociologa.


razonamiento Preguntas de razonamiento crtico

Revise las investigaciones que comparan a los administradores eficaces con los xitos. Cuales son las implicaciones de estas investigaciones para los administradores en ejercicio? Por qu cree que se critica el objeto del CO como mero sentido comn, cuando no se escuchan tales crticas de los cursos de fsica o estadstica? Millones de trabajadores han perdido supuestos por los recortes de las empresas. Al mismo tiempo, muchas organizaciones se quejan de que no encuentran personal calificado para cubrir sus vacantes. Cmo se explica esta aparente contradiccin?

En una escala del 1 al 10 que mida la capacidad de una disciplina cientfica para pronosticar fenmenos, la fsica matemtica tendra 10. En que lugar de la escala cree que se encontrara el CO? Por qu? Cul cree que sea el principal problema de personal que enfrentan los administradores actuales? Aportes pruebas en defensas de su posicin.

Ejercicio en equipo

Diversidad laboral

Propsito: Tiempo necesario: Participantes y papeles

Aprender sobre las diferentes necesidades de una fuerza de trabajo diversificada. Aproximadamente 40 minutos. Dividan el saln en seis grupos de mas o menos el mismo tamao. A cada grupo se asignan uno de los siguientes papeles. Nancy tiene 28 aos, es divorciada y tiene tres hijos de tres, cinco y siete aos. Es jefe del departamento. Gana 40,000 dlares al ao y su ex esposo le da otros 3,000 al ao como pensin alimenticia para los nios.
4

Ethel es una viuda de 72 aos. Trabaja 25 horas a la semana para aumentar su pensin anual de 8,000 dlares. Sumando su paga por hora de 8.50, gana al ao 19,000 dlares.
John es un hombre negro de 34 aos nacido en Trinidad y ahora residente de Estados Unidos. Esta casado y tiene dos hijos pequeos. En las tardes va a la universidad y obtendr su licenciatura en un ao. Su salario es de 27,000 dlares al ao. Su esposa es abogada y gana aproximadamente 50,000 al ao. Lu es un asitico estadounidense invlido de 26 aos. Esta soltero y tiene una maestra en educacin. Esta paralizado y confinado a una silla de ruedas como resultado de un accidente de transito. Gana 32,000 al ao. Maria es una soltera de 22 aos que naci y creci en Mxico y llego a los Estados Unidos hace apenas tres meses. Necesita mejorar considerablemente su ingles. Gana 20,000 dlares anuales. Mike es un caucsico, tiene 16 aos de edad, estudia la preparatoria y trabaja 15 horas a la semana despus de clases y durante vacaciones. Gana 7.20 horas por hora, o aproximadamente 5,6000 dlares al ao. Los integrantes de cada grupo deben asumir un personaje que concuerde con el papel asignado. Antecedentes Nuestros seis personajes trabajan en una compaa que acaba de hincar un programa de prestaciones flexibles. En lugar del tradicional paquete nico de prestaciones para acomodarlos a todos, la compaa designa otro 25 por ciento de la paga anual de cada trabajador a prestaciones discrecionales. A continuacin se anotan estas prestaciones y su costo anual. Servicios mdicos complementarios para los empleados: Plan A (sin deducible y pagos de 90%) = 3,000 dlares Plan B (200 dlares de deducible y pagos de 80%) = 2,000 dlares Plan C (1,000 dlares de deducible y pagos de 70%) = 500 dlares Servicios mdicos complementarios para los dependientes (mismo deducibles y porcentajes de pago que los anteriores): Plan A = 2,000 dlares Plan B = 1,500 dlares Plan C = 500 dlares Plan dental complementario = 500 dlares Seguro de vida Plan A (cobertura de 25,000 dlares) = 500 dlares Plan B (cobertura de 50,000 dlares) = 1,000 dlares Plan C (cobertura de 100, 000 dlares) = 2,000 dlares Plan D (cobertura de 250,000 dlares) = 3,000 dlares Plan de Salud mental = 500 dlares Asistencia legal prepagada = 300 dlares Vacaciones = 2% del pago anual por cada semana, hasta seis semanas por ao Pensin al retiro igual a aproximadamente 50% de las ganancias anuales finales = 1,500 dlares
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Semana de cuatro das durante los tres meses de verano (solo para trabajadores de tiempo completo) = 4% del pago anual Guardera (despus de la contribucin de la compaa) = 2,000 dlares para todos los hijos del empleado, sin importar el numero Transporte de la compaa ida y vuelta al trabajo = 750 dlares Reembolso de las colegiaturas de clases de idiomas = 500 dlares Tarea 1. Cada grupo tiene 15 minutos para armar un paquete flexible de beneficios que consuma 25 por ciento (y no ms) del salario de su porcentaje. 2. Al terminar el punto 1, cada grupo nombre un vocero que explique a todo el saln el paquete de prestaciones que preapartaron para su porcentaje. 3. Discutan los resultados con el resto de la clase. Cmo influyeron en la decisin del grupo las necesidades, inquietudes y problemas de cada personaje? Qu indican los resultados en cuanto a tratar de motivar a uno fuerza laboral diversa? Damos las gracias a la profesora Penny Wrightde la Universidad Estatal de San Diego, por su sugerencia durante la preparacin de este ejercicio.

Disyuntiva tica

Cul es el equilibrio correcto entre trabajo y vida personal?

Cuando consideramos los conflictos de familia y trabajo, en general, pensamos en los empleados de los niveles inferiores de las organizaciones. Pero una encuesta reciente entre 179 directores ejecutivos revelo que muchos que muchos de ellos tienen problemas con este asunto. Por ejemplo, 31 por ciento dijeron que ay mucho estrs en su vida, sensaciones a cambio de ms tiempo personal y 16 por ciento pensaron en cambiar de trabajo durante los seis meses anteriores para reducir el estrs o los sacrificios hechos en la vida personal. Casi todos estos directores ejecutivos aceptaron que haban cedido mucho y seguan cediendo para llegar a la cima de sus organizaciones. En general estn cansados de los viajes continuos y extenuantes a que los obliga su trabajo, para no hablar de las 60 horas hbiles semanales. Sin embargo, casi todos pensaban que llegar a su puesto en la direccin ejecutiva haba valido todos los sacrificios que tuvieran que hacer.

Jean 3Stone, aunque no es representante del grupo, muestra el precio que algunos de estos directores ejecutivos tuvieron que pagar. Como directora ejecutiva y presidente de Dakane Corp., fabricante de equipo de comunicaciones electrnicas con sede en Illinois, Stone se describe como una persona muy orientada a los logros. Estas muy dedicada a su trabajo y admite que perdi de vista su vida personal. Hace poco se divorcio despus de 10 aos de matrimonio y acepta que algunos de los factores fueron las presiones del trabajo y la carrera. Cunto nfasis en el trabajo es demasiado? Cul es el equilibrio correcto entre el trabajo y la vida personal? Cunto estara dispuesto a ceder para ser un director ejecutivo de una compaa importante? Si ya ocupara ese puesto, Qu responsabilidades ticas, si las hubiera cree que tendra que ayudar a sus empleados a equilibrar sus obligaciones laborales y familiares?

Caso para ejercicio


Great Plains software de Fargo, Dakota del Norte, tiene historia de xito. Fundada en 1983, hoy da empleo a 2,200 persona, genera ventas por 195 millones de dlares y recientemente la compro Microsoft en 1,000 millones de dlares. La administracin atribuye buena parte de su xito a su estrategia de poner a la gente en primer lugar. El director ejecutivo Doug Burgum dice que el crecimiento y el xito de la empresa obedecen a tres principios rectores. En primer lugar hacer de la compaa un lugar tan bueno para trabajar que el personal no solo no quiere irse sino que tiran a golpes la puerta para entrar. En segundo lugar, dar a los empleados la responsabilidad en cada nivel. En tercero, permitir que las personas crezcan como profesionales y como individuos. Qu hace Great Plas para facilitar su cultura de que la gente es primero? Los administradores sealan a la estructura de la compaa, las prestaciones y su compromiso de ayudar a los empleados a fomentar sus habilidades y organizacional plana con un grado mnimo de jerarquizacin. El trabajo se hace por lo regular en equipos y no hay signos de estatus tradicionales, como estacionamientos para directivos y oficinas de lujo. Las prestaciones incluyen opciones accionaras para todos, reglas casuales de vestir, guardera en las instalaciones, clases diarias extracurriculares sobre varias materias que van de aerbicos a finanzas personales. La compaa ofrece una larga lista de oportunidades de capacitacin de Great Plas se llama El liderazgo esta en todas partes y pretenden asegurar que la compaa cuente con personas que asuman nuevas funciones de liderazgo en un entorno que cambia constantemente. La compaa refuerza la capacitacin de los cursos situando a sus trabajadores en equipos departamentales.

Great Plas Software: Una estrategia que Pone primero a la gente

Al timn de estos equipos se encuentran lderes cuyo trabajo es fomentar las ideas y los proyectos de sus encargados. Tambin se espera que provean direccin personalizada y consejos sobre planeacin de carrera. Casi todos los empleados de Great Plains reciben la oportunidad de convertirse en lderes de equipos. Burgum tiene ms que el aumento en los ingresos para defender su conviccin de que la estrategia de poner primero a la gente funciona. Tambin ha logrado que los empleados este contentos. Por ejemplo, la rotaciones de un minsculo cinco al ao, muy por debajo del promedio de 18 a 25 por ciento en el sector de la tecnologa de informacin. Preguntas 1. A Great Plains le ha funcionado poner a la gente primero. Si es una estrategia tan eficaz Por qu cree que no todas las empresas la han adoptado? 2. Cree usted que el mtodo de poner a la gente primero se aplica mejor a ciertas empresas o sectores que a otros? Si lo cree as, a que se deber? Por qu? 3. Ve algn inconveniente de ser un empleado en una compaa como Great Plains? 4. Ve algn inconveniente de ser administrador en una compaa como Great Plains? 5. Algunos crticos dicen que la poltica de poner a la gente primero no produce utilidades elevadas, sino que las utilidades elevadas permiten establecer una poltica de poner a la gente primero. Esta de acuerdo? Explique su postura.

Reescrito por:

Yeison La Paix Angomas profesorpepelo@hotmail.com

Tcnico en Informtica, del Instituto Politcnico de Azua, RD. Periodo de Estudio 2007-2008. Seccin Informtica 6to A.

Facilitador Rafael Gonzlez Freites