1 Conceptos Generales Material Pregrado

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CONTABILIDAD GERENCIAL
MBA. JORGE BENAVIDES SHIALER.
Material reproducido con fines educativos Material reproducido con fines educativos
Competir por el Futuro no es para diletantes; no es para los que slo sean intelectualmente curiosos, es para los que no se conforman con seguir a los dems, para los que creen que la mejor manera de ganar es reescribir las reglas, para los que no tienen miedo de poner en cuestin la ortodoxia, para los que se sienten ms inclinados a construir que a recortar, para los que tienen ms inters en aportar algo nuevo que hacer una carrera y para los que estn absolutamente comprometidos a ser los primeros en delimitar el futuro Gary Hamel y C.K.Prahalad
2
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
El mundo ha pasado rpidamente de una economa industrial, a una economa basada en el conocimiento
INTRODUCCIN
Siendo el conocimiento una fuente de generacin de ventajas competitivas, las empresas deben desarrollar su capacidad para identificarlo, medirlo y gestionarlo.
INTRODUCCIN
Los Estados Financieros tienen cada vez menos capacidad para reflejar adecuadamente la situacin financiera de las empresas.
INTRODUCCIN
Las investigaciones publicadas durante la ltima dcada han puesto claramente de manifiesto insuficiente la existencia informacin de problemas sobre los significativos que tienen su origen en la elementos intangibles.
INTRODUCCIN
Con los aos la economa se ha puesto ms abstracta y divorciada del Mundo Real. Los economistas no estudian el funcionamiento del sistema econmico teorizan sobre l.
INTRODUCCIN
Si
los economistas desearan estudiar al
caballo, no iran a mirar caballos. Se sentaran en sus estudios a preguntarse Qu hara yo si fuese caballo ?. Ely Devons Economista Ingles.
CONCEPTO MODERNO DE CG.
Actividad que esta interrelacionada con el proceso gerencial, cuyo enfoque esta puesto en agregar valor a la organizacin, mediante el logro del uso eficaz de los recursos, en contextos dinmicos y competitivos.
10
OBJETIVOS
Establecer combinaciones de estrategias
que sirvan de soporte a los objetivos de la organizacin.

Desarrollar
mantener
la
capacidad
organizacional necesaria para la ejecucin de las estrategias; y
11
OBJETIVOS
Concertar el cambio de estrategias y
capacidades
que
sean
necesarias
para
asegurar el xito y acontecimientos.
supervivencia de la
organizacin durante el curso mismo de los
12
OBTENER
INFORMACIN
RECURSOS INSTRUMENTOS
MERCADOS FINANCIEROS
E E E
PLANEAR PODER DE LIQUIDEZ RENTABILIDAD IMPLEMENTAR NEGOCIACIN CONTROLAR C. OPORTUNIDAD RIESGO VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
Elaboracin propia
APLICAR
13
Creacin y Tipos de Organizaciones
De pequeos a grandes negocios con
visin y persistencia.
Emprendedores
que
perciben
una
necesidad o un problema.
Entidad econmica que busca satisfacer
las necesidades de su clientela.
14
Organizaciones Lucrativas. Organizaciones no lucrativas. Organizaciones Gubernamentales.
15
Empresas de Servicios. Empresas de Comercializacin de bienes o
mercancas.
Empresas
manufactureras
de
transformacin.
Empresas agrcolas y ganaderas.
16
Contabilidad Idioma-Herramienta
La
Contabilidad
genera y comunica para toma de decisiones
informacin til
de acreedores y accionistas.
17
A qu precio se deben vender los
productos ?
Cunto cuesta lo que se produce ? Cunto se gasta para vender ? Cunto cuesta la administracin de la
empresa ?
Cunto dinero-si es necesario-se debe
pedir prestado?
18
Qu capacidad de pago tiene la empresa ? Cunto cuesta el dinero que se pidi
prestado ?
Cunto se supone que deben rendir dichos
recursos ?
Cunto gana o pierde la empresa ? Cul opcin de financiamiento es ms
conveniente ?
19
Cunto se puede repartir de utilidades? Cundo
es
conveniente
pedir
un
financiamiento adicional ?
Cunto valen las acciones de los socios ? Cul
es
la
situacin
financiera
de
la
compaa ?
20
Tipos de Usuarios - Externos
Los Acreedores Los Accionistas Las Autoridades Gubernamentales
21
Tipos de Contabilidad
Contabilidad Financiera Contabilidad Fiscal Contabilidad Administrativa
22
Cualidades de la Informacin
UTILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
RELEVANCIA OPORTUNIDAD VALOR DE PREDICCIN VALOR DE RETROALIMENTACIN
CONFIABILIDAD VERIFICABILIDAD VALIDEZ
NEUTRALIDAD
COMPARABILIDAD
23
Criterios Contables Globales
Criterios comunes mundiales. Posibilidad de comparar informacin. Normas Internacionales de Contabilidad.
24
Estados Financieros- Concepto
Documentos
que
muestran
una
situacin
econmica y financiera de una empresa en un

periodo determinado.
25
Estados Financieros- Clases
BALANCE GENERAL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO.
26
Normas Internacionales
La Globalizacin y el avance de las tecnologas de la informacin y comunicacin, demanda informacin financiera de calidad y que sea comparable.
27
Comit
de
Normas
Internacionales
de
Contabilidad (IASC). Ley General de Sociedades Art.223. 41 NIC. NIC 1-Presentacin de Estados Financieros.
28
NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD
El
fenmeno
econmico de las
nacional, tcnicas
la y
internacionalizacin
principios contables y la necesidad de criterios comunes que favorezcan la comparabilidad de la Informacin Financiera.
29
NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD
El Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) respondiendo a tales
exigencias, ha preparado y aprobado desde 1,973 hasta la fecha 41 Normas que son de aceptacin general en Pases como el nuestro.
30
NIC 1 - PRESENTACIN DE ESTADOS FINANCIEROS
Oficializar
la
Norma
Internacional
de
Contabilidad (Modificada) Presentacin de Estados Financieros. La presentacin de Estados Financieros deber tener en cuenta lo siguiente : (24.07.99)
31
RS. 16-19-EF
Mantener la presentacin del Balance General en orden decreciente de liquidez del Activo y Exigibilidad del Pasivo.
32
Mantener la presentacin del Estado de Ganancias y Prdidas por el mtodo de funcin y naturaleza del gasto.
33
NIC 1 - PRESENTACIN DE ESTADOS FINANCIEROS - OBJETIVOS
Establecer bases para la presentacin de Estados Financieros a fin de asegurar su
comparabilidad tanto de la misma empresa, como de empresas diferentes.
34
NIC 1 - PRESENTACIN DE ESTADOS FINANCIEROS - ALCANCE
Esta norma es aplicable a todos los tipos de empresas , incluyendo bancos y compaas de seguros. Las empresas sin fines de lucro, del gobierno y otras del sector pblico pueden enmendar o modificar las descripciones para rubros particulares.
35
PROPOSITOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Constituyen una representacin estructurada de la situacin financiera y de las transacciones efectuadas por una empresa.
36
Proporcionar informacin sobre la situacin financiera, resultado de las operaciones y los flujos de efectivo til en la toma de decisiones econmicas.
37
Muestran
tambin
los
resultados de
la
dedicacin y cuidado de la Gerencia sobre los recursos que le han sido confiados.
38
RESPONSABILIDAD SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS
El Directorio y otros cuerpos directivos de la empresa son responsables de la presentacin de sus Estados Financieros.
39
COMPONENTES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Balance General . E. de Ganancias y Prdidas . E. de Cambios en el Patrimonio Neto. E. de Flujo de Efectivo . Notas sobre polticas contables y otras revelaciones .
40
INFORME DE MEDIO AMBIENTE
Muchas empresas presentan adems de los Estados Financieros , informes de medio ambiente, particularmente donde los factores ambientales son significativos.
41
PED DE FINANZAS CONTABILIDAD GERENCIAL

MBA. JORGE BENAVIDES SHIALER.
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42
Si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodalo; si son cinco veces superiores, atcalo; si son dos veces superiores, divdelo. Si te encuentras igualmente parejo, combtelo. Si eres ms dbil deja la posibilidad de retirada. El Arte de la Guerra Sun Tzu
43
ANALISIS FINANCIERO
44
ANALISIS FINANCIERO- CONCEPTOS
Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos Alfredo F. Gutirrez
45
ANALISIS FINANCIERO- CONCEPTOS
Explicar o declarar el sentido de una cosa; es atribuir una accin a determinado fin o causa, es comprender o expresar bien o mal el asunto o materia de que se trate. Alfredo F. Gutirrez
46
ANALISIS FINANCIERO- FINALIDAD
Evaluar la posicin de deuda de la
empresa.
Determinar la capacidad de pago de la
deudas.
Conocer si los gastos incurridos son
elevados.
47
ANALISIS FINANCIERO- FINALIDAD
Conocer los medios de financiamiento. Determinar
la
inversin
total
de
la
empresa.
Informar
los
accionistas
sobre de
la la
situacin Empresa.
econmica-financiera
48
A. FINANCIERO- ESTADOS ANALIZADOS
Principales o Bsicos: BG y EG y P.
Secundarios : ACPN, EFE.
49
A. FINANCIERO- MTODOS
Anlisis Estructural Visual Anlisis Vertical/Horizontal Tendencias. Indicadores Financieros.
50
BALANCE- CONCEPTO
BALANCE
La Hoja de balance proporciona una Instantnea de la compaa en un momento determinado del tiempo.
51
BALANCE - ESTRUCTURA
ACTIVO Cosas Cantidades Propiedad de la la Empresa PASIVO Cantidades adeudadas por la Empresa
52
ACTIVO Usos(en qu se gast el dinero) dinero)
PASIVO Fuentes(de dnde se obtuvo el
53
ACTIVO
PASIVO
La disposicin bsica
en cinco bloques de un Balance. Formato muy efectivo para explicar finanzas Empresariales.
54
ESTRUCTURA DEL BALANCE
Caja, incluye
AC
equivalente en dinero.
Cuentas por cobrar Existencias. Varios
55
Intangibles. Activos fijos netos. Inversiones a largo
AF o ANC
plazo.
56
Cuentas por pagar. Crditos a corto
PC
PNC
plazo. Crditos a largo plazo.
57
Capital. Reservas. Resultados.
PA
58
BALANCE - TERMINOS
En cualquier
discusin sobre los asuntos de una Empresa, estos trminos surgen una y otra vez, bajo muchos disfraces distintos y a menudo con nombres diferentes.
ACTIVOS TOTALES. CAPITAL
EMPLEADO.
VALOR NETO. FONDO DE
MANIOBRA.
59
BALANCE - TERMINOS
ACTIVOS TOTALES
AC PC AF + AC
= AT
PC+PNC+PAT = AT PNC AF PAT
60
BALANCE - TERMINOS
CAPITAL EMPLEADO
PC AF + AC - PC = CE PNC + PAT = PNC AF PAT
AC
CE
61
BALANCE - TERMINOS
VALOR NETO (VN)
AC PC AF+AC-PC-PNC=VN Activos Totales menos los PNC AF PAT recursos de terceros totales.
62
BALANCE - TERMINOS
FONDO DE MANIOBRA
AC-PC=FM Representa la liquidez operativa cotidiana PNC AF PAT disponible para un negocio.
AC
PC
63
BALANCE ANALISIS ESTRUCTURAL

CASO EM PRESA 1 B ALANC E G EN ER AL
P. CTE
P .N . C T E A .C T E
P A T R IM O N IO
A .N O C T E
64
BALANCE ANALISIS ESTRUCTURAL

CAS O E M P R E S A 2 BALAN CE GE N E R AL
A.CT E P . CT E
P .N . CT E
A.N O CT E
P AT R IM O N IO
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BALANCE MOVIMIENTOS
CAJA MERCADERIAS 500 200 TRIBUTOS PROVEEDORES ( 38 ) 238 CAJA MERCADERIAS CLIENTES 500 -.357
Anexo 11 Anexo
B A L A N C E
CAPITAL
500
700
E G P
66
BALANCE ANALISIS VISUAL

ESTRUCTURA DE PRESENTACION TECNICA DEL BALANCE GENERAL ACTIVO Activo Corriente Disponible 10.-Caja Bancos Exigible 12.-Cliente XXX 19.-Prov.Ctas C.Dudosa (XX) 14.-Ctas por Cobrar Acc. y Personal 16.-Ctas Por Cobrar Diversas Realizable 20.-Mercaderias XXX 29.-Prov.Desvalo. Existencias (XX) 25.-Enbases y Embalajes 26.-Suministros Diversos 28.-Existencias por Recibir Valores y Cargas Diferidas 31.-Valores 38.-Cargas Diferidas Total Activo Corriente Activo no Corriente Tangibles 33.-Inmuebles Maquinaria y Equipo (-)39.-Deprecicacion Acumulada Intangibles 34.-Intangibles (-)39.-Amortizacion Acumulada Valores y Cargas Diferidas 31.-Valores 38.-Cargas Diferidas Total Activo no Corriente Cuentas de Orden TOTAL ACTIVO PASIVO Pasivo Corriente 40.-Tributos por Pagar 41.-Remuner. parti. por Pagar 42.-Proveedores 46.-Cuentas por Pagar Diversas 47.-Benef. Sociales Trabajad. Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente 40.-Tributos Por Pagar 42.-Proveedores 46.-Cuentas Por Pagar Diversas 47.-Benef. Sociales Trabajad. Total Pasivo No Corriente
Anexo 22 Anexo
XXXX
XXX XXX XXX XXXX
XXX XXX XXX XXX XXX XXXX
XXX XXX XXX XXX XXXX XXX XXX XXXX
XXX XXX XXX XXX XXXX
XXX (XX) XXXX XXX (XX) XXXX XXX XXX XXXX
Patrimonio XXXX 50.-Capital 56.-Capital Adicional 58.-Reservas 59.-Resultados Acumulados
XXX XXX XXX XXX
Total Patrimonio
XXXX
S/.
XXXX XXX Cuentas de Orden XXXX TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
S/.
XXX XXXX
67
Cash Management
68
o Gestin, Administracin, Direccin de Caja. o Caja como activo ms lquido. o Cunto de liquidez debe de tener la empresa?
69
Ciclo de Caja
Compra de la Materia Prima Venta de Bienes Terminados Cobro de las cuentas Pendientes
Promedio de Inventarios (85 Dias) Periodo de Cobranza Promedio (70dias) 85 155
0
Periodo de pago promedio
35
Pago de Cuentas Pendientes
Tiempo(dias)
Ciclo de Caja
120 dias Entrada de Efectivo
70
CICLO DE TIEMPO DEL FLUJO DE CAJA

a: Promedio de das en inventario = Promedio de saldo de Inventario/Promedio Diario del Costo de ventas. b: Promedio de das en letras por cobrar = Promedio de saldo de letras por cobrar/Promedio Diario de Ventas a Crdito. c: Promedio de das en letras por pagar = Promedio de saldo de letras por pagar/Promedio Diario de Compras.
71
CICLO DE TIEMPO DEL FLUJO DE CAJA

Ventas a Crdito Compras Costo de Ventas S/. 950,000 S/. 525,000 S/. 700,000 Cuentas por Cobrar S/. 1,300,000 Inventario S/. 550,000 Cuentas por pagar S/. 200,000
Promedio de das en cuentas por Cobrar = 1,300,000 / ( 950,000 / 30 ) = 41 Promedio de das de inventario = 550,000 / ( 700,000 / 30 ) = 24 Promedio de das en cuentas por Pagar = 200,000 / ( 525,000 / 30 ) = 11
Total Ciclo de Tiempo del Flujo de Caja = 41 + 24 - 11 = 53 das

72
La rotacin de efectivo (RE) estar representada por la Formula: RE = 360/ 53 = 6.79 veces Cuanto mayor sea la rotacin, tanto menor cantidad de efectivo requerir la empresa.
73
Si la compaa gasta durante el ao 2009 S/. 12 000 000 y su rotacin de efectivo (RE) es de 3 ( I 85 + CC 70 CP 35 ), su efectivo mnimo para operaciones sera S/. 4 000 000. Esto significa que si empieza el ao con un nivel de S/. 4 000 000 , contar con suficiente dinero para pagar sus cuentas. 74
Otro mtodo para establecer el nivel mnimo de caja para operaciones estar representado por: EMO= DTA/RE EMO= Efectivo mnimo operacional DTA = Desembolsos totales anuales RE = Rotacin de efectivo
75
Por otro lado si el costo de oportunidad de mantener el efectivo es del 10% , entonces el costo anual de mantener un saldo de caja de S/. 4 000 000 ser de S/. 400 000 .
76
Si la empresa amplia su periodo de pago de 35 das a 45 das, su ciclo de caja se reducir a 110 das, la rotacin pasar a 3.27, su EMO ser S/. 3 670 000, ahorro de S/. 33 000 (0.10 x 330 000).
77
Si la empresa reduce el promedio de inventarios de 85 a 70 das, el ciclo ser 105 das, la rotacin pasar a 3.43, el EMO S/. 3 500 000 y el ahorro anual de S/. 50 000 ( 0.10 x S/. 500 000 ).
78
Si la empresa reduce el periodo de cobranza de 70 a 50 das, el ciclo ser 100 das, la rotacin pasar a 3.60, el EMO S/. 3 330 000 y el ahorro anual de S/. 67 000 ( 0.10 x S/. 670 000 ).
79
Si gestionamos las tres alternativas tenemos un aumento de la rotacin a 4.8, el EMO S/. 2 500 000 y el
ahorro anual de S/. 150 000 ( 0.10 x S/. 1 500 000 ).

80
Pronstico del Flujo de Caja. Financiamiento Bancario. Financiamiento en Cuentas por Cobrar (Descomposicin, Asignacin). Financiamiento Basado en Inventario.
81
POLTICAS DE CRDITO
82
POLTICA DE CRDITO
Volumen de ventas Inversin en cuentas por Cobrar Gastos por Cuentas Incobrables
83
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO La Compaa XYZ vende un producto a S./ 10 la unidad. Las ventas a crdito para este ao fueron de 60000 unidades. El costo variable por unidad es de S/.6 y el costo unitario promedio, dado un volumen de ventas de 60000 unidades, es de S/.8. Cada una de las 60000 unidades contribuye con S/. 2 a los costos fijos, por tanto, el total de stos debe ser S/. 120000.
84
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO La empresa considera una menor restriccin en las normas de crdito que se espera produzcan un aumento de 5% en las ventas unitarias, a 63000 unidades, un incremento en el periodo de cobranza de su nivel actual de 30 das a 45 das y un aumento en los gastos por cuentas incobrables del nivel presente de 1% a 2%. El rendimiento requerido sobre la inversin de igual riesgo es de 15%.
85
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO A fin de determinar si la Compaa XYZ debe implementar la flexibilizacin debe evaluar: Contribucin adicional de utilidades a partir de ventas. Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar. Costo de los gastos por cuentas incobrables.
86
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO
Contribucin adicional de utilidades a partir de Ventas La contribucin de utilidades de la empresa aumentar en una cantidad igual al producto del nmero de unidades adicionales vendidas por la contribucin de utilidades por unidad. Dado que los costos fijos estn sumergidos y no se ven afectados por un cambio en el nivel de ventas la contribucin de utilidades por unidad ser la diferencia entre el precio de venta por unidad S/. 10 y el costo variable por unidad S/. 6. Contribucin total S/. 12000.
87
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO
Costo de la Inversin en cuentas por cobrar

INVERSIN PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR = Costo de Ventas Anuales Rotacin de C. por Cobrar
ROTACIN DE C. POR COBRAR COSTO DE VENTAS ANUALES
360 periodo promedio de cobranza
PLAN PROPUESTO: (S/.8)(60000 unidades)+(S/.6)(3000 unidades) = 498000 PLAN PRESENTE : (S/.8)(60000 unidades) = 480000
88
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO

ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR
PLAN PROPUESTO:
360 45 360 30
PLAN PRESENTE
12
INVERSIN PROMEDIO EN C. POR COBRAR PLAN PROPUESTO: 498000 8 480000 12 = 62250
PLAN PRESENTE
40000
89
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO

ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR
PLAN PROPUESTO:
360 45 360 30
PLAN PRESENTE
12
INVERSIN PROMEDIO EN C. POR COBRAR PLAN PROPUESTO: 498000 8 480000 12 = 62250
PLAN PRESENTE
40000
90
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO
INVERSIN PROMEDIO CON EL PLAN PROPUESTO INVERSIN PROMEDIO CON EL PLAN PRESENTE INVERSIN EN CUENTAS POR COBRAR RENDIMIENTO REQUERIDO SOBRE LA INVERSIN COSTO DE LA INVERSIN EN C.POR COBRAR
62250 40000 22250 15% 3338

91
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO
El valor resultante de S/. 3338 se considera como un costo, ya que representa el importe mximo que podra redituar los S/. 22250, de haber sido colocados stos en la mejor inversin de igual riesgo disponible.
92
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO
Costo de Cuentas incobrables marginales
PLAN PROPUESTO: (0.02)(S/10/unidad)(63000 unidades) = (0.01)(S/10/unidad)(60000 unidades) =
12600 6000 6600
93
POLTICA DE CRDITO
CASO PRACTICO
CONTRIBUCIN DE UTILIDADES A PARTIR DE LAS VENTAS (3000 unidades)(S/.10- S/.6) COSTO DE LA INVERSIN Inversin con Plan Propuesto (S/.8)(60000) +(S/.6)(3000) 8 = S/. 498,000 8 S/. 62,250 S/. 12,000
Inversin con Plan Presente (S/.8)(60000) 8 = S/. 480,000 12 S/. 40,000
Inversin Marginal en C.por Cobrar Costo de la inversin (0.15)(S/.22250) Costo de deudas Incobrables UTILIDAD NETA A PARTIR DE LA APLICACIN DEL PLAN PROPUESTO
S/. 22,250 (S/-3338) (S/-6600)
(S/-3338) (S/-6600)
S/. 2,062
94
ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO
95
Existe cierta controversia en lo referente a los niveles adecuados de inventario. Las reas comprendidas normalmente son finanzas, comercializacin, produccin y compras.
96
El inventario es una inversin en el sentido de que obliga a la empresa a darle un uso racional a su dinero. La inversin promedio en inventario puede calcularse de la siguiente manera:
97
Inventario Promedio =
Costo de Ventas Rotacin de Inventarios
98
Inventario Promedio =
S/. 1 200 000 4 S/. 300 000
Inversin promedio en Inventarios
99
INVENTARIO CUENTAS POR COBRAR El nivel y la administracin del inventario y las cuentas por cobrar se encuentra ntimamente relacionados. La decisin de otorgar un crdito puede favorecer un nivel mayor de ventas, el cual podr sostenerse con mayores niveles de inventario.
100
Tendremos que evaluar en este punto tambin el costo de mantener un artculo en el inventario y el costo de mantener una cuenta por cobrar.
101
Uno de los instrumentos ms elaborados para determinar la cantidad de pedido ptimo de un artculo de inventario es el modelo bsico Cantidad Econmica de Pedido (CEP).
102
La Cantidad Econmica de Pedido (CEP) representa la cantidad optima de pedido minimiza los costos de inventario total. que
103
El estudio de este modelo abarca el Costo de pedido que incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir el pedido ( costo de orden de compra, trmites, recibir y cotejar el pedido contra factura ).
104
El Costo de mantenimiento de inventario que incluye los costos de almacenamiento, seguro, deterioro, obsolescencia e incluso el costo de oportunidad.
105
El Costo Total que se define como la suma del costo del pedido y del costo de inventario.
106
FORMULA: CEP =
2 PU/M U = uso en unidades por periodo P = costo unitario de pedido M = costo de mantenimiento de inventario por unidad por periodo.
107
Supongamos que una empresa usa anualmente 1 600 unidades de un producto. Sus costos de pedido son de S/. 50 por pedido, y los costos de mantenimiento de inventario son de S/. 1 por unidad por ao.
108
Sustituyendo U= 1 600, P= S/.50 y M = S/.1 en la ecuacin: CEP =
2 x 1 600 x 50/1
CEP = 400 unidades

Si la empresa hace sus pedidos en cantidades de 400 unidades, reducir al mnimo su costo total de inventario.
109
Observar que la funcin de costo de pedido vara en forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto del pedido, su costo de pedido disminuye por periodo.
110
PUNTO DE REFORMULACIN En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel de inventario llega a cero. Sin considerar un lapso de tiempo para formular y recibir pedidos.
111
Supone tambin una tasa constante de uso de inventario. Si una empresa sabe que necesita 10 das para recibir un pedido y usa 5 unidades diarias de inventario. El Punto de Reformulacin sera de 50 unidades.
112
Tan pronto como el nivel de inventario de la empresa alcance 50 unidades, se hace un pedido por una cantidad igual a la cantidad econmica. Dicho pedido ser recibido cuando el inventario llegue a cero.
113
EGP- CONCEPTO
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Es el Estado financiero que consolida las Operaciones Favorables (Ingresos) y
Desfavorables (Gastos) realizadas por una Empresa .
Pensando en el futuro
114
EGP - ESTRUCTURA
INGRESOS OPERATIVOS - COSTOS DE VENTAS -GASTOS OPERATIVOS
+INGRESOS NO OPERATIVOS -GASTOS NO OPERATIVOS UTILIDAD o PERDIDA
Pensando en el futuro
115
EGP ANALISIS VISUAL

ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (NATURALEZA) Comercial "xxxx" Estado de Ganancias y Prdidas por Naturaleza (Del al de 200 ) Ventas Brutas(70) (-)Descuentos Concedidos fuera de factura(74) Ventas Netas Costo de Ventas: (-)Compra de Mercaderas(60.1) (+)(-)Variacin de Existencias(61.1) Margen Comercial(80) xxxx (xxx) xxxx (xxx) xxx
Anexo 33 Anexo
(xxx) xxx
Gastos de Env., Sumin. y S.de Terceros: (-)Compras de Envases y Embalajes(60.5) (-)Compras de S. Diversos(60.6) (-)Gastos Vinculados con las Compras(60.9) (+)(-)Variacin de Envases y Embalajes(61.5) (+)(-)Variacin de S.Diversos(61.6) (-)Servicios Prestados por Terceros(63) Valor Agragado(82) Gastos de Personal y Tributos (-)Cargas de Personal(62) (-)Tributos(64) Excedente Bruto de Explotacin(83) Otros Gastos e Ingresos Normales (-)Cargas Diversas de Gestin(65) (-)Provisin del Ejercicio(68) (+)Dsctos y Bonificaciones Obtenidas(73) (+)Ingresos Diversos(75) Resultados de Explotacin(84) Otros Ingresos y Egresos Excepcionales (+)Ingresos Financieros(77) (+)Ingresos Excepcionales(76) (-)Cargas Excepcionales(66) (-)Cargas Financieras(67) R.Antes de Part. e Impuesto-Utilidad(Perdida)
(xxx) (xxx) (xxx) xxx xxx (xxx)
(xxx) xxx
(xxx) (xxx)
(xxx) xxx
(xxx) (xxx) xxx xxx
xxx xxx
xxx xxx (xxx) (xxx) xxx
116
EGP ANALISIS VISUAL

ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (FUNCION) Comercial "xxxx" Estado de Ganancias y Prdidas por Funcin (Del al de 200 )
Anexo 44 Anexo
Ventas Brutas(70) (-)Descuentos Concedidos fuera de factura(74) Ventas Netas Costo de Ventas:(69) Inv.Inicial (+)Compras Brutas (-)Inventario Final Utilidad Bruta Gastos Operacionales (-)Gastos de Administracin(94) (-)Gastos de Venta(95) Utilidad Operativa Otros Ingresos y Egresos (+)Dctos Obtenidos Fuera de Factura(73) (+)Ingresos Diversos(75) (+)Ingresos Excepcionales(76) (+)Ingresos Financieros(77) (-)Cargas Excepcionales(66) (-)Gastos Financieras(97) R.Antes de Part. e Impuesto-Utilidad(Perdida)
xxx (xxx) xxx
xxx xxx (xxx)
(xxx) xxx
(xxx) (xxx)
(xxx) xxx
xxx xxx xxx xxx (xxx) (xxx)
xxx xxx
117
BALANCE ,EGP ANALISIS HORIZONTAL

BALANCE GENERAL
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos Clientes Cuentas por Cobrar Accionistas Otras Cuentas por Cobrar Provisin Cobranza Dudosa Mercadera Productos Terminados Productos en Proceso Materia Prima y Auxiliares Suministros Diversos Cargas Diferidas
Anexo 55 Anexo
31/12/2004 798,344 2,708,526 32,159 982,496 (124,630) 3,375,903 362,630 85,670 193,936 29,760 244,849 8,689,643 1,760,720 2,478,981 22,710 8,620,764 (1,503,705) 11,379,470 20,069,113
31/12/2003 615,214 2,605,020 53,432 1,130,005 (94,630) 3,515,995 239,749 65,670 165,890 19,543 186,964 8,502,852 1,480,450 1,965,512 21,630 6,428,269 (921,634) 8,974,227 17,477,079
VAR S/.
VAR %
TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE

Cuentas por Cobrar --Largo Plazo Inversiones Intangibles Activo Fijo Depreciacin Acumulada
183,130 103,506 (21,273) (147,509) (30,000) (140,092) 122,881 20,000 28,046 10,217 57,885 186,791 280,270 513,469 1,080 2,192,495 (582,071) 2,405,243 2,592,034
29.77% 3.97% -39.81% -13.05% 31.70% -3.98% 51.25% 30.46% 16.91% 52.28% 30.96% 2.20% 18.93% 26.12% 4.99% 34.11% 63.16% 26.80% 14.83%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE

Sobregiro Tributos por Pagar Remuneraciones por Pagar Proveedores Cuentas por Pagar
TOTAL PASIVO CORRIENTE

Deudas a Largo Plazo Provisin para Beneficios Sociales
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO PATRIMONIO

Capital Reserva Legal Utilidades Retenidas Resultado del Ejercicio
75,360 121,566 118,803 3,442,128 4,273,582 8,031,439 3,837,467 109,856 3,947,323 11,978,762 6,294,307 133,701 1,662,343 8,090,351 20,069,113
791,523 303,591 96,171 3,224,907 3,566,689 7,982,881 3,314,254 94,319 3,408,573 11,391,454 3,629,967 127,334 582,812 1,745,512 6,085,625 17,477,079
(716,163) (182,025) 22,632 217,221 706,893 48,558 523,213 15,537 538,750 587,308 2,664,340 6,367 (582,812) (83,169) 2,004,726 2,592,034
-90.48% -59.96% 23.53% 6.74% 19.82% 0.61% 15.79% 16.47% 32.26% 5.16% 73.40% 5.00% -100.00% -4.76% 32.94% 14.83%
TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
118
BALANCE ,EGP ANALISIS HORIZONTAL

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ( POR EL PERIODO TERMINADO EL 31/12/2004 )
31/12/2004 31/12/2003
VAR S/.
Anexo 66 Anexo
VAR %
Ventas Netas Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Gastos de Ventas Gastos de Administracin UTILIDAD DE OPERACIN Ingresos Financieros Ingresos Varios Gastos Financieros Otros Gastos RESULTADOS POR EXPOSICION A LA INFLACION Resultado antes de Impto a la Renta Participacin de Utilidades Impuesto a la Renta UTILIDAD DEL EJERCICIO
22,348,852 (17,170,705) 5,178,147 (1,975,375) (754,913) 2,447,859 1,542,452 17,231 (1,894,892) (41,550) 290,369 2,361,469 (125,670) (573,456) 1,662,343
20,411,354 (15,093,808) 5,317,546 (2,185,483) (771,346) 2,360,717 1,887,340 90,753 (2,056,134) (137,752) 560,389 2,705,313 (170,345) (789,456) 1,745,512
1,937,498 (2,076,897) (139,399) 210,108 16,433 87,142 (344,888) (73,522) 161,242 96,202 (270,020) (343,844) 44,675 216,000 (83,169)
9.49% 13.76% -2.62% -9.61% -2.13% 3.69% -18.27% -81.01% -7.84% -69.84% -48.18% -12.71% -26.23% -27.36% -4.76% 119
BALANCE ,EGP ANALISIS VERTICAL

BALANCE GENERAL
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos Clientes Cuentas por Cobrar Accionistas Otras Cuentas por Cobrar Provisin Cobranza Dudosa Mercadera Productos Terminados Productos en Proceso Materia Prima y Auxiliares Suministros Diversos Cargas Diferidas
Anexo 77 Anexo
% 3.52% 14.90% 0.31% 6.46% -0.54% 20.12% 1.37% 0.38% 0.95% 0.11% 1.07% 48.65% 8.47% 11.25% 0.12% 36.78% -5.27% 51.35% 100.00%
31/12/2004 798,344 2,708,526 32,159 982,496 (124,630) 3,375,903 362,630 85,670 193,936 29,760 244,849 8,689,643 1,760,720 2,478,981 22,710 8,620,764 (1,503,705) 11,379,470 20,069,113
% 3.98% 13.49% 0.16% 4.89% -0.62% 16.82% 1.81% 0.43% 0.97% 0.15% 1.22% 43.30% 8.77% 12.35% 0.11% 42.96% -7.49% 56.70% 100.00%
31/12/2003 615,214 2,605,020 53,432 1,130,005 (94,630) 3,515,995 239,749 65,670 165,890 19,543 186,964 8,502,852 1,480,450 1,965,512 21,630 6,428,269 (921,634) 8,974,227 17,477,079
TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE

Cuentas por Cobrar --Largo Plazo Inversiones Intangibles Activo Fijo Depreciacin Acumulada
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE

Sobregiro Tributos por Pagar Remuneraciones por Pagar Proveedores Cuentas por Pagar
TOTAL PASIVO CORRIENTE

Deudas a Largo Plazo Provisin para Beneficios Sociales
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO PATRIMONIO

Capital Reserva Legal Utilidades Retenidas Resultado del Ejercicio
75,360 121,566 118,803 3,442,128 4,273,582 8,031,439 3,837,467 109,856 3,947,323 11,978,762 6,294,307 133,701 1,662,343 8,090,351 20,069,113
0.38% 0.61% 0.59% 17.15% 21.29% 40.02% 19.12% 0.55% 19.67% 59.69% 31.36% 0.67% 8.28% 40.31% 100.00%
791,523 303,591 96,171 3,224,907 3,566,689 7,982,881 3,314,254 94,319 3,408,573 11,391,454 3,629,967 127,334 582,812 1,745,512 6,085,625 17,477,079
4.53% 1.74% 0.55% 18.45% 20.41% 45.68% 18.96% 0.54% 19.50% 65.18% 20.77% 0.73% 3.33% 9.99% 34.82% 100.00%
TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
120
BALANCE ,EGP ANALISIS VERTICAL

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ( POR EL PERIODO TERMINADO EL 31/12/99 )
31/12/2004 % 31/12/2003
Anexo 88 Anexo
Ventas Netas Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Gastos de Ventas Gastos de Administracin UTILIDAD DE OPERACIN Ingresos Financieros Ingresos Varios Gastos Financieros Otros Gastos RESULTADOS POR EXPOSICION A LA INFLACION Resultado antes de Impto a la Renta Participacin de Utilidades Impuesto a la Renta UTILIDAD DEL EJERCICIO
22,348,852 (17,170,705) 5,178,147 (1,975,375) (754,913) 2,447,859 1,542,452 17,231 (1,894,892) (41,550) 290,369 2,361,469 (125,670) (573,456) 1,662,343
100.00% -76.83% 23.17% -8.84% -3.38% 10.95% 6.90% 0.08% -8.48% -0.19% 1.30% 10.57% -0.56% -2.57% 7.44%
20,411,354 (15,093,808) 5,317,546 (2,185,483) (771,346) 2,360,717 1,887,340 90,753 (2,056,134) (137,752) 560,389 2,705,313 (170,345) (789,456) 1,745,512
100.00% -73.95% 26.05% -10.71% -3.78% 11.57% 9.25% 0.44% -10.07% -0.67% 2.75% 13.25% -0.83% -3.87% 8.55%
121
INDICADORES FINANCIEROS
ANALISIS DE RATIOS
Los Ratios figuran entre las herramientas de anlisis financiero ms conocidas y
ampliamente utilizada .
122
ANALISIS DE RATIOS
El clculo de un ratio es una operacin aritmtica sencilla, por ello el Ratio para que sea revelador debe expresar una relacin que tenga significacin.
123
ANALISIS DE RATIOS
Son herramientas de anlisis que en la mayor parte de los casos proporciona al analista claves y sntomas de las condiciones
subyacentes y anmalas de las empresas.
124
ANALISIS DE RATIOS Los Ratios o Razones por s solos no son significativos, slo pueden interpretarse
comparndolos con ratios anteriores de la empresa o de otras empresas.
125
CLASES DE INDICADORES FINANCIEROS

RATIOS O RAZONES ESTATICOS Tanto el numerador como el denominador en cada ratio provienen del balance general .
126

RATIOS O RAZONES DINAMICOS Tanto el numerador como el denominador en cada ratio provienen del estado de ganancias y prdidas.
127

RATIOS O RAZONES ESTATICO - DINAMICAS Comparan una partida del estado de resultados (numerador) con una partida del balance general (denominador) .
128

EMPRESA MATIAS S.A. BALANCE GENERAL 1 AL 31 DE AGOSTO DE 2004 ( en Miles )
ACTIVOS Caja Bancos C. Por Cobrar Comerciales Existencias
4 3 2
Anexo 99 Anexo
31.08.04 S/. 1,034 2,034 3,487 63 105
31.08.03 S/. 525 2,220 3,705 51 87 S/. 6,588 4,614 (2,373) 0 615 9,444 31.08.03 408 1,068 381 492 2,349 1,881 1,881 1,263 1,083 2,868 5,214 9,444
Comentarios
1.- Muestra la situacin de la empresa a una f echa determinada. 2.- Lo que tuvo la empresa. 3.- Cantidades que deben los clientes a la empresa. 4.- Materia prima, productos en proceso y bienes terminados. 5.- Partidas de gastos diferidos que ya han sido pagadas. 6.- Lo que es probable que se convierta en efectivo en el trmino del ejercicio. 7.- Cantidad reexpresada pagada por el terreno, edif icios y equipo. 8.- Deducciones acumuladas por el desgaste de los activos f ijos. 9.- Activo = Pasivo + Patrimonio. 10.- Lo que la empresa deba a terceros. 11.- Inters de propiedad de los socios. 12.- Pagadero a los proveedores. 13.- Sueldos salarios y otras retribuciones o pagos a terceros. 14.- Deudas por pagar dentro de un ao. 15.- Deuda pagarse despus de un ao. 16.- Cantidad Invertida originalmente en el negocio por los accionistas. 17.- Utilidades retenidas en el negocio. 18 Pasivo ms capital de los socios.
Cargas Diferidas 5 Tributos por Pagar Total Activo Corriente Activos Fijos
7
S/. 6,723 4,788

8
Depre. y A. Acumulada
(2,571) 195 615 9,750

10 ,11
Inversin a Largo Plazo O. Activos a Largo Plazo Total Activo 9 PASIVOS Y PATRIMONIO C. Por Pagar Comerciales Cuentas Por Pagar Diversas Tributos por Pagar Otros Pasivos Acumulados Total Pasivo Corriente Deudas a Largo Plazo
1 4 1 5 1 3 1 2
31.08.04 444 1,344 108 573 2,469 1,893 1,893
Total Pasivo no Corriente Capital de los Accionistas Capital Adicional Resultados Acumulados
1 7 1 6
1,263 1,083 3,042 5,388

1 8
Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio Neto
9,750
129

EMPRESA MATIAS S.A.A. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS 1 AL 31 DE AGOSTO DE 2004 ( en Miles )
INGRESOS Y GASTOS 31.08.04 31.08.03
Anexo 10 Anexo 10
Ventas Netas 2 Costos de Ventas Utilidad Bruta
S/. 11,976 (8,040) 3,936

4
S/. 11,163 (7,500) 3,663 (2,523) (210) 930 (336) 594 (390) 204
1.- M ide la Rentabilidad por ejercicio. 2.- Cantidad recibida o po r recibir de clientes. 3. Costo de productos Vendidos. 4.- Co misi n de los vendedo res, publicidad sueldo s de funcio nario s, etc. 5.- Co sto de lo s Fondo s Prestados. 6.- Renta Gravada - Impuesto a la renta. 7.- Calculado en baso a utilidad tributaria. 8.- M onto obtenido por los accio nistas de la empresa.
Gastos de Venta y Administrativos Gastos Financieros 5 Utilidad antes de Impuesto Impuesto a la Renta
7 8 6
(2,736) (255) 945 (342) 603 (429) 174
Utilidad despus de Impuesto Distribucin de Utilidades
Aumento de Utilidades Retenidas
130

RATIOS DE LIQUIDEZ Compara obligaciones a corto plazo con recursos a corto plazo de que se dispone para hacerles frente .Mide la en capacidad caso de de
permanecer
solvente
acontecimientos desfavorables.
131

LIQUIDEZ GENERAL
A. CO RRIEN TE P.CO RRIEN TE
6,723,000 2,469,000
2.72
132

LIQUIDEZ GENERAL La empresa con esta razn nos indica que por S/. 1.00 por pagar al corto plazo se tiene S/. 2.72 por cobrar, en existencias o en efectivo.
133

LIQUIDEZ GENERAL Una empresa que tenga un activo corriente conformado, principalmente, por efectivo y cuentas por cobrar ser considerada como ms lquida.
134

LIQUIDEZ INMEDIATA
A.CORRIENTE - INVENTARIOS PASIVOCORRIENTE
6,723,000 - 3,487,000 2,469,000
1.31
135

LIQUIDEZ INMEDIATA Esta razn muestra la habilidad de la empresa para hacer frente a los pasivos circulantes con sus activos de mayor liquidez o ms rpidos .
136

LIQUIDEZ INMEDIATA La empresa presenta S/. 1.31 en activos lquidos para cumplir con S/. 1.00 de pasivos circulantes.
137

RATIOS DE SOLVENCIA
Estos ratios generalmente se utilizan para poder determinar y medir la capacidad de endeudamiento de la empresa.
138

RATIOS DE SOLVENCIA
Miden tambin la capacidad para poder cubrir y enfrentar las obligaciones con todos los
recursos posibles.
139

RATIOS DE SOLVENCIA
Los objetivos bsicos estn referidos a analizar si las inversiones realizadas han sido
financiadas en mayor parte por el aporte de los accionistas o socios.
140

RAZN DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
PA SIV O T O T A L C A PIT A L C O N T A B L E
4,362,000 5,388,000
0.81
141

RAZN DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
Esta razn nos indica que los acreedores proporcionan S/. 0.81 de financiamiento por cada Nuevo Sol que aportan los accionistas.
142

RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO TOTAL
PASIVO T O T AL AC T IVO T O T AL
4,362,000 9,750,000
0.45
143
RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO TOTAL Esta razn muestra el porcentaje de activos de la empresa que se sustentan mediante el financiamiento de deuda
144
RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO TOTAL
Podemos decir que, entre ms alto sea el ratio de endeudamiento patrimonial , mayor es el riesgo financiero.
145

RAZONES DE COBERTURA Estas razones o ratios relacionan los gastos financieros o intereses de la empresa con la capacidad pagarlos. o habilidad para cubrirlos o
146
RAZN GENERAL DE COBERTURA El objetivo de esta razn es determinar si la empresa est en condiciones de soportar la carga financiera o intereses que origina la obtencin de un crdito.
147

RAZN GENERAL DE COBERTURA
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS GASTOS FINANCIEROS
1,200,000 255,000
4.71
148
RAZN GENERAL DE COBERTURA En general, mientras ms alta sea la razn, mayor es la posibilidad de que la empresa pueda cubrir sus obligaciones financieras (pago de intereses) sin dificultad.
149
RAZN GENERAL DE COBERTURA La habilidad de la empresa para cubrir sus
intereses es de 4.71 veces con la utilidad antes de intereses e impuestos . Indicara un buen margen de utilidad .
150
RATIOS DE ACTIVIDAD Son razones que comnmente se reconocen como razones de eficiencia o de cambio. Estas miden, cun eficientemente la empresa utiliza sus activos.
151

RAZON DE ACTIVIDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
V E N T A S N E T A S A L C R E D IT O C U EN T AS POR C OB R AR
11,976,000 = 2,034,000
5.89
152

RAZON DE ACTIVIDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
Este ratio nos indica el nmero de veces que se han convertido en efectivo las cuentas por cobrar durante el periodo de un ao.
153

RAZON DE ACTIVIDAD DE LAS CUENTAS POR PAGAR
Mide la puntualidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones. La rotacin de las cuentas por pagar se determina de la siguiente manera :
154

RAZON DE ACTIVIDAD DE LAS CUENTAS POR PAGAR
COMPRAS NETAS AL CRDITO CUENTAS POR PAGAR
155

RAZON DE ACTIVIDAD DE LOS INVENTARIOS
El exceso de existencias genera
para la
empresa gastos de almacenamiento, seguros e impuestos, as como riesgos de prdida de valor, por obsolescencia, deterioro o mermas.
156

C OST O DE L OS INVENT ARIOS VENDIDOS INVENT ARIO
8 ,0 4 0 ,0 0 0 3 ,4 8 7 ,0 0 0
2 .3 1
157

Mientras ms alta sea la rotacin de inventarios ms eficiente y efectiva ser la administracin de los activos, sin embargo podra mostrar un inventario precario e inestable.
158

RAZON DE ACTIVIDAD DEL ACTIVO TOTAL
Este ratio indica la eficiencia relativa con que una empresa utiliza sus activos totales para la generacin de ventas .
159

VE N T AS N E T AS A C T IVO S T O T A L E S
1 1 ,9 7 6 ,0 0 0 9 ,7 5 0 ,0 0 0
1 .2 3
160

El ratio es bajo, debido posiblemente
a su
rotacin de cuentas por cobrar y de los inventarios, y la excesiva inversin en estos rubros.
161

RAZONES DE RENTABILIDAD Las razones de rentabilidad demuestran la
eficiencia de operacin de la empresa.
162

RAZON DE RENTABILIDAD EN RELACIN A LAS VENTAS
C OST O DE LA VE N T AS M . VE N D ID A VE N T AS N E T AS
11,976,000 - 8,040,000 x 100 = 11,976,000
32.87%
163

RAZON DE RENTABILIDAD EN RELACIN A LAS VENTAS
Esta razn indica la utilidad de la empresa en relacin con las ventas despus de deducir el costo de producir las mercancas vendidas.
164

RAZON DE RENTABILIDAD EN RELACIN A LAS VENTAS Esta razn indica la utilidad de la empresa en relacin con las ventas despus de deducir el costo de producir las mercancas vendidas.
165

MARGEN DE UTILIDAD NETA Si se quiere, el anlisis podra an ser ms especfico, para ello, se tendra que usar siguiente razn : la
166

MARGEN DE UTILIDAD NETA
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS VENTAS NETAS
603,000 11,976,000
x 100
5.04%
167

MARGEN DE UTILIDAD NETA Este resultado seala la eficiencia relativa de la empresa y despus de tomar en cuenta todos los gastos y el Impuesto a la Renta .
168
MONITOREO ROA-ROE DU PONT

Ventas 399,021.68 Costo de Ventas 317,311.86 Ventas 399,021.68 Mano de obra 317,311.86 Materia Prima 0.00 Costos Directos 0.00 I&D 0.00 Marketing / Margen 3.83% Gastos Operacin 66,438.03 0.00 Ventas 44,439.48 Administracin 21,998.55 Impuesto a la Renta 0.00
Utilid. O. N. despues de Iptos 15,271.79
Impuesto a la Renta 0.00 ROA 6.14% Ventas * Ventas 399,021.68 Activos Corrientes 245,427.74 / + Total Activos 248,570.04 Inmueble, Maq. Y Eq. 3,142.30 + Otros Activos 0.00 399,021.68
Rotacin 1.61
Caja Bancos 16,120.54 Cuentas por Cobrar 0.00 Existencias 229,307.20 Otros Activos Ctes. 0.00 Inmueble, Maq. Y Eq. 3,142.30 Goodwill 0.00 Otros Activos 0.00
ROE 9.54%
Activos Corrientes 245,427.74 + Total Activos 248,570.04 Inmueble, Maq. Y Eq. 3,142.30 + Otros Activos 0.00
Caja Bancos 16,120.54 Cuentas por Cobrar 0.00 Existencias 229,307.20 Otros Activos Ctes. 0.00 Inmueble, Maq. Y Eq. 3,142.30 Goodwill
Apalancamiento 1.55
0.00 Otros Activos 0.00
Anexo11 Anexo11
Capital Propio 160,000.00
169
PALANQUEO
170
PALANQUEO OPERATIVO
Viene a ser la capacidad de la Empresa en el empleo de sus Costos Fijos de Operacin
171
PALANQUEO OPERATIVO
Los Costos Fijos de operacin pueden considerarse como el Punto de Apoyo de una Palanca, contra el cual las Ventas operan para generar cambios en la (UAI).
172
PALANQUEO OPERATIVO DETERMINACIN
Tenemos una Compaa X la cual vende Productos a S/. 100 la unidad, los Costos variables son de S/. 80 por unidad y los Costos Fijos son de S/. 10000,000 anuales.
173
PALANQUEO OPERATIVO DETERMINACIN
La Empresa opera actualmente a un nivel de 600,000 unidades, cul sera su UAI y cul su Palanqueo Operativo S: A) Las Ventas Disminuyen en un 20% B) Las Ventas Aumentan en un 20%
174
Anexo12 Anexo12
Concepto
Disminucin Ventas
480,000 48,000,000 (38,400,000) 9,600,000 (10,000,000) (400,000)
Situacin Actual
600,000 60,000,000 (48,000,000) 12,000,000 (10,000,000) 2,000,000
Aumento Ventas
720,000 72,000,000 (57,600,000) 14,400,000 (10,000,000) 4,400,000
Unidades Vendidas Ventas (-)Costos Variables =Margen Contribucin (-)Costos Fijos =U.A.I.(Perdida)
A)Variacin % en U.A.I B)Variacin % en Ventas C)Palanqueo Operativo A/B
-120% -20% -6
+120% +20% 6
175
PALANQUEO OPERATIVO Con esta informacin del Palanqueo Operativo de la Empresa se puede dar respuesta a preguntas como: Que pasar con la UAI, si se aumenta en un 30% las Ventas sobre la situacin actual?.
176
FORMULA PARA CALCULAR EL PALANQUEO OPERATIVO
P .O =
N ( P vu - C vu) N ( P vu - C vu) - C F
D onde: N PVu Cvu CF P .O .
= = = = =
N m e r o d e U n id a d e s P re c io d e V e n ta U n ita rio C o s to V a r ia b le U n ita rio C o s to s F ijo s P a la n q u e o O p e r a tiv o
177
PALANQUEO OPERATIVO
Cuando se dispone de las cifras totales en unidades monetarias ( u. m) en vez de cifras de ventas en unidades se puede usar la siguiente formula:
178
PALANQUEO OPERATIVO
P.O ( en u.m)
S -CVT S- CVT-CFT
S CVT CFT
= = =
Nivel de Ventas en u.m Costo Variables Totales Costo Fijo Total
179
PALANQUEO OPERATIVO
Caso 2 - 50% Ventas en unidades Ingreso por Ventas Menos: Costos de operacin Variables* Menos: Costos de operacin Fijos UAII 500 5000 (2500) (2500) 0 * Costos Variables= S/. 5 por unidad 100% 1000 10000 (5000) (2500) 2500 Caso 1 + 50% 1500 15000 (7500) (2500) 5000 + 100%
Anexo13 Anexo13
GAO al nivel de ventas base X=
X(p-v) X(p-v)-F
GAO a 1000 unidades = = 5000 1000(10-5) 1000(10-5)-2500 2500 S-VT S= p x X S-VT-F VT=v x X
=2
Ventas en unidades Ingreso por Ventas Menos: Costos de operacin Variables* Menos: Costos de operacin Fijos UAII 500 5000 (2250) (3000) -250
Caso 2 50% 1000 10000 (4500) (3000) 2500
Caso 1 + 50% 1500 15000 (6750) (3000) 5250 + 110%
- 110% * Costos Variables= S/. 4.5 por unidad
180
PALANQUEO OPERATIVO Al intercambiar una parte de los costos de operacin variables por costos de operacin fijos manteniendo el mismo nivel de utilidades el apalancamiento operativo se incrementa a 2.2.
181
PALANQUEO OPERATIVO
Cuanto ms altos sean los costos de operacin fijos en relacin con los costos de operacin variable, tanto mayor ser el grado de apalancamiento operativo.
182
PALANQUEO OPERATIVO Si calculamos el punto de equilibrio para las dos situaciones anteriores tendremos 500 y 545
unidades respectivamente, el incremento del punto de equilibrio refleja que la empresa debe alcanzar un nivel ms alto de ventas para satisfacer los costos fijos aumentados.
183
CONCLUSIN A medida que se aumenta el apalancamiento
operativo a travs de los costos de operacin, se incrementa el volumen de equilibrio operativo, pero tambin lo hacen las UAII. El administrador financiero tendr la responsabilidad de tomar un decisin congruente.
184
PALANQUEO FINANCIERO
Se define como la capacidad de la Empresa para Utilizar sus Gastos Financieros, para maximizar el efecto de las fluctuaciones, cambios o variaciones de las UAI sobre las Ganancias por Acciones (GPAC).
185
Anexo14 Anexo14
Concepto Situacin Actual
2,000,000 (1,000,000) 1,000,000 (500,000) 500,000 (100,000) 400,000 100,000 S/.4.00xAcc. 120%
Aumento en U.A.I
4,400,000 (1,000,000) 3,400,000 (1,700,000) 1,700,000 (100,000) 1,600,000 100,000 S/.16.00xAcc.
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) (-)Intereses o G.Financieros Utilidades Antes de Impuestos I.Renta (50%) Utilidad Desp. Impuestos Dividendos A)Utilidad Disponible B)Nmero de Acciones C)Ganancia por Accin A/B (GPAC:)
D)Variacin % GPAC
300%
E)Variacin % U.A.I
120%
F)Palanqueo Financiero D/E
2.50
186
PALANQUEO FINANCIERO
Qu suceder con las GPAC si se incrementa en un 150% las UAII. ?
187
CASO 1 - PALANQUEO FINANCIERO La Productora Metal S.A. tiene actualmente una UAII de S/. 2 000, 000 , debe pagar intereses de una deuda a largo plazo de 1 000, 000 , tiene una emisin de 5 000 acciones preferentes de S/. 20 de dividendos cada una (S/. 100, 000) y 100 000 acciones ordinarias o comunes en circulacin.
188
DESARROLLO
2,000,000 (1,000,000) 1,000,000 (300,000) 700,000 (100,000) 600,000 100,000 S/.6.00xAcc. 120%
Anexo15 Anexo15
Aumento en U.A.I
4,400,000 (1,000,000) 3,400,000 (1,020,000) 2,380,000 (100,000) 2,280,000 100,000 S/.22.80xAcc.
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) (-)Intereses o G.Financieros Utilidades Antes de Impuestos I.Renta (50%) Utilidad Desp. Impuestos Dividendos A)Utilidad Disponible B)Nmero de Acciones C)Ganancia por Accin A/B (GPAC:)
D)Variacin % GPAC
280%
E)Variacin % U.A.I
120%
F)Palanqueo Financiero D/E
2.33
189
FORMULA PARA CALCULAR EL PALANQUEO FINANCIERO
P.F
U.A.I.I. UAII - I - DP x 1 (1- t) Utilidad Antes de Intereses e Impuestos Intereses Financieros Dividendos por Acciones Impuesto a la Renta
UAII I DP t
= = = =
190
PALANQUEO FINANCIERO Y ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO Evaluaremos el efecto de las diversas alternativas de financiamiento, sobre la GPAC. Para ello partiremos del supuesto de idnticas utilidades antes de Intereses e impuestos (UAII), para cada alternativa financiera.
191
CASO 2- PALANQUEO FINANCIERO
La compaa Winter S.A. tiene actualmente un Capital Social de S/.10 000 000, desea obtener S/. 10 000
000, ms para ampliar la capacidad de produccin e introducir nuevas lneas de produccin con miras al mercado externo o de exportacin. La Gerencia
Financiera dispone de:

192
CASO 2- PALANQUEO FINANCIERO Plan 1: Emitir acciones por S/. 10 000 000, aumentando el Capital Social. Plan 2: Emitir acciones por S/. 5 000 000 y contraer una deuda mediante un prstamo por los otros S/. 5 000 000 a una tasa de inters anual de 15%. Plan 3: Solicitar un prstamo por los S/. 10 000 000 a una tasa de inters de 22.5% anual.
193
CASO 2- PALANQUEO FINANCIERO Se asume que las UAII son de S/. 4 000 000, la tasa del Impuesto a la Renta es 30% y que existen inicialmente S/. 10 000 000 de acciones en circulacin con un valor nominal de S/. 1.00, que ser invariable en cualquiera de las tres alternativas.
194
DESARROLLO Se asume que las UAII son de S/. 4 000 000, la tasa del Impuesto a la Renta es 30% y que existen inicialmente S/. 10 000 000 de acciones en circulacin con un valor nominal de S/. 1.00, que ser invariable en cualquiera de las tres alternativas.
195
DESARROLLO
CONCEPTO
Anexo16 Anexo16
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO Plan 1 Plan 2 Plan 3 S/. 20 000 000 S/. 15 000 000 0 5 000 000 S/. 20 000 000 S/. 20 000 000 4 000 000 4 000 000 (1 200 000) 2 800 000 20 000 000 S/. 0.14 4 000 000 (750 000) 3 250 000 (975 000) 2 275 000 15 000 000 S/. 0.15 S/. 10 000 000 10 000 000 S/. 20 000 000 4 000 000 (2 250 000) 1 750 000 (525 000) 1 225 000 10 000 000 S/. 0.12
1. Capital Social (Acciones Comunes a S/. 1 c/u) 2. Pasivo o Prstamo TOTAL Utilidad antes de intereses e imptos (UAII) Intereses o Gastos financieros (INT) Utilidad antes de imptos (UAI) Impuesto a al Renta ( 30%) (IR) A) Utilidad a disposicin de Accionistas Comunes (UDAC) B) Nmero de acciones Comunes C) Ganancia por Accin Comn (GPAC): A/B
La alternativa que presenta el plan 2 es la mejor desde el punto de vista de la ganancia por accin: plan que implica un Capital Social de un 75% y un Pasivo de 25%.
196
PALANQUEO TOTAL
Es la capacidad de la Empresa para utilizar sus Costos Fijos y Gastos Financieros para
maximizar el efecto de las variaciones en los Ingresos por Ventas, sobre las Ganancias por Accin.
197
Anexo17 Anexo17
S/. 600,000 u 60,000,000 (48,000,000) 12,000,000 (10,000,000) 2,000,000 (1,000,000) 1,000,000 (500,000) 500,000 (100,000) 400,000 100,000 Acc. S/.4.x Acc S/.16.xAcc
Aumento en U.A.I
720,000 72,000,000 (57,600,000) 14,400,000 (10,000,000) 4,400,000 (1,000,000) 3,400,000 (1,700,000) 1,700,000 (100,000) 1,600,000 100,000
Unidades Vendidas Ventas (-)Costos Var. Operacin =Margen de Contribucin (-)Costos Fijos de Operacin U.A.I (-)Intereses o Gastos Financieros Utilidad Antes de Impuestos (-)Imp. Renta (50%) U.D.I (-)Dividendos de acciones A)Utilidad Accionistas B)N.de Acciones C)Ganancia x Accin A/B
D)Variacin Porcentual GPAC E)Variacin Porcentual Ventas F)Palanqueo Total D/E
300% 20% 15
198
PALANQUEO TOTAL
El Palanqueo Total permite determinar Qu pasar con las GPAC si aumentan en 40% ?
199
FIN
200
Flujo de Caja
201
Flujo de Caja
En la contabilidad, el criterio para registrar una transaccin es el devengado, otro mtodo es de erogacin real del dinero; esta es la diferencia entre lo econmico y lo financiero.
202
Flujo de Caja
Mientras en el anlisis econmico consideramos ventas y gastos (transacciones econmicas), en el anlisis financiero
consideramos ingresos y egresos (flujos reales de dinero hacia y desde la empresa).

203
Flujo de Caja
El Flujo de Caja o Cash Flow, como comnmente se le denomina, se puede calcular para cualquier rango temporal: diario, semanal, mensual, anualDenominaremos perodo a este lapso de tiempo fijo.
204
Flujo de Caja
Al aplicar el Flujo de Caja, hace que este le indique la fecha en que la empresa necesita efectivo, con el fin de que el gerente financiero pueda negociar de manera anticipada.
205
Flujo de Caja
A su vez tambin le indica que cantidad de dinero tendra disponible para poder
aprovechar descuentos, pagar pasivos, pago de dividendos, adquirir bonos o acciones.
206
Flujo de Caja
El presupuesto ms importante base para elaborar el Flujo de Caja, es el presupuesto de ventas.
207
Flujo de Caja
Los egresos se basan en el presupuesto de pagos por compras y otros egresos
presupuestados.
208
Flujo de Caja
Es importante como meta, el lograr mejorar el Flujo de Caja y por ello se puede utilizar diversas medidas, como por ejemplo:
209
Flujo de Caja
1.-Control del nivel de las existencias. 2.-Control de las cuentas por cobrar de los clientes. 3.-Control de los crditos. 4.-Control de la facturacin. 5.-Asegurar pagos a travs de descuentos por pronto pago. 6.-Acelerar el depsito de los cheques de los clientes.
210
Flujo de Caja
Caso Prctico
211
Datos
El 15 de Agosto de 1998, el Sr. Rubn Zavala recibi el pago de sus beneficios sociales de una importante empresa del pas y de inmediato pens en organizar un pequeo negocio que le produzca un ingreso adicional a su pensin de jubilacin. Observando el mercado, decidi dedicarse a la venta de abarrotes, en razn de que existe demanda en forma permanente para esta clase de productos. En consecuencia, plane la organizacin de su pequea empresa a la que denomin RUBEZA EIRL.
212
Consulto para ello, a un ntimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con mucho inters la exposicin de sus ideas, a tal punto de que se mostr interesado en los alcances del negocio y le sugiri que si llegaba a necesitar un socio, le sera de mucho agrado participar, aportando una parte alcuota del capital que la empresa requera. Transcurrido algunos meses, el Sr. Zavala, luego de arreglar el funcionamiento del negocio dndole forma legal, determin que le haca falta mayor apoyo financiero, por lo que decidi buscar a su amigo, el Sr. Luis Garca para recordarle su ofrecimiento anterior. El cual manifest que mantena su propuesta pero que era necesario formalizar la empresa como Sociedad Annima para facilitar su manejo.
213
Adems, sugiri que se le indicara el monto de su aportacin y que se elaborara una proyeccin del negocio. Con miras a determinar en que se iba a invertir el dinero, materia de las aportaciones y lo ms importante, cuales eran los resultados que se esperaban para fines de 1999. El promotor Zavala, le sugiri que juntos prepararan el Flujo de Caja, para lo cual recopil la siguiente informacin:
214
Compras y ventas programadas para 2005 son las siguientes: (en Unidades)
Enero
5000
Mayo Junio Julio Agosto
4000 4500 4800 4700
Setiembre
3400 2000 3500 4500
Febrero 4300 Marzo Abril 3800 5500
Octubre
Noviembre
Diciembre
215
Precio de venta S/. 15.00 la unidad. Precio de costo S/. 10.00 la unidad. Las ventas se efectuarn de la siguiente manera:
50% al contado. 30% cobrado en el mes siguiente al de la venta. 20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta.
Las compras se pagaran al contado en el mismo mes de la operacin. Los gastos de operacin fueron estimados en S/.60 000 anuales, los que incluan los aportes y contribuciones sociales siguientes: SSS, SNP, IES. Los gastos de ventas se estimaron en 5% de las ventas, distribuidos uniformemente en cada mes. Impuestos Locales de S/. 250 por mes.
216
Los gastos financieros se estimaron en S/.7 500 anuales y se pagaran ntegramente en el mes de marzo. Se program el pago de Dividendos en el mes de Agosto con carcter de adelanto por un monto total de S/.50 000. Se program la compra de un automvil marca TICO por S/.20 000 pagadero en dos armadas mensuales iguales en Marzo y Abril Pagos a cuenta de Impuesto a la Renta se program a partir del mes de febrero por S/.2 500 mensuales. El saldo inicial de Caja sera S/.32 000. Los dficit de caja se cubriran con prstamos bancarios, en mltiplos de 100 y con un inters financiero del 3% mensual, el prstamo se cancela el 30 de Noviembre. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/.5 000.
217
1. Presupuesto de Ventas
Concepto Contado 30 das 60 das Ene 50% 30% 20% Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Anexo 18 Anexo 18
Nov
Dic
218
Anexo 19 Anexo 19
2. Presupuesto de Cobranzas
Concepto Ene Contado 30 das 60 das Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene
219
Anexo 20 Anexo 20
3. Presupuesto de Compras y Pagos
Concepto Pago Contado
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Se obtiene de multiplicar las compras del mes por el precio unitario de compra
220
4. Flujo de Caja
Detalle Ene Ingresos Saldo Inicial Ventas Total Ingresos Egresos Compras Gastos de operacin Gastos de Ventas Gastos Financieros Impuestos locales Compra de Automvil Impuesto a la Renta Adelanto dividendos Total Egresos Caja Mnima Total Exceso o Dficit Prstamo Inters Saldo Final Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Anexo 21 Anexo 21
Dic
221
MARGEN DE CONTRIBUCIN
222
Descomposicin Tradicional del Costo

PRECIO DE VENTA 200 Costo Total 180 Costo variable 120
Costo fijo 60
Beneficio 20
Enfoque del Margen de Contribucin
PRECIO DE VENTA 200

Costo variable 120 Costo fijo 60
Beneficio 20
Costo variable
120 Contribucin
Nota: La diferencia entre los dos enfoques es que el superior imputa los costos fijos a las unidades individuales del producto El enfoque del margen de contribucin consiste en imputar a las unidades slo su costo directo.
223
VENTAS
Nmero de Unidades 1000
Por Unidad 200
Totales 200000
Costos Directos
Materiales Mano de Obra 1000 1000 75 45 120 75000 45000 120000
Costos Generales
Administracin Ventas 40 20 40000 20000
Total Costos Beneficios
180 20
180000 20000
200
200000
Nota : El costo total es de 180, pero puede la empresa vender a 160 y conseguir un beneficio?
224
VENTAS
Nmero de Unidades 1000
Por Unidad 200
Totales 200000
Costos Directos
Materiales Mano de Obra 1000 1000 75 45 120 75000 45000 120000
Costos Generales
Administracin Ventas Total Costos Beneficios 40 20 180 20 40000 20000 180000 20000
200
200000
Costos Fijos: El importe total no es afectado por el volumen Costo Variable : El importe total vara directamente con el volmen.
225
PRECIO DE VENTA 200
COSTO VARIABLE 120 CONTRIBUCION 80
Margen de Contribucin Total Unidades x MCU 1000 x 80 = 80.000
COSTOS FIJOS 60,000
BENEFICIOS 20,000
Nota: Si el pedido de 200 unidades a 160 cada una es aceptado, se generar una contribucin de 8,000. (200 x (160-120)), y si lo dems se mentiene constante, esto se traducir en un beneficio extra de 8,000 .
Mergen de Contribucin Total Costes fijos + Beneficios 60,000 +20,000 = 80,000
226
Margen de Contribucin
E C UA C I ON B A S I C A
Unidades de Ventas x Margen de Contribucin Unitario = Costo Fijo + Beneficio
Unidades x MCU 1,000 x 80
= =
Fijo 60,000
Beneficio + 20,000
227
1 E F E C T O D E I N C R E ME N T O E N V E N T A S
INCREMENTO 10% 1,100 x 80 =
INCREMENTO BENEFICIOS 60000 + ?
228
2 NUMERO DE UNI DADES PARA OBTENER EL BENEFI CI O REQUERI DO CUANTAS UNIDADES BENEFICIO REQUERIDO DE 32,000
80
60,000
+ 32,000
229
3 NUMERO DE UNIDADES QUE DEBEN VENDERSE PARA ALCANZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO - CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
CUANTAS UNIDADES ? x 80 =
BENEFICIO CERO
60,000
230
PCV
PRECIO DE VENTA 200 COSTO VARIABLE 120
PCV = 40 %
MARGEN DE CONTRIBUCION 80
Margen de contribucin para 1 de ventas (PCV) La contribucin absoluta se expresa como un porcentaje del precio de venta . Ventajas del PCV -Puede ,manejar una combinacin de produccin . -Puede utlizarse para convertir cualquier cifra de ingresos, a su correspondiente contribucin .
231
E C UA C I ON BAS I CA
Ventas x
Margen de Contribucin sobre = Costo Fijo + Beneficio porcentaje de ventas = = Costo Fijo 60,000 + Beneficio + 20,000
Ingresos x % PCV
200,000 x 40%
232
PUNTO DE EQUILIBRIO
Caso Prctico
233
Datos
La empresa GOL S.A. es lder en fabricacin y venta de cocinas industriales para restaurantes. El Gerente Financiero, Sr. Juan Ramrez, desea determinar cual sera el valor de venta del nuevo modelo de cocina que va a ofertar a sus clientes, para lo cual cuenta con la siguiente informacin:
234
Costo de Produccin Unitario Materia Prima Mano de Obra Gastos variables de fabricacin Gastos fijos de fabricacin Total Costo de Produccin Unitario Gastos de Administracin y Ventas Variables Fijos
600 800 400 400 2200
150 7000000
235
Consumo por unidad de producto Hora mquina Hora de mano de obra Horas consumidas en total Hora mquina Hora de mano de obra Costos anuales Costo fijo mano de obra anual Costo de gasos fijos de fabricacin Datos adicionales Tasa de prorrateo de gastos de Adm y Vta. Unidades a vender Rendimiento deseado sobre la inversin Activos corrientes Activos fijos
1 1
60000 60000
48000000 24000000
100 70000 15% 30% sobre ventas 90000000
236
Se solicita: 1. Calcule el Punto de Equilibrio en unidades y monto de inversin mnimo. 2. Determinar el Valor de Venta unitario del nuevo modelo de cocina industrial.
237
Determinacin del Valor de Venta

a) Clculo del Costo Total (Inversin)
Costo de Produccin =
+ Gastos de Adm y Vtas (150 + 100) =
2200
250
Costo unitario total = 2450
Costo total: 2450 x 70000 : S/. 171500000
238
Frmula para determinar el Valor de Venta del Producto

Valor Venta =
Donde: IT: Inversin Total en las Unidades Vendidas AF: Inversin en Activos Fijos % V: Activos Corrientes expresados como un porcentaje de ventas U: Rendimiento Esperado X: Unidades Vendidas
239
(IT + UAF) X 1- U%V
b) Aplicacin de la Frmula:
(171500000) + (0,15 x 90000000) 70000 1-(0,15 x 0,30)
2642,857143 96%
Valor de Venta =
Valor de Venta =
Valor de Venta = 2767
Valor de Venta de cada cocina = S/.
2767
240
Clculo del Punto de Equilibrio

a) Unidades:
PE = Costos Fijos P.Vta - C.V.u.
PE =
7000000 2767 - 1950
PE =
7000000 817
PE = 8568
241
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
242
Una organizacin que busca la calidad sin una misin, visin y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde v.
MBA. JORGE BENAVIDES SH. 243
Origen
Planear, una caracterstica humana Se desarrolla a la par de la caza, la agricultura y el combate Evoluciona con la prctica blica Se expresa en el juego y se perfecciona en la guerra Sus principios se extienden al campo de los negocios y el gobierno
244
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Intellectual Assets Monitor. Skandia Navigator Modelo Intellectus.
245
Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Traduce la Visin, Misin y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.
246 MBA. JORGE BENAVIDES SH.
Inicios del Balanced Scorecard

Es una herramienta creada en Harvard a principios de los 90s que ayuda a las empresas a traducir la estrategia en accin. La estrategia termina siendo algo etereo que se postula una vez al ao y despus se guarda en el Plancard, al da siguiente no se refleja en la actividad diaria de las organizaciones.
247
CARACTERSTICAS Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo plazo Se basa en la planificacin y consecucin de metas. Las medidas responden a relaciones de causa y efecto. Evidencia los problemas en el momento que se presentan y no cuando ya causaron grandes efectos.
El problema no es como introducir nuevas ideas en la cabeza, sino como liberarse de las ideas viejas
248
DIRECCIN DE LA EMPRESA
VISIN EMPRESARIAL
MARCAR EL RUMBO
ANLISIS ESTRATGICO
SELECCIN DE COMPETENCIAS TECNOLGICAS
EFECTOS DE RETROALIMENTACIN
MISIN EMPRESARIAL
AMBITO COMPETITIVO
COMPETENCIAS PERSONALES
COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
EJES ESTRATGICOS
ESTRATEGIA
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
IMPLANTACIN Y CONTROL
249
BSC
En que tipo de Organizaciones se ha aplicado? Para que Institucin es pertinente?
250
ABN AMRO Bank N.V. Alitalia Amerada Hess Apple BMW Boeing Compaq Computers Dell Computer Dow Chemical Company Doyles Ericsson Federal Reserve Bank Ford Motor Company General Motors Hewlett Packard
IBM Mercedes-Benz Microsoft Motorola NASA Nike Nokia Mobile Phones Novell Oracle Corp. Phillips Petroleum Shell Siemens US Army US Department of State US Air Force...
251
PLANEACIN ESTRATGICA
Existen cinco tipos de compaas: aquellas que hacen que las cosas sucedan: aquellas que creen hacer que las cosas sucedan; aquellas que ven cmo suceden las cosas; las que se preguntan por qu sucedi y aquellas qu nunca se enteran que las cosas suceden.
ANNIMO
252
Qu es la Planeacin Estratgica?
La PE es un esfuerzo sistemtico formal de la empresa para establecer sus propsitos bsicos que a travs de planes detallados permiten la implantacin de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propsitos.
253
ANLISIS FODA
INTERNOS
Capacidad de comercializacin Recursos de la compaa
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Capacidad de produccin Imagen de la compaa Imagen de sus marcas
EXTERNOS
La competencia
Tratados comerciales
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Factores sociales y culturales Factores polticos y legales Factores tecnolgicos
254
MATRIZ BCG
PARTICIPACION DE MERCADO
Alta Baja
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
Alta
Estrellas
Interrogantes
Baja
Vacas de Efectivo
Perros
255
Cuatro perspectivas balanceadas

Para tener xito financieramente, Cmo debemos aparecer ante nuestros accionistas?
Iniciativas
Objetivos
Para alcanzar nuestra Visin, Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?
Para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes, En qu procesos del negocio debemos sobresalir?
Indicadores Metas
Para alcanzar nuestra Visin, Cmo mantener nuestra capacidad de aprendizaje y cambio?
256 En cada Perspectiva se definen Objetivos, Indicadores, Metas (de Indicadores) e Iniciativas. En cada Perspectiva se definen Objetivos, Indicadores, Metas (de Indicadores) e Iniciativas.
Iniciativas
Personal
Objetivos
Iniciativas
Objetivos
Clientes
Visin, Misin, Visin, Misin, y y Sntesis Sntesis Estratgica Estratgica
Iniciativas
Objetivos
Finanzas
Indicadores Metas
Indicadores Metas
Indicadores Metas
Interna
Relaciones de causa y efecto
CUMPLIMIENTO DE LA VISIN Y ESTRATGIA
Perspectiva: Financiera
Qu debemos hacer para satisfacer Las expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva: Clientes
Qu debemos hacer para satisfacer Las necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva: Procesos Internos
En qu procesos debemos ser Excelentes para satisfacer estas necesidades?
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento
Qu aspectos son crticos para mantener esta excelencia? 257
CENTRO PARA LA CALIDAD Y EL DSARROLLO
MARZO DE 2005
Perspectivas y secuencia de influencia

Personal Interna Clientes Finanzas
Los resultados en Personal (P.e. Motivacin), determinan mejoras en Interna (P.e. Procesos Eficientes). Los resultados en Personal (P.e. Motivacin), determinan mejoras en Interna (P.e. Procesos Eficientes). Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes (P.e. Fidelizacin). Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes (P.e. Fidelizacin). Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en las Finanzas (P.e. Mayor Rentabilidad). Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en las Finanzas (P.e. Mayor Rentabilidad). Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes. Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes. En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas: En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas: Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin y Desarrollo Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin y Desarrollo = Personal y Aprendizaje = Innovacin y Aprendizaje (Es la ms abstracta!!!) = Personal y Aprendizaje = Innovacin y Aprendizaje (Es la ms abstracta!!!) Interna = Interna = Procesos Internos = Procesos Interna = Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Clientes = Mercado
258
Formato: Definicin preliminar de Objetivos

Perspectiva Objetivos F1. Reducir Gastos Operativos Finanzas F2. Incrementar Volmenes de Ventas Clientes C1. Posicionar Calidad a Precio Justo I1. Reducir el Costo Unitario Interna I2. Optimizar Procesos Claves P1. Establecer Cambio Cultural
259
Personal
Pautas para Redaccin de Objetivos

Verbo (V) Accin Ejemplos: - Incrementar Ventas S V - Generar sinergia por alianzas V S C - Crecer en nuevos Mercados S C V Sustantivo (S) Resultado Complemento (C) Descripcin
Los Complementos son opcionarles. Los Complementos son opcionarles. Lo imprescindible son los Verbos los Sustantivos. Lo imprescindible son los Verbos yylos Sustantivos. Las mismas reglas son aplicables otros tipos de Enunciados de Intencin. Las mismas reglas son aplicables aaotros tipos de Enunciados de Intencin. 260
Relacin causa-efecto de la estrategia

Finanzas
Rentabilidad Fidelidad del cliente Entrega puntual de pedidos
Clientes
Procesos Interno
Calidad del proceso
Ciclo temporal de proceso
Formacin, Aprendizaje y Formaci Crecimiento
Habilidades de los empleados
261
Finanzas
El Mapa Estratgico narra la Estrategia (la secuencia de jugadas)

Reducir Gastos Operativos Incrementar Volmenes de Ventas
Clientes Posicionar Calidad a precio justo Penetrar en segmento PYMES Las intenciones deben ser coherentes y Las intenciones deben ser coherentes y sinrgicas. Para ello es til establecer sinrgicas. Para ello es til establecer cadenas Causa-Efecto. cadenas Causa-Efecto. Cada Relacin Causa-Efecto representa Cada Relacin Causa-Efecto representa una hiptesis. una hiptesis. Las Hiptesis se verifican o se descartan Las Hiptesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestin (Control) al cerrar los Ciclos de Gestin (Control)
Interna Optimizar Procesos Claves Reducir el Costo Unitario
Personal Que ventajas tiene este Que ventajas tiene este tipo de modelo? tipo de modelo?
Seleccionar y Desarrollar Personal ad hoc
Establecer Cambio Cultural 262
Formato: Definicin preliminar de Objetivos y Metas

Perspectiva Indicadores Objetivos Titulo F1. Reducir Gastos Operativos Finanzas F2. Incrementar Volmenes de Ventas Clientes C1. Posicionar Calidad a Precio Justo I1. Reducir el Costo Unitario Interna I2. Optimizar Procesos Claves P1. Establecer Cambio Cultural Avance Promedio de las Iniciativas de Rediseo Indice de Valoracin de conceptos representativos de la nueva cultura (estudio de clima laboral) % 100 Facturacin Total acumulada para el ao Indice de Percepcin del concepto (encuesta) Costo Unitario Promedio US$ % US$ 752 75 8.25 Gastos Operativos vs Gastos Totales Unid. % Meta* 15.4
Personal
85
263 *Se refiere a una fecha especfica. Debe estar relacionada con el Periodo de Control. P.e. A fin de ao. *Se refiere a una fecha especfica. Debe estar relacionada con el Periodo de Control. P.e. A fin de ao. Las Metas son un dato asociado a los Indicadores, no tienen significado independiente, Las Metas son un dato asociado a los Indicadores, no tienen significado independiente,
TRADUCCIN DE LOS OBJETIVOS

PERSPECTIVA OBJETIVO Aumentar la facturacin. FINANZAS INICIATIVA Implementar poltica de estmulos con cuotas de mercado.
EJEMPLO
INDICADOR Monto facturado mes ao actual / monto facturado mes ao pasado x100% META
2005: 115%
Rapidez en la entrega de los productos. CLIENTES
Implementar servicio de tarjetas para clientes.
Nmero de clientes que solicitan tarjetas Nmero de solicitudes por mes Avance de la implementacin del plan.
2005: 80 2005: 30% 2005:100%
PROCESOS INTERNOS
Mejorar la distribucin de los productos.
Nuevo plan de ruta de vendedores.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Mejorar las capacidades de las personas clave.
Capacitacin a personal y a puestos clave.
Horas de capacitacin dictadas. Satisfaccin de capacitados
2005: 20/per 2005: 85%
264
F i n a n z a s C l i e n t e s
Ejemplo: Mapa Estratgico y Responsabilizacin (nombres propios, F1. Generar no puestos o roles) rentabilidad
(J.Prez)
F2. Efectuar control presupuestal (A.Garca)
C1. Incrementar Market Share (L.Gutierrez) C2. Crecer en nuevos mercados (M.Chu) C3. Posicionar la imagen de Innovacin (S.Herrera)
I n t e r n a
I1. Mantener un alto nivel de Calidad (C.Chavez)
I2. Impulsar acciones a favor de la ecologa (C.Gmez)
I5. Incrementar la Productividad en procesos claves (L.Lahura) I3. Ampliar Capacidad de Produccin (H.Otarola) I4. Generar Sinergia por operaciones integradas (F.Martinez)
I6. Asesorar y apoyar a mayoristas (J.C.Levy)
P e r s o n a l
P1. Desarrollar personal segn Objetivos y Valores (C.Bocanegra)
P2. Generar lderazgo mediante la Tecnologa (E.Quirs)
P3. Motivar e incentivar al personal (S.Sotelo)
265
Cuantos Objetivos y cuantos Indicadores?

Mximo nmero de Objetivos: 18. Mximo nmero de Indicadores: 25. Lo anterior implica que casi la mitad de los Objetivos tendrn 2 indicadores. Los dems Objetivos tendrn slo 1 indicador. Las perspectivas Interna y Personal contendrn la mayor parte de los Objetivos. Estas cantidades pueden ser menores si: La organizacin es pequea o poco compleja. No se cuenta con muchos recursos para mantener un modelo BSC de muchas266 variables.
Cuando ser Cuando ser necesario contar necesario contar con Indicadores con 22Indicadores para un Objetivo? para un Objetivo?
267

1 Conceptos Generales Material Pregrado

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los economistas desearan estudiar al

CONCEPTO MODERNO DE CG.

Establecer combinaciones de estrategias

que sirvan de soporte a los objetivos de la organizacin.

organizacional necesaria para la ejecucin de las estrategias; y

Concertar el cambio de estrategias y

asegurar el xito y acontecimientos.

organizacin durante el curso mismo de los

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De pequeos a grandes negocios con

las necesidades de su clientela.

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Secundarios : ACPN, EFE.

Anlisis Estructural Visual Anlisis Vertical/Horizontal Tendencias. Indicadores Financieros.

ACTIVO Usos(en qu se gast el dinero) dinero)

PASIVO Fuentes(de dnde se obtuvo el

plazo. Crditos a largo plazo.

ACTIVOS TOTALES. CAPITAL

PC+PNC+PAT = AT PNC AF PAT

BALANCE ANALISIS ESTRUCTURAL

BALANCE ANALISIS ESTRUCTURAL

BALANCE ANALISIS VISUAL

XXX XXX XXX XXXX

XXX XXX XXX XXX XXX XXXX

XXX XXX XXX XXX XXXX XXX XXX XXXX

XXX XXX XXX XXX XXXX

XXX (XX) XXXX XXX (XX) XXXX XXX XXX XXXX

Patrimonio XXXX 50.-Capital 56.-Capital Adicional 58.-Reservas 59.-Resultados Acumulados

XXX XXX XXX XXX

XXXX XXX Cuentas de Orden XXXX TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Promedio de Inventarios (85 Dias) Periodo de Cobranza Promedio (70dias) 85 155

Pago de Cuentas Pendientes

CICLO DE TIEMPO DEL FLUJO DE CAJA

CICLO DE TIEMPO DEL FLUJO DE CAJA

Total Ciclo de Tiempo del Flujo de Caja = 41 + 24 - 11 = 53 das

ahorro anual de S/. 150 000 ( 0.10 x S/. 1 500 000 ).

Costo de la Inversin en cuentas por cobrar