De una visin macro a un inters por lo micro, planear y cambiar: contradicciones propias de estrategia

Por: Juan Sebastin Daz Botero

Actualmente nos encontramos en un mundo empresarial cada vez ms competitivo, donde las ventajas competitivas de las empresas frente a sus competidores son cada vez ms reducidas y cada vez ms difciles de sostener, un mundo donde las brechas por donde acaparar mercado son menores, y donde sobre cualquier cosas, los cambios tecnolgicos, los cambios cientficos, los cambios en las preferencias del cliente cambian contantemente, y no solo es eso lo que sucede, sino que esos cambios suceden cada vez ms rpido.

Los cambios cientficos y tecnolgicos no han sido ajenos a la administracin, las teoras que han surgido en sta rama han sido muchas y en todas las direcciones posibles, abarcando todas las sub-reas de sta, incluyendo obviamente una gran cantidad de teoras y escuelas de pensamiento de nivel estratgico.

Esta caracterstica del mundo cada vez ms competitivo, junto con la gran cantidad de nuevas teoras de pensamiento estratgico, que son reforzadas por tambin un gran

nmero de empresas consultoras expertas presionan cada vez ms a los dirigentes de las empresas a implementar la ultima teora de planeacin estratgica o la ultima

variacin de sta de manera que se asegure la subsistencia de la empresa que se dirige.

La influencia ejercida muchas veces tiene su efecto debido a la gran presin que tiene el dirigente para mostrar resultados, y apoyado en la gran difusin que generalmente tiene las nuevas teoras en manos de los consultores.

Muchos dirigentes que no tiene los fundamentos tericos acerca de estrategia o que no conocen del tema no tiene en consideracin que es necesario comprender que, como ocurre con cada teora, cualquier estrategia es una simplificacin que necesariamente distorsiona la realidad1 y no solo eso sino que las estrategias no son realidades en s mismas solo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. Nadie ha tocado o visto una estrategia.2 Es as como los gerentes encargados de la planeacin estratgica deben tener claro que no existe una frmula de xito, ya que las teoras son simplificaciones que en ese intento por acomodarse a la realidad tienen que dejar de lado consideraciones muy importantes de sta.

Cualquier gerente que este en el proceso de direccin de una empresa debe siempre ser consciente de la gran variedad de escuelas de pensamiento estratgico que existen, conocer las caractersticas principales de las escuelas, las consideraciones, las abstracciones, las distorsiones que se generan en ellas, el proceso de planeacin, los involucrados y general los detalles que las hacen particulares, de esta forma los gerentes pueden entender, abstrayndose de solo una escuela de pensamiento para situarse en
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Mintzberg H. y Otros. Safari a la estrategia. Ediciones Granica 1999 P. 33 Ibid P. 33

una posicin ms macro que le permita entender las generalidades conocidas de las estrategias segn cada escuela, tal como dice Robert Ornstein en el libro la Psicologa de la conciencia: Sin el desarrollo de una perspectiva general, permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. Tal perspectiva es otra esfera de otro estilo de conocimiento y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. No surge de una suma lineal de observaciones independientes.

Una vez abstrado de la individualidad de las escuelas de pensamiento estratgico y situado en una esfera de conocimiento mayor, los dirigentes deben entonces ser ms cautos y entender entonces que una verdadera estrategia, debe implicar y combinar diversos aspectos de las diferentes escuelas de pensamiento y no solo quedarse con las caractersticas propias de una sola escuela, si no que se deben combinar de una manera que se generen hbridos entre escuelas, que tal como lo dicen Mintzberg, Ahlstrand y Lamp en si libro Safari a la Estrategia los hbridos pueden ser las escuelas, hbridos de las posiciones intermedias que se pueden o se deben generar en la buena prctica de la estrategia.

La abstraccin que se realiza no solo permite entender el campo de la estrategia como la suma de sus partes (escuelas) si no que permite al estratega tener la facultad de tener al mismo tiempo en la mente dos ideas opuestas, y a la vez conservar la validez.

Es que la la creacin de la estrategia es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. stos recurren a toda clase de fuente de informacin, muchas de las cuales no son cuantificables y solo resultan accesibles para los estrategas que tienen los

pies en el suelo3. Y son en muchas ocasiones los pequeos detalles los que encienden la chispa de estratega, los que unidos a experiencias, conocimientos y datos, alcanzan a mover los hilos invisibles de la subconsciencia y logran obtener las ideas, las visiones; claves en la elaboracin de la estrategia.

Son los pequeos detalles entonces clave en la mente de un estratega, son los que le permite realizar raciocinios que otros desprevenidos a stos no logran, el buen estratega lo sabe, y siempre intenta desarrollar su propios sistemas de informacin personal, ya que por la naturaleza de la informacin que llega al nivel de direccin estratgico, siempre es carente de detalles: No es la informacin de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales; tampoco los sumarios, las encuestas ni las amalgamas insulsas. Ms bien son los retazos de los detalles tangibles que, conectados en su mente, iluminan los costados ocultos de las cuestiones presentadas ante l Debe volverse el director de su propia central de inteligencia4. Qu informe de corte directivo (o ni siquiera de l) puede mostrar la sonrisa de un cliente a frente a un nuevo producto? De este tipo de informacin debe el estratega estar instruido. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar informacin al intelecto, son los dbiles los que generan la sabidura5

Luego de haberse creado una estrategia, el directivo debe estar siempre atento a los mismos detalles que generaron los lineamientos de la aplicacin de la estrategia, e inclusive siempre estar atento a mas de ellos, auditar los supuestos en los que se basaron, los datos que sirvieron de base y sustento, y siempre ir corrigiendo el rumbo, ya que cuando las estrategias son de caracterstica explicita actan como anteojeras diseadas
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Mintzberg H. y Otros. Safari a la estrategia. Ediciones Granica 1999 P. 100 Neustad.R.E Presidential Power: The politic of leadership (Ney York: Wiley, 1960) Mintzberg H. y Otros. Safari a la estrategia. Ediciones Granica 1999 P. 99

para enfocar en la direccin y bloquear la visin perifrica 6 y se aferran a la empresa a los empleados de sta, pero ms grave aun a los creadores de esta visin: a los estrategas, a los llamados a ser siempre los racionales, los que auditen el entorno; pero al ser ellos mismos los creadores de la estrategia los enmarca en un encierro que genera resistencia a los cambios posteriores, los vuelve inconscientemente orgullosos. Es el verdadero estratega el que debe ser lo suficientemente humilde para reconocer su derrota (que tal vez no fue, debido al cambio de condiciones) y reconocer que se necesita una nueva estrategia una nueva visin.

Los planes estratgicos hacen que el pasado dirija el futuro7 ya que son los datos, el mercado, los competidores y los productos del pasado los que dirigen los supuesto que dirigen los planes estratgicos, por lo tanto merecen muchas revisiones. trabajar sin un plan puede parecer tenebroso, pero estar enceguecido siguiendo un plan que no tiene que ver con la realidad lo es ms 8

Ibid. P.56

Freder J. y Heinemeier. Rework

Ibid