RESPONSABILIDADE SOCIAL: UMA ESTRATGIA EMPREENDEDORA PARA A PEQUENA EMPRESA

Gilson Karkotli Pedro Carlos Schenini Fernando Ventura de Oliveira

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RESUMO Este trabalho discute a aplicao da Responsabilidade Social (RS) como uma estratgia empreendedora e sua contribuio como um diferencial competitivo para empresas de pequeno porte, enfatizando tambm a importncia e os benefcios que estas organizaes podero obter com a implementao de uma gesto de RS eficiente. O objetivo do estudo foi analisar a aplicao da gesto da RS em uma pequena empresa de servios. Atravs da metodologia de estudo de caso, a pesquisa identificou as prticas de RS desenvolvidas pela organizao e levantou a percepo de seu dirigente sobre as contribuies destas prticas para a competitividade da empresa. A metodologia utilizada foi um estudo de caso qualitativo e descritivo. Os resultados do estudo revelaram que as estratgias de RS contriburam positivamente para melhorar a imagem da organizao, possibilitando o aproveitamento de um nicho ecolgico e acrescentando-lhe um diferencial competitivo. Alm disso, permitiu estabelecer uma relao entre as variveis de RS e as de estratgia empreendedora. Palavras-chave: responsabilidade social, empreendedorismo, pequenas empresas, terceiro setor, tica empresarial.

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Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: karkotli@iegnet.com.br Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: schenini@cse.ufsc.br Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: nandoventura86@hotmail.com

1 INTRODUO O ambiente de acirrada competio atualmente vivenciado pelas pequenas empresas vem, concretamente, impondo-lhes a necessidade de uma atuao diferenciada como imperativo de sobrevivncia no mercado. Exige-lhes verdadeira quebra de paradigma, ao determinar a mudana das atitudes empresariais de fundamentadas simplesmente em conceitos de lucro, para atitudes e prticas administrativas mais solidrias, no que diz respeito s suas interaes e responsabilidades sociais com a comunidade com a qual interagem e de onde retiram sua sustentao econmica. Portanto, se tornaria muito importante que, tanto as organizaes j instaladas no mercado, como os novos pequenos empreendimentos, assumissem, em suas propostas de gesto, compromissos e responsabilidades em uma nova dimenso, indo alm do enfoque puramente financeiro, para o de agregao de novos valores empresariais que considerem a vida social e a conduta tica da empresa. O problema enfrentado dentro deste contexto est no fato de que geralmente o pensamento da administrao da pequena organizao est voltado para o aspecto econmico e financeiro dos negcios, relegando a responsabilidade social a um segundo plano, o que acaba por conduzir a empresa a uma alarmante situao de desconformidade em relao ao meio ambiente, aos direitos humanos e s condies de trabalho. Isto vem requerendo iniciativas urgentes no sentido de amenizar tais deficincias. No basta, no entanto, a simples vontade e a conscincia do dever. Para isso faz-se necessrio incluir nas aes das empresas, formas de trabalho que comprovem a adoo de atitudes e polticas justas, tanto no que se refere ao respeito s leis de direitos humanos e meio ambiente, quanto na sua relao com funcionrios, consumidores e fornecedores. Assim, fundamental que os pequenos empresrios conheam e utilizem ferramentas adequadas, que possam auxiliar a organizao na identificao dos principais caminhos a serem seguidos e planejar aes baseadas em comportamentos socialmente responsveis. Quanto ao estado da arte, ocorre ainda que so escassos os trabalhos acadmicos de responsabilidade social aplicados s pequenas e mdias empresas (PMEs). Assim necessrio compreender como estas organizaes desenvolvem formal ou informalmente, a gesto de responsabilidade social e qual a implicao desta na competitividade da empresa. Por esta razo realizou-se um estudo de caso em uma pequena empresa prestadora de servios com o objetivo geral de analisar a aplicao da responsabilidade social da mesma. Especificamente, o estudo procurou identificar as aes de responsabilidade social desenvolvidas pela organizao, avaliar, na percepo do empreendedor, as contribuies destas prticas para a estratgia e competitividade da empresa. Este trabalho encontra-se constitudo da seguinte forma: inicialmente, apresentam-se os aspectos tericos da responsabilidade social e de estratgia empreendedora; a seguir, descrita a metodologia aplicada na pesquisa; posteriormente so apresentados os resultados da entrevista e da anlise documental; estabelece-se a relao entre a responsabilidade social e a estratgia empreendedora; e, conclui-se com algumas consideraes finais sobre o tema.

2 FUNDAMENTAO TERICA Friedman (1970) definia as empresas como sendo instituies econmicas, que deveriam se restringir sua tarefa econmica, existindo o perigo das responsabilidades sociais minarem o desempenho econmico e com ele toda a sociedade. Afirmava que existe o perigo ainda maior da responsabilidade social implicar no confisco do poder pelos administradores de empresas, quando estes passam a atuar em setores sobre os quais no possuem autoridade legtima. O autor cita a idia de Adam Smith, no sentido de que a empresa deve buscar os lucros, na certeza de que uma mo invisvel far todo o resto de uma forma automtica. Este resto inclui, tambm o aspecto social, sem haver intromisso direta da empresa. Contrrio ao pensamento de Friedman (1970), Drucker (1981) examina a responsabilidade social como uma rea onde a empresa decide qual ser seu papel na sociedade, estabelece seus objetivos sociais, suas metas de desempenho e de influncias na sociedade onde atua. A grande funo do empreendedor perceber a essncia da responsabilidade que tem nas mos, em funo da sua autoridade. Quando se fala em responsabilidade social, todas as aes devem ser analisadas com muita cautela. Deve-se levar em considerao o nvel de envolvimento que a empresa tem com seus stakeholders internos e externos. Neste contexto a responsabilidade social vem como base para todo o resto e a mo invisvel do conceito de Adam Smith, no poder funcionar caso a rea administrativa da empresa se posicionar de forma precria, sem um efetivo comprometimento com a causa. Da mesma forma, responsabilidade social corporativa significa entender e agir em resposta a essa nova demanda da sociedade, aquela em que o valor gerado por uma empresa se reflita em benefcios no somente para seus acionistas, mas que tenha tambm um impacto positivo para o conjunto dos afetados por suas operaes em particular o meio ambiente e a comunidade (seus prprios funcionrios e o restante da sociedade), respeitando sua cultura e agindo de forma tica e transparente. Aqui necessrio fazer a distino entre o que pretende e pode alcanar uma empresa, e o que definido com desenvolvimento sustentvel- entender as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de satisfazerem suas prprias necessidades. Essa uma aspirao do conjunto da humanidade. As empresas participam desse processo buscando a sua prpria sustentabilidade. Pela relao intrnseca entre os dois conceitos, pode-se intuir que as empresas que buscam a sustentabilidade de seus negcios passaro necessariamente por um projeto de responsabilidade social corporativa. Uma atuao organizacional com responsabilidade social pressupe a necessidade e a urgncia da participao no desenvolvimento com sustentabilidade, ou seja, se obrigar pelo desenvolvimento nas dimenses econmica, social e ambiental. Tinoco (apud TACHIZAWA, 2002), em complementao, observa que a responsabilidade social corporativa convergente com estratgias de sustentabilidade de longo prazo, e inclui a necessria preocupao dos efeitos das atividades desenvolvidas no contexto da comunidade em que se insere.

Nesse sentido, necessrio exceder ao entendimento mais imediato de que a responsabilidade social corporativa est ligada s estratgias e prticas identificadas com o engajamento da organizao atravs de aes no mbito da caridade ou investimentos em projetos sociais. Muito mais que isso, a responsabilidade social que a organizao tem por obrigao pode ser identificada atravs de mltiplos aspectos, entre os quais destacam-se: a) gerar valor para seus agentes internos proprietrios, investidores e colaboradores para que, em primeiro, se justifiquem os recursos financeiros, humanos e materiais utilizados pelo empreendimento; b) gerar valor para a sociedade, nela identificados: governo, consumidores e o mercado como um todo, disponibilizando bens ou servios adequados, seguros e de algum significado para melhorar a vida das pessoas; c) prestar informaes confiveis; d) promover comunicao, eficaz e transparente para com colaboradores e agentes externos; e) recolher tributos devidos; f) racionalizar, ao mximo, a utilizao de recursos naturais e adotar medidas de proteo e preservao do meio ambiente; g) incentivar a participao de dirigentes e colaboradores, enquanto cidados, na soluo de problemas da comunidade; h) formar parcerias com outros organismos, de governo e da sociedade civil, para identificar deficincias e promover o desenvolvimento da comunidade onde est instalada; f) transacionar de forma tica em toda a cadeia de relacionamento e outras partes interessadas como fornecedores, colaboradores, clientes, entidades associativas e representativas, governos entre outros. No Brasil, vrios trabalhos acadmicos sobre responsabilidade social corporativa j foram publicados, dentre os quais podem ser citados os de Tomei (1984); Aligleri e Borinelli (2001), Pena (2003) e Oliveira (2003). Porm, a maioria trata da aplicao da mesma em grandes organizaes. A relevncia da finalidade de uma organizao no se resume criao de novos consumidores, pois como Drucker (2002, p.42) afirma, definir finalidade difcil, penoso e arriscado. Essa discusso habilita uma empresa a estabelecer objetivos, desenvolver estratgias empreendedoras, concentrar recursos a partir da criao de objetivos para as oito reas-chave: marketing, inovao, organizao do pessoal, recursos materiais, produtividade, responsabilidade social e nvel de lucro. Ao se referir s estratgias empreendedoras, destaca que so importantes e distintas e, tambm, afirma que h quatro estratgias que so especificamente empreendedoras, quais sejam: a) entrar com tudo e rapidamente; b) atacar onde eles no esto; c) encontrar e ocupar um um nicho ecolgico especializado; e, d) modificar as caractersticas econmicas de um produto, mercado ou setor. Alerta, ainda, que

as estratgias empreendedoras s quais se refere requerem pr-requisitos, de modo a atender necessidades conforme o tipo de inovao pretendido pela organizao (DRUCKER, 2002). Ao se escolher a primeira estratgia entrar com tudo e rapidamente, preciso cuidar para que sejam vencidas algumas resistncias de distncia e sigilo. Quanto segunda estratgia empreendedora atacar onde eles no esto, esta adequada quando se tem um mercado coberto, em todo o territrio nacional e procura-se por nichos de mercado especficos no atendidos pelos concorrentes. J a estratgia voltada para o nicho ecolgico pode ser desenvolvida em vrios enfoques, posicionando a empresa como ecologicamente correta no mercado. Esta estratgia se configura como empreendedora, uma vez que se torna necessrio descobrir novos segmentos para alojar o novo nicho ecolgico. Para Hamel (2002), a estratgia empreendedora referente modificao das caractersticas econmicas de um produto ou servio, mercado ou setor demanda uma construo consistente de viso estratgica, sobretudo com nfase em longo prazo. Este autor afirma tambm que h estratgias competitivas genricas, chamadas de estratgia de liderana de custos baixos, estratgia de grande diferenciao, estratgia de fornecedor de melhor custo, ou ainda, estratgias de enfoque ou nicho de mercado, baseadas em custos menores ou na diferenciao. Portanto, importante definir a estratgia propriamente dita, com ateno nos resultados pretendidos. Nesta etapa possvel adotar diferentes tipos de estratgias, inclusive aquelas que Drucker (2002) denominou de empreendedoras. preciso, no entanto, manter o foco nos resultados de modo a torn-los sustentveis. Para atender a esta manuteno da competitividade necessrio que a estratgia adotada busque criar uma vantagem competitiva, e o faa de modo a permitir um constante monitoramento e aprimoramento dos produtos e servios. Assim, neste trabalho optou-se pela seguinte definio de estratgia empresarial:
a estratgia da empresa o casamento entre suas capacidades internas e seus relacionamentos externos. Ela descreve como a empresa responde aos seus fornecedores, clientes, concorrentes, e ao meio ambiente econmico e social no qual opera. A anlise da estratgia utiliza nossa experincia do passado para desenvolver conceito, ferramenta, dados e modelos que esclarecero essas decises no futuro. (KAY, 1996, p.5)

Nas ltimas dcadas intensificaram-se as discusses e os estudos cientficos sobre a estratgia, qualificados por Minztberg (1999) em diversas escolas. Este autor sugere que a questo sobre o que estratgia ou no est claramente definida ou est muito ampla. Por esse motivo, os trabalhos de Mintzberg (1999; 2000) categorizaram os autores, segundo seus pensamentos, em escolas de estratgia para o estudo nas organizaes. As escolas de pensamento estratgico estabelecidas por Mintzberg, Ahlstrad e Lampel, conforme a estratgia e seu processo por so as seguintes: 1) Escola do Design como um processo de concepo formal, deliberado, subdividido em programas e sub-estratgias; 2) Escola do Planejamento como processo formal, deliberado, sub-dividido em programas e sub-estratgias; 3) Escola do

Posicionamento como um processo analtico, com posies genricas planejadas e estratagemas; 4) Escola Empreendedora como um processo visionrio, uma perspectiva nica; 5) Escola Cognitiva como um processo mental; 6) Escola de Aprendizado como um processo emergente, informal, desordenado; 7) Escola do Poder como um processo de negociao, conflitante, com posies e esquemas polticos e cooperativos; 8) Escola de Configurao como um processo de transformao, arqutipo, uma etapa, revoluo ou revitalizao; e, 9) Escola Ambiental como um processo reativo. Para categorizar a Escola Empreendedora, Mintzberg (2000) destaca quatro caractersticas principais do perfil do empreendedor na gerao de estratgias em organizaes. Esta escola prope que as organizaes empreendedoras predominantemente esto: a) focalizando as oportunidades e tratando os problemas secundariamente; b) acreditando que o poder esteja com uma pessoa capaz de compromet-la com cursos de ao ousados; c) obtendo grandes saltos para frente, face incerteza; d) buscando o crescimento, pois sua meta dominante. Diante do perfil do empreendedor e do perfil da estratgia empreendedora na organizao, pode-se construir um comparativo de necessidades distintas, levando-se em conta as necessidades de sucesso da organizao e do empreendedor, que pode ser visualizado no quadro 1, a seguir:
QUADRO 1 - COMPARATIVO DAS PRINCIPAIS NECESSIDADES DA ESTRATGIA EMPREENDEDORA COM AS NECESSIDADES DO EMPREENDEDOR PARA BUSCAR O SUCESSO ESTRATGIA EMPREENDEDORA (DENTRO DA ORGANIZAO) Crescimento Oportunidades Saltos ousados com execuo cautelosa Autoridade centralizada no empreendedor FONTE: Mintzberg (2001) Realizao Satisfao de descobrir Satisfao de vencer os riscos Liberdade em ao pela autoridade EMPREENDEDOR (COMO INDIVDUO)

No quadro acima, a primeira coluna apresenta as principais necessidades da estratgia empreendedora que a organizao busca satisfazer visando obter sucesso organizacional; na segunda coluna esto as necessidades que o empreendedor busca realizar para satisfazer o seu sucesso individual. Tal comparao parece ser importante na estratgia empreendedora, pois para a organizao com esta caracterstica, o empreendedor, no perfil apresentado anteriormente, o seu condutor, aquele que a lidera e, por extenso, as necessidades de realizao organizacionais tornam-se as mesmas necessidades de realizao do empreendedor. No mesmo sentido, um empreendedor satisfeito (em se considerando aquele momento no tempo) pode contaminar a organizao rumo a seu sucesso e vice-versa, fenmeno explicado pela psicologia e sociologia (HAMEL, 2002). Para a realizao da estratgia empreendedora com sucesso, Mintzberg (2000) sugere trs condies, quais sejam: a) o profundo conhecimento do assunto em questo; b) a capacidade do lder de colocar a viso numa linguagem simblica, com sentimento traduzido em vida, para

contaminar a organizao; e, c) a capacidade da organizao de dar poderes ao lder e este dar poderes organizao para sua realizao, como se fosse uma bola de neve, que, quanto mais cresce, mais rola e vice-versa. Considerase que a estratgia empreendedora tem na viso um componente-chave. As decises estratgicas empreendedoras so definidas por Mintzberg (2001) como, aquelas que determinam a direo geral de um empreendimento e, em ltima anlise, sua viabilidade luz do previsvel e do imprevisvel, assim como as mudanas desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes. Kay (1996) acrescenta que o valor agregado a medida-chave para o sucesso empresarial, ou seja, a motivao prpria da atividade da empresa como a medida da sua realizao. O estrategista precisa estar ciente do potencial efetivo de sua organizao e adotar uma postura ofensiva e ou defensiva, visando criar uma posio de defesa frente s foras competitivas; tal ao destacada por Porter (1992) ao afirmar que, a estratgia empreendedora pode ser vista como a construo de defesas contra as foras competitivas ou como a determinao de posies na indstria onde estas foras sejam mais fracas. Este autor estabeleceu uma classificao de estratgias genricas que so as seguintes: a) estratgia genrica de liderana no custo total, que trata do posicionamento da organizao nos custos, onde basicamente o foco da organizao estar na reduo e controle rgido de gastos, competindo no mercado com uma poltica de preos baixos; b) a estratgia genrica de diferenciao, que destaca o posicionamento da organizao no desenvolvimento de um produto ou servio nico dentro de um setor, ou seja que tenha algum diferencial com relao concorrncia, isto cria uma lealdade, caracterizada por melhor vnculo do cliente com relao marca; c) a estratgia genrica do enfoque, que na realidade uma combinao das duas anteriores, com o diferencial de focar um alvo pr-determinado, mais especfico, como por exemplo, um nicho de mercado que esteja sendo pouco explorado. Uma das principais decises que a empresa deve tomar a definio da estratgia empreendedora de atuao. Trata-se de um aspecto importantssimo, porque vai posicionar a forma que a empresa atingir seus objetivos de marketing e implicar numa srie de outras decises de carter ttico e operacional (PASTRO, 2001). A vantagem competitiva, segundo Thompson (2000), leva em conta a diferenciao do produto na viso do cliente, comparado aos outros fornecedores e a posio do mais baixo custo de mercado. Segundo Bidhe (2001), gesto estratgica empreendedora significa a implementao de medidas (planejamento) e o controle (acompanhamento e correo de desvios) dentro de uma tica de longo prazo, na expectativa do alcance dos objetivos da organizao, frente a um cenrio previsto. A gesto est estruturada em dados, em sistema de informaes e sistema de tomadas de deciso. So inmeros os trabalhos acadmicos a respeito de estratgia competitiva, no Brasil, destacando-se os de Gimenez (2000), Faria (2001), Machado-da-Silva e Barbosa (2002) e Binder (2002).

3 METODOLOGIA O presente estudo de caso foi realizado em duas etapas: a) uma entrevista em profundidade com uma das proprietrias da empresa sobre as polticas e aes de responsabilidade social desenvolvidas pela empresa, seu entendimento sobre empreendedorismo e estratgias empreendedoras e as conseqncias da responsabilidade social sobre a competitividade da empresa; b) um estudo bibliogrfico e documental com a finalidade de conhecer algumas formas de contribuio que foram realizadas sobre o assunto em questo; c) uma anlise documental realizada na prpria organizao, em histrico, planos, programas e outras informaes, que contriburam para o melhor conhecimento das estratgias organizacionais. O trabalho caracteriza-se como qualitativo, pois, identifica, analisa e interpreta fenmenos relativos responsabilidade social coorporativa e estratgia empreendedora. De acordo com Merrian (1998), a preocupao central da pesquisa qualitativa o entendimento do emprico a partir da perspectiva dos participantes. O seu design emergente e flexvel conforme as condies do estudo desenvolvido e a seleo amostral proposital e pequena. Caracteriza-se tambm, como exploratrio, que conforme Mattar (1997), este se faz til, pois normalmente para um mesmo fato poder haver inmeras explicaes alternativas, e sua utilizao permitir ao pesquisador tomar conhecimento, seno de todas, da maioria delas. Conforme Godoy (1995), o estudo de caso um tipo de pesquisa referida a um objeto que se analisa profundamente, atravs de um exame detalhado de uma situao na qual o pesquisador se insere para observar o seu contexto.

4 ANLISE DOS RESULTADOS Atravs da entrevista realizada com uma das proprietrias pde-se observar que a organizao objeto de estudo uma empresa de consultoria, que oferece os servios de capacitao e desenvolvimento pessoal. Possui doze funcionrios, caracterizando como em presa de pequeno porte, que segundo o SEBRAE caracteriza como pequenas as empresas que possuem entre 10 e 49 empregados (MALUCHE, 2000). Atua na rea de capacitao de pessoas j algum tempo e suas proprietrias so trs scias que decidiram abrir um negcio com foco nas pessoas. Com o tempo tanto as scias como os colaboradores decidiram criar uma poltica de valores com base tica aplicvel tanto aos clientes internos, quanto aos clientes externos. Com relao existncia de programas explcitos de responsabilidade social a entrevistada respondeu que a organizao desenvolve vrios ligados ao desenvolvimento humano j que esta a nossa funo. Especificamente cita os programas oficina de desenvolvimento humano, no qual ajudamos jovens a se prepararem no mundo do trabalho; programa de reciclagem; programa de primeiro emprego; e, programa aprendendo a descobrir as suas habilidades.

A empresa no publica o balano social, por que segundo a entrevistada achamos que um instrumento muito importante para fazer de qualquer jeito. Mas considera a publicao deste instrumento importante por que mostra ao mercado a transparncia da empresa e o quanto mesma responsvel socialmente. Respondendo sobre o contedo do balano social, considera a relao com a comunidade fundamental para a anlise da responsabilidade social da sua empresa. A entrevistada acrescentou ainda que na organizao existe uma poltica empresarial social clara para todos os funcionrios, parceiros, consumidores e a sociedade, pois desenvolvemos as habilidades na busca de ajudar aos outros e sempre querendo mudar as condies sociais. Conforme a entrevistada o objetivo da implantao da responsabilidade social na empresa veio da necessidade de trabalhar a poltica e o desejo do coletivo na busca de construir algo melhor para todos e principalmente para a comunidade. Alm disso, a organizao utiliza os indicadores de responsabilidade social do Instituto Ethos para avaliar o retorno do investimento dos programas sociais. Estas prticas demonstram que a empresa estudada utiliza os aspectos obrigatrios que caracterizam a responsabilidade social corporativa segundo Tachizawa (2002), o qual recomenda a preocupao do empreendedor com os efeitos das suas atividades desenvolvidas na comunidade onde esta estabelecido. Ao se indagar sobre as oportunidades de mercado, decorrentes da aplicao da responsabilidade social a entrevistada respondeu que surgiram oportunidades de mercado; entendemos que no fazemos marketing, mas em funo da postura tica da empresa ganhamos novos mercados e clientes por que estamos sempre aproveitando novos nichos; a partir dos nossos valores ticos fazemos novas parcerias. A empresa possui preocupao com o consumo consciente visto que desenvolve processo de treinamento sobre produtos reciclados e outros que venham a melhorar nosso meio ambiente. Acrescenta que o nicho ecolgico de produtos reciclados tem sido ocupado por sua empresa. Neste ponto do estudo verificou-se uma relao do comportamento da empresa com a estratgia empreendedora encontrar e ocupar um nicho ecolgico especializado destacada por Drucker (2000) e com a caracterstica de responsabilidade social adotar medidas de proteo e preservao do meio ambiente. A entrevistada acrescentou que sua empresa cresceu com relao imagem da marca aps implementar a gesto da responsabilidade social, pois financeiramente no temos como mensurar, mas com relao marca com certeza fortaleceu e nos trouxe um diferencial competitivo. Ao ser questionada sobre o sentido de empreendedorismo, a entrevistada referiu que desenvolvendo pessoas na busca da sustentabilidade, despertamos e criamos novos objetivos e isso faz a nossa empresa ser diferente, pois estamos sempre buscando o novo e melhorando. Esta atitude enfatiza a estratgia empreendedora capacidade da organizao de realizar mudanas, especificada no quadro 2, apresentado a seguir. Alm disso, considera a sua empresa empreendedora, pois uma empresa de consultoria de pequeno porte que presta seus servios com responsabilidade social j empreendedora. Ao ser indagada se considera responsabilidade social uma estratgia empreendedora respondeu afirmativamente, argumentando que acaba trazendo para a empresa a importncia da responsabilidade social, buscando melhorar, focalizando nos pontos fortes da sociedade e no somente na pobreza e falta de qualidade.

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A entrevistada percebe possibilidades empreendedoras na utilizao da responsabilidade social informando no estar isolada e agrega valor ao desenvolvimento sustentvel; trata-se de uma questo ideolgica e de valorizao humana, j que as pessoas novas oportunidades de mercado. Cita como estratgias de desenvolvimento adotadas por sua empresa a busca de novos mercados e novos modelos de gesto; criao de novos servios focados na responsabilidade social, pois se tiramos do meio ambiente devemos dar de volta para o mesmo meio o que tiramos. A anlise documental das polticas da empresa permitiu verificar que a mesma iniciou suas atividades construindo uma marca forte no mercado em que atua, a qual fortaleceu-se aps o uso de sua poltica tica com todos os stakeholders. Atualmente, a organizao entende que no pode tomar nenhuma deciso sem antes pensar nos benefcios que proporcionar para quem lhe traz o lucro financeiro. As estratgias que a empresa utilizou na implementao da responsabilidade social vieram da necessidade de trabalhar a poltica e o desejo do coletivo. Os resultados do estudo permitem estabelecer um quadro comparativo entre as variveis da responsabilidade social e da estratgia empreendedora, a fim de visualizar a responsabilidade social como uma estratgia empreendedora, conforme pode ser visualizado no quadro 2.
QUADRO 2 - COMPARAO ENTRE AS VARIVEIS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E ESTRATGIA

EMPREENDEDORA VARIVEIS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL Valorizao dos agentes internos e externos Poltica tica da empresa Comportamento responsvel Compromisso com a proteo e preservao Preocupao com o desenvolvimento social Novas tecnologias sustentveis Responsabilidade social no cotidiano da organizao VARIVEIS DA ESTRATGIA EMPREENDEDORA Crescimento contnuo de longo prazo Busca de oportunidade de mercado. Saltos ousados com execuo cautelosa Autoridade centrada no empreendedor Profundo conhecimento do mercado A capacidade do lder com uma viso empreendedora e linguagem simblica, com sentimento traduzido para contaminar toda a organizao A capacidade da organizao realizar mudanas RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO ESTRATGIA EMPREENDEDORA Desenvolvimento sustentvel Ocupar nicho ecolgico Modificar as caractersticas econmicas de um produto ou mercado. Consumo consciente Ecoeficincia. Poltica empresarial social

Desta forma observa-se que a responsabilidade social pode ser uma estratgia empreendedora, constituindo-se em algo alm de filosofia, tcnica, gesto e ideologia, mas uma estratgia empreendedora que transforma a organizao tornando-a competitiva, dinmica, transparente, humana e, sobretudo, tica. Por meio destas caractersticas a empresa consegue retorno financeiro e social, alm de contribuir para a melhoria da qualidade de vida de todos os seus stakeholders.

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5 CONCLUSO As sociedades esto passando por mudanas estruturais, em grande parte movidas pelos efeitos do processo de globalizao econmica e tecnolgica que se verificou nas ltimas dcadas. As foras que movem a globalizao esto presentes na produo, no comrcio, no consumo, na tecnologia, na informao, em praticamente todos os segmentos da atividade humana contempornea, influenciando na criao de novos hbitos e diferentes vises de mundo. A conseqncia imediata dessa realidade vem sendo percebida por meio de manifestaes concretas em que se alteram papis de pessoas, empresas e mesmo pases. Resgatando os objetivos deste estudo, foi possvel verificar, que o crescente nvel de informao e conscientizao da sociedade est produzindo alterao na gesto das empresas, neste caso os de pequenas empresas, impelindo-as a assumirem novos compromissos que vo alm daqueles definidos pela ordem econmica centrada no mercado, onde a minimizao de custos e a primazia do lucro so os adjetivos nicos. A definio original da empresa que limita suas obrigaes apenas para com governos e acionistas, vem-se ampliando e mostrando uma tendncia clara de obrigaes que representam a promoo do bem estar da sociedade como um todo. Desta forma, as novas expectativas para o papel das organizaes traduzem-se em responsabilidade, que transcendem aos modelos tradicionais de administrao, ou seja, alm da produtividade, compreendem tambm aspectos sociais, ticos e ambientais. O comportamento das empresas, como base da atuao socialmente responsvel, dentro das novas expectativas, o de conduzir suas aes levando em conta aspectos e necessidades de um maior nmero de agentes, participantes do seu entorno dentre trabalhadores, fornecedores, consumidores, investidores, governos, comunidade e meio ambiente. Administrar com essa nova agenda de responsabilidade e manter-se no mercado altamente competitivo e sem fronteiras, tem representado um desafio gesto das empresas, pois necessitam utilizar estratgias que levam em conta a melhoria da qualidade de vida, a valorizao do potencial humano, o equilbrio ecolgico e a justia social. necessrio considerar que tendo em vista tratar-se de estudo de um nico caso no estado de Santa Catarina, seus resultados no devem ser generalizados para outros tipos de organizaes ou de localidades. Recomenda-se que estudos com um nmero maior de organizaes de pequeno porte, de outros setores e em outras regies do pas, a fim de que se possam estabelecer comparaes e obter concluses que possam acrescentar avanos mais significativos a esta temtica.

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