LOGO

Sistemas Integrados de Informacin

Ricardo Neira Navarro

Unidad Temtica 3 y 4 Fundamentos de la Reingeniera Metodologa de rediseo de procesos

LOGO

Fundamentos de reingeniera

Unidad Temtica 3

Reingeniera

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y simultneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Porqu la reingeniera

Los clientes asumen el mando

La competencia se intensifica

Ambiente global en cambio constante

Una estructura organizacional desequilibrada

Elementos de la reingeniera

Posicionamiento ( reposicionamiento) de la empresa.

La identificacin de las competencias distintivas de una organizacin (habilidades). Determinacin de los procesos claves que agregan valor a las competencias distintivas. Reorganizacin horizontal por proceso: equipos trans-funcionales y auto-administrados.

Caractersticas
Las mejoras espectaculares que obtienen se deben al rediseo de procesos que afectan a varios departamentos y funciones. La alta direccin debe introducir y hacerse responsable de la iniciativa de la reingeniera. Se redisean los procesos minimizando el tiempo de decisiones y asignando la toma de decisiones a los niveles inferiores. La informtica suele desempear un papel clave al permitir un proceso infinitamente ms rpido y casi sin papeleo. Con frecuencia, exige eliminar niveles jerrquicos, lo que da lugar a una organizacin simple y ligera. Aspira a obtener mejoras espectaculares con gran rapidez.

Proceso rediseado
Varias tareas se combinan en una Los trabajadores toma decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el sitio razonable Se reducen las verificaciones y los controles La conciliacin se minimiza Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.

Cambio practicas
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.

Reingeniera y TIC
Regla Antigua La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez. Tecnologa destructiva: Bases de datos compartidas. Nueva Regla La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesario. Regla Antigua Slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo. Tecnologa destructiva: Sistemas expertos. Nueva Regla Un generalista puede hacer el trabajo de un experto. Regla Antigua Los negocios deben elegir entre centralizacin y descentralizacin. Tecnologa destructiva: Redes de telecomunicaciones. Nueva Regla Los negocios pueden obtener simultaneamente los beneficios de la centralizacin y de la descentralizacin.

Reingeniera y TIC
Regla Antigua Los gerentes toman todas la decisiones. Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones. Nueva Regla La toma de decisiones es parte del oficio de todos. Regla Antigua El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita informacin. Tecnologa destructiva: Telecomunicaciones y Notebook. Nueva Regla El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacin donde quiera que est. Regla Antigua Uno tiene que descubrir donde estn las cosas. Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnologa de rastreo. Nueva Regla Las cosas le dicen a uno dnde estn.

Proceso a redisear
Los Procesos quebrantados.
Ejemplo 1: Sntoma: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos. Enfermedad: Fragmentacin arbitraria de un proceso natural. Ejemplo 2: Sntoma: Inventarios, reservas y otros activos. Enfermedad: Reservas del sistema para la incertidumbre. Ejemplo 3: Sntoma: Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Enfermedad: Fragmentacin.

Proceso a redisear

Los procesos importantes (con impacto en los clientes). Los Procesos factibles.
- radio de influencia
- magnitud de los costos

- compromiso del lder de reingeniera y del dueo del proceso

Consideraciones
La reingeniera no es lo mismo que automatizacin. La reingeniera no es reestructurar ni reducir.

La reingeniera no es redisear una organizacin.

La reingeniera no es lo mismo que mejora de calidad ni gestin de calidad.

Consideraciones
La reingeniera ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial (divisin del trabajo, economas de escala, el control jerrquico, etc.) hacia uno nuevo de servicio e informacin. La reingeniera sirve, asimismo, para enfrentar el siguiente paradigma:

utilizar el cambio continuo para alcanzar ventaja competitiva.

Reingeniera
Forma (s) con que se puede
operacionalizar el cambio

 Reingeniera es el rediseo
fundamental y radical de los procesos del negocio, para lograr mejoras dramticas en medidas crticas del desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Se fundamenta en las tres "C" :

CLIENTE
COMPETENCIA

CAMBIO

 Cliente
El cliente es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cmo l desea ser atendido.

 Competencia
Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.

 Cambio
Busca que las Empresas sean ms: eficiencia + eficacia + efectividad.

REINGENIERA DE PROCESOS

Trae como consecuencia inmediata la transicin se estructuras jerrquicaspiramidales a estructuras horizontales, orientadas a los procesos, lo cual constituye una doble transformacin, en los procesos y en la organizacin.

Variables de xito

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa, sistemtica y amplia. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas.

Variables de xito

Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

Dicotoma
Reingeniera Vs Mejora Continua?

Principios de Reingeniera
La reingeniera logra una mejora importante en los procesos de
manera que los requerimientos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovacin, fabricacin por encargo y servicio se cumplan. La reingeniera tiene reglas para realizar el trabajo, que se refiere a quien hace el trabajo, donde y cuando se hace, y tambin a la recopilacin e integracin de la informacin
Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin

Principios de Reingeniera

Traten los recursos geogrficamente dispersos como si tuvieran centralizados Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados Colocar el punto de decisin en lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso Capturar la informacin una vez en la fuente

Caractersticas de Reingeniera de Procesos Unificacin de tareas Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa) El responsable de proceso es el nico punto de contacto Operaciones hbridas centralizadas/des centralizadas

Pasos
La reingeniera de proceso requiere de innovacin, pero sigue
siendo un enfoque disciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la reingeniera de los procesos.

Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera Paso 4. Comprender el proceso actual Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso Paso 6. Poner ejecucin el proceso de reingeniera

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se

han identificado los siguientes roles:
Lder Dueo o responsable del proceso Equipo de reingeniera Comit directivo Campen de la reingeniera

En que factores se basa la reingeniera y porqu?

La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son: La satisfaccin absoluta del cliente, y procesos internos eficaces y eficientes.

Qu factores influyen o deben considerarse a la hora de redisear los procesos?

Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro
elementos clave:

Requerimientos de los clientes La tendencia de la demanda Restricciones Metas de eficiencia

Metodologa de la Reingeniera de Procesos

Que metodologa se usa en el proceso de reingeniera.

Pues, un programa de reingeniera normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas:

La primera es el descubrimiento
La segunda, son las alternativas
La tercera es el rediseo del proceso dentro del contexto de una nueva misin y de tecnologa de la informacin con que cuenta la organizacin

Instrumento y Tcnicas
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de procesos. Sus tcnicas incluyen:
Visualizacin de procesos Investigacin operativa Tecnologa de la Informacin Gestin del cambio Calidad Benchmarking Ingeniera Industrial Enfoque al cliente

Errores mas comunes procesos de reingeniera

Todo proceso tiene errores. He aqu los errores ms comunes en
los procesos de reingeniera. El primero es tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente. La reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniera y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.

Conclusion

La reingeniera es la herramienta fundamental y

la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de las industrias o de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar movindose. (2000)

LOGO

Metodologa de rediseo de procesos

Unidad Temtica 4

Metodologia Rediseo 1

Metodologia Rediseo 2

Metodologia Rediseo 3

FASE 1
DIAGNSTICO DEL MODELO FUNCIONAL ACTUAL
1. Revisin de los procesos. 2. Realizacin de entrevistas con los responsables de los procesos. 3. Revisin de la documentacin existente y que tiene aplicabilidad en los procesos de migracin. 4. Anlisis de la medicin actual de los procesos. 5. Elaboracin del mapeo y secuencia de los procesos en base a su operacin actual. 6. Determinacin del inventario en los procesos clave y secundarios. 7. Identificacin de las reas de oportunidad y mejoras sugeridas. 8. Elaboracin de un informe del diagnstico incluyendo las sugerencias del personal y de los usuarios. 9. Revisin de la metodologa para la reingeniera a los procesos actuales y el programa de asesora de la siguiente fase.

FASE 2
DISEO DE LA REINGENIERA Y RECOMENDACIONES DE MEJORA
1. Definicin de las caractersticas del modelo funcional. 2. Sesiones de trabajo, para el anlisis de la informacin. 3. Diseo de los nuevos procesos (mapeo de procesos, elaboracin del nuevo proceso funcional). 4. Elaboracin de los procedimientos y documentos necesarios para la operatividad de los nuevos procesos. 5. Definicin de los indicadores de medicin de cada proceso ya validado y autorizado. 6. Revisin y autorizacin de los documentos y procedimientos desarrollados para el control de los nuevos procesos.

FASE 3

EL PLAN DE IMPLEMENTACIN
1. Determinacin de la estrategia de implementacin considerando los recursos humanos y materiales necesarios para su implementacin. 2. Elaboracin del cronograma de trabajo propuesto para el desarrollo de la estrategia de implementacin. 3. Difusin de los nuevos procesos autorizados. 4. Difusin de los indicadores de medicin por proceso y seguimiento a su medicin inicial. 5. Seguimiento en piso al cumplimiento y funcionalidad de las mejoras establecidas (pruebas y monitoreo). 6. Elaboracin del mecanismo a aplicar para el seguimiento y evaluacin del cumplimiento de los procesos rediseados (nuevo modelo funcional).

Miradas de Rediseo
El rediseo hacia un proceso integrado es desarrollado a partir de los siguientes principios

Metodologia Rediseo 4

BMP
Modificar un proceso puede ser un reto
Adicionalmente, los cambios en el mundo empresarial llegan a ser tan veloces y la operatividad llega a estar tan ligada a los sistemas, que modificar un proceso de negocio puede convertirse en todo un reto, tanto en una perspectiva econmica, como en un contexto de transformacin y reprogramacin. En ocasiones el cambio es tan complejo y costoso que como resultado de los diversos parches y adiciones a los sistemas de informacin, comienzan a permitirse operaciones manuales que ponen en riesgo el nivel de control y la efectividad del proceso, que irnicamente fue uno de los primeros objetivos por los que se introdujo la tecnologa.

BPM
Qu es BPM?
Podramos definir al BPM como una aplicacin que integra: contenido (informacin), diversas aplicaciones (otros sistemas preexistentes) y gente, de manera coordinada a travs de un proceso de negocio comn. As como existen diversos ERPs o CRMs, tambin hay diversos BPMs, cuya funcionalidad puede variar entre uno y otro. Sin embargo en ocasiones se pueden observar cuatro funcionalidades integradas entre s de la siguiente manera: Modelaje Automatizacin Administracin Optimizacin

BMP
El concepto de automatizacin en un BPM busca eliminar la manualidad de los procesos de forma flexible y rpida, bajo un costo aceptable. Adicionalmente y como punto significativo, un BPM no sustituye a un ERP, CRM o cualquier otro sistema. Normalmente tienen la posibilidad de aprovechar la informacin generada en dicho sistema, automatizar la manualidad y regresar la informacin al sistema inicial para continuar con el proceso. Es decir, un BPM no sustituye, sino complementa los sistemas actualmente usados por la organizacin, y lo que es mejor, bajo un costo razonable

Metodologia Rediseo 4

Mtodo GSP Levantamiento Procesos

Participativo, base en la visin sistmica, los

actores del proceso tienen rol principal Los analistas de procesos son facilitadores Supone estrategia de la organizacin formal, conocida y actualizada

49

Qu es Proceso
Ciclo completo de principio a fin Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a la

organizacin y que agrega valor para el cliente Es una competencia de la organizacin, no indica cargos Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical) Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja

Ciclo de una obra

Bases de datos Gestin Comercial Propuesta Recibe Operaciones Recibe Ing. Adm. Reprograma obra

Mandante Agregar valor

Realiza la Obra

Garanta o reparaciones

Entrega final al mandante

Informe de obra

Entrega provisoria

Retroalim. obra

50

Levantamiento Proceso
Primera fase: Mapas de Procesos (MP) global y mbito
Procesos de la estrategia
CLIENTE
Verificar Planificar Implementar Retroalimentar

Segunda fase: Flujogramas de Informacin (FI)

PROCESO DESPACHO INMEDIATO
OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS
DESPACHADOR

Tercera fase: Descripcin del proceso

Objetivo Dueo Clientes y proveedores Entradas y Salidas Descripcin del flujo Observaciones y contingencias principales Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologas Normas de operacin y documentos de apoyo Indicadores principales Puntos de control Registros
51

Proceso del Negocio Comercializar

Proyectar ventas
Conocer la demanda Visitar Clientes Estadsticas internas

PROCESOS VENDER
Distribuir Planear cada local
Emitir traspaso

Reservar y emitir GD
GD4

Comprar

Recibir

Ordenar Preparar cada local Presentar

Coordinar merchand.

Vender al detalle Vender

Postventa Atencin al cliente Medicin y seguimiento Servicio de garanta

GD3 GD2 GD1

GDs

Buscar producto

Cotizar

Recepcionar

GD4 OE

Despachar

Emitir O/C

Almacenar Traspasar

Rebajar saldo

Cuadrar

Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):

Responsabilidad social
Servicios bsicos

Procesos

Proyectos

Calidad

Contratos

Personas

GD2 GD1

GD3
PROCESO CUADRAR

Adquisiciones

Finanzas

Contabilidad

Legal

Transporte

Tecnologa y soporte

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Mapa de procesos Global: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar

Vender al detalle

Vender

Despachar

Cuadrar

Al Contado A Crdito

Inmediato A domicilio

Programar

Entregar

Mapa de Proceso
Describen todo el hacer de la organizacin, sin sesgo.
Son base para miradas parciales vlidas (rutas dentro del mapa), tales como:
Anlisis de cadena de valor y de cadena extendida Costeo de actividad e inactividad (ABC) Definir indicadores de gestin y de riesgos Implantacin de un ERP o de normas de calidad Auditora y control de gestin, anlisis BPM y Workflow Mejora (ojal continua), rediseo y mucho ms

Claves:
Asegurar consistencia entre los nombres de los procesos de los mapas y flujogramas El MP Global slo tiene macroprocesos Mantiene los mapas el rea de procesos
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Mapa de macroprocesos
Procesos de la estrategia
Verificar Planificar Implementar Retroalimentar

Proceso del Negocio Comercializar

Proyectar ventas
Conocer la demanda Visitar Clientes Estadsticas internas

Comprar

Recibir

Distribuir Planear cada local

Emitir traspaso

Ordenar Preparar cada local Presentar

Coordinar merchand.

Vender al detalle Vender

Postventa Atencin al cliente Medicin y seguimiento Servicio de garanta

Cotizar

Recepcionar

Despachar

Emitir O/C

Almacenar Traspasar

Cuadrar

Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):

Responsabilidad social
Servicios bsicos

Procesos

Proyectos

Calidad

Contratos

Personas

Adquisiciones

Finanzas

Contabilidad

Legal

Transporte

Tecnologa y soporte

Mapa de procesos Global: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar

53

Mapa de procesos del mbito Vender al detalle

Vender al detalle

Vender

Despachar

Cuadrar

Al Contado

Inmediato

A Crdito

A domicilio

Programar

Entregar

Macroprocesos con fondo blanco Procesos operativos con fondo gris

Simbologa bsica MP del mbito

Segunda fase: Flujogramas de informacin

Un FI describe un proceso operativo con un flujo claro Slo una pgina, letra grande, que en tamao carta se
pueda leer a dos metros de distancia (clave el vistazo) Sigue temporalidad (hacia abajo) y criterio curso normal de los eventos de la OMG (Object Management Group) Se enfatiza la simplicidad para que sirva de gua a los actores del proceso, quienes lo mantienen y mejoran Dirige el dueo del proceso, centraliza el rea GP Clave: pegarlos en las paredes junto al mapa de procesos del mbito

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PROCESO DESPACHO INMEDIATO

CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR

PROCESO S VENDER

Reservar y emitir GD
GD4

GD3 GD2 GD1

GDs

Buscar producto

GD4 OE

Rebajar saldo

GD2 GD1

GD3
PROCESO CUADRAR

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Beneficios de la descripcin visual

Disminuye las contingencias en un 50% (las que slo

requeran tener la gua del proceso) Facilita induccin, capacitacin y estandarizacin Se identifican los gatos amarrados (volver a la lgica del proceso) Base para control, mejora y rediseo Existe un camino metodolgico y se ahorra tiempo en ubicarse y conocer interacciones Es una base para el trabajo en equipo al ver una totalidad comn

Tercera fase: Descripcin del proceso

1. Objetivo 2. Dueo 3. Clientes y proveedores 4. Entradas y Salidas vender al detalle. 5. Descripcin del flujo 6. Observaciones y contingencias principales 7. Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologas 8. Normas de operacin y documentos de apoyo 9. Indicadores principales 10. Puntos de control 11. Registros Notas:
En anexos el detalle de referencias extensas El cliente puede ser interno pero siempre aparece el cliente externo Los registros son las evidencias, lo que cambi en el proceso Se requiere llevar un control de versiones Esta descripcin incluye al menos mejoras bsicas en el proceso

Se podra describir un conjunto de procesos operativos de un mbito, por ejemplo,

Descripcin del Proceso despacho inmediato

Objetivo Su objetivo es entregar el producto al cliente en el mismo local. La finalidad es la satisfaccin del cliente. Dueo: Gerente de sucursales Cliente: el cliente final Proveedores: rea de ventas, incluyendo caja Entradas y salidas:

Desde el macro proceso Vender viene el cliente con la OE. Cualquier forma de despacho sigue en el proceso Cuadrar.

Descripcin del flujo (quin hace qu)

PROCESO DESPACHO INMEDIATO

CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS
DESPACHADOR

PROCESOS VENDER

Reservar y emitir GD
GD4

GD3 GD2 GD1

GDs

Buscar producto

GD4 OE

Rebajar saldo

El Administrativo de la bodega: 1. Recibe la OE (emitida en el proceso Vender) y revisa en la pantalla del computador que el producto exista en el inventario 2. Reserva la cantidad indicada del producto 3. Emite la gua de despacho (GD) en 4 ejemplares Archiva el ejemplar 4 junto con la OE. Guarda los ejemplares 1, 2 y 3 en la carpeta GD (al final) El despachador: 1. Busca el producto en la bodega 2. Rebaja el producto del inventario en el computador. 3. Entrega el producto al cliente, quien firma los 3 ejemplares de la GD 4. Entrega al cliente los ejemplares 1 y 2 de la GD. 5. Enva el ejemplar 3 de la GD a finanzas
GD2 GD1
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

GD3
PROCESO CUADRAR

Metodologia Rediseo 5

Diseo Procesos

DFD

Ejemplos DFD

Flujogramas

BPA

Ejemplos Herramientas

Integracin Procesos

Soluciones

Integracin SAP

Metodologia Rediseo 6

Apuntamos a disminuir la Brecha Tecnolgica

Rediseo Procesos
Etapas del Proyecto
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7 Etapa 8 Construccin de un mapa de macro procesos del RECH. Confeccin del Modelo de Regulacin de Recursos. Levantamiento de los Procesos Individuales Validacin de los procesos. Levantamiento de Requerimientos. Rediseo de Procesos. Diseo del Modelo Tecnolgico. Elaborar borrador de los Trminos de Referencia para la ejecucin de la construccin.

Antecedentes Situacin Actual

Matriz de Zachman

Matriz de Zachman Datos

Modelos de Datos de Alto Nivel
Sistema de Estudiantes
Detmalla_dm Establecimiento_es es_rbd_int de_coddependencia_int es_dvrbd_int es_nombreestable_char es_letra_char es_numero_int es_direccion_char es_telefono_char es_celular_char es_email_char es_localidad_char es_numrro_char es_fecharro_date es_rundirector_int es_dvdirector_int es_appaternodirec_char es_apmaternodirec_char es_nombresdirec_char es_clave_char es_yearescolar_int ag_codarea_int co_codcomuna_int pr_codprovincia_int re_codregion_int es_numresnombre_char es_fecharesnombre_date Asignatura_as Alumnoasignaturas_aa al_run_char te_codtipoense_int cu_grado_int cu_letra_char as_codasig_int aa_notaconcepto_char aa_eximido_int r20 as_codasig_int as_descripcion_char as_numhoras_int r33 em_codmalla_int as_codasig_int dm_indice_int dm_esobligatoria_int dm_incidepromo_int dm_tipocalif_int cs_codcategasig_int r49

Recepcin de Archivos de Matrcula

Adj udi car Subsectores Al um no Ram a (Sector Econm i co) Especi al i dad RUN Al um no Dgi to Veri fi cador Apel l i do Paterno Apel l i do M aterno Nom bres Fecha de Naci m i ento Sexo Com una Resi denci a Fecha Ingreso Al um no Reti rado Fecha Reti ro Beca Al i m entaci n Benefi ci o Chi l e Sol i dari o Al um no Orgen Indgena Repi tente Grado Al um na Em barazada Grupo Di ferenci al Integrado Subsector Cdi go Subsector Descri pci n T i po de Subsector Form aci n Asi gnatura Inci de Prom oci n T i po de Cal i fi caci n Si tuaci n Fi nal Prom edi o de Notas Porcentaj e Asi stenci a Si tuaci n Fi nal T i ene Pertenecen Genera Curso Letra Curso Si m pl e o Com bi nado Profesor Jefe Se asi gna Se Asoci a Docentes Nom bres Apel l i do Paterno Apel l i do M aterno RUN Docente Dgi to Veri fi cador T i tul ado N Resol uci n Ej erci ci o Docente Fecha Resol uci n Cal i fi caci n T i po de Enseanza T i po de Enseanza Estado T i po Enseanza Resol uci n Autori zaci n T i po Enseanza Fecha Autori zaci n T i po Enseanza Nm ero Resol uci n Ci erre T i po Enseanza Fecha Ci erre T i po Enseanza Exi stenci a Centro Padres Personal i dad Jurdi ca N Grupos Di ferenci al es Ini ci o Jornada M aana T rm i no Jornada M aana Ini ci o Jornada T arde T rm i no Jornada T arde Ini ci o Jornada M aana y T arde T rm i no Jornada M aana y T arde Ini ci o Jornada Vesperti na T rm i no Jornada Vesperti na Nom bre Cal i fi caci n Exi m i do Form ul a

r17 Sexo_sx sx_codsexo_int sx_descripcion_char

r21

r32

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Cursoasignaturas_ca te_codtipoense_int cu_grado_int cu_letra_char as_codasig_int ca_indice_int ca_esobligatoria_int ca_incidepromo_int ca_tipocalif_int ca_eslibredisp_int do_run_int cs_codcategasig_int ca_esreligion_int ...

r34

Categoriaasignatura_cs cs_codcategasig_int <Undefined> cs_descripcion_char <Undefined>

r18 Situacionfinal_sf Alumno_al al_run_char al_dv_char al_appaterno_char al_apmaterno_char al_nombres_char al_fechanacimiento_date al_fechaingreso_date al_extranjero_int al_integrado_int al_repitente_int al_grupodiferencial_int al_educacionespecial_int al_alumnoindigena_int al_embarazada_int al_observacion_char al_becajunaeb_int al_programapuente_int al_indretirado_int al_fecharetiro_date sx_codsexo_int co_codcomuna_int pr_codprovincia_int re_codregion_int ep_codespecialidad_int ra_codrama_int sf_codigosituacion_int sf_descripcion_char

r31

Docente_do r35 do_run_int do_dv_char do_appaterno_char do_apmaterno_char do_nombres_char do_habnumresol_char do_habfecha_date cd_codigocondicion_int Condiciondocente_cd r47 cd_codigocondicion_int cd_descripcion_char

Dependencia_de de_coddependencia_int de_descripcion_char

r1

r6

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Establ eci m i ento N Resol uci n Establ eci m i ento Fecha de Resol uci n Letra Nm ero Com una Ci udad/Puebl o N Resol uci n Ofi ci al Fecha Resol uci n Dependenci a Area Geogrfi ca Di recci n T el fono Cel ul ar Correo El ectrni co RUN Di rector Dgi to Veri fi cador Apel l i do Paterno Apel l i do M aterno Nom bres Entrega

Alumnosituacionfinal_asf cu_grado_int cu_letra_char al_run_char te_codtipoense_int asf_pormedio_int asf_porcasistencia_char asf_codigosituacion_char

Comuna_co r3 co_codcomuna_int pr_codprovincia_int re_codregion_int co_nombrcomuna_char

Cursos_cu r22 te_codtipoense_int cu_grado_int cu_letra_char cu_indicador_int ho_codhorario_int cc_codcombinado_int dv_codigodecreto_char pe_codigoplan_char pe_espropio_int do_run_int r39

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Planestudio_pe pe_codigoplan_char pe_espropio_int pe_numeroresdec_int pe_fecharesdec_date pe_descripcion_char

Encmalla_em em_codmalla_int te_codtipoense_int tc_grado_int pe_codigoplan_char pe_espropio_int ...

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Alumnoscurso_ac r15 cu_grado_int cu_letra_char al_run_char te_codtipoense_int ac_indice_int r23

Decretoevaluacin_dv
Identi fi ca

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T odos l os Establ eci m i entos RBD del Establ eci m i ento Dgi to Veri fi cador Nom bre Establ eci m i ento

Pl an Indi cati vo Pl anes Propi os N Resol uci n o Decreto Fecha Resol uci n o Decreto

Rel aci ona

Grados Grados o Ni vel es

r4

r14

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Directorioestab_ds ds_rbd_int ds_dvrbd_int ds_nombreestable_char ds_letra_char ds_numero_int ds_localidad_char ds_direccion_char ds_telefono_char ds_ense1_int ds_ense2_int ds_ense3_int ds_ense4_int ds_ense5_int ds_ense6_int ds_ense7_int ds_ense8_int ds_ense9_int ds_inte10_int de_coddependencia_int co_codcomuna_int pr_codprovincia_int re_codregion_int ag_codarea_int ee_codestadoestab_int

r7 r10 Cursocombinado_cc r5 Especialidad_ep ep_codespecialidad_int ra_codrama_int ep_descripcion_char cc_codcombinado_int cc_nombrecombinado_char r24 Usuariocursos_uc te_codtipoense_int cu_grado_int cu_letra_char us_login_char r43

Tecurso_tc Tipoensededecretoeval_td dv_codigodecreto_char <Undefined> te_codtipoense_int <Undefined> tc_grado_int <Undefined> r44 te_codtipoense_int tc_grado_int tc_descripcion_char tc_conbinado_int ...

r2

Provincia_pr pr_codprovincia_int re_codregion_int pr_descripcion_char

r11

Nominaalumno_na al_run_char te_codtipoense_int na_estado_int na_codtitulo_char Estabtipoense_et r25 te_codtipoense_int et_nombrresponsable_char et_folio_char et_centrodepadres_int et_personalidadjuridica_int et_numbrupodiferencial_int et_numresolucreacion_char et_fechresolucreacion_date et_numresolucierre_char et_fechresolucierre_date se_codestado_int

r40

Rama_ra ra_codrama_int ra_descripcion_char

Usuario_us us_login_char us_clave_char us_nombre_char us_observacion_char r30

Recepcin de Archivos de Actas y Rendimiento

Adj udi car Subsectores Al um no Subsector Cdi go Subsector Descri pci n T i po de Subsector Form aci n Asi gnatura Inci de Prom oci n T i po de Cal i fi caci n Ram a (Sector Econm i co) Especi al i dad RUN Al um no Dgi to Veri fi cador Apel l i do Paterno Apel l i do M aterno Nom bres Fecha de Naci m i ento Sexo Com una Resi denci a Fecha Ingreso Al um no Reti rado Fecha Reti ro Beca Al i m entaci n Benefi ci o Chi l e Sol i dari o Al um no Orgen Indgena Repi tente Grado Al um na Em barazada Grupo Di ferenci al Integrado Si tuaci n Fi nal Prom edi o de Notas Porcentaj e Asi stenci a Si tuaci n Fi nal T i ene Pertenecen Genera Curso Letra Curso Si m pl e o Com bi nado Profesor Jefe

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r12 Region_re re_codregion_int re_descripcion_char Ramatipoense_rt rt_codrt_int te_codtipoense_int ra_codrama_int r13 Tipoensenanza_te te_codtipoense_int te_descripcion_char r26

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Estadoensenanza_se Estadoestab_ee ee_codestadoestab_int ee_descripcion_char se_codestado_int se_nombrestado_char r27

Horario_ho ho_codhorario_int ho_horarioinicio_date ho_horatermino_date jo_codjornada_int te_codtipoense_int

Se asi gna Se Asoci a

Form ul a

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Docentes Nom bres Apel l i do Paterno Apel l i do M aterno RUN Docente Dgi to Veri fi cador T i tul ado N Resol uci n Ej erci ci o Docente Fecha Resol uci n Cal i fi caci n T i po de Enseanza T i po de Enseanza Estado T i po Enseanza Resol uci n Autori zaci n T i po Enseanza Fecha Autori zaci n T i po Enseanza Nm ero Resol uci n Ci erre T i po Enseanza Fecha Ci erre T i po Enseanza Exi stenci a Centro Padres Personal i dad Jurdi ca N Grupos Di ferenci al es Ini ci o Jornada M aana T rm i no Jornada M aana Ini ci o Jornada T arde T rm i no Jornada T arde Ini ci o Jornada M aana y T arde T rm i no Jornada M aana y T arde Ini ci o Jornada Vesperti na T rm i no Jornada Vesperti na Nom bre Cal i fi caci n Exi m i do

r29

Jornada_jo jo_codjornada_int jo_descripcion_char

Establ eci m i ento N Resol uci n Establ eci m i ento Fecha de Resol uci n Letra Nm ero Com una Ci udad/Puebl o N Resol uci n Ofi ci al Fecha Resol uci n Dependenci a Area Geogrfi ca Di recci n T el fono Cel ul ar Correo El ectrni co RUN Di rector Dgi to Veri fi cador Apel l i do Paterno Apel l i do M aterno Nom bres Entrega

Posee

Pl anes de Estudi o Identi fi ca Pl an Indi cati vo Pl anes Propi os N Resol uci n o Decreto Fecha Resol uci n o Decreto Rel aci ona

T odos l os Establ eci m i entos RBD del Establ eci m i ento Dgi to Veri fi cador Nom bre Establ eci m i ento

Grados Grados o Ni vel es

Matriz de Zachman Redes

Catastro de Redes Logsticas
Distribucin de los Actores
Conectividad de Establecimientos

Matriz de Zachman Personas

Organizacin de Recursos Humanos
Organigrama MINEDUC
Ministro de Educacin

Organigrama DIPLAP
Divisin de Planificacin y Presupuesto

CONICYT

DIBAM

Subsecretario de Educacin

JUNAEB

JUNJI
Departamento de Recursos Financieros Departamento de Inversiones Departamento de Estudios y Desarrollo Departamento de Infraestructura Escolar Departamento de Planificacin y Control de Gestin

Divisin de Educacin General CPEIP

Divisin de Educacin Superior

Divisin de Planificacin y Presupuesto

Divisin Jurdica

Divisin de Administracin General Secretaras Regional Ministerial

Unidad de Anlisis Docente

Unidad de Estudios Econmicos

Unidad de Gestin de Informacin

Unidad de Descentralizacin

Unidad de Estadsticas

Coordinacin Nacional RECH

Flujo de Trabajo

Matriz de Zachman Procesos

Anlisis de Procesos
Mapa de Macroprocesos
Modelo de Regulacin de Recursos

Diagrama de Procesos Administrativos

Matriz de Zachman Tiempo

Calendarizacin de Eventos Importantes
Gantt de Procesos RECH Consolidados

Anlisis de Procesos RECH Individuales

Matriz de Zachman Motivaciones

Estrategia
Visin: Ser la fuente oficial de informacin de calidad del sistema escolar regular generando, incentivando y desarrollando estudios con valor agregado que sirvan de apoyo al diseo y desarrollo de polticas pblicas educacionales Misin: El Departamento como referente dentro del Ministerio de Educacin, suministra estudios e investigacin aplicada estadsticas, para todos los actores del sistema escolar chileno, a travs de un equipo multidisciplinario y la integracin y empleo de tecnologas de la informacin, dando nfasis en la calidad, la eficiencia y la contribucin a dar valor al diseo de polticas educacionales

Incorporar todas las visiones

Innovacin en el Levantamiento de Requerimientos
Para la etapa de Levantamiento de Requerimientos se dise una metodologa de carcter participativo, la que consider, adems del MINEDUC, a otras entidades relacionadas a los procesos de captura de informacin. Se definieron dos mtodos distintos, Entrevistas y Talleres, dependiendo de los criterio de contexto y la cantidad de agentes en un mismo rol.

Las Entrevistas se aplicaron cuando la entidad posea un agente en un rol y en un contexto especfico, por ejemplo Departamentos del MINEDUC.
Los Talleres se efectuaron cuando existan mltiples agentes en un mismo rol y en un contexto amplio, por ejemplo Docentes de establecimientos de un regin.

Con la informacin recopilada en estas Entrevistas y Talleres se elabor un documento que resume todos los requerimientos presentados por los participantes y que es la base fundamental para el Rediseo del RECH y sus Procesos asociados.

Se analizaron y resumieron

Innovacin en el Levantamiento de Requerimientos En el levantamiento participaron 108 personas, 76 provenientes a las regiones IV, V y Metropolitana. Los restantes 32 pertenecen al MINEDUC a nivel central. Se recogi un total de 281 requerimientos, los que luego de ser analizados y agrupados segn el contexto de la solicitud, se han resumieron en 40. Los 40 requerimientos finales se categorizaron en dos grupos, Funcionales y No Funcionales, correspondiendo 33 a la primera categora y 7 a la segunda

As lo hicimos
Actividades

Establecimos la realidad actual y contexto del RECH, mediante las

conclusiones obtenidas en las etapas previas del proyecto.

Comprendimos la estructura y disposicin de la organizacin en torno al

RECH en distintos mbitos, mediante la utilizacin de la Matriz de Zachman.

Analizamos y clasificamos los requerimientos levantados en las

entrevistas y talleres.

Visualizamos el nuevo sistema definiendo las funcionalidades y actores que

interactan con este, y finalmente estamos plasmando estas especificaciones mediante diversos modelos conceptuales (Diagramas de Casos de Uso UML, Diagramas de Procesos y el Modelo Entidad Relacin asociado).

As lo hicimos

Metodologia Rediseo 6

Mapa de Macroprocesos

Mapa de Macroprocesos Universidad

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA MAPA DE MACROPROCESOS

U S
PLANIFICACION

PROCESOS ESTRATEGICOS

U S U

U A R I
PROCESOS DE NUCLEO GESTION CALIDAD CAPITAL HUMANO AVANZADO

A R I O
DOCENCIA

TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

C
INVESTIGACION

C L
PROCESOS DE SOPORTE

L I E
GESTION ACADEMICA

I E

N T E

ADMINISTRACION GESTION LEGAL Y DE SECRETARIA GENERAL

N T E

COMUNICACIN Y DIFUSIN

GESTION FINANCIERA

GESTION DE AUDITORIA

Procesos de Ncleo Universidad

PROCESOS DE NUCLEO PROCESOS DE NUCLEO PROCESOS DE NUCLEO (CLIENTES B.S.C.) (CLIENTES B.S.C.) (CLIENTES B.S.C.)

DOCENCIA DOCENCIA DOCENCIA

CICLO DE VIDA DEL ESTUDIANTE PRESENCIAL

CICLO DE VIDA DEL ESTUDIANTE VIRTUAL

SERVICIO DE EDUCACION FISICA, DEPORTES Y RECREACION

SERVICIO DE SALUD ESTUDIANTIL

SERVICIO DE BIENESTAR ESTUDIANTIL

SERVICIO INTEGRAL ALUMNOS TITULAR EGRESADOS

SERVICIO DE INFORMACION AL USUARIO DE BIBLIOTECAS

VINCULAR EGRESADOS PARTICIPAR EN PROYECTOS CON FINANCIAMIENTO MINEDUC

SERVICIOS DE FORMACION CONTINUA

INVESTIGACION
PARTICIPAR PROYECTOS DE INVESTIGACION INTERNA

TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
PRESTAR SERVICIOS DE ENSAYOS ANALITICOS PARTICIPAR PROYECTOS CONCURSABLES PUBLICOS Y PRIVADOS

REALIZAR ESTUDIOS Y ASISTENCIA TECNICA

Modelo de Procesos Generalizados

Proceso Ciclo de Vida Estudiante Presencial

LOGO

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