Autor: Ing. W .

Chero Espinoza ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

OBJETIVO. Objetivo General: Presentar los conceptos bsicos y procesos que se aplican en la administracin de operaciones de los sistemas empresariales de produccin de bienes y servicios. Impartir conocimiento de las herramientas de la toma de decisiones relacionadas con la administracin de operaciones y conocer las estrategias y los pronsticos de los sistemas de produccin en la administracin de operaciones UNIDAD 1.0 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES 1.1 Introduccin a la administracin de operaciones En una poca el termino administracin de operaciones se refera principalmente a la produccin manufacturera, sin embargo la creciente importancia econmica de una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras han ampliado el alcance de la administracin de operaciones como funcin. Hoy, el termino de administracin de operaciones se refiere a la direccin y control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta funcin es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con o sin fines de lucro. La administracin de operaciones forma parte de un sistema de produccin. Un sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin que lo conectan con los clientes y el ambiente externo Los insumos incluyen: recursos humanos ( trabajadores y gerentes), capital ( equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energa. AMBIENTE EXTERNO Participacin del consumidor o cliente

OPERECIONES Y PROCESOS INSUMOS Trabajadores Gerente Equipo Instalaciones Materiales Servicios Tierra Energa

11

33

5 5 2 2 4 4

PRODUCTOS Bienes Servicios

Informacin sobre rendimiento

Los crculos numerados representan las operaciones por las que deben pasar los productos, los servicios o los clientes y en los cuales usan proceso. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante los cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para el cliente 1.2 LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES Algunas decisiones son de carcter estratgico, otras son de ndole tctico Los planes estratgicos se desarrollan mas hacia el futuro que los planes tcticos As las decisiones estratgicas son menos estructuradas y tienen consecuencia a largo plazo. Las decisiones tcticas son mas estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencia a corto plazo. As mismo la seleccin de estrategias tienden a enfocarse a toda la organizacin rebasando las decisiones departamentales, en tanto que las decisiones tcticas tienden a enfocarse solo a ciertos departamentos ( equipos y Tareas) La toma de decisiones de orden estratgico o tctico es un aspecto esencial en todas las actividades administrativas incluida la administracin de operaciones. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en cinco categoras : a) Selecciones de estrategias b) Procesos c) Calidad d) Capacidad, localizacin y distribucin e) Decisiones de operacin ( administracin de la cadena de suministro, pronsticos, administracin de inventarios, planificacin agregada, planeacin de requisitos de materiales, sistemas justo a tiempo, programacin y administracin de proyectos) 1.3 LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO FUNCION
TIPOS DE ORGANIZACIN FUNCIONES AREA DE HABILIDADES

Manufactura Construccin Transporte Salud

Mayorista Minorista Banca Gobierno

Contabilidad Distribucin Ingeniera Operaciones Finanzas Recurso Humano Marketing

Mtodos cuantitativos Comportamiento de la organ. Gerencia general Sistemas de informacin Economa Negocios internacionales tica y derecho en los negocios

El departamento de operaciones o de produccin suele ser el responsable de la transformacin real de los insumos en productos y servicios terminados El departamento de Contabilidad recaba, resume e interpreta la informacin financiera El departamento de distribucin se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos. El departamento de Ingeniera desarrolla diseos de productos y servicios y mtodos de produccin El departamento de finanzas asegura e invierte los activos de capital de la compaa El departamento de Recursos Humanos contrata y capacita a los empleados El departamento de marketing genera demanda para la produccin de la compaa 1.4 Conjunto de caractersticas de las operaciones manufactureras y las de servicio Mas semejante a una organizacin Manufacturera Producto fsico durable La produccin se puede inventariar Poco contacto con el cliente Tiempo de respuesta largo Mercados regionales, nacionales o internacionales Instalaciones grandes Intensivo en capital Calidad fcil de medir Mas semejante a una organizacin de servicios Producto intangible perecedero La produccin no se puede inventariar Alto contacto con el cliente Tiempo de respuesta corto Mercados locales Instalaciones pequeas Intensivo en trabajo No es fcil medir la calidad

1.5 Tendencias en la administracin de operaciones Varias tendencias de los negocios estn teniendo gran impacto sobre la administracin de operaciones: el crecimiento del sector servicios, los cambios de la productividad, la competitividad mundial, la calidad, el tiempo y el cambio tecnolgico y las cuestiones ambientales ticas y de diversidad. 1.5.1. Crecimiento del sector servicio a) Gobierno ( local, regional y nacional) b) Ventas al mayoreo y al detalle c) Otros servicios ( transporte, servicios pblicos, comunicaciones, salud, servicios financieros, bienes races, seguros, servicio de reparaciones, servicios empresariales y servicios de carcter personal) 1.5.2. Cambio de productividad

La productividad es el valor de los productos ( bienes o servicios) dividido entre el valor de los recursos ( salario, costo de equipos y similares) que se han usado como insumos Productividad = Producto / Insumo Ejemplo. Calcule la productividad para las siguientes operaciones 1.- Tres empleados procesan 600 plizas de seguros la semana pasada, trabajan 8 horas diarias, 5 das por semana. 2.- Un equipo de trabajadores fabrico 400 unidades de un producto el cual es evaluado de acuerdo con su costo normal de $ 10 cada una ( antes de agregar otros gastos y la ganancia) el departamento de contabilidad informo que para ese trabajo los costos reales fueron $ 400 por mano de obra, $1000 por materiales y $ 300 por gastos generales Solucion. 1.- Productividad de mano de obra = Plizas procesadas / Horas empleado = 600 Plizas/ semana / 3 empleados* 8horas/da* 5 das / semana = 5 plizas / hora cada empleado produce 5 plizas por hora 2.- Productividad multifactorial = Cantidad a costo normal / CMO+CM+GG = 400 unidades * $ 10 / unidad / $ ( 400+1000+300) $ 4000 / $ 1700 = 2.35 Por cada sol invertido obtengo 1.35 de utilidad Medidas de la productividad .- el crecimiento de la productividad es una preocupacin en todos los pases no solo en estados unidos, por que si el crecimiento de la productividad se estanca, lo mismo pasara con el nivel de vida en general 1.5.3. Competencia mundial Las empresa de hoy admiten que, para prosperar, deben visualizar en trminos mundiales a sus clientes , proveedores y competidores, as como la localizacin de sus instalaciones. La mayora de los productos actuales es un conjunto de materiales y servicios provenientes de todo el mundo 1.5.4. Competencia basada en calidad, tiempo y tecnologa Otra tendencia de la administracin de operaciones ha sido un creciente nfasis de competir sobre la base de la calidad, tiempo y ventaja tecnolgica El xito de los competidores se ha debido a su capacidad para proveer productos y servicios de alta calidad a precios razonables 1.5.5. Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo Un experto sugiere un procedimiento mas tico para los negocios, segn el cual las empresas :

a) Tengan responsabilidades mas amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa b) Ayuden a resolver problemas sociales importantes( centros de trabajo inseguros, discriminacin, residuos txicos, etc..) c) Respondan a un publico mas amplio y no solo a sus accionistas d) Produzcan un impacto mas all de las simples transacciones del mercado. e) Estn al servicio de una gama de valores humanos que trascienda los valores econmicos 1.6 ESTRATEGIA DE OPERACIONES La estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia corporativa, al poner en practica una estrategia de operaciones( o cualquier otra estrategia funcional) debe existir una interaccin interfuncional continua. Ejemplo: Operaciones necesita recibir retroalimentacin de Marketing para determinar cuanta capacidad deber asignarse a las diversas lneas de productos y tambin tiene que trabajar con finanzas en lo referente a tiempos y fondos apropiados para incrementar la capacidad Anlisis de mercado -Segmentacin -Requiere evaluacin Entorno -Socio econmico y de negocios

ESTRATEGIA CORPORATIVA -Misiones -Metas -Competencias distintivas Direcciones futuras -Estrategia mundial -Productos o servicios nuevos Prioridades competitivas Operaciones -Costo -Calidad -Tiempo -Flexibilidad Marketing Finanzas Otros Estrategia de reas funcionales -Finanzas -Marketing -Operaciones -Otros Capacidad -Actuales -Necesarias -Planes

La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicara la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. 1.6.1 Seleccin de estrategias La gerencia establece la estrategia corporativa, para la cual se necesita tomar tres decisiones estratgicas: a) Misin de la compaa En que negocios estamos? donde deberemos estar dentro de 10 aos? Quienes son nuestros consumidores? (Clientes) Cuales son nuestras convicciones bsicas? Cuales son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o participacin en el mercado mediante los cuales medimos el xito? b) Entorno El entorno del negocio externo, en el cual compite una empresa, cambia continuamente y es preciso que la organizacin se adapte a esos cambios c) Capacidades fundamentales Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia, entre esas capacidades figuran: Fuerza de trabajo: Una fuerza de trabajo bien entrenada y flexibles una ventaja que permite a las organizaciones responder a las necesidades de mercado en forma oportuna Instalaciones: Contar con instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y Plantas) . Las instalaciones flexibles que pueden manejar gran variedad de productos y servicios en diferentes volmenes proveen una ventaja competitiva Conocimiento financieros y de mercado: Una organizacin que sabe atraer fcilmente capital, mediante venta de acciones y que comercializa y distribuye bien sus productos o que sabe diferenciarlos de otros similares en el mercado tiene una ventaja competitiva Sistemas y tecnologa : Las organizaciones expertas en sistemas de Informacin tendrn una ventaja en industrias intensivas en trminos de datos, como la banca, la posesin de las patentes de una nueva tecnologa tambin constituye una ventaja competitiva Estrategias mundiales : Para identificar las oportunidades y amenazas de hoy se requiere una perspectiva mundial . Una estrategia mundial puede incluir la compra de partes o servicios en el Exterior, la lucha contra amenazas de competidores extranjeros, o la planificacin para introducirse en mercados mas all de la fronteras nacionales Una de las formas en que una compaa puede abrir mercados , del exterior consiste en concertar una alianza estratgica, que viene hacer un acuerdo con otra empresa y suele adoptar la siguiente forma: .- Un esfuerzo de colaboracin .- Una empresa conjunta

.- Una licencia de tecnologa 1.7 Pronsticos de administracin de operaciones Un pronostico es una prediccin de eventos futuros que se utiliza con propsito de planificacin. Los pronsticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las maquinas, reduzcan los tiempos de produccin y recorten los inventarios Los mtodos de pronsticos suelen basarse en modelos matemticos, que utilizan los datos histricos disponibles, en mtodos cuantitativos extrados de la experiencia administrativa o de una combinacin de ambos 1.7.1 Caractersticas de la demanda La mayora de las decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. En realidad es una tarea difcil por la demanda de bienes y servicios suele variar considerablemente 1.72 Patrones de la demanda. Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio se conoce como series de tiempo as tenemos: Horizontal.- Cmulo de datos entorno a una lnea horizontal cantidad

tiempo De tendencia: El incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo Cantidad

Tiempo Estacional: Un patrn repetible de incrementos y decrementos de la

demanda dependiendo de la hora del da, la semana el mes o la temporada Cantidad Ao -1 Ao-2

Meses Cclico : Una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos Previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempos mas largos Cantidad

Aos Aleatorio : Es decir una serie de variaciones impredecibles de la demanda o el resultado de causas fortuitas, y por lo tanto no pueden ser previstos 1.7.2 Factores que afectan la demanda Que factores ocasionan los cambios de la demanda de un producto o servicio en particular a lo largo del tiempo: estos factores son: Factores externos.- que afectan la demanda de un producto o servicio estn fuera del control de la gerencia; Ejemplo : Una economa floreciente logra influir positivamente en la demanda , aun cuando sus efectos pueden no ser iguales para todos los productos o servicios. Factores internos.- Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los precios, las promociones publicitarias, el diseo de envases,

las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen en conjunto a provocar cambios en el volumen de la demanda 1.7.3 Diseo del sistema de pronsticos Antes de usar tcnicas de pronsticos para el anlisis de problemas de administracin de operaciones, el gerente tiene que tomar tres decisiones: a) Que va a pronosticar b) Que tipo de tcnica de pronostico va a aplicar c) Que tipo de hardware y software de computadora utilizara La decisin que se va a pronosticar.- En realidad se necesita algn tipo de estimacin de demanda para los bienes y servicios individuales que una compaa produce, puede ser mas sencillo pronosticarla demanda total para grupos o conjuntos y derivar depuse los pronsticos correspondientes a productos o servicios individuales Nivel de acumulacin.- Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso llamado acumulacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar pronsticos mas precisos Muchas empresas utilizan un sistema de pronsticos de dos niveles, en el cual se realiza primero, pronsticos para familias de bienes o servicios cuyos requisitos de demanda , procesamiento, trabajo y materiales son similares, y de esas cifras generales derivan despus pronsticos para elementos individuales Ej. La General Motors pronostica la demanda de automviles Saturn como una familia de productos y de ah obtiene pronsticos unitarios para los modelos SL-1, SL-2 Unidades de medicin.- Los pronsticos mas tiles para la resolucin de problemas de planificacin y el anlisis de operaciones no son los que se basan en unidades monetarias , si no en unidades de productos o servicios Seleccin del tipo de tcnica de pronsticos.- Para los pronsticos de demandas se usan dos tipos generales de tcnicas. Mtodos cualitativos.- Entre los mtodos cualitativos figuran los mtodos de juicio, en las que las opiniones de los gerentes y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de fuerza de trabajo se traducen en estimaciones cuantitativas Mtodos cuantitativos.- Podemos mencionar los mtodos causales y el anlisis de series de tiempo. Para pronosticar la demanda ,los mtodos causales utilizan datos histricos de variables independientes; el anlisis de series de tiempo es un mtodo estadstico que dependen en alto grado de datos histricos de la demanda, con os que proyecta la magnitud futura de la misma y reconoce las tendencias y patrones estacinales

Aplicaciones de los pronsticos de demanda Horizontes de tiempo

Aplicaciones Cantidad pronosticada

Corto plazo 0 a 3 meses Productos o servicios individuales -Administracin de inventario - Programacin de ensamble final -Programacin de fuerza de trabajo -Programacin de produccin maestra -Series de tiempo -Causal -De juicio

rea de decisin

Tcnica de pronostico

Mediano plazo 3 meses a 2 aos - Total de ventas - Grupos o familias de productos o servicios -Planificacin de personal -Planificacin de produccin -Programacin de produccin maestra -Compras -Distribucin -Causal -De juicio

Largo plazo Mas de 2 aos Total de ventas

-Localizacin de instalaciones -Planificacin de la capacidad -Administracin de procesos

-Causal - De juicio

Mtodo causal de regresin lineal. Se emplea cuando se dispone de datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos La Regresin lineal.- Una variable conocida como variable dependiente , esta relacionada con una o mas variables independientes por medio de una ecuacin lineal Y=a +bX Y = variable dependiente X = variable independiente a = interseccin de la recta con Y b = pendiente de la recta Y = n a + bX XY = a X + bX2

Ejemplo : Presentamos a continuacin los datos sobre ventas y publicidad correspondiente a los cinco ltimos meses. La gerente de marketing afirma que la compaa gastara el mes entrante $ 1750 en publicidad para el producto Mes Ventas (miles de unidades) Publicidad (miles de $ )

1 2 3 4 5 Solucin: Y (miles de unidades) 264 116 165 101 209 Y = 855 X ( miles de $) 2.5 1.3 1.4 1.0 2.0 X = 8.2

264 116 165 101 209

2.5 1.3 1.4 1.0 2.0

XY 660 150.8 231 101 418 XY = 1560.8

X2 6.25 1.69 1.96 1.00 4.0 X2 = 14.9

Y = n a + bX 855 = 5a + 8.2b ................ (1) XY = a X + bX2 1560.8 = 8.2 a + 14.9 b...........(2) b = 109.229 a = - 8.136 Y=a +bX Y(6) = -8.136 + 109.229 ( 17.5) Y (6) = 183.05 miles de unidades UNIDAD 2 Planeacin de productos, procesos, tecnologa e instalaciones 2.1 Diseo de productos o servicios Es probable que los cambios de diseo eleven las tasas de defectos ya que con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los mtodos, los materiales o las especificaciones Otra dimensin de la calidad que esta relacionada con el diseo del producto es la fiabilidad la cual se refiere a la probalidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado A veces es posible disear productos con componentes o subsistemas adicionales, de modo que si uno falla, otro se activa Supongamos que un producto tiene n-subsistemas, cada uno con su propia medida de fiabilidad . La fiabilidad de cada subsistema contribuye a la calidad del sistema total rs = r1* r2* r3...* r n

rs = fiabilidad del producto r1 = fiabilidad del subsistema o componente n = numero de subsistemas

Ejemplo : Supongamos que un radio porttil diseado para las personas que salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: Un circuito impreso que le sirve de base con una fiabilidad de 0.99; una unidad de caja con fiabilidad de 0.90; y un juego de audfonos con fiabilidad de 0.85, la fiabilidad del radio porttil es : rs = 0.99*0.90*0.85 = 0.76 La mala calidad de los audfonos y las cajas perjudico la fiabilidad del producto. 2.2 Diseo de procesos El diseo de proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la calidad de este. Una de las claves para alcanzar una alta calidad es la ingeniera concurrente, en la cual los gerentes de operaciones y los diseadores trabajan en estrecha proximidad durante las fases iniciales del diseo del producto o servicio para garantizar que los requisitos de produccin y las capacidades de proceso estn sincronizados 2.3 Despliegue de la funcin calidad Una clave para mejorar la calidad consiste en vincular el diseo de productos o servicios con sus respectivos procesos de elaboracin. El despliegue de la funcin calidad (QFD) es un medio para traducir los requisitos del cliente en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboracin del producto o servicio En este enfoque se intenta responder a seis preguntas: 2.3.1 Voz del cliente que necesitan y desean sus clientes? 2.3.2 Anlisis competitivo en que medida somos competentes en relacin con nuestros competidores? 2.3.3 Voz del ingeniero que medidas tcnicas estn relacionadas con las medidas de nuestros clientes? 2.3.4 Correlaciones cuales son las relaciones entre la voz del cliente y la voz del ingeniero? 2.3.5 Comparacin tcnica Cmo es el rendimiento de nuestro producto o servicio en comparacin con la competencia? 2.3.6 Trueques de ventajas Cules son los posibles trueques de ventajas de carcter tcnico? 2.4 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento El primer paso para mejorar la calidad de una operacin es la recoleccin de datos, los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de accin correctiva necesaria. Hay siete herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las reas cuya calidad y rendimiento es necesario mejor 2.4.1 Lista de verificacin.- Es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de cierto producto o

2.4.2

2.4.3

2.4.4

2.4.5

2.4.6

2.4.7

servicio relacionados con la calidad. Es posible que esas caractersticas se midan sobre una escala continua, por ejemplo: dimetro, tiempo o longitud, o bien por medio de un si o un no, un cambio de color de la pintura, mal olor, excesivo de grasas en los alimentos Histograma y grafica de barras.- Un histograma resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la distribucin de frecuencia de alguna caracterstica de calidad ( en trminos estadsticos la tendencia central y la dispersin de los datos) Una grafica de barras es una serie de rectngulos que representan la frecuencia con la cual se presentan las caractersticas de los datos que suelen medirse por medio de un si o un no Graficas de pareto.- ( Vilfredo Pareto italiano) cuando los gerentes descubren varios problemas de calidad que es necesario atacar, tiene que decidir cual de ellos deber atender primero Una grafica de pareto, es decir una grafica de barras en la cual los factores estn representados a lo largo del eje horizontal por orden decreciente de frecuencia. La grafica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia, la curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atencin inmediata de la gerencia Diagrama de dispersin.- es una representacin grafica de dos variables que muestran como se relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha, cada punto de un diagrama de dispersin representa la observacin de datos Diagrama de causa y efecto ( Kaoru Ishikawa).- Se conoce a veces como diagrama de espina de pescado, las categoras mas importantes de causas potenciales se representan como las espinas estructurales; y las causas especificas probables aparecen como espinas menores Al elaborar y utilizar un diagrama de causa y efecto el analista identifica todas las caractersticas importantes de causas potenciales del problema de calidad que esta estudiando, podra ser por ejemplo: aquellos que se refiere al personal, las maquinas, los materiales y los procesos Grficos.- Los datos se presentan en diversos formatos visuales como podemos apreciar en los grficos de lnea, y grficos circulares Los grficos de lnea representan los datos en forma secuencial como puntos conectados por segmentos de recta para destacar las tendencias de los datos, los grficos de lnea se usan en grficos de control Recoleccin de datos.- Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad puede usarse en forma independiente, pero su potencia es mayor cuando se utilizan varias en conjunto

Paso 1.- Lista de verificacin Defectos del forrado de techo Tipo de defecto Recuento A.- Rasgadura de la tela //// Total 4

B.- Decoloracin de la tela C.- Rotura del tablero de fibra D.- Bordes deshilachados Total Paso 2.- Grafica de pareto Numero de defectos

/// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// //

3 36 7 50

Porcentaje acumulativo (%) 100.0 94.0 86.0 36 7 4 3 tipo de defectos 72.0

Paso 3.- Diagrama de causa efecto Materiales Personas

Fuera de especificaciones No disponible

Capacitacin Ausentismo Comunicacin

Cambio de horario Humedad

Preparacin incorrecta Mantenimiento de maquina Velocidad de la maquina

Roturas del tablero de fibra

Otros Paso 4.- Grafico de barras

Numero de tableros de fibra rotos

Proceso

20

10 6

primero

segundo Turnos

tercero

2.5 Tecnologa de la produccin Definimos la tecnologa como el conocimiento practico , los objetivos fsicos y los procedimiento que se usan para generar productos y servicios El conocimiento practico es el hecho de saber y juzgar como, cuando y por que utilizar el equipo y los procedimientos Los objetivos fsicos son los equipos y las herramientas Los procedimientos son las reglas y las tcnicas para operar el equipo y realizar el trabajo Ejemplo: Los tres componentes trabajan juntos, como lo ilustra la tecnologa involucrada en los viajes de avin El conocimiento se refleja en las decisiones acerca de horarios, rutas y precios Los objetivos fsicos son el avin integrado por muchos componentes y ensambles Los procedimientos son las reglas y los manuales sobre mantenimiento de aeronaves y la forma de operar el avin en muchas condiciones diferentes 2.5.1 Tecnologa del producto Traduce ideas en nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa, esta a cargo de ingenieros e investigadores principalmente. Ellos planean nuevos conocimientos y nuevas formas de hacer las cosas, los fusionan con las capacidades convencionales para ampliar estas, y los traducen en productos y servicios especficos con caractersticas apreciadas por los clientes El desarrollo de nuevas tecnologas de productos exige una estrecha cooperacin con marketing para averiguar lo que los clientes realmente desean , y con operaciones para determinar la forma de producir los bienes y servicios La tecnologa del producto tambin requiere del diseo de sistemas para respaldar las tareas practicas de instalacin y mantenimiento 2.5.2 Tecnologa de proceso Son los mtodos mediante los cuales una organizacin realiza sus operaciones Operaciones dependen de la aplicacinde servicios de tecnologa de procesos Procesos bsicos
Pruebas Manejo de materiales Tecnologa de oficina Tecnologa de informacin Operaciones de manufactura Compras bsicos Procesos Comunicaciones Manufactura instaurada por Transporte computadora m(CIM) Intercambio materiales Manejo de Electrnica dede oficina Tecnologa datos Manejo de materiales Tecnologa de informacin Pruebas Tecnologa de materiales Almacenaje Pruebas Tecnologa de oficina Almacenaje Tecnologa de informacin Distribucin Comunicaciones Transporte Intercambio Electrnica de datos Manejo de materiales Embalaje Almacenaje Tecnologa de oficina Tecnologa de informacin Marketing y ventas Comunicaciones Tecnologa de los medios Comercio electrnico Pruebas Tecnologa de oficina Tecnologa de informacin

Proveedor

Cliente

2.5.3 Tecnologa de la informacin Los gerentes usan la tecnologa de la informacin para adquirir, procesar y transmitir informacin que les ayude a tomar decisiones mas eficaces La tecnologa de la informacin invade todas las reas funcionales del centro de trabajo Contabilidad: Tecnologa de planificacin y presupuesto Intercambio electrnico de datos Tecnologa de la informacin Tecnologa de oficina Comercio Electrnico Ingeniera: Tecnologa del producto Tecnologa de oficina Tecnologa de la informacin Tecnologa de planta piloto Diseo asistido por computador Sistema de informacin para la administracin: Hardware Base de datos Software Telecomunicaciones

Recursos humanos: Tecnologa de capacitacin Tecnologa de oficina Evaluacin de rendimiento Investigacin motivacional Tecnologa de la informacin Finanzas: Tecnologa de planificacin y presupuesto Tecnologa de oficina Base de datos en lnea Tecnologa de la informacin Administracin de operaciones : que tiene que ver con todas las dependencias de la organizacin 2.5.4 Planificacin de la capacidad La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una organizacin. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente. La capacidad es la tasa de produccin mxima de una instalacin. Esta ultima puede ser una estacin de trabajo o una organizacin entera. El gerente de operaciones debe suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura; de otra manera la organizacin perdera oportunidad de crecimiento y de ganar beneficios. Los planes de capacidad a largo plago se refiere a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas, estos planes se extienden por lo menos dos aos hacia el futuro, pero el tiempo que se requiera para la construccin por si solo, puede imponer tiempos muchos mas largos Los planes en materia de capacidad a corto plazo estn enfocados en el tamao de la fuerza de trabajo, presupuesto para horas extras, incentivos y decisiones de otro tipo Mediciones de la capacidad Mediciones basadas en las salidas del producto Son la opcion usual para procesos de flujo de lnea ( gaseosa) Mediciones basadas en los insumos Son la opcion habitual para procesos de flujo flexible Utilizacin: La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin. La utilizacin, o sea, el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje Utilizacin = ( Tasa de produccin promedio/Capacidad mxima ) * 100} La tasa de produccin promedio y la capacidad mxima se deben medir en los mismo trminos ( tiempo, clientes, unidades o dinero) La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria Como calcular la capacidad mxima.

Capacidad pico.- La mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales, a esto se llama capacidad pico Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo la medida apropiada es la capacidad nominal, es decir una evaluacin de ingeniera sobre la produccin mxima anual, suponiendo una operacin continua, salvo por un margen de tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y reparaciones. La capacidad pico solo se puede sostener durante cortos periodos, es decir, algunas horas al da, o unos cuantos das al mes. Una empresa alcanza esa capacidad utilizando mtodos de produccin marginales, como: Cantidades excesivas de horas extras, turnos adicionales, reduccin temporal de las actividades de mantenimiento, personal complementario y subcontratacin, aun cuando todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de produccin, no es posible sostenerlos por mucho tiempo. Alos empleados no les gusta trabajar demasiadas horas extras durante periodos prolongados, el tiempo extra y la paga especial para los trabajadores de los turnos de noche elevan los costos y merman la calidad Capacidad efectiva.- Es la mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva En algunas organizaciones, la capacidad efectiva implica operar con un solo turno, en otras requiere una operacin con tres turnos La capacidad efectiva se define como el mas alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente en horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado EJEMPLO: Si funcionara las 24 horas del da en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores, podra terminar 100 motores al da, la gerencia considera que una tasa de produccin de solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo periodo de tiempo, en el presente el departamento de produce un promedio de 50 motores diarios cual es el grado de utilizacin de ese departamento en relacin con la capacidad pico? y en relacin con la capacidad efectiva? Utilizacin pico = (tasa de produccin promedio/ capacidad pico) * 100 Utilizacin pico = ( 50 / 100 ) * 100 = 50 % Utilizacin efectiva = (tasa de produc prom/ capacid efctiva) * 100 Utilizacin efectiva = ( 50/ 45 ) 100 = 111 %

2.5.4

Incremento de la capacidad mxima.

La mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idnticas Se llama cuello de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva mas baja entre todas las de instalacin, y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema

consumidores Insumos 1 200/h 50/h 2 3 200/h

La operacin 2 es un cuello de botella Cual es el tamao mximo razonable para una instalacin: Las organizaciones han aceptado un concepto que se conoce como economa de escalas: segn el cual el costo unitario de un bien o servicio pueden reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa, y esto se debe a cuatro razones principales: Dispersin de los costos fijos Cuando la tasa de produccin se incrementa, tambin aumenta la tasa de utilizacin de una instalacin y el costo unitario promedio desciende, por que los costos fijos se dispersan sobre mas unidades. Reduccin de los costos de construccin Algunas actividades y gastos son necesarios en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual: ejemplo, permiso de construccin, honorarios a los arquitectos, alquiler de equipo de construccin, etc. ( edificios modernos) Recorte del costo de los materiales comprados Los altos volmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados Descubrimiento de otras ventajas en el proceso La produccin en grandes volmenes, ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo en lnea y los recursos se destinan a productos individuales Cuanto colchn de capacidad es mejor para los diversos procesos Las tasas de utilizacin promedio no debern acercarse demasiado al 100%. Cuando lo hacen dan la seal de que es necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptacin de los pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad

El colchn de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los inconvenientes repentinos de la demanda o los pedidos temporales de su capacidad de produccin. Colchn de capacidad = 100% - porcentaje de utilizacin ( % ) COMO DESARROLLAR SISTEMATICAMENTE PLANES SOBRE CAPACIDA? Un mtodo sistemtico para las decisiones sobre capacidad es un procedimiento de cuatro pasos generalmente que ayudan a los Gerentes a tomar buenas decisiones sobre capacidad: 1.- Estimar los requisitos de capacidad ( para un solo producto)
Numero de Mq. Requeridas = [ Horas de procesamiento requeridos para la demanda del ao ] / [horas disponibles de una maquina por ao despus de deducir el colchn deseado]

M = D* p / N* [ 1 - (C/100) ] Donde: D : pronostico del numero de unidades ( clientes) por ao p : tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente) N : numero total de horas por ao, durante el cual funciona el proceso C : colchn de capacidad Si mltiples productos o servicios intervienen en el proceso, se necesitara tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio. El tiempo de preparacin es el lapso que se requiere para cambiar una maquina
Tiempo de preparacin por ao = [Pronstico del numero de unidades por ao] / [numero de unidades elaboras en cada lote]

Ejemplo : si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamao promedio del lote es 100 determinar el tiempo de preparacin T.P/ao = 1200/ 100 0 12 operaciones de preparacin por ao Estimar los requisitos de capacidad ( para mltiples productos o servicios)
Numero de Mq. Requeridas = [ Horas de procesamiento y preparacin requeridos para la demanda del ao, sumando todos los productos ] / [horas disponibles de una maquina por ao despus de deducir el colchn deseado]

M = {[D* p + (D/Q)S] Producto 1 + [D* p + (D/Q)S] Producto 2 + Producto 3 } / {N* [ 1 - (C/100) ]} Q : numero de unidades de cada lote S : tiempo de preparacin ( en horas) por lote

[D* p + (D/Q)S]

Ejemplo: Un centro de copiado establecido en un edificio de oficinas, elaboran informes encuadernados para dos clientes. El centro produce mltiples copias ( el tamao del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del numero de paginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 das al ao, con un turno de 8 horas. La gerencia considera que un colchn de capacidad de 15% ( mayor que el margen de tolerancia incorporado a los tiempos estndar) resulta mejor, tomando como base la siguiente tablado informacin, determine usted cuantas maquinas se requieren en este centro de copiado Concepto Pronostico de demanda anual (copias) Tiempo estndar de procesamiento (copias/hora) Tamao promedio del lote (copias por informe) Tiempo estndar de preparacin (horas) Solucion: M = {[D* p + (D*Q)S] Cliente x + [D* p + (D*Q)S] Cliente Y } / {N* [ 1 - (C/100) ]} M = {[2000*0,5 + (2000/20)0,25] Cliente x + [6000*0,7 + (6000/30)0,4] Cliente Y } / {(250 d/A) (1 T/D) (8 H/T)* [ 1 - (15/100) ]} Cliente X 2000 0,5 20 0,25 Cliente Y 6000 0,7 30 0,40

M = 5305 / 1700 = 3,12

(se requieren 4,0 maquinas de copiado)

2.- Identificar las brechas Una brecha de capacidad es cualquier diferencia ( positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual Ejemplo: Los negocios Chicken Restaurant estn en auge, la propietaria espera servir un total de 80000 comidas en el curso de este ao, aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir un total de 105000 comidas al ao, la demanda pronosticada para los cinco aos prximos es la siguiente: 1 ao : 90000 comidas 2 ao: 100000 comidas 3 ao: 110000 comidas 4 ao: 120000 comidas 5 ao 130000 comidas Cuales son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor del Chicken Restaurant, hasta el final del quinto ao

Solucin: a) La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad de 80000 comidas al ao. 1 ao : 2 ao: 3 ao: 4 ao: 5 ao 90000 - 80000 = 10000 100000 - 80000 = 20000 110000 - 80000 = 30000 120000 - 80000 = 40000 130000 - 80000 = 50000

b) Antes del tercer ao, la capacidad del comedor (105000) es mayor que la demanda proyectada, en el tercer ao y despus existen brechas de capacidad para el comedor 3 ao: 4 ao: 5 ao 110000 - 105000 = 5000 120000 - 105000 = 15000 130000 - 105000 = 25000

3.- Desarrollar Alternativas Una alternativa que se conoce como Caso Base , consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones para programar el tiempo y el tamao, con miras a cualquier nueva capacidad Otras posibilidades adicionales son expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo como el uso de horas extras, trabajos temporales y subcontratacin. 4.- Evaluar alternativas En trminos Cualitativos el gerente tiene que observar como encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de los negocios que no estn incluidos en el anlisis financiero Algunos factores no pueden cuantificarse y es necesario evaluarlos a base de un buen juicio y experiencia En trminos cuantitativos el gerente estima el cambio que producira en los flujos de efectivo cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo contemplado en el pronostico, y la compara con el caso base, a esto se llama Flujo Efectivo es la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los que salen de una organizacin, en un periodo de tiempo , incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos. En este caso el gerente solo le interesa calcular los flujos de efectivo que sean atribuidos al proyecto Ejemplo: Tomando el caso anterior una alternativa para los Chicken Restaurant, seria ampliar ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a

130000 comidas al ao, la inversin inicial ascendera a $ 200000 y tendra que hacerse al final de este ao (el ao cero). El precio promedio por cada comida es de $ 10 y el margen de ganancias antes de impuestos es de 20% la cifra del 20% se obtuvo al determinar que, por los $ 10 cobrados por cada comida, $ 6 cubran los costos variables y $ 2 se destinan a los costos fijos( distintos de la depredacin) los $ 2 restantes son la ganancia antes del impuesto Como son los flujos de efectivo de este proyecto (antes del impuesto) previstos para los prximos cinco aos, con los del caso de no hacer nada Solucin: 1 ao : demanda 2 ao: demanda 3 ao: demanda 4 ao: demanda 5 ao demanda 90000; 100000; 110000; 120000; 130000; Flujo de efectivo = ( 90000 - 80000)2 Flujo de efectivo = (100000 - 80000)2 Flujo de efectivo = (110000 - 80000)2 Flujo de efectivo = (120000 - 80000)2 Flujo de efectivo = (130000 - 80000)2 = $20000 = $ 40000 = $ 60000 = $ 80000 = $ 100000

DISPOSICION FISICA DE LAS INSTALACIONES Que es la planificacin de la distribucin Incluye decisiones acerca de la disposicin fsica de los centros de actividad econmica dentro de una instalacin. Un centro de actividad econmica es cualquier entidad que ocupe espacio: una persona, o grupo de personas, la ventanilla de un cajero, una maquina, un banco de trabajo o una estacin de trabajo, un departamento, una escalera o un corredor, un anaquel para tarjetas de asistencia, una cafetera o un saln de almacenamiento. La meta de la planificacin de la distribucin consiste en permitir que los empleados y el equipo trabajen con mejor eficacia. Antes que un gerente pueda tomar decisiones sobre la disposicin fsico , tiene que responder a cuatro preguntas: 1.- Que centros deben incluirse en la distribucin? Los centros deben reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad Ejemplo: Una rea central de almacenamiento de herramientas es mas eficaz para ciertos procesos, pero guardar las herramientas en cada una de las estaciones de trabajo resulta mas sensato para otros procesos 2.- Cuanto espacio y capacidad necesita cada centro ? Cuando el espacio es insuficiente es posible que se reduzca la productividad, se prive a los empleados de un espacio propio e incluso se generan riesgos para la saludad y seguridad. Sin embargo, el espacio excesivo es dispendioso, puede reducir la productividad y provocar un aislamiento innecesario de los empleados 3.- Como se debe configurar el espacio de cada centro? La cantidad de espacio su forma y los elementos que integran un centro de trabajo estn relacionados entre si, por ejemplo: La colocacin de un escritorio y una silla en relacin con otros muebles esta determinado tanto por el tamao y la forma de la oficina, como por loas actividades que en ella se desarrollan 4.- Donde debe localizarse cada centro ? La localizacin puede afectar notablemente la productividad, por ejemplo: Los trabajadores debe interactuar con frecuencia unos con otros en forma personal,

deben trabajar en una ubicacin central y no en lugares separados y distantes, pues de ese modo se reduce la perdida de tiempo que implicara el hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro. TIPOS DE DISTRIBUCION 1.- Distribucin por proceso Con una estrategia de flujo flexible, que es la mejor para la produccin en bajo volumen y alta variedad. El gerente de operaciones debe organizar los recursos (empleados equipo) en torno del proceso Ejemplo: Distribucin de proceso

Torno

Soldadura

Fresado

Rectificad.

2.- Distribucin por producto : con una estrategia de flujo de lnea , que es la mejor para produccin repetitiva o continua, el gerente de operaciones dedica los recursos a otros productos o tareas individuales

Estacin 1

Estacin 2

Estacin 3

Estacin 4

3.- Distribucin hbrida Lo mas frecuente es que una estrategia de flujo se combinen elementos de un enfoque por producto y un enfoque por proceso, esta estrategia de flujo intermedio requiere una distribucin hbrida 4.- Distribucin de posicin fija Un producto esta fijo en un lugar por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y su equipo, acuden donde esta el producto para trabajar en el . Ejemplo: Construccin de barcos, ensamble de locomotoras, fabricacin de enormes recipientes de alta presin, edificacin de presos o reparacin de hornos domsticos. CREACION DE DISTRIBUCIONES HIBRIDAS Cuando los volmenes no son tan altos como para que justifique dedicar una lnea de mltiples trabajadores a un solo producto, los gerentes todava pueden obtener los beneficios de la distribucin por producto(flujos de lnea, manejo de materiales mas sencillos, bajos tiempo de preparacin y menos costos de mano de obra), para crear diseos de distribucin hbridos se usan dos tcnicas: a) Clula de un trabajador, mltiples maquinas ( OWMM) En la cual el trabajador opera varias maquinas

Entrada de materiales

M -1

M -2

M -3

Salida de prod. trm

M -5

M -4

Puede distribuirse en forma de circulo o en forma de U 2.- Tecnologa de grupo Esta tcnica de manufactura genera clulas que no se limitan a un solo trabajador Las partes o productos con caractersticas similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a grupos de maquinas utilizadas para su produccin Ejemplo: Pernos pueden asignarse a una misma familia, independientemente de su forma o tamao, todas requieren los mismos pasos bsicos para su procesamiento

Celula 1 To To F Ta R

Recep cin

Celula 2 To F R R A To F Celula 3 Ta

rea de ensamble A

Embarques

To = Torno Ta = Taladro F = Fresa R = Rectificadora A = Almacen PLANES AGREGADOS El plan agregado es til por que esta enfocado en un curso de accin general que es congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa, sin dejarse invadir por demasiados detalles. Los planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de productos o servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares . Ejemplo: Un fabricante que produjera bicicletas en 12 modelos diferentes podra dividirlos en dos grupos: las bicicletas de montaa y las de carrera, para preparar sobre esa base su plan agregado, tambin podra considerar la fuerza de trabajo necesaria en trminos de requerimiento de unidades de mano de obra por mes. FAMILIAS DE PRODUCTOS Recuerde que a un grupo de productos o servicios que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se le conoce como familia de productos. En el proceso debern utilizarse mediciones comunes pertinentes, como unidades, dlares, soles, horas estndar, galones o libras.

MANO DE OBRA. Las compaas pueden agrupar la mano de obra en dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo

diversas formas,

TIEMPO: Un horizonte de planificacin Es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. El horizonte de planificacin abarca un ao, aun que puede variar en diferentes situaciones. Para evitar los gastos y el efecto perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de produccin y la fuerza de trabajo. Generalmente se realizan ajustes mensuales o trimestrales. En otros palabras las compaas consideran tiempo en forma agregada (un mes, trimestres o temporadas) y no en das u horas RELACION CON OTROS PLANES. Una evaluacin del futuro cercano de la organizacin es decir para uno o dos aos, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro); o plan anual ( en los servicios que no persiguen el lucro). El Plan de Negocios. Es una declaracin que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Frecuentemente va acompaado de presupuesto, una hoja de balance proyectada y la declaracin de un proyecto de flujo efectivo, indicando las fuentes de fondos y sus asignaciones. La relacin entre el Plan Anual o de negocios, el plan de produccin o de personal ( plan agregado) y los programas detallados de produccin o fuerza de trabajo En el sector manufacturero, la alta gerencia establece los objetivos estratgicos de la compaa para el ao siguiente, por lo menos, en un plan de negocios. Esta proporciona el marco general de proyecciones de la demanda, insumos del rea funcional y presupuestos de capital, a partir de la cual se desarrollan el plan agregado con el programa maestro de produccin ( MPS) En el plan de produccin.- se especifican las tasas de produccin correspondientes a las familias de productos, los niveles de inventario y los niveles de la fuerza de trabajo El programa maestro de produccin.- especifica las fechas y las cantidades de produccin que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos. En el sector servicio.- La alta gerencia establece la direccin y los objetivos de la organizacin en el, plan de negocios( si se trata de organizaciones con fines de lucro) o en plan anual ( en organizaciones sin fines de lucro), en ambos casos. El plan proporciona el marco general para elaborar el plan de personal, muestra el numero y los tipos de empleados que se requieren para alcanzar los objetivos del plan de negocios o el plan anual El programa de la fuerza de trabajo.- presenta los detalles del programa de trabajo especifico para cada categora de empleados. Por Ejemplo: asignar 10 policas para el turno diurno

Programa: 5 policas (Lunes, Mircoles, Viernes, Domingo/2) 5 policas (Martes, Jueves, Sbado, Domingo/2) INSUMOS ADMINISTRATIVOS PROCEDENTES FUNCIONALES PARA LOS PLANES AGREGADOS
OPERACIONES
Capacidad actual de maquinaria Planes sobre capacidad futura Capacidad de la fuerza de trabajo Nivel actual del personal

DE

LAS

AREAS

DISTRIBUCION Y MARKETING
Necesidades del cliente Pronsticos de la demanda Comportamiento de la competencia

MATERIALES

Cantidad de proveedores Capacidad de almacenamiento Disponibilidad de materiales

PLAN AGREGADO

CONTABILIDAD Y FINANZAS
Datos sobre costos Situacin financiera de la empresa

IINGENIERIA
Nuevos productos Cambios en el diseo del producto Normas para la maquina

RECURSOS HUMANOS
Condiciones de mercado de mano de obra Capacidad en materia de capacitacin

PLANIFICACION AGREGADA CON HOJA DE CALCULO Se puede realizar empleando: 1.- Estrategias de nivel con horas extras y horarios abreviados 2.- Estrategia de persecucin con contrataciones y despidos PROBLEMA: DE ESTRATEGIA DE NIVELES CON HORAS EXTRAS Y HORARIOS ABREVIADOS La Gerente de un gran centro de distribucin tiene que determinar cuantos empleados de tiempo parcial debe mantener en su nomina, para la funcin de recoger mercancas, ella debe desarrollar un plan de personal con una fuerza de trabajo de nivel, que en su aplicacin incluya horas extras y horarios abreviados. Su objetivo es mantener estable la fuerza de trabajo de tiempo parcial y minimizar el uso de horarios abreviados. Ella alcanzara esta meta utilizando la mayor cantidad posible de horas extras en el periodo pico de la actividad. La gerente divide el ao en 13 periodos de contabilidad, cada uno con cuatro semanas de duracin. Cada empleado de tiempo parcial trabaja un mximo de 20 horas por semana en un horario de tiempo regular , pero el numero real de estas

puede ser menor. El centro de distribucin acorta el da laboral de cada trabajador durante los periodos de baja actividad, en lugar de pagar horarios abreviados. Una vez incluido en la nomina de pagos cada trabajador es empleado todos los das , pero es posible que solo trabaje unas cuantas horas Las horas extras pueden usarse en los periodos pico de actividad para evitar que los horarios abreviados sean excesivos. Los requisitos de la fuerza de trabajo se ilustra como el numero de empleados de tiempo parcial que se requieren en cada periodo de contabilidad, dentro del horario regular mximo de 20 horas por persona PERIODO DE CONTABILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 5 6 8 15 17 20 15 15 10 16 14 14 12

Requisito (*)

Requisito (*) .- Numero de empleados de tiempo parcial Actualmente la empresa cuenta con 10 empleados de tiempo parcial que no han sido sustrados de los requisitos antes expuestos. Las restricciones en trminos de empleado y el costo de la informacin son los siguientes 1.- Las dimensiones de las instalaciones de capacitacin limitan a no mas de 10 el numero de nuevos empleados que es posible contratar en cualquier periodo 2.- No se permite ninguna orden atrasada; en cada periodo se debe satisfacer toda la demanda 3.- Las horas extras no pueden exceder el 25% de la capacidad de horario regular( es decir 5 horas) en ningn periodo 4.- En este caso es posible asignar los siguientes costos: Tasa salarial en tiempo regular $500 por periodo de contabilidad a 20 horas por Semana Salarios en Horas extras 150% de la tarifa de tiempo regular Contratacin $600 por persona Despidos $100 por persona SOLUCION : Periodo de actividad mxima = (20*1.25) = 25 horas Empleados requeridos en el periodo pico (periodo 6) = = = 1.25W = 20 W = 20/1.25 = 16 empleados

PERIODO DE CONTABILIDAD

total 10 16 16 0 0 16 0 0 11 12 14 14 16 16 2 2 0 0 14 14 0 0 0 0 13 12 167 16 208 4 46 0 5 12 162 0 6 0 0

1
Requisito (*) Nivel de fuerza de trab. Horario abreviado Horas extras Tiempo productivo Contrataciones Despidos COSTOS Tiempo productivo( $ ) horario abreviado Horas extras Contrataciones Despidos 5 16 11 0 5 6 0

2 6 16 10 0 6 0 0

3 4 8 15 16 16 8 1 0 0 8 15 0 0 0 0

5 6 7 8 9 17 20 15 15 10 16 16 16 16 16 0 0 1 1 6 1 4 0 0 0 16 16 15 15 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

$2500 3000 4000 7500 8000 8000 7500 7500 5000 8000 7000 7000 6000 81000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 750 3000 0 0 0 0 0 0 0 0 3750 3600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 0 0 3600 0 $88,350

Tiempo productivo : representa la porcin de tiempo regular de la fuerza de trabajo que se pago y se utilizo en forma productiva Los costos para este plan es de $88,350 parece razonable por que el costo mnimo concebible es de (167*500) = $83,500 Este plan parece razonable principalmente por que implica el uso de grandes cantidades de horarios abreviados (46 periodos) los cuales no sern pagados Ing. Wilfredo Chero Espinoza