PROGRAMA EXCELNCIA GERENCIAL DO EXRCITO BRASILEIRO PEG-EB

ADENDO INTERPRETATIVO DO EXRCITO BRASILEIRO

Abril de 2004

PROGRAMA EXCELNCIA GERENCIAL DO EXRCITO BRASILEIRO

Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exrcito

Adendo Interpretativo do Exrcito Brasileiro desenvolvido, com base no Manual de Avaliao da Gesto Pblica (2004).

No permitida a reproduo parcial ou total deste material, que s deve ser utilizado por Organizao Militar do Exrcito Brasileiro, durante a fase de teste do Adendo.

SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................................... ASPECTOS CENTRAIS DOS CRITRIOS DE AUTO-AVALIAO DA GESTO................. INTERPRETAO DOS CRITRIOS E DOS ITENS............................................................... Critrio 1 Liderana ................................. ................................. ............................... Critrio 2 Estratgias e Planos ....................... .......................................................... Critrio 3 Cidados e Sociedade ............................................................................... Critrio 4 Informao e Conhecimento....................................................................... Critrio 5 Pessoas ..................................................................................................... Critrio 6 Processos .................................................................................................. Critrio 7 - Resultados................................................................................................... Item 7.1 Resultados relativos aos usurios (clientes) e sociedade.......... Item 7.2 Resultados oramentrios e financeiros.......................................... Item 7.3 Resultados relativos s pessoas .................................................... Item 7.4 Resultados relativos a suprimento................................................... Item 7.5 Resultados relativos aos servios e produtos................................... Item 7.6 Resultados dos processos de apoio e organizacionais.................... Anexo 1 Glossrio ................................................................................................... 3 8 20 21 28 35 44 51 58 70 71 74 76 79 80 82 85

INTRODUO O Programa Excelncia Gerencial do Exrcito Brasileiro - PEG-EB foi estabelecido pela portaria N 348, de 1 de julho de 2003, e visa a adoo pelo Exrcito de prticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos projetos e processos e melhoria da qualidade dos produtos e servios na Instituio. O PEG-EB , portanto, o instrumento de implementao da Estratgia de reorganizao das atividades internas sob a gide da excelncia, estabelecida na Port Cmt Ex n 191, de 17 de abril de 2003, estando alinhado com os objetivos decorrentes daquela Estratgia, que foram definidos, tambm, na citada Portaria. O PEG-EB pode ser definido como uma ferramenta que visa a melhorar a operacionalidade do Exrcito, para que atenda nas melhores condies aos anseios de defesa e segurana da sociedade brasileira, tendo por base a capacitao dos recursos humanos e caracterizada por aes voltadas para a otimizao dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estmulo para motivao de todos os integrantes da Fora. Os objetivos contidos no Programa vo ao encontro do estabelecido no SIPLEX. Na verdade, o PEG-EB mais uma ferramenta de alto nvel que ajudar na concretizao dos objetivos do SIPLEX e no gerenciamento de seus projetos. O Programa baseado na Gesto Pblica de Excelncia, configurado em um modelo de gesto ou gerenciamento organizacional, definido a partir de critrios de excelncia em gesto utilizados pelo Programa de Qualidade no Servio Pblico e aceitos em vrios pases. Suas principais caractersticas so: o desempenho (administrao por resultados); a satisfao dos usurios; a valorizao das pessoas; a comparabilidade; a melhoria e atividade. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por sete partes que, juntas, compem um sistema de gesto para as organizaes do setor pblico brasileiro: 1.
3

o aprendizado contnuos; e a pr-

Liderana; 2. Estratgias e Planos; 3. Cidados e Sociedade; 4. Informao e Conhecimento; 5. Pessoas; 6. Processos; 7. Resultados. Para a aplicao do modelo no Exrcito foi considerada uma ampla pesquisa inicial sobre: - como iriam desenvolver-se as mudanas na cultura organizacional; - o desenvolvimento dos planos necessrios orientao das mudanas em todos os nveis; - a implementao de aes para alinhar os subsistemas organizacionais aos objetivos da organizao como um todo; - o desenvolvimento de instrumentos para acompanhamento e avaliao dos progressos da implementao com toda a base estatstica necessria sua validao; e - a antecipao de bices sua implantao. Em ltima anlise, por meio do Programa busca-se elevar o nvel de operacionalidade da Fora, sendo a atividade-fim, portanto, o foco do PEG-EB. A inteno do Comandante do Exrcito (situao futura desejada), com a implantao do PEG-EB : - uma administrao aberta evoluo permanente e flexvel para adaptar-se com rapidez a novas metodologias gerenciais e s evolues de cenrios; - a valorizao da criatividade, do comportamento pr-ativo e da auto-avaliao contnua, para inovao e melhoria permanentes; - que os militares e servidores civis incorporem e adotem - conscientes, confiantes e voluntariamente - a ltima palavra em termos de metodologia de gesto de recursos, tendo como ideal a busca da excelncia de desempenho e resultados; e - consolidar o alto conceito do Exrcito na sociedade, tambm, como Instituio modelar no gerenciamento dos recursos que ela lhe disponibiliza.

O PEG-EB visa a adoo pelo Exrcito de prticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos projetos e processos e melhoria da qualidade dos produtos e servios na Instituio. Com a adoo do Manual para Auto-avaliao da Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, buscou-se a padronizao de procedimentos relacionados auto-avaliao, de forma que o instrumento fosse aplicado por todas as OM do Exrcito, em todos os nveis decisrios. Para facilitar o entendimento dos Critrios de Excelncia, suas peculiaridades e interpretao, foi elaborado este Adendo Explicativo, visando a disseminar o conhecimento por todo o Exrcito. O presente documento composto de quatro textos. O primeiro a Introduo, em que alguns esclarecimentos so feitos a respeito do PEG-EB. O segundo descreve os Aspectos Centrais dos Critrios de Auto-Avaliao da Gesto, que foi elaborado pelo DEC, que tem por objetivo apresentar os aspectos mais importantes de cada Critrio de Excelncia de forma resumida. O terceiro o Adendo Interpretativo propriamente dito, em que os Critrios e Itens de Avaliao so apresentados de forma mais detalhada, sendo fornecidos alguns exemplos de aplicao de prticas de gesto nas OM. Por fim, anexado um Glossrio com os termos mais utilizados na implantao das prticas de gesto nas organizaes militares do Exrcito. Para se iniciar a Auto-avaliao, deve-se ter sempre em mente a misso, a viso de futuro, os valores organizacionais e os fatores crticos para o xito, estabelecidos na Portaria N 657, de 4 de novembro de 2003, e expostos a seguir: MISSO DO EXRCITO I. A fim de assegurar a defesa da Ptria: - contribuir para a dissuaso de ameaas aos interesses nacionais; e - realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir ou ameaar a soberania, a integridade territorial, o patrimnio e os interesses vitais do Brasil.
5

II. A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem: - manter-se em condies de ser empregado em qualquer ponto do territrio nacional, por determinao do Presidente da Repblica, de forma emergencial e temporria, aps esgotados os instrumentos destinados preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, relacionados no art. 144 da Constituio. III. Participar de operaes internacionais, de acordo com os interesses do Pas. IV. Como ao subsidiria, participar do desenvolvimento nacional e da defesa civil, na forma da Lei. VISO DE FUTURO DO EXRCITO Ser uma Instituio compromissada, de forma exclusiva e perene, com o Brasil, o Estado, a Constituio e a sociedade nacional, de modo a continuar merecendo confiana e apreo. Ser um Exrcito reconhecido internacionalmente por seu profissionalismo, competncia institucional e capacidade de dissuaso. Respeitado na comunidade global como poder militar terrestre apto a respaldar as decises do Estado, que coopera para a paz mundial e fomenta a integrao regional. Ser constitudo por pessoal altamente qualificado, motivado e coeso, que professa valores morais e ticos, que identificam, historicamente, o soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade Instituio e ao Brasil. SNTESE DOS DEVERES, VALORES E DA TICA DO EXRCITO Patriotismo - amar Ptria - Histria, Smbolos, Tradies e Nao - sublimando a determinao de defender seus interesses vitais com o sacrifcio da prpria vida. Dever - cumprir a legislao e a regulamentao, a que estiver submetido, com autoridade, determinao, dignidade e dedicao alm do dever, assumindo a responsabilidade pelas decises que tomar. Lealdade - cultuar a verdade, sinceridade e sadia camaradagem, mantendo-se fiel aos compromissos assumidos. Probidade - pautar a vida, como soldado e cidado, pela honradez, honestidade e pelo senso de justia. Coragem - ter a capacidade de decidir e a iniciativa de implementar a deciso, mesmo com o risco de vida ou de interesses pessoais, no intuito de cumprir o dever, assumindo a responsabilidade por sua atitude.
6

FATORES CRTICOS PARA O XITO DA MISSO DO EXRCITO 1. Comprometimento com a Misso, a Viso de Futuro e os Valores, Deveres e a tica do Exrcito. 2. Coeso, alicerada na camaradagem e no esprito-de-corpo, capaz de gerar sinergia para motivar e movimentar a Fora na consecuo de seus objetivos. 3. Liderana que motive direta ou indiretamente, particularmente pelo exemplo, o homem e as organizaes militares para o cumprimento, com determinao, da Misso do Exrcito. 4. Qualificao profissional e moral, que desenvolva a autoconfiana, auto-estima e motivao dos componentes da Instituio, reforce o poder de dissuaso do Exrcito e, ainda, contribua para a formao de cidados-soldados teis sociedade. 5. Tecnologia moderna e desenvolvida, buscando reduzir o hiato em relao aos exrcitos mais adiantados e a dependncia blica do exterior. 6. Equipamento adequado em qualidade e quantidade para conferir, no campo material, o desejado poder de dissuaso Fora Terrestre. 7. Adestramento capaz de transformar homem, tropa e comando - desde os escales elementares - num conjunto harmnico, operativo e determinado no cumprimento de qualquer misso. 8. Integrao Interforas nas operaes combinadas e atividades de cunho administrativo em tempo de paz, compartilhando e otimizando recursos. 9. Excelncia Gerencial, caracterizada pela contnua avaliao, inovao e melhoria da gesto, que resulte na otimizao de resultados, seja do emprego de recursos, seja dos processos, produtos e servios a cargo da Fora. 10. Integrao Nao, identificando suas necessidades, interpretando seus anseios, comungando de seus ideais e participando de suas realizaes, conforme nossa Misso Constitucional ou por meio de Aes Subsidirias.

ASPECTOS CENTRAIS DOS CRITRIOS DE AUTO-AVALIAO DA GESTO FINALIDADE: O presente documento tem a finalidade de expor os aspectos centrais dos critrios, dos itens e das alneas do Manual para Auto-avaliao da Gesto. Ele no substitui, para fins de execuo da auto-avaliao, a redao contida no referido documento e deve ser utilizado para reforar o entendimento do mesmo. CRITRIO 1: LIDERANA O Critrio Liderana aborda como est estruturado o sistema de liderana da organizao, ou seja, sua composio e funcionamento. Aborda como a alta administrao, a partir das macroorientaes de Governo, atua pessoalmente para definir e disseminar entre os colaboradores os valores, as polticas e orientaes estratgicas, levando em considerao as necessidades de todas as partes interessadas, orientando-as na busca do desenvolvimento institucional, do seu desenvolvimento individual, estimulando a iniciativa e a criatividade. O Critrio tambm aborda como a alta administrao analisa criticamente o desempenho global da organizao e como as prticas relativas ao sistema de liderana so avaliadas e melhoradas. 1.1 Sistema de Liderana: Busca-se verificar como est estruturado o sistema de liderana da organizao, detalhando os critrios e os procedimentos para identificao e desenvolvimento dos lderes e como demonstrado o comprometimento da alta direo com todas as partes interessadas. Busca-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas de gesto do processo decisrio; Alnea B: Prticas de gesto para estimular inovao, buscar novas oportunidades e promover o comprometimento das partes interessadas; Alnea C: Identificao e desenvolvimento da liderana. Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto.

1.2 Cultura da Excelncia: Solicita-se como so estabelecidos os valores e as diretrizes organizacionais com os quais se orienta o processo rumo excelncia do desempenho e o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Como so disseminados os valores e as diretrizes da administrao pblica; Alnea B:; Como so disseminadas os valores e as diretrizes da organizao; Alnea C:; Como incentivado o comprometimento com a cultura de excelncia; Alnea D: Padres de trabalho; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto. 1.3 Anlise Crtica do Desempenho Global: Solicita-se como analisado criticamente o desempenho global da organizao, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, para avaliar o progresso em relao s estratgias e aos planos de ao, apoiar a tomada de deciso e permitir a correo de rumos. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para promover a anlise crtica do desempenho, considerando as estratgias organizacionais, seus programas e a atuao junto aos rgos de controle (interno e externo); Alnea B: Como as informaes, variveis externas e informaes comparativas afetam a anlise crtica; Alnea C: Como as decises tomadas so comunicadas e as aes decorrentes acompanhadas; Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto.

CRITRIO 2: ESTRATGIAS E PLANOS O Critrio Estratgias e Planos aborda como a organizao, a partir de sua viso de futuro, formula suas estratgias e as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos. Aborda, particularmente, como a organizao utiliza as informaes sobre os usurios e sobre o seu prprio desempenho para estabelecer as estratgias, de forma a assegurar o alinhamento e a implementao das mesmas, visando ao atendimento de sua misso e satisfao das partes interessadas. O Critrio tambm aborda como definido e implementado o sistema de medio do desempenho global da organizao. Tambm aborda como as prticas relativas formulao, desdobramento/ operacionalizao das estratgias e ao planejamento da medio do desempenho so avaliadas e melhoradas. 2.1 Formulao da Estratgias: Solicita-se como a organizao formula suas estratgias de forma a determinar seu posicionamento no mercado, direcionar as suas aes e maximizar o seu desempenho, destacando-se as principais estratgias da organizao. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para formular estratgias; Alnea B: Prticas para a definir e elaborar o plano de gesto (projeto institucional); Alnea C: Prticas de relacionamento e parcerias com outros rgos e entidades para melhor cumprir a misso institucional; Alnea D: Prticas para comunicar as estratgias visando o comprometimento dos envolvidos na execuo; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto.

10

2.2 Desdobramento das Estratgias: Solicita-se como a organizao desdobra suas estratgias e acompanha a implementao dos principais planos de ao resultantes do processo de desdobramento das mesmas. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para desdobrar as estratgias em planos; Alnea B: Prticas de alocao de recursos para assegurar a implementao dos planos e aes; Alnea C: Prticas para comunicar e disseminar as estratgias e planos; Alnea D: Prticas para efetuar o acompanhamento de implementao dos planos; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto. 2.3 Formulao do Sistema de Medio de Desempenho: Solicita-se como a organizao define e implementa o seu sistema de medio do desempenho e estabelece suas metas, de forma a reforar as estratgias para todas as partes interessadas, permitir a avaliao dos rumos pela alta direo, aprender por meio das relaes de causa e efeito entre os indicadores e monitorar o desempenho em todos os nveis da organizao. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para definir o sistema de desempenho da organizao em relao s suas estratgias; Alnea B: Prticas para classificar, integrar e correlacionar os indicadores de desempenho; Alnea C: Prticas para realizar projees sobre as referncias comparativas utilizadas; Alnea D: Prticas para o estabelecimento de metas de curto e longo prazos associadas ao principais indicadores de desempenho; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto.

11

CRITRIO 3: CIDADOS E SOCIEDADE O Critrio Cidados e Sociedade examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias institucionais, identifica e entende os usurios dos seus servios/produtos (seus clientes) e suas respectivas necessidades, antecipando-se a elas, no cumprimento das suas competncias institucionais. Examina, tambm, como divulga seus servios/produtos e aes visando a reforar a sua imagem institucional e como a organizao estreita seu relacionamento com os seus usurios e mede e intensifica a sua satisfao. O Critrio examina, ainda, como a organizao aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e servios/produtos e como estimula a cidadania. Examina, ainda, como as prticas relativas ao conhecimento mtuo, ao relacionamento com os usurios e interao com a sociedade so avaliadas e melhoradas. 3.1 Imagem e Conhecimento Mtuo: Solicita-se como a organizao identifica, analisa e compreende as necessidades dos clientes / usurios, atuais e potenciais, de forma a se criar e buscar novas oportunidades e como a organizao divulga seus produtos, servios e suas aes de melhoria, de forma a fortalecer sua imagem positiva e tornar-se conhecida pelos clientes e orgos externos. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para identificar os cidados-usurios (clientes) atuais e potenciais; Alnea B: Prticas para tornar os servios acessveis a todos os usurios (clientes) da organizao; Alnea C: Prticas para identificar e antecipar as necessidades dos seus usurios atuais e potenciais; Alnea D: Prticas para a divulgao de servios e aes aos usurios atuais e potenciais e para avaliar a imagem da organizao; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto.

12

3.2 Relacionamento com os Usurios: Solicita-se como a organizao seleciona e disponibiliza canais de relacionamento, gerencia as reclamaes ou sugestes e determina o grau de satisfao, insatisfao e fidelidade dos usurios e como a organizao constri relacionamentos para manter as atividades atuais e desenvolver novas oportunidades. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para disponibilizar canais de acesso aos usurios; Alnea B: Prticas para gerenciar crticas e sugestes; Alnea C: Prticas para divulgar padres de atendimento; Alnea D: Prticas para avaliar a satisfao dos usurios e identificar fatores de insatisfao; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto. 3.3 Interao com a Sociedade: Solicita-se como a organizao gerencia de maneira equilibrada os impactos de seus produtos e atividades sobre os ecossistemas e a sociedade, a proteo e a sustentabilidade ambiental e a preveno da poluio com as necessidades scio-econmicas. Solicita-se como a organizao gerencia os suas atividades de maneira tica e transparente considerando os interesses da sociedade e incorporando-os ao planejamento de suas atividades, buscando tornar-se parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para estabelecer canais relacionamento com a comunidade /sociedade, de modo que participem mais efetivamente do processo decisrio e dos resultados institucionais; Alnea B: Prticas para avaliar e gerenciar o impacto de sua atuao sobre a sociedade; Alnea C: Prticas para promover a responsabilidade pblica; Alnea D: Prticas para estimular seus colaboradores a participar de aes de desenvolvimento social; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto.
13

CRITRIO 4: INFORMAO O Critrio Informao aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho mais importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos, e como feita a gesto do seu capital intelectual. Aborda tambm como as prticas relativas a gesto das informaes da organizao, a gesto das informaes comparativas e a gesto do capital intelectual so avaliadas e melhoradas. 4.1 Gesto das Informaes da Organizao: Solicita-se como a organizao gerencia as informaes necessrias para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para identificar, obter, preservar e selecionar as informaes da organizao; Alnea B: Prticas para garantir a preservao, consistncia, segurana e atualizao das informaes da organizao; Alnea C: Prticas para disseminar e garantir o acesso das informaes aos interessados e usurios; Alnea D: Prticas para manter a memria administrativa da organizao; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto. 4.2 Gesto das Informaes Comparativas: Solicita-se como a organizao gerencia as informaes comparativas pertinentes e necessrias para apoiar a tomada de decises, a melhoria e inovao dos processos e das prticas de gesto, e melhorar a competitividade. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para identificar, obter, preservar e selecionar as informaes comparativas; Alnea B: Prticas para selecionar fontes de informaes comparativas e colet-las;

14

Alnea C: Prticas para aplicar as informaes coletadas na melhoria do conhecimento dos processos, no estabelecimento de metas e na melhoria de desempenho da organizao; Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto. 4.3 Gesto do Capital Intelectual: Solicita-se como a organizao identifica, mede, desenvolve, mantm, protege e compartilha o seu capital intelectual. Solicita-se, tambm, como feito o controle e o aprendizado das prticas da gesto. Alnea A: Prticas para desenvolver e utilizar o capital intelectual da organizao; Alnea B: Prticas para manter e proteger o capital intelectual, voltadas para o incentivo ao pensamento criativo, a atrao, a reteno de especialistas e para o tratamento aos direitos de propriedade; Alnea C: Prticas para promover o compartilhamento de inovaes tecnolgicas e atualizao das tecnologias dos produtos e dos processos; Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto. CRITRIO 5: PESSOAS O Critrio Pessoas aborda como a organizao prepara e estimula as pessoas para desenvolver e utilizar seu pleno potencial em alinhamento com as estratgias da organizao. O Critrio tambm aborda os esforos para criar e manter um ambiente que conduza excelncia no desempenho, plena participao e ao crescimento individual e institucional. Aborda, ainda, como as prticas relativas ao sistema de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida so avaliadas e melhoradas. 5.1 Sistemas de Trabalho: Solicita-se como a organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os mtodos de seleo e contratao de pessoas, as prticas de avaliao de desempenho e as prticas de remunerao, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuio da fora de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura da excelncia na

15

organizao. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para definir, implementar e acompanhar a organizao das pessoas e da estruturao de cargos e funes; Alnea B: Prticas para selecionar pessoas e preencher cargos; Alnea C: Prticas para avaliao, remunerao e reconhecimento de pessoas, individualmente ou em equipe; Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto. 5.2 Desenvolvimento e Capacitao: Solicita-se como as necessidades de capacitao e de desenvolvimento da fora de trabalho so identificadas e como os mtodos utilizados apiam a obteno das estratgias da organizao, criando competncias e contribuindo para a melhoria do desempenho das pessoas e da organizao. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para identificar as necessidades de capacitao, alinhar com as estratgias e planos e promover o crescimento individual das pessoas; Alnea B: Prticas para integrar pessoas Instituio, desenvolver e capacitar os recursos humanos; Alnea C: Prticas para compatibilizar o plano de capacitao de pessoas com os recursos disponveis, em particular com o plano oramentrio/financeiro; Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto. 5.3 Qualidade de Vida: Solicita-se como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional so identificados, avaliados e utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas que compem a fora de trabalho. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto.

16

Alnea A: Prticas para identificar os fatores associados ergonomia, sade e segurana visando manter o ambiente de trabalho seguro e saudvel e para promover a participao das pessoas nesse processo; Alnea B: Prticas para manuteno ambiente de trabalho seguro e saudvel, enfocando os servios oferecidos, os familiares e a expectativa das pessoas; Alnea C: Prticas para medir e avaliar o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas; Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto. CRITRIO 6: PROCESSOS O Critrio Processos aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organizao, incluindo a estruturao de seus processos com base em suas competncias legais, a definio dos seus servios com foco nas necessidades dos cidados, a implementao e operacionalizao de seus processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e os relativos aos suprimentos. Aborda, portanto, como os principais processos da organizao so definidos, estruturados, implementados, gerenciados e aperfeioados, para obter melhor desempenho e para melhor atender s necessidades dos cidados. Aborda, ainda, como as prticas relativas gesto de processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e relativos aos suprimentos so avaliadas e melhoradas. 6.1 Gesto de Processos Finalsticos: Solicita-se como a organizao gerencia os processos relativos ao produto, tais como os de projeto de produtos e processos de produo. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para definir e operacionalizar os processos finalsticos, considerando a necessidades dos usurios e os fatores ambientais, de sade, e de segurana; Alnea B: Prticas que consideram as necessidades dos usurios (clientes) e da sociedade na definio dos processos finalsticos;

17

Alnea C: Prticas para gerenciar os processos: principais mtodos, padres, e indicadores; Alnea D: Prticas para analisar e melhorar os processos finalsticos; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto. 6.2 Gesto de Processos de Apoio: Solicita-se como a organizao gerencia os principais processos de apoio. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para identificar a necessidade de novos processos de apoio, ou de adequao dos existentes; Alnea B: Prticas que consideram as necessidades dos usurios (clientes) para estabelecer os requisitos dos processos de apoio; Alnea C: Prticas para gerenciar os processos de apoio: principais mtodos, padres, e indicadores; Alnea D: Prticas para definir a atuao da organizao em relao aos servios terceirizados, principalmente em relao contratao e ao acompanhamento dos servios; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto. 6.3 Gesto de Processos de Suprimentos: Solicita-se como a organizao gerencia as interaes e os principais processos relacionados aos suprimentos. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. So consideradas neste item as compras, a classificao dos bens materiais e os servios; a classificao e a avaliao de fornecedores; e o atendimento da organizao por parte dos fornecedores. Alnea A: Prticas para gerenciar o processo de aquisio de bens e servios; Alnea B: Prticas para garantir a qualidade dos produtos e servios adquiridos; Alnea C: Prticas para fortalecer o relacionamento com os fornecedores visando melhorar capacidade, flexibilidade e desempenho; Alnea D: Controle e melhoria das prticas de gesto.

18

6.4 Gesto Oramentria e Financeira: Solicita-se como feita a gesto oramentaria e financeira da organizao, detalhando como so gerenciados os elementos relacionados compatibilidade oramentaria, os aspectos financeiros que suportam as necessidades operacionais de curto prazo e aqueles relacionados s estratgias da organizao no mdio e longo prazos. Solicita-se, tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. Alnea A: Prticas para utilizar a gesto oramentria para suportar as estratgias e os planos da organizao; Alnea B: Prticas empregadas na gesto de custos (mtodos de custeio), principalmente para otimizar os recursos; Alnea C: Prticas para selecionar e realizar captaes, investimentos e aplicaes financeiras, quando pertinente; Alnea D: Prticas para gerenciar o oramento, as finanas e o patrimnio; Alnea E: Controle e melhoria das prticas de gesto. CRITRIO 7: RESULTADOS O Critrio Resultados aborda a evoluo do desempenho da organizao relativo satisfao de seus cidados, considerando o atendimento do universo potencial de cidados; melhoria dos seus servios/produtos e dos processos organizacionais; satisfao, avaliao, bem-estar, desenvolvimento e capacitao das pessoas; gesto dos fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicao dos recursos oramentrios e financeiros. Aborda tambm os nveis de desempenho em relao aos referenciais comparativos adequados. 7.1 Resultados relativos aos cidados-usurio (clientes) e sociedade; 7.2 Resultados oramentrios e financeiros; 7.3 Resultados relativos s pessoas; 7.4 Resultados relativos aos suprimentos; 7.5 Resultados relativos aos servios e produtos; 7.6 Resultados relativos aos processos de apoio e organizacionais.

19

INTERPRETAO DOS CRITRIOS E DOS ITENS Sero apresentados os Critrios, bem como seus respectivos Itens, os quais foram adaptados do Adendo de Defesa ao Manual de Avaliao da Gesto Pblica (2002), do Manual de Avaliao da Gesto Pblica (2004), do Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (2004), dos Critrios de Excelncia do PNQ (2002) e do Guia de Avaliao Nvel 2 do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (2001/2003). A interpretao, ora apresentada, procurar discorrer sobre os Critrios e os Itens, de modo que os mesmos estejam alinhados com os termos e procedimentos militares. Em cada um dos Itens existem alneas. As primeiras alneas dizem respeito ao atendimento dos requisitos especficos do Item. A ltima alnea refere-se ao controle que exercido sobre as prticas de gesto, isto , sobre como so feitas as coisas e ainda solicita dados a respeito de como feito o aprendizado, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas de gesto e seus respectivos padres de trabalho, ou seja, analisa como so implementadas as melhorias. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, solicitado que sejam indicados os militares que sero responsveis pela avaliao e o perodo definido para a mesma. Para a melhor compreenso da ltima alnea (controle e aprendizado de cada Item) faz-se necessrio o entendimento preciso do que sejam os seguintes termos: 1) Prticas de gesto: So atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma OM de acordo com os padres de trabalho.
2) Padres de trabalho: So as regras de funcionamento das prticas de gesto, podendo estar sob a forma de diretrizes do Cmt ou do escalo superior, procedimentos, rotinas de trabalho e normas gerais de ao (NGA). O padro de trabalho poder ser estabelecido levando-se em considerao as necessidades das partes interessadas (escalo superior, usurios, militares da OM, fornecedores etc.), as estratgias da OM, os requisitos legais, o nvel de desempenho registrado por outra OM com gesto similar e outras informaes comparativas julgadas pertinentes.
20

1- LIDERANA A Liderana sempre foi desenvolvida dentro das Escolas Militares, valorizando o homem e sobretudo a Instituio. A imagem do lder a do condutor de homens, que conduz pelo exemplo e pelas aes, quer nos grandes momentos, quer no diaa-dia. Ao conduzir homens, esse lder ter que lhes mostrar um caminho a seguir, um objetivo a ser atingido, conquistado. Na excelncia gerencial, esse objetivo se traduz pelo alto desempenho da sua unidade. Para isso, esse Cmt dever buscar o envolvimento de todos os militares, por meio do estmulo colaborao e ao compromisso com o atingimento de objetivos e metas.

1.1 - Sistema de liderana Definio do Item O sistema de liderana consiste no conjunto estruturado de mecanismos (procedimentos e critrios) utilizados para a tomada de deciso em todos os nveis da organizao militar (OM). Refere-se s prticas das quais a alta administrao1 da OM, o comando, faz uso para selecionar seus Cmt de subunidades e de sees, bem como para orient-los no exerccio de um estilo de gesto empreendedor, que estimule a participao, o envolvimento, a iniciativa e o esprito criativo dos seus subordinados e que conduza a OM obteno de resultados crescentemente positivos, atendendo s necessidades de todas as partes interessadas. importante lembrar que um sistema de liderana deve ser orientado pelos princpios da Fora e convergente com seus valores. O comando ao definir a viso2, os objetivos e as diretrizes da OM, deve alinh-los com os do Exrcito e de seu escalo superior imediato (brigada, diviso de exrcito e C Mil A). A definio das diretrizes estratgicas (ver Glossrio) da OM deve seguir o mesmo raciocnio, procurando no distoar das macroorientaes da Fora (SIPLEX, PBIM/COTER,etc).

Alta administrao: em uma OM , considera-se, normalmante, o Cmt, o SCmt e seu EM. , portanto, formada pelos dirigentes mximos da organizao (PQSP, 2004). 2 Viso: situao futura desejada, inteno do comandante.

21

A. Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta Administrao. A alnea verifica a forma como a alta administrao define os rumos para a organizao e dissemina, entre a fora de trabalho (militares e servidores civis), a misso, a viso, os objetivos, os valores, as polticas e diretrizes organizacionais, orientando-os na direo do desenvolvimento institucional e individual, consideradas as necessidades de todas as partes interessadas no processo. importante avaliar, nesta alnea, as prticas empregadas pela alta administrao para assegurar que as definies e informaes de carter estratgico para o sucesso da organizao sejam compartilhadas e entendidas por todas as pessoas da OM. essencial, em contextos que envolvem freqentes mudanas, a existncia de meios de comunicao geis e eficazes que possibilitem ao corpo funcional acompanhar o pensamento de seus lderes. Nesse caso, podem ser utilizados diversos meios de comunicao, como boletins, informativos, cartazes, palestras, Intranet, prticas de visitao s subunidades, s sees, as refeies com os subordinados, reunies setoriais com o EM, com os Cmt de subunidades e com as Praas e outros.

B. Como a Alta Administrao, como um exemplo a ser seguido, atua para: 1. Buscar novas oportunidades para a organizao; 2. Promover o comprometimento com todas as partes interessadas; 3. Estimular os colaboradores a gerar novas idias, buscar inovaes e melhorias. solicitado pela alnea que se verifique se a alta administrao dedica parcela do seu tempo em atividades estratgicas de busca de oportunidades futuras para a organizao, no campo operacional ou em outros, e se delega a responsabilidade pela execuo dos planos para os nveis intermedirios e operacionais (EM e Cmt de subunidades), promovendo o comprometimento de toda a OM.

C. Como as habilidades de liderana so definidas, identificadas e

22

desenvolvidas nos lderes. Destacar como os servidores com potencial de liderana so identificados. A alnea verifica como o Cmdo identifica as habilidades necessrias para determinada funo de liderana e quais os mecanismos formais e informais que a organizao utiliza para selecionar os seus Cmt /chefes/diretores etc. Por exemplo, o modo pelo qual realizada a escolha dos Cmt de subunidades e dos chefes das sees. Experincias pessoais do Cmdo, histrico do militar, rodzios de funes e cursos realizados (funo especializada) so, de uma forma geral, exemplos de instrumentos que podem ser utilizados para o desenvolvimento e identificao das lideranas necessrias determinada funo. D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas ao sistema de liderana. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Nessa alnea, devem ser apresentados os principais indicadores que auxiliam o processo decisrio na OM, bem como a correspondente periodicidade. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia do sistema de liderana e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem os relativos satisfao das partes interessadas, escalo enquadrante, militares da OM, famlia dos militares, fornecedores ou a sociedade impactada pelos servios da OM. As experincias bem sucedidas em outras OM, referentes s prticas de gesto utilizadas, tambm podem ser usadas para o aprendizado. , tambm, solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes pertinentes ao item. Indicadores incluem os relativos satisfao das partes interessadas, como por exemplo, dos subordinados com a organizao ou com o trabalho que realiza, ou, ainda, com o estilo de liderana empregado pelas chefias em todos os nveis. Deve ser lembrado, contudo, que a hierarquia e a disciplina so os pilares da Instituio e jamais devem ser atingidos, da o cuidado na avaliao do Item, bem como a compreenso pelo comando/chefia de sua
23

importncia para orientar suas aes. Como exemplos de informaes pertinentes, podem ser includas as reclamaes e sugestes da sociedade, das comunidades lindeiras OM e as sugestes advindas dos militares e de seus familiares. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas devem ser destacadas, evidenciando o trabalho realizado pela OM. A divulgao e o intercmbio de experincias inovadoras podem ser realizados em seminrios conduzidos pelos escales que enquadram as OM.

1.2 Cultura de Excelncia A. Como os valores e as diretrizes da administrao pblica so disseminados e internalizados na organizao. Destacar como a alta administrao assegura seu entendimento e aplicao por todos. Essa alnea avalia como a alta administrao dissemina a Cultura de Excelncia para a OM. Para isso, o comandante e o EM precisam disseminar os valores e as diretrizes da administrao pblica como, por exemplo, os aspectos relacionados legalidade com a estrita observncia lei, moralidade, impessoalidade, publicidade e eficincia, ou mesmo como vm sendo buscadas novas formas de melhorar a gesto, conforme orientado por rgos do governo. Deve-se trabalhar de forma efetiva para a internalizao desses valores e diretrizes na organizao militar. B. Como os valores e as diretrizes organizacionais so disseminados na organizao. A alnea visa a identificar como os valores e as diretrizes da prpria OM, dos escales superiores e do EB foram estabelecidos e so mantidos atualizados. Para isso ser necessrio que sejam apresentados os valores e as diretrizes da organizao a comear pelos valores maiores das organizaes militares que so a hierarquia e a disciplina. Mas importante que sejam mostradas quais so as
24

diretrizes do comandante como, por exemplo, a nfase que deve ser dada na Instruo Militar, no desempenho no tiro, na segurana nas atividades de instruo, na relao com a sociedade local etc., de forma a orientar as aes em todos os nveis decisrios da OM. Considerar que existem valores bsicos de toda a Instituio e valores peculiares que so mais enfatizados em determinadas OM, em funo de sua natureza (hospital, Cia Intlg, Btl FE, BLog). Nessa alnea tambm necessrio verificar como os valores e as diretrizes da prpria OM so disseminados na organizao, por exemplo nas formaturas matinais, nas reunies de comando, documentos em celotex ou cartazes, sendo ainda preciso destacar como o comando da unidade assegura seu entendimento e aplicao por todos. Isso pode ser obtido nas inspees regulares em subunidades e demais setores, quando pode ser perguntado aos integrantes o que o comando valoriza na gesto da OM e se eles conhecem as diretrizes do comandante. C. Como incentivado o comprometimento de todos com a cultura da excelncia. Destacar as principais aes empreendidas para promover a excelncia na organizao. A disseminao dos valores e diretrizes um fator importante para que se consiga no s o entendimento, mas tambm o comprometimento de todos com a cultura da excelncia. Alm disso, a alnea prescreve a necessidade de destacar as principais aes empreendidas para promover a excelncia na organizao militar. Nesse caso, podem ser destacadas, se houver, aes do tipo palestras do comandante e de seu EM, instruo de quadros sobre as diretrizes de comando, publicao das diretrizes em BI etc. D. Como so estabelecidos os principais padres de trabalho que orientam a execuo das principais prticas de gesto da organizao. Destacar os principais critrios utilizados, os nveis responsveis pelos padres e os meios de divulgao dos padres.

25

A alnea tambm precisa da descrio de como so estabelecidos os principais padres de trabalho (ver glossrio, pgina 106) que orientam a execuo das principais prticas de gesto da OM em relao cultura de excelncia, por exemplo as diretrizes do Cmt ou mesmo do escalo superior, procedimentos, rotinas de trabalho e normas gerais de ao (NGA) que visem a orientao dos escales subordinados na busca da excelncia, podendo incluir a programao de atividades. Destacar os principais critrios utilizados para o estabelecimento dos padres de trabalho (rapidez da divulgao, confiabilidade etc.), os nveis hierrquicos e/ou setores responsveis pelos padres e os meios de divulgao dos padres estabelecidos. E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas cultura de excelncia. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Por ltimo, verificado como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas cultura de excelncia, devendo ser apresentados os principais indicadores que auxiliam no monitoramento da implementao da cultura de excelncia na OM, bem como a periodicidade dos mesmos. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de medidas que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia da implementao da cultura de excelncia e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem os relativos ao entendimento dos valores e das diretrizes pelos militares da OM, o que pode ser avaliado por entrevistas e questionrios para toda a OM ou por amostragem. Tambm so vlidas informaes qualitativas tipo militares elogiados por terem atuado de acordo com os valores da cultura de excelncia. importante ressaltar que podem ser aproveitadas as informaes comparativas referentes s experincias bem sucedidas em outras OM, referentes s prticas de gesto utilizadas para o aprendizado relacionado cultura de excelncia. As principais melhorias implementadas devem ser destacadas, evidenciando o trabalho
26

realizado pela OM. 1.3 - Anlise crtica do desempenho global (ver glossrio, pgina 100) A. Como analisado criticamente o desempenho global da organizao em relao s estratgias e aos planos de ao, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. 1. A avaliao dos programas e/ou aes do PPA sob sua responsabilidade; 2. Os principais indicadores de desempenho global utilizados. 3. Como a organizao atua em relao aos sistemas de controle (interno e Tribunais de Contas) e s auditorias externas, quando for o caso. A alnea analisa a participao da alta administrao no processo de avaliao crtica do desempenho global da organizao, ou seja, como o comando se envolve pessoalmente na anlise dos resultados apresentados pela OM. Essa participao pode ser, por exemplo, atravs de reunies pr e ps-visitas e inspees do escalo superior, de relatrios das subunidades e sees da unidade, de relatrios tipo anlise ps ao, de um sistema de informaes estruturado e de um conjunto de indicadores que estejam balanceados com as necessidades de todas as partes interessadas e com as estratgias definidas pela OM. importante que a alta administrao utilize o resultado dessa avaliao para reforar os valores e reorientar suas estratgias, se for o caso. A alnea avalia a maneira como a OM faz a anlise crtica de seu desempenho global, por isso devero ser apresentados os principais indicadores utilizados no processo decisrio. Na anlise crtica, devem ser consideradas as estratgias da organizao, previstas no plano de gesto do comandante, e seus desdobramentos (projetos de inovaes e melhoria-PIM e planos de ao). Nesta anlise, so destacadas as responsabilidades da organizao em relaes ao PPA e/ou outros programas. Busca-se, tambm, analisar a atuao em relao aos sistemas de controle internos (ICFEx) e externos (TCU) e s auditorias externas, quando for o caso.
27

Verifica-se, tambm, como a OM elabora sua planilha de custos em relao previso oramentria inicial, fazendo-a de forma consistente com a alocao de recursos prevista e procurando distribu-los de forma adequada ao atingimento das metas da OM. Outro aspecto analisado como realiza o acompanhamento da implementao dos planos de ao e a avaliao de seus resultados, inclusive com a finalidade de realinhamento, quando necessrio, principalmente quando ocorrem mudanas significativas nos cenrios (nacional ou institucional), bem como num provvel contingenciamento dos recursos oramentrios. A OM deve apresentar as prticas utilizadas nas suas anlises crticas (reunies de Cmdo, sees/subunidades, semanais ou mensais), assim como os mtodos pelos quais as informaes provenientes de todas as partes da OM e do seu ambiente externo so integradas e correlacionadas para avaliar seu desempenho global, tais como as informaes relativas satisfao de seus integrantes, clientes/usurios, fornecedores, ao seu desempenho oramentrio/financeiro, e aos principais processos organizacionais.

B. Como a anlise crtica do desempenho global considera as informaes qualitativas e quantitativas, as variveis externas organizao, as informaes comparativas pertinentes e as principais relaes de causa e efeito. A alnea tambm aborda, em essncia, como a organizao faz as avaliaes crticas de desempenho e de suas capacidades e potencialidades, baseadas em informaes quantitativas e qualitativas, e nas informaes comparativas consideradas pertinentes, por exemplo, de OM com as mesmas caractersticas e/ou processos similares. importante que se chegue a concluses para melhorar o desempenho em relao s metas e aos planos propostos e quais as relaes de causa-e-efeito que esto sendo identificadas (por exemplo, reduziu o aporte financeiro, prejudicou o processo finalstico da OM). necessrio que as anlises crticas levem em conta os aspectos fundamentais que refletem o desempenho da
28

OM como um todo e as novas necessidades emergentes. Essas anlises so realizadas normalmente no nvel da alta administrao (Cmdo), para permitir a visibilidade de todos os aspectos organizacionais fundamentais. As anlises crticas especficas dos processos operacionais da organizao so abordadas nos Itens relativos gesto de processos. C. Como as decises tomadas so comunicadas aos nveis pertinentes da organizao e como acompanhada a implementao das aes decorrentes destas decises. A alnea visa a identificar como as decises tomadas, fruto desta anlise crtica, so comunicadas aos nveis subordinados da OM e como acompanhada a implementao das aes decorrentes destas decises. No caso, destacar se a OM est implementando essas aes em reunies de comando ou em outro tipo de reunio especfica (de EM) para esse fim. Alm disso, as principais aes implementadas como decorrncia das anlises crticas devem ser apresentadas para evidenciar e demonstrar a eficcia das anlises e da atuao da alta administrao (Cmdo) na execuo das melhorias necessrias. D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas anlise crtica do desempenho global. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados da organizao, s melhorias geradas, aos tempos decorridos na avaliao de linhas de ao e utilizados na tomada de deciso, alm da avaliao da eficcia das reunies de anlise crtica. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas a identificao da necessidade de novos indicadores, as melhorias implementadas, as reclamaes dos participantes das reunies de anlise crtica e os comentrios das partes interessadas quanto ao conhecimento dos resultados das avaliaes crticas. As informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM, pblicas ou privadas, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais
29

melhorias implementadas decorrentes das aes realizadas devem ser destacadas, evidenciando o trabalho realizado. 2 - ESTRATGIAS E PLANOS O Exrcito Brasileiro j possui um documento no qual est inserido todo o planejamento estratgico a ser seguido pela Fora - o SIPLEX. Conforme definido, anteriormente, estratgias e planos devem ser fundamentados nesse documento e nos que dele decorrem ao longo da cadeia de comando. No que se refere elaborao de estratgias prprias, elas devem se basear, tambm, nos princpios da gesto pr-ativa, da constncia de propsitos e no conceito da viso de futuro como foco para o progressivo desenvolvimento organizacional. O propsito da elaborao de estratgias o estabelecimento de aes que busquem o pleno alcance dos objetivos traados pelo comandante, no nvel considerado. Neste critrio, a organizao deve avaliar e integrar os diferentes programas, projetos e planos em que estiver envolvida. necessrio, portanto, que ao se desdobrar as estratgias da organizao, a alta administrao considere os planos bsicos (SIPLEX), o projeto RGA (SFC), o plano de gesto do escalo enquadrante e da prpria OM, as diretrizes superiores, etc. O processo de planejamento pressupe a existncia de ciclos contnuos de reflexo estratgica que permitam organizao buscar, permanentemente, os melhores caminhos (estratgias) para atingir seus resultados de curto e longo prazos. Tipicamente, pode-se considerar o perodo de 1(um) ano como curto prazo, 2 (dois) anos como mdio prazo e de 3 (trs) a 5 (cinco) anos ou mais como longo prazo. Nesse perodo, deve ser considerada a escassez dos recursos oramentrios. Assim, a OM deve possuir um processo estruturado que lhe permita analisar todas as possveis alternativas, dentro dos recursos disponveis. Esse Critrio aborda como so estabelecidas as estratgias, os fatores crticos para o sucesso e os principais planos de ao implementados, sendo estes desdobrados
30
Formatted: Bullets and Numbering

em planos e metas para todos os segmentos da OM (administrao e operaes, por exemplo), consideradas as determinaes e orientaes dos escales superiores (brigada, diviso de exrcito, C Mil A, PBIM/COTER, etc). Cabe destacar que o termo estratgia, no modelo de excelncia gerencial, tem significado mais abrangente do que aquele ao qual estamos acostumados no Exrcito. Aqui, estratgia como fazer ou rumo a seguir em qualquer escalo de uma OM. 2.1- Formulao das estratgias A. Como a organizao participa da formulao das polticas pblicas em sua rea de atuao. Apresentar as principais etapas e as reas envolvidas no processo. Caso a organizao participe de formulao de polticas pblicas, devem ser apresentadas as referidas prticas de gesto destacando-se as principais etapas e as reas envolvidas no processo. B. Como a organizao define o seu projeto institucional3. Destacar: 1. Como assegurada a coerncia entre as diretrizes governamentais, as polticas pblicas e os Programas e/ou aes do PPA relacionados organizao, e o seu projeto institucional; 2. Como assegurada a coerncia da estrutura organizacional com o projeto institucional. Identifique os nveis hierrquicos e a principal funo de cada unidade, finalstica ou de apoio, da organizao. Deve ser descrito como o Cmdo/organizao estabeleceu seu plano de gesto, ou seja, seu projeto institucional.

A alnea examina, tambm, como a OM, no processo de estabelecimento das suas orientaes estratgicas, busca:
3

Projeto Institucional: conjunto de definies (misso, viso, valores, diretrizes, ambientes interno e externo, etc) que orientam as aes da organizao. o plano de gesto do comando, pormenorizado no memento anexo

31

- analisar os dados disponveis sobre os seus clientes, tais como nvel de satisfao com os produtos e servios, registros de reclamaes e sugestes; - avaliar os recursos disponveis, incluindo recursos humanos, logsticos, tecnolgicos, de informao e oramentrios /financeiros; - estabelecer metas de melhoria contnua da excelncia da gesto da organizao; - realizar a avaliao crtica de suas estruturas (no a hierrquica, mas as estabelecidas pela OM, Normas Gerais de Ao, por exemplo) e do seu quadro de pessoal, considerando sua misso e os objetivos institucionais que deseja alcanar; - otimizar a utilizao de recursos e evitar falta de continuidade entre os planos de curto, mdio e longo prazos que possam requerer recursos oramentrios, capacitao etc; - estabelecer parcerias com outros rgo e entidades para melhor cumprir sua misso institucional; - considerar informaes sobre referenciais comparativos de outras OM que possam ser utilizadas como referncia por similaridades em seus processos com os desenvolvidos na OM; e - compartilhar as estratgias estabelecidas com todas as partes interessadas escalo superior, nveis gerenciais (Cmdo, Cmt subunidades e sees), pblico interno e seus familiares, colaboradores, parceiros, fornecedores e a sociedade de forma a garantir que elas sejam entendidas e observadas por todos. Como a alnea prev que seja descrito como os gestores da OM asseguram a integridade das informaes externas utilizadas no processo de formulao das estratgias. Deve ser mostrado, por exemplo, como so obtidas essas informaes e como se tem a convico de que elas so adequadas e fidedignas. C. Como a organizao identifica o universo institucional e os atores envolvidos nas polticas pblicas da qual participa como formuladora e/ou executora. Destacar como a organizao se relaciona com outros rgos e entidades inclusive para estabelecer parcerias com vistas a melhor cumprir sua misso institucional. Esta alnea avalia como a organizao desenvolve suas estratgias, conciliando as
aos ofcios 103 e 106 AEsp/GabCmt Ex, de 24 Out 03.

32

determinaes e orientaes dos escales superiores com os recursos recebidos e com as necessidades dos clientes (a prpria Instituio, militares e seus familiares, ex-militares, pracinhas e comunidade local) e das outras partes interessadas, assim como o papel do comando na conduo dessa atividade, alm das etapas em que ela est estruturada. importante destacar a maneira como feita a anlise dos ambientes externo e interno OM, podendo, para isso, ser realizada uma anlise de cenrios - ou seja, a avaliao das condies polticas, econmicas e sociais sob as quais a OM tem atuado. Deve ser feita no nvel pertinente ao que se encontra a OM, identificando os principais atores externos, que influenciam suas atividades, as possveis inquietaes existentes no pblico interno e na comunidade local que possam vir a influenciar positivamente ou negativamente a formulao das estratgias e dos planos da organizao. D. Como as estratgias so comunicadas s partes interessadas, visando ao estabelecimento de compromissos mtuos. A alnea examina como a organizao assegura que as estratgias sejam coerentes com as necessidades das partes interessadas procurando, com isso, garantir que uma estratgia desenvolvida, por exemplo, para atender as necessidades de determinados clientes, no tenha um impacto negativo sobre a sociedade ou sobre os militares da OM. Assim, nessa alnea tambm devem ser descritos os aspectos que so fundamentais para o sucesso das estratgias. solicitado, tambm, mostrar como as partes interessadas so comunicadas sobre as estratgias que as afetam, visando ao compromisso mtuo. Nesse aspecto, bom frisar que a comunicao deve ser seletiva de forma a dar conhecimento a cada uma das partes interessadas somente dos aspectos das estratgias que lhes afetam. Essa comunicao pode ser feita por meio de reunies especficas, cartilhas, folders, Internet ou Intranet. E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas formulao de estratgias e planos.
33

Citar os principais

indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores que podem ser utilizados para fazer o aprendizado incluem o ndice de consecuo das estratgias e o nvel de entendimento das estratgias pelos militares. Como exemplos de informaes qualitativas para a formulao das estratgias podem ser includas diretrizes e orientaes do escalo superior, reclamaes e sugestes da sociedade e das comunidades e sugestes advindas dos militares e seus familiares. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM podem ser utilizadas para o aprendizado. Pode-se verificar que o Item, de forma geral, segue aspectos abordados na metodologia prevista no memento para planejamento de gesto (Anexo aos Of 103 ou 106 AEsp/Gab Cmt Ex, de 24 Out 03 ). Desta forma, pode-se concluir que se o Cmdo/Ch elaborar um bom plano de gesto, consequentemente, a organizao apresentar prticas de gesto exemplares e que atendam aos requisitos necessrios na alneas. 2.2 - Desdobramento das estratgias Definio do Item Da mesma forma que o Item 2.1 Formulao da estratgias, este Item segue os aspectos abordados na metodologia prevista no memento para planejamento de gesto e no An B ao ofcio n 57-AEsp, de 24 Jul 03 - orientao para a elaborao de projetos de inovaes e melhorias. A. Como as estratgias so desdobradas em planos de ao para os diversos setores e unidades da organizao. Destacar: 1. Os principais planos de ao de curto e longo prazos estabelecidos, demonstrando seu alinhamento com as estratgias de organizao; 2. O envolvimento das pessoas na definio e na execuo dos planos. Nessa alnea avaliado como as estratgias so operacionalizadas pela organizao ou seja, como so desdobradas e traduzidas em planos de ao.
34

Examina como realizado o desdobramento eficaz dos planos, por meio da utilizao de mecanismos que assegurem o alinhamento das estratgias com as aes a serem implementadas em trs nveis bsicos: da organizao militar como um todo, dos principais processos e das partes subordinadas, conforme preconiza o Manual de Auto-avaliao da Gesto Pblica. A alnea avalia como a OM assegura o envolvimento de todos os militares no processo de desdobramento das estratgias, garantindo a qualidade de sua participao na implementao dos planos de ao. B. Como os recursos so alocados para assegurar a implementao de todos os planos de ao estabelecidos. Destacar os recursos alocados para a execuo dos principais planos. O escalo superior interfere diretamente no estabelecimento das metas de curto e longo prazos e nos planos de ao estabelecidos a partir do processo de formulao das estratgias. importante demonstrar a forma como so obtidos o alinhamento e a consistncia entre as aes de curto e longo prazos, estabelecidas pela OM, em relao s suas estratgias e s do escalo superior. O alinhamento e a consistncia podem proporcionar, ainda, uma base para a definio de prioridades. O gestor deve ter a preocupao em desdobrar as suas estratgias de forma alinhada com as estratgias institucionais, de maneira que as aes implementadas em sua organizao (plano de gesto) estejam direcionadas com as estratgias superiores. , portanto, de fundamental importncia, a integrao do plano de gesto de comando com os planos e estratgias superiores (SIPLEX, planos bsicos, diretrizes, etc.) No estabelecimento dos PIM, um dos fatores considerados a alocao de recursos, seja nos projetos simples, utilizando-se a ferramenta 5W2H, seja nos projetos complexos, pelo gerenciamento dos custos do projeto. O Cmt deve operacionalizar os projetos, de acordo com os recursos disponveis na OM. C. Como os planos de ao so comunicados s partes interessadas.

35

Planos de ao, planos de melhoria de gesto ou projetos de inovaes e melhoria (PIM) so, para fins de entendimento, a mesma coisa. Desta forma, a alnea pede as prticas de gesto da organizao que tenham como foco a comunicao/disseminao dos PIM s partes interessadas, ou seja, a todos aqueles (pessoas ou rgos) que participam do processo ou que esto ativa ou passivamente ligados aos processos organizacionais. D. Como feito o acompanhamento da implementao dos planos de ao. Devem ser mostradas as prticas da organizao para acompanhar a implementao dos PIM ou planos de melhoria da gesto. De nada adianta a organizao preparar excelentes projetos/planos se no os implantarem. O acompanhamento, normalmente, feito atravs de reunies de monitoramento com os gerentes dos projetos. H uma ferramenta de controle mapa de trs geraes que facilita a coordenao e o acompanhamento dos PIM. Basicamente, a cada reunio, o gerente do Programa verifica em cada projeto o planejado, as metas a atingir, as condies atuais executado e os possveis desvios. Tal ferramenta permite que sejam controlados os planos de ao da organizao e que sejam realizadas as anlises crticas da implementao dos PIM. E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas ao desdobramento das estratgias. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores podem ser os relativos quantidade de estratgias implementadas e executadas, ao atendimento aos fatores crticos de sucesso (se forem estabelecidos indicadores para eles) e queles relacionados com a eficcia dos planos de ao. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas diretrizes e planejamentos do escalo superior, estudos relacionados a aes a serem implementadas pela OM, reclamaes e sugestes dos militares que participaram diretamente na definio e na execuo dos planos de ao, dificuldades
36

encontradas na operacionalizao dos planos de ao e na aderncia dos planos de ao s estratgias, verificando se existe integrao entre eles. As informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM, que possam ser utilizadas para o aprendizado, por exemplo, como elas operacionalizam estratgias similares. As principais melhorias implementadas decorrentes de todas as aes descritas devem ser destacadas, evidenciando os trabalhos executados pela OM. 2.3 - Formulao do sistema de medio de desempenho A. Como definido o sistema de medio para monitorar o desempenho global da organizao em relao suas estratgias e ao gerenciamento em todos os nveis. A alnea procura verificar o modo como definido o sistema de medio para monitorar o desempenho global da OM em relao s suas estratgias e para gerenciar as atividades em todos os nveis. Assim, o sistema de medio deve ser definido para monitorar as estratgias definidas pelo comandante da OM e verificar o andamento dos planos de ao desenvolvidos junto aos setores que so subordinados. B. Como os principais indicadores de desempenho so classificados, integrados e correlacionados. Apresentar os principais indicadores do desempenho global e das operaes, relacionados execuo dos Programas e/ou aes do PPA, aos usurios reais e potenciais, s finanas e oramento, aos servidores, aos processos e sociedade. preciso tambm descrever como os principais indicadores de desempenho so classificados, integrados e correlacionados. Para isso, os indicadores da OM podem ser definidos como Estratgicos (os diretamente relacionados s estratgias da OM), Tticos (os que refletem os resultados dos macroprocessos da OM) e Operacionais (os que esto relacionados ao desempenho dos nveis subordinados). preciso apresentar os principais indicadores do desempenho, sendo que o modelo utilizado define um grupo de perspectivas (indicadores relacionados aos cidados, sociedade, s finanas e ao oramento, s pessoas, aos fornecedores, aos

37

produtos/servios, aos processos finalsticos4 e aos processos de apoio5 e organizacionais). necessrio, tambm, destacar as principais relaes de causa-eefeito, por exemplo, finanas e operacionalidade; preparo e operaes; sade e operacionalidade; dentre outros. C. Como so feitas as projees sobre os referenciais comparativos utilizados pela organizao. Apresentar as fontes das informaes utilizadas e as hipteses assumidas para essas projees. preciso mostrar como so feitas as projees dos resultados dos indicadores em relao aos referenciais comparativos utilizados pela OM. Nesse caso, pode-se mostrar as metas para cada indicador e a sua adequao em relao aos resultados de uma outra OM com processos similares ou do mesmo tipo. Deve-se apresentar, ainda, as fontes das informaes utilizadas e os fatores que levaram a assumir tais projees. Apresentar como so feitas as projees sobre o desempenho das OM com processos similares ou do mesmo tipo, quando pertinente (por exemplo, se a unidade for um grupo de artilharia, deve-se, ento, comparar seus resultados com os de outros grupos de artilharia). D. Como so estabelecidas as metas de curto e longo prazos. Apresentar as metas de curto e longo prazos dos principais indicadores de desempenho. Destacar como os indicadores de desempenho e as metas so comunicados s partes interessadas, considerando a pertinncia de cada uma. Nessa alnea, deve ser mostrada como so estabelecidas as metas de curto, mdio e longo prazos. Nesse caso, pode-se fazer uso de reunies do comandante com seu EM para o estabelecimento das metas. Deve-se apresentar, ainda, as metas de curto e longo prazos dos principais indicadores de desempenho da OM. Alm disso, a alnea solicita que se mostre como os indicadores de desempenho e as metas so comunicados s partes interessadas, podendo-se fazer uso, para isso, de notas de instruo, publicao em Boletim Interno, instruo de quadros, ou mesmo a publicao de um documento com o planejamento estratgico.

4 5

Processos Finalsticos: processos associados s atividades-fim da OM ou diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos seus usurios. Processos de Apoio: processos que do suporte a alguma atividade-fim da OM, tais como: a gesto do pessoal, a gesto de compras, o planejamento e o acompanhamento das aes institucionais etc.

38

E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas formulao do sistema de medio do desempenho. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Para finalizar a alnea, deve-se descrever como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas formulao do sistema de medio do desempenho. Podem ser utilizadas as reunies de comando, ou alguma reunio especfica do Cmt com o EM, ou ainda do Cmt com o EM e os Cmt subordinados, dentre outras formas. A alnea pede que sejam citados os principais indicadores de desempenho e/ou as informaes qualitativas, utilizados na avaliao, e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Assim, como exemplos de indicadores a serem utilizados, podem ser citados os relativos ao percentual de indicadores que permanecem fazendo parte do sistema de medio (aps a retirada dos que foram considerados inadequados depois de analisados criticamente), ou ainda, o percentual de metas que foram mantidas para os indicadores e aqueles indicadores relacionados eficcia do uso do sistema de medio. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos militares que participaram diretamente na definio e na execuo do sistema de medio, as dificuldades encontradas na operacionalizao dos indicadores e a aderncia dos indicadores s estratgias e aos planos de ao, verificando se existem ligaes de correspondncia entre eles. As informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM, que possam ser utilizadas para o aprendizado, e como elas operacionalizam seus sistemas de medio. As principais melhorias implementadas decorrentes de todas as aes descritas devem ser destacadas, evidenciando o trabalho executado pela OM.

39

3 CIDADOS E SOCIEDADE Antes de realizar uma apresentao deste Critrio, importante contextualizar a aplicao do Critrio Cidados e Sociedade ao Exrcito Brasileiro. O Exrcito Brasileiro uma Instituio Nacional permanente, que tem por misso defender a Ptria e os Poderes Constitucionais e, por iniciativa destes, a Lei e a Ordem. Verifica-se, ento, que os processos finalsticos do Exrcito so estruturados para atenderem necessidades do Estado Brasileiro e da Nao, estando includos nesta ltima os cidados e a sociedade. Nesse sentido, quando se trabalha o Critrio Cidados e Sociedade entende-se que a realizao de prticas que visam a atender os cidados e a sociedade devem ser entendidas dentro de um conceito maior, de atendimento s necessidades da Nao Brasileira, tendo em vista que a sociedade faz parte da Nao. Alm disso, deve-se considerar tambm que os cidados e a sociedade so representados, na defesa de sua soberania, pelo Estado Brasileiro. Resumindo, o Exrcito existe para atender as necessidades do Estado Brasileiro e da Nao. Assim, no Critrio Cidados e Sociedade, para uma OM que contribui para a realizao da atividade-fim do Exrcito (OM operacionais), os termos cidados usurios e sociedade devem ser entendidos como o escalo superior, a Fora Terrestre e o Estado Brasileiro, tendo em vista que atender a esses clientes , para todos os efeitos, atender s necessidades dos cidados usurios e da sociedade como um todo. Por outro lado, qualquer OM pode participar de aes subsidirias. Desse modo, o emprego dos termos cidados e sociedade totalmente aplicvel, e os itens de avaliao e suas alneas correspondentes tambm. Para as OM que realizam atividades-meio no Exrcito (sade, manuteno, informtica, escolas etc.), os termos cidados usurios e sociedade devem ser entendidos como OM apoiadas, escalo superior, Exrcito Brasileiro (a includos o militar e sua famlia), ou mesmo outros rgos da administrao pblica que so
40

impactados pelos seus processos, produtos e servios. Uma gesto centrada nos clientes (cidados usurios e sociedade) dever utilizar o conhecimento sobre suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Por conseguinte, a OM deve procurar atender satisfatoriamente aos interesses daqueles que so por ela afetados, tanto internamente como externamente. de importncia fundamental para a formao e a melhoria da imagem da OM a divulgao de seus servios/produtos (preparo e emprego para a defesa externa e GLO, aes comunitrias, preservao do meio ambiente, o ex-soldado - cidado brasileiro - profissional qualificado tecnicamente, a moral e a tica, o civismo, etc.), bem como a comunicao de suas aes e resultados aos clientes (externos, incluindo o escalo superior, internos e em potencial6, se houver) e sociedade.

3.1 Imagem e Conhecimento mtuo Definio do Item Nesse Item so verificadas quais as prticas desenvolvidas pela OM para identificar e classificar seus clientes e demais partes interessadas, bem como so identificadas e antecipadas suas necessidades. A OM deve disponibilizar informaes sobre si mesma, que possam ser de interesse daqueles que dependem de seus servios e que possam contribuir para melhorar a sua imagem institucional perante a sociedade. Desta forma, o gestor deve, de posse da misso institucional, concluir quais so os seus clientes atuais e potenciais. Normalmente, o principal cliente o escalo enquadrante. interessante, tambm, nesta anlise considerar os clientes internos da organizao, ou seja, as pessoas que compem a fora de trabalho.

No caso das OM operacionais, no existem clientes potenciais dentro da Fora, pois elas atendem determinados usurios previamente definidos na sua misso (escalo superior, unidades apoiadas, Fora Terrestre etc.). Assim, a alnea C no se aplica s OM operacionais em relao sua atividade-fim, mas pode ser aplicvel em relao realizao de aes subsidirias.

41

A. Como a organizao identifica os seus usurios atuais e potenciais 7e os classifica por tipos ou grupos. Destacar os critrios utilizados para agrupar os usurios. A alnea examina como a organizao identifica e classifica por tipos ou grupos o universo atual e potencial dos usurios, ou seja, no somente os usurios de seus servios, mas tambm aqueles clientes aos quais a OM, em funo das suas competncias institucionais, pode atender. A segmentao pode ser, por exemplo, para um Pq R Mnt em unidades operacionais e unidades no operacionais, ou, no caso de um hospital em militares da ativa e inativos, ou ento em oficiais, Subten/Sgt, Cb/Sd e dependentes. Devem ser destacados, ainda, os critrios que levaram os gestores a optar por agrupar os usurios dessa forma e os principais segmentos de usurios da organizao. B. Como a organizao atua para tornar seus servios acessveis a todos os cidados aos quais deve atender. Nesta alnea, a OM deve avaliar, ainda, se os seus produtos/servios so conhecidos pelos usurios que ela deve atender, em funo de sua misso e objetivos. Por exemplo, um HGe pode verificar se seus usurios conhecem os tipos de patologias que podem ser atendidas por seus profissionais em suas instalaes, ou mesmo por rgos externos conveniados. C. Como a organizao identifica e se antecipa s necessidades dos seus usurios atuais e potenciais. Destacar como a organizao utiliza essas informaes para identificar os atributos dos seus servios/produtos que so relevantes para eles. A alnea solicita que se descreva como a organizao identifica e se antecipa s necessidades dos seus usurios atuais e potenciais. Sabe-se que muitas OM possuem a prtica de fazer reunies com as OM que apoiam, buscando identificar a melhor maneira de realizar o apoio necessitado, ou mesmo de realizar pesquisas para saber como seus servios so percebidos pelos usurios. Obtendo essas informaes a OM consegue identificar o que seus usurios do maior importncia durante a prestao do servio (atributos), podendo, ento, se antecipar naqueles
7

Clientes potenciais so todos aqueles que podem ser atendidos pelos servios/produtos da organizao, mas

42

aspectos considerados relevantes pelos usurios, utilizando essas informaes nas reunies decisrias para esse fim. A OM tambm deve mostrar como avaliado o atendimento ao universo potencial de usurios. Nesse sentido, a direo de um hospital pode verificar, por exemplo, se todos os usurios potenciais da unidade esto sendo atendidos, ou se preferem, caso possam, fazer uso de plano de sade. Um indicador para esse caso pode ser o percentual da demanda (usurio potencial) que est sendo atendida. No caso de uma unidade de manuteno pode ser verificado se todas as OM apoiadas podem ser atendidas em manuteno para um determinado item de suprimento, em sua totalidade. Deve-se destacar os principais indicadores utilizados e as aes decorrentes.

D. Como a organizao divulga seus servios e aes a seus usurios atuais e potenciais e sociedade, de forma a garantir-lhes o acesso. Destacar: 1. Como identificado e avaliado o nvel de conhecimento dos usurios e da sociedade sobre a organizao, seus servios/produtos e aes; 2. Os principais indicadores utilizados para medir a imagem da organizao. examinada, tambm, a forma como a organizao comunica aos seus clientes e sociedade suas informaes mais importantes e divulga seus servios/produtos, mantendo ativa a prtica de divulgao positivo. Devem ser apresentados os meios de comunicao utilizados - jornais, revistas, Internet, murais, relatrios pela OM. Deve-se ter o cuidado para no se uniformizar os clientes, pois suas necessidades so diferentes, assim como a maneira pela qual elas devem ser atendidas. Covm destacar como identificado e avaliado o nvel de conhecimento dos usurios e da sociedade sobre a organizao, seus servios/produtos e suas aes. Para esse fim, podem ser feitas pesquisas, prprias ou conduzidas pelo escalo superior, em consonncia com o meio civil, tendo em vista os altos custos desse tipo de pesquisa

que ainda no so. Ver glossrio, pgina 101.

43

(pode ser usada pesquisa do tipo top of mind8). Os principais indicadores que so utilizados para medir a imagem da OM devem ser citados. E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas imagem e conhecimento mtuo. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. A alnea solicita que seja descrito como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas ao item avaliado (imagem e conhecimento mtuo). Novamente, pode ser feito uso de reunies de vrios tipos (de comando, especficas, com setores subordinados etc.) para avaliar criticamente o desempenho e tomar as medidas corretivas necessrias. Como exemplos de indicadores, podem ser apresentados os resultados das pesquisas de satisfao de clientes, de imagem da OM e da Instituio, o nvel de conhecimento dos servios/produtos (como so vistos o soldado e o ex-soldado pela comunidade), quantidade de citaes espontneas positivas na mdia, entre outros. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as orientaes dadas pela rea de comunicao social do Exrcito, as manifestaes do escalo superior, as reclamaes e sugestes dos clientes (militares e suas famlias), assim como informaes colhidas junto sociedade. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM possam ser utilizadas para o aprendizado. Verificar quais so as aes realizadas por outras OM para conhecerem as aspiraes e reclamaes de seus pblicos interno ou externo, e adapt-las se for o caso. As principais melhorias implementadas decorrentes das vrias aes realizadas devem ser destacadas, evidenciando o trabalho realizado.

Top of Mind: pesquisa onde se verifica quais as marcas mais lembradas pela populao, ou seja, as que dividem a mente do consumidor. No caso do Exrcito, pode ser perguntado quais as OM (ou classe de unidades) mais conhecidas pelos cidados. 44

3.2 - Relacionamento com os cidados/usurios (clientes) Definio do Item Concorrem para um correto atendimento desse Item, os canais de comunicao abertos para os usurios, permitindo-lhes que reclamem ou que possam realizar sugestes para a OM. O relacionamento um recurso potencialmente importante para o entendimento e a gesto das expectativas dos clientes. Alm disso, as pessoas que com eles mantm contato direto podem fornecer informaes vitais para o estabelecimento de parcerias e outros relacionamentos de longo prazo com os usurios. Deve-se considerar que os militares da OM e seus familiares esto entre os cidados a que se refere o Item. De maneira geral, o Item enfatiza a importncia de obter informaes antecipadas, que possam sinalizar quaisquer situaes que venham a deteriorar o relacionamento, como reclamaes e comentrios dos usurios e do prprio pessoal que mantm contato direto com esses clientes. A. Como so definidos e disponibilizados aos usurios os principais canais de acesso para solicitar assistncia, esclarecimentos ou comunicar suas sugestes ou reclamaes. Destacar: 1. Os principais canais de acesso disponibilizados aos usurios e sociedade; 2. Os mecanismos formais de consulta e/ou participao de grupos ou categorias profissionais que configuram seus principais usurios. Verifica-se como a OM possibilita o acesso aos usurios que buscam informaes ou assistncia e/ou que desejam apresentar sugestes ou reclamaes. Por exemplo, caixa de sugestes, poltica de portas abertas em todos os nveis, reunies informais, e-mail, Intranet e Internet. Todos os canais de comunicao devem ser efetivamente informados aos clientes, por meio de murais, folhetos, propagandas na mdia, quando possvel. Lembrar que a disseminao de alguns meios de comunicao ser da alada do Exrcito como um todo.

45

B. Como feita a gesto das sugestes e reclamaes, assegurando a sua resposta rpida e eficaz e o seu aproveitamento por toda a organizao. Destacar as principais aes implementadas em decorrncia das reclamaes e sugestes recebidas. A alnea aborda tambm como feita a gesto das sugestes e reclamaes, assegurando a sua resposta rpida e eficaz e o seu aproveitamento por toda a organizao. Nesse ponto, podem ser destacadas, se houver, reunies onde so debatidas as principais reclamaes dos usurios e a forma como a rea que coleta essas informaes est fazendo seu gerenciamento e se existe um processo na OM para tratar as sugestes e reclamaes dos usurios. preciso, ainda, destacar as principais aes implementadas em decorrncia das reclamaes e sugestes recebidas. C. Como a organizao estabelece e divulga seus padres de qualidade de atendimento aos cidados, usurios de seus servios. A alnea tambm aborda a maneira pela qual os padres de atendimento aos clientes so estabelecidos e divulgados a todos militares envolvidos com o processo de atendimento e aos usurios do servio. Esses padres precisam abranger o universo dos pontos importantes da cadeia de atendimento, isto , todos os pontos do processo que precisam ser avaliados, sendo importante a divulgao do padro para a totalidade dos indivduos ou setores e unidades da organizao que mantm contato direto com os usurios. Os padres de atendimento podem incluir compromissos quanto qualidade da ateno, cumprimento de prazos para a soluo de problemas e para o atendimento s solicitaes, alm do pronto atendimento telefnico, dentre outros. O processo de gesto das reclamaes e das sugestes avalia a eficcia e a prestabilidade na soluo das reclamaes, incluindo a recuperao da confiana do cliente e o aprendizado da organizao a partir do fato ocorrido. A efetiva eliminao das causas de reclamaes envolve a divulgao do fato e a consulta a todas as fontes de informao, para avaliao e utilizao por todos os envolvidos.

46

D. Como so avaliados a satisfao e os fatores de insatisfao dos usurios. Destacar: 1. Como os servios/produtos imediatamente aps serem prestados/entregues so acompanhados junto aos usurios para permitir organizao realizar rapidamente eventuais realinhamentos que se mostrem necessrios. 2. Como a organizao avalia a satisfao dos seus usurios em relao concorrncia, quando pertinente; 3. Como as informaes obtidas dos usurios so utilizadas para melhorar o seu nvel de satisfao. Citar as principais aes implementadas. A alnea aborda, tambm, como so avaliadas a satisfao e a insatisfao dos clientes. Essa avaliao pode incluir tanto escalas numricas de graduao, quanto escalas descritivas, citando o fato. Pesquisas, questionrios, grupos de discusso e entrevistas com os usurios so mtodos muito utilizados para obteno dessas informaes. Quando for o caso, a OM pode realizar comparaes dos resultados de suas pesquisas de satisfao em relao aos resultados de outras OM similares. Isso importante, pois as informaes obtidas dos usurios podem (e devem) fazer parte das discusses sobre como melhorar a sua satisfao com os servios prestados. Citar as principais aes implementadas. E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas ao relacionamento com os cidados. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfao de clientes, principalmente quanto eficcia no atendimento s suas necessidades e na soluo das reclamaes, ndice de reincidncia de reclamaes e de insatisfaes, percentual de clientes que no respondem s pesquisas, entre outros. Alguns exemplos de informaes qualitativas podem incluir as reclamaes e sugestes dos clientes quanto s prticas utilizadas. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos
47

utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito. 3.3 Interao com a Sociedade A. Como a organizao orienta e estimula a sociedade a participar do seu processo decisrio e a controlar os seus resultados institucionais. Destacar os canais de relacionamento estabelecidos com as comunidades e com a sociedade. Esta alnea procura, inicialmente, verificar quais so os canais de comunicao abertos com a sociedade, de modo que esta participe mais efetivamente dos processos e dos resultados da organizao. A arte de comandar no se restringe aos limites da caserna, deve ultrapass-los, suplement-los, envolver a comunidade local e dignificar o homem. Nesse contexto, os valores ticos e morais da profisso militar (Estatuto dos Militares), devem agregar valor ao homem como soldado e, permanentemente, como cidado. B. Como a organizao avalia e gerencia o impacto de sua atuao em relao sociedade. Destacar: 1. Como procura se antecipar s questes sociais, legais e/ou ambientais e busca minimizar os riscos da sua atuao; 2. Como busca atender aos requisitos da sociedade relativos ao servio que presta; 3. Como trata as pendncias eventuais ou sanes referentes aos requisitos legais, ticos ou contratuais. A alnea aborda como a organizao identifica as necessidades da sociedade9 e orienta e estimula a sociedade a controlar os seus resultados. Isso pode ser feito por meio da busca de uma maior aproximao com seus representantes locais (Judicirio, Legislativo, lderes comunitrios, igrejas etc.), visando a verificar suas principais necessidades e se existem formas de colaborao mtua, dentro do que preconizam a legislao e as diretrizes do escalo superior. Outro aspecto abordado pela alnea a forma como a organizao se relaciona com
9

No caso de uma OM, pode-se considerar como sociedade a comunidade que impactada, direta ou

48

o meio ambiente e com a sociedade, no que se refere aos efeitos colaterais de sua atuao dentro da comunidade, procurando atender as demandas sociais e ambientais, que no estejam expressamente relacionadas com suas competncias legais, mas que, uma vez atendidas representem um ganho coletivo para a Instituio e a sociedade. Como exemplos da preocupao com questes ambientais, esto o estabelecimento de normas e procedimentos a serem adotados quando a OM realiza exerccios em campanha relativos proteo ambiental, quer nos deslocamentos, quer no prprio exerccio. As Aes Cvico-Sociais (ACISO) traduzem tambm preocupao com a sociedade, assim como aes realizadas de forma institucional, como o apoio a outros rgos pblicos, quer sejam federais ou estaduais. Nessa alnea, a tica e os princpios fundamentais do Exrcito, a hierarquia e a disciplina, devem ser observados, implementados e integrados s prticas de gesto. O Cmdo de uma OM deve estar ciente de sua responsabilidade pblica no papel de representante do Exrcito e da Nao. C. Como a organizao promove a responsabilidade pblica dos seus colaboradores no cumprimento de seu papel de agente pblico, estimulando os valores e o comportamento tico em todos os nveis. A alnea verifica como a OM promove o comportamento tico e a responsabilizao dos militares, em todos os nveis, esclarecendo e orientando sobre a natureza e a importncia da funo pblica e sobre as obrigaes sociais dela decorrentes. Essa promoo pode se dar pela realizao de eventos (cursos, seminrios, grupos de discusso) a respeito da importncia da funo pblica e do cdigo de tica dos militares, distribuio de publicaes, instituio de sistemas de responsabilizao de militares, de polticas formais e informais de intolerncia com comportamentos que firam frontalmente os conceitos ticos e morais da Fora e, principalmente, pelo exemplo dado pelos membros da alta administrao (Cmdo), pelo comportamento e pela retrica, servindo como espelho para seus subordinados.

indiretamente, por suas atividades.

49

D. Como a organizao estimula seus colaboradores a exercerem sua cidadania, por meio da participao nos esforos de desenvolvimento social. A alnea busca verificar como o pblico interno encorajado a exercer sua cidadania, adotando postura de participao ativa nos assuntos da comunidade, inclusive por meio da participao em programas voltados para o desenvolvimento social ou por meio da prestao de servios comunitrios. Como exemplo, cita-se a participao do mdico e do dentista da OM em apoio a comunidades carentes, a participao dos militares, independente de funo ou cargo hierrquico, em programas de combate a fome, doando alimentos ou em campanhas do agasalho. E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao prticas de gesto relativas interao com a sociedade. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Como exemplos de indicadores, citam-se os relativos s pesquisas com a comunidade militar (a famlia militar) e a sociedade, pesquisas de imagem da OM e da Instituio, quantidade de reclamaes/sanes recebidas relativas preservao do meio ambiente (multas ou avisos do IBAMA, manifestaes de Organizaes No Governamentais, por exemplo) no quartel, no campo de instruo ou na Vila Militar e, quantidade de aes de desenvolvimento social empreendidas pelos integrantes da OM, tais como: Amigos da Escola, Associaes Comunitrias, Programas Governamentais, trabalhos assistenciais, etc. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes da sociedade, das comunidades e dos militares e seus familiares. As informaes colhidas em outras OM com prticas similares, podem ser referenciadas no aprendizado. Em suma, as principais melhorias implementadas devem ser citadas, evidenciando o trabalho desenvolvido.

50

4 INFORMAO E CONHECIMENTO O gerenciamento das informaes, dentro do Exrcito, tem sido estudado em todos os nveis. As OM esto acostumadas a trabalhar diariamente com essa gesto, coletando, processando e analisando os diversos tipos de informaes. Conforme o Manual Escolar Vocabulrio da ECEME (1986, p.93 e 94), existem, para a Instituio, os seguintes tipos de informao: - informao de combate; - informao estratgica; - informao externa; - informao nacional; - informao interna; - informao militar; - informao operacional; - informao tcnico-cientfica; - informao regional; e - informao setorial. Dessa maneira, a Fora tem trabalhado, ao longo dos tempos, com uma gama muito grande de informaes, cabendo determinar aquelas que sero pertinentes ao modelo de gesto adotado pela OM. No levantamento das informaes mais importantes para a OM, devem ser destacados, tambm, os indicadores de desempenho que proporcionam o acompanhamento eficaz dos seus principais processos. 4.1 - Gesto das informaes da organizao A. Como as principais informaes da organizao so selecionadas e obtidas, levando-se em conta as necessidades dos seus usurios. Destacar: 1. Os critrios de seleo e os mtodos de obteno dessas informaes; 2. As principais informaes utilizadas e os principais processos, prticas de gesto e metas da organizao aos quais elas esto relacionadas; 3. A utilizao dos sistemas de gesto administrativa do Governo.
51

4. O nvel de integrao dos sistemas prprios utilizados com os sistemas de gesto administrativa do Governo e sistemas de outros rgos do Governo. Nessa alnea, verificada como as informaes relevantes para a OM so selecionadas, obtidas, organizadas, utilizadas, atualizadas e melhoradas para o atingimento das metas do escalo superior e da prpria organizao. Essas informaes podem se referir ao desempenho da OM como um todo, tanto operacional como administrativo; aos seus principais processos, estando includos os custos operacionais e os resultados atingidos; aos clientes (perfis, universo potencial e universo atingido, necessidades, nveis de satisfao e insatisfao); aos colaboradores (integrantes) da OM; s aes subsidirias realizadas pela OM (combate fome, combate ao frio, ACISO, etc.), ou, ainda, aos demais processos de apoio, como compras, servios gerais, manuteno, e outros. importante ressaltar que a prpria OM ir definir as informaes relevantes para sua gesto. Conforme visto anteriormente, as informaes devero ser relativas a todas as partes interessadas e a todos os aspectos importantes para o desempenho da OM.

B. Como a organizao garante a preservao, consistncia, segurana e atualizao das suas informaes. Destacar: 1. Como a tecnologia da informao utilizada para satisfazer as necessidades dos usurios e apoiar as metas da organizao; 2. A existncia e aplicao de normas e padres referentes ao tratamento das informaes em ambientes baseados em informtica. Outro fator considerado nessa alnea, particularmente nesta alnea, a capacidade da organizao de possuir mecanismos confiveis e seguros de seleo, obteno, registro e armazenamento das informaes, bem como de garantir sua preservao, consistncia, segurana, atualizao e integridade, e de possibilitar o acesso de todas as partes interessadas s informaes que lhes forem necessrias melhoria do desempenho. verificado como a tecnologia da informao utilizada para apoiar as
52

necessidades das partes interessadas, como integridade e idoneidade da fonte, por exemplo, evitando duplicaes e contradies, fazendo com que a mesma misso seja cumprida por mais de uma seo/subunidade, ou nem sequer venha a ser cumprida. O sistema Exrcito Brasileiro possui vrias rotinas administrativas e operacionais j informatizadas, que so comuns a todas as OM, facilitando a integrao do sistema e a circulao de informaes pertinentes s suas necessidades. Esses sistemas, ou partes deles, de uso da OM, devem ser citados naquilo que influenciam suas aes e a prestao de servios, notadamente no que diz respeito ao acesso fcil e rpido s informaes e a sua disseminao e disponibilizao aos usurios e/ou interessados. C. Como as informaes so disseminadas e disponibilizadas a seus usurios e/ou interessados, garantindo acesso fcil e rpido. O uso continuado de informaes informatizadas predispe a existncia de um sistema de segurana do sistema como um todo. Prticas como as de realizar cpias de segurana de arquivos e utilizao de senhas de acesso so importantes para proteo de informaes confidenciais e preservao de dados que no podem ser alterados. Alm disso, deve-se determinar o grau de acesso de cada militar da OM ao sistema de informaes, quer ele esteja informatizado ou no. D. Como feita e mantida a memria administrativa da organizao. Destacar os principais tipos de registro, o tempo atingido e principais usos dos mesmos. A alnea verifica, tambm, as prticas de gesto que buscam executar e manter a memria administrativa da organizao, ou seja, os procedimentos, atividades e tarefas que envolvem os processos administrativos organizacionais. arquivamento, as formas de uso e consultas etc. Devem ser destacados os principais tipos de registro documentais, os padres para

E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de

53

gesto relativas gesto das informaes da organizao. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem os relacionados aos ndices de atualizao, confiabilidade e obsoletismo das informaes e dos sistemas de informao, tempo necessrio para disponibilizao da informao, quantidade de informaes consultadas, adequao dos recursos alocados tecnologia da informao e adequao dos sistemas de informao s necessidades da OM. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includos a necessidade de novas informaes, o conjunto de informaes obsoletas, as reclamaes dos clientes, as novas tendncias da tecnologia da informao e as novas estratgias. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras organizaes, pblicas ou privadas, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas, decorrentes das aes realizadas, devem ser destacadas, evidenciando o trabalho realizado. 4.2 - Gesto das informaes comparativas A. Como a organizao define e prioriza as informaes comparativas de que necessita. Destacar: 1. Os critrios de seleo das informaes comparativas; 2. As principais informaes comparativas utilizadas e os principais processos, prticas de gesto e metas da organizao com as quais esto relacionadas. Em uma OM com um Programa de Excelncia, considera-se que um desempenho s dever ser medido e avaliado se puder ser comparado com metas ou com padres de trabalho previamente estabelecidos. Em conseqncia, primordial que a OM defina seus padres e metas de trabalho, procurando atender tanto as estabelecidas pelo escalo superior como as definidas por ela mesma e em consonncia com as advindas do ambiente externo em que atua. A busca das informaes comparativas, necessrias ao desempenho da OM, dever ser baseada em critrios pr-estabelecidos. Esses critrios devem estar intimamente
54

relacionados com suas estratgias e seus processos mais crticos. Por exemplo, deve-se comparar os resultados de uma OM de Infantaria com aqueles de outra OM de Infantaria com caractersticas similares, ou ainda com unidades de Cavalaria ou Artilharia naqueles processos que sejam comuns. Podem ser utilizados, ainda, trs tipos de referenciais em conjunto: terico, mdia e concorrentes diretos10. Uma vez definida a natureza das informaes comparativas, a OM deve escolher quais os referenciais externos que podem ser utilizados para fins de comparao com o prprio desempenho, orientando o estabelecimento de metas ousadas, porm possveis de serem atingidas. B. Como so selecionadas as fontes das informaes comparativas, ressaltando os referenciais utilizados, e como essas informaes so coletadas, dentro e fora do setor de atuao da organizao. obtidas. A alnea aborda, portanto, os impulsionadores externos de melhoria, isto , informaes relativas classificao do desempenho institucional da OM, frente s melhores prticas disponveis no setor, quer sejam as advindas de outras organizaes diferentes ou similares. Como exemplos, podem ser mencionados os relativos ao atendimento ao pblico (secretaria, seo de inativos e pensionistas, Fundo de Sade do Exrcito e comisses de seleo), gesto de pessoas (consolidao do DGP), gesto da informao, realizao de exerccios e manobras no terreno (reunidos nos C Mil A, ou mesmo no COTER), ao preparo dos integrantes da rea operacional (consolidados no COTER), aos servios gerais (peloto de obras da OM), entre outros. O Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica do MPOG apresenta exemplos de fontes que podem ser utilizadas para a busca de referenciais comparativos. Essas fontes devero ter um mnimo de idoneidade e confiabilidade, podendo ser confirmadas por outras fontes. Seguem-se alguns exemplos: [...] jornais e revistas tcnicas, seminrios, congressos, artigos, [...] Internet, relatrios tcnicos e de
10

Destacar os

critrios utilizados e demonstrar a pertinncia das informaes comparativas

Exemplo de referencial terico: satisfao de 100% dos militares com a alimentao. Exemplo de mdia: mdia de resultados satisfatrios do TAF (E, MB e B) na Brigada enquadrante. Exemplo de concorrentes diretos: melhor resultado satisfatrio do TAF na Brigada enquadrante.

55

gesto e as prprias organizaes (militares ou no) detentoras dos referenciais comparativos como, por exemplo, relatrios de avaliao operacional. Em suma, a alnea analisa se a OM possui um processo estruturado que identifique e utilize adequadamente as comparaes pertinentes. C. Como as informaes obtidas so utilizadas para melhorar o conhecimento dos processos organizacionais, estabelecer metas audaciosas e promover melhorias no desempenho da organizao. Citar as principais aes de melhoria implantadas como decorrncia da utilizao das informaes comparativas. Ao utilizar-se de prticas adotadas por terceiros, quer sejam outras OM, quer sejam entidades civis, a organizao dever ter estabelecido padres ticos que valorizem as fontes utilizadas, apresentando suas autorias. Entretanto, no basta a OM procurar atingir ou adotar determinados padres externos ao seu ambiente. Deve ser apresentado como essas informaes so utilizadas para alcanar as melhorias. Por isso, o instrumento de avaliao pede que se destaquem as melhorias que tenham sido alcanadas com a adoo desses padres. D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas gesto das informaes comparativas. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados com os ndices de atualizao, confiabilidade e obsoletismo das informaes comparativas, tempo para obteno das informaes, quantidade de informaes comparativas existentes e relao entre a quantidade de estudos comparativos planejados versus realizados. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includos a necessidade de novas informaes comparativas, o conjunto de informaes obsoletas, novos referenciais de excelncia e novas estratgias. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM, organizaes pblicas ou privadas, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas, decorrentes das aes realizadas, devem ser destacadas, evidenciando o trabalho realizado.
56

4.3 - Gesto do capital intelectual A. Como a organizao identifica e desenvolve o capital intelectual. Apresentar os componentes do capital intelectual da organizao destacando o enfoque dado tecnologia e aos especialistas. A alnea busca verificar como a OM identifica e desenvolve o capital intelectual, ou seja, o valor agregado aos produtos e servios da OM por meio da informao e do conhecimento. Isso envolve o conhecimento dos processos, dos produtos e servios, e das tcnicas neles envolvidas, visando cada vez mais melhorar seu desempenho. Isso pode ser verificado pela nfase dada ao envio de militares para fazerem cursos e estgios de especializao em diversas reas de interesse da organizao (comunicaes, manuteno, armazenamento etc.). Atualmente, as OM tm sido impactadas fortemente pelas novas tecnologias, principalmente a tecnologia da informao, e isso tem obrigado o pessoal da organizao a constantes reciclagens de conhecimento, buscando sua especializao em reas como banco de dados, redes, manuteno de hardware, entre outras, que so adicionadas s preocupaes antigas dos Cmt OM com a preservao e manuteno de instalaes e equipamentos. B. Como mantido e protegido o capital intelectual. Incluir: 1. As formas de incentivo ao pensamento criativo e inovador; 2. As formas de atrao ou reteno de especialistas; 3. O tratamento dado aos direitos autorais e s patentes, quando pertinente. A alnea busca evidenciar o modo como mantido e protegido o capital intelectual. Nas OM isso pode ser visto nos processos que seguem as especificaes tcnicas dos manuais, nas habilidades desenvolvidas por seus integrantes para a execuo das tarefas e nas anlises de formas alternativas de realizao das tarefas, sem ferir a qualidade tcnica do servio. Isso visa a incentivar o pensamento criativo e inovador na OM, que muitas vezes reconhecido com a apresentao do trabalho de um integrante da OM em publicaes internas da organizao, no NE, ou em outras publicaes do Exrcito.
57

Deve ser destacado que o Exrcito segue uma poltica de pessoal que aloca os militares de determinada especialidade em lugares onde exeram as atividades s quais esto habilitados. Cabe ao comandante e a seu EM proporcionar as condies que incentivem os integrantes da OM a permanecer na organizao, atuando como canal de divulgao do ambiente de trabalho, visando a buscar novos integrantes. A alnea tambm busca verificar o tratamento dado aos direitos autorais e s patentes, quando pertinente. No caso do Exrcito, isso feito via EME, que j possui toda uma sistemtica de avaliao de trabalhos tcnicos e culturais de interesse da Fora. Essa prtica, porm, deve ser incentivada no nvel OM, para que sejam reconhecidos os trabalhos que contribuem de forma significativa para o aumento do capital intelectual da OM. C. Como as inovaes tecnolgicas, os conhecimentos adquiridos e outros componentes do capital intelectual so compartilhados internamente organizao. Incluir as formas de atualizao das tecnologias de produto e de processos. Outra verificao importante da alnea como as inovaes tecnolgicas, os conhecimentos adquiridos e outros componentes do capital intelectual so compartilhados internamente organizao. Para isso, contribuem instrues de quadros, seminrios, palestras sobre temas diversos ou outros eventos, caso existam na OM. Isso pode ser uma orientao para formas de atualizao das tecnologias de produtos e de processos que so perseguidos pela OM. A alnea tambm busca identificar como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas gesto do capital intelectual. Neste sentido, importante mostrar como esto sendo trabalhados os dados para que se transformem em informaes gerenciais pertinentes, como a anlise dessas informaes produz conhecimento e como este utilizado de forma organizada pelos integrantes da OM, melhorando o acervo de experincias em relao quilo que a OM j realiza.

58

D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas gesto do capital intelectual. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem os relacionados com os ndices de participao em grupos de discusso sobre determinado tema, quantidade de inovaes e melhorias propostas pelos integrantes da OM e total de sugestes propostas. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includos a necessidade de participao em eventos relacionados aos produtos e servios da OM e a aprovao de trabalhos tcnicos de integrantes da OM pelo EME, dentre outros.

5 - PESSOAS No Exrcito, aprende-se certa mxima, desde as Escolas Militares, de que as pessoas passam, porm a Instituio permanece. Essa Critrio analisa como a OM gerencia seu principal artfice: o homem. Como desenvolve e utiliza plenamente seu potencial humano em consonncia com as estratgias organizacionais. Tornam-se, objeto de anlise, tambm, os mecanismos que a organizao utiliza para assegurar um ambiente seguro, saudvel e propcio plena participao dos seus integrantes, pois os homens passam, mas as idias permanecem. 5.1 - Sistemas de Trabalho A. Como so definidas, implementadas e acompanhadas a organizao das pessoas e a estruturao dos cargos e funes, de forma a assegurar: 1. Oportunidades para a participao das pessoas nos processos da organizao, possibilitando a iniciativa, a criatividade, a inovao e o desenvolvimento de seu potencial; 2. Flexibilidade e rapidez nas respostas ao interesses dos cidados; 3. Comunicao eficaz e compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre as unidades da organizao.
59

Formatted: Bullets and Numbering

A alnea solicita as prticas adotadas para definir, implementar e acompanhar a organizao do trabalho dos militares, de forma a otimizar o seu desempenho profissional, facilitando o inter-relacionamento, alm da comunicao, do compartilhamento do conhecimento e do relacionamento interno entre sees e subunidades. Pede-se que seja destacado como se asseguram oportunidades para a participao dos integrantes da OM nos seus processos, possibilitando a iniciativa, a criatividade, a inovao e o desenvolvimento de seu potencial. Nesse caso, se for feito pela OM, podem ser citados os incentivos dados pelo Cmt para que seu pessoal desenvolva novas formas de realizar as tarefas, sendo importante que aquelas iniciativas bem-sucedidas sejam elogiadas em formaturas ou outros eventos para esse fim. A alnea solicita tambm que a OM tenha bem estruturado seu sistema de trabalho para fornecer respostas rpidas, no permitindo que o cliente perca tempo, mas sim que tenha o servio de que necessita realizado de forma gil, e ainda que haja flexibilidade nessa resposta, buscando atender cada usurio de forma personalizada. A Instituio sempre tem utilizado o reconhecimento e o elogio como fatores de incentivo profissional, deve-se agora, alinh-los com as metas a serem atingidas pela OM , pois eles so muito eficazes na melhoria do desempenho da organizao como um todo e no aumento da motivao das pessoas. B. Como as pessoas so selecionadas e como os cargos e funes so preenchidos. Destacar: 1. As caractersticas e habilidades para os cargos e funes; 2. O alinhamento dos mtodos de seleo e preenchimento de cargos e funes com as estratgias da organizao. As OM do EB tm seus cargos e funes determinados pelo EME, no possuindo poder final de deciso sobre mudanas nos mesmos. O preenchimento dos cargos subordinado Poltica de Pessoal do Exrcito. Dessa feita, caber ao comandante, aps analisar sua misso institucional, apenas verificar se os efetivos alocados OM esto preenchidos de forma adequada, estando habilitados para exercerem as
60

atividades relacionadas aos cargos. Por outro lado, deve-se estar atento, quando da seleo de novos recrutas, de forma que os melhor habilitados sejam incorporados s fileiras do Exrcito. importante saber se os claros existentes na OM no so bices para o atingimento de seus objetivos, pois caso haja falta de pessoal tcnico em reas especficas a OM poder ter dificuldades para bem cumprir sua misso. Por outro lado, considerando que a criao e extino de cargos e funes dependem da aprovao do escalo superior, caber OM, atravs de prticas adotadas, tentar solucionar ou minimizar as distores. C. Como as pessoas so avaliadas, remuneradas e reconhecidas, seja individualmente ou em equipe. Destacar: 1. Os principais fatores de desempenho avaliados e como eles esto alinhados com as metas e diretrizes da organizao; 2. Como os sistemas se estruturam para reforar o aprendizado e as metas de desempenho; 3. Como est estruturado o sistema de remunerao das pessoas, especificando como este sistema refora as metas de desempenho, o aprendizado e a organizao do trabalho. Faz parte da alnea o modo como os integrantes da OM so avaliados, remunerados e reconhecidos. No Exrcito, isso segue uma poltica para toda a Fora, em que os principais fatores de desempenho avaliados esto claramente colocados na ficha de avaliao do militar, disponibilizada on line, e esto alinhados com as diretrizes do Exrcito. Cabe ao Cmt OM, ento, verificar se aqueles atributos da avaliao do militar que so mais importantes para o cumprimento das metas e diretrizes da OM esto sendo apresentados pelos integrantes da OM. Por outro lado, necessrio apresentar como os sistemas de trabalho se estruturam para reforar o aprendizado e as metas de desempenho. Para isso, pode-se mostrar como as equipes constitudas realizam suas tarefas e fazem as crticas aps exerccios e outras atividades, visando a identificar os erros e acertos realizados.

61

Tambm pode ser apresentado como as equipes estabelecem suas metas de desempenho e se organizam para alcan-las. Em relao ao sistema de remunerao, ele elaborado pelo EME, em consonncia com a Poltica de Pessoal elaborada pela 1 SCh daquele ODG, e que executada pelo DGP. Esse sistema privilegia a ascenso funcional de acordo com o mrito e a antigidade. Nesse sentido, o sistema de remunerao refora as metas de desempenho, tendo em vista que a todos dada a oportunidade de ascender na carreira e perceber melhores salrios, ou mesmo de receber diversas gratificaes, de acordo com os cursos de formao, especializao e aperfeioamento que realizam ao longo da vida militar. D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas ao sistema de trabalho. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas de satisfao dos militares e ao clima organizacional11, quantidade de equipes multifuncionais montadas para anlise e soluo de problemas e quantidade de militares com cursos de especializao nas reas de atuao da OM. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos integrantes da OM, as estratgias da organizao, as necessidades em termos de habilidades necessrias a serem adquiridas em cursos internos (no Exrcito ou na prpria OM) ou atravs de convnios, comentrios obtidos durante entrevistas nas Comisses de Seleo.

As informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM e organizaes pblicas ou privadas podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas, decorrentes dos mtodos utilizados para a
11 A Pesquisa de clima organizacional tem por objetivo identificar o nvel de satisfao dos funcionrios com relao sua vida profissional dentro da organizao, assim como destacar os pontos que poderiam ser

62

avaliao, devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.

5.2- Educao e capacitao Definio do Item O Item, basicamente, avalia a existncia de um processo estruturado na OM, que busque a capacitao e o desenvolvimento das pessoas e esteja alinhado com as metas da OM. Assim sendo, a Educao e a Capacitao das pessoas devem estar alinhadas com o Plano Estratgico/Plano de Gesto do Comandante, ou seja, o treinamento deve ser em proveito das necessidades e das metas da organizao. A. Como as necessidades de desenvolvimento e capacitao so identificadas e definidas, considerando as estratgias e planos da organizao e a melhoria do desempenho e o crescimento individual das pessoas. Destacar como as pessoas so envolvidas nesse processo e na elaborao do plano de desenvolvimento e capacitao. A alnea busca verificar como as necessidades de desenvolvimento e capacitao so identificadas e definidas, considerando as estratgias, os planos da organizao, a melhoria do desempenho e o crescimento individual das pessoas. No caso de uma OM, interessante destacar que todos os anos executado um planejamento em relao Instruo de Quadros e aos demais programas de instruo da OM, que normalmente abordam os assuntos relevantes para o cumprimento da misso e das atividades da organizao, no sendo apenas uma repetio dos planejamentos de anos anteriores. A questo principal ser mostrar at que ponto aqueles programas esto alinhados com o alcance das estratgias e dos planos do comando da OM (Critrio 2). necessrio, ainda, destacar como os integrantes da organizao so envolvidos na identificao, definio e como participam na elaborao do plano de desenvolvimento e capacitao da OM. A alnea avalia o alinhamento entre o plano de capacitao elaborado pela OM, com
aprimorados para melhorar o ambiente de trabalho e o desempenho da organizao. Aplicam-se questionrios e

63

as necessidades detectadas. Para isso, solicita que sejam apresentados os mecanismos e prticas empregadas para identificar como so levantadas as necessidades de educao e capacitao.

O levantamento das necessidades de educao e capacitao e a elaborao do plano de capacitao, devem ser um processo participativo, que envolva os integrantes da OM, sem distino de cargos, funes ou nveis hierrquicos Nas OM, um exemplo de plano desta natureza o de requalificao mudana de QM -, bem como os cursos de motorista, mecnico de viaturas e outros. Deve existir a preocupao do Cmdo com a identificao dessas necessidades junto aos mais modernos, visando operacionalizao do plano. Essa identificao pode ser feita atravs de questionrios, conversas informais e reunies de trabalho.

B. Como as pessoas so desenvolvidas e capacitadas. Destacar: 1. A integrao das novas pessoas; 2. O desenvolvimento de gerentes e pessoas com cargo de chefia; 3. A abordagem dada cultura da excelncia nos planos de desenvolvimento e capacitao; 4. A capacitao das pessoas que atuam diretamente junto aos cidados usurios. A alnea visa a verificar como as pessoas so desenvolvidas e capacitadas. Primeiramente pela insero de novos integrantes OM. Nesse ponto, costume nas unidades um perodo em que o novo integrante faz uma visita s dependncias da OM, conhecendo as atividades desenvolvidas. Outras atividades tambm podem ser feitas visando integrao do novo elemento da OM, por exemplo, os estgios de adaptao. A preocupao com o desenvolvimento de gestores e pessoas com cargo de chefia grande nessa alnea e, por isso, devem ser descritos os mecanismos utilizados na OM para fazer frente a essas necessidades. Por exemplo, a participao de oficiais em cursos externos de desenvolvimento gerencial, as palestras na Instruo de
mensuram-se os dados, de modo a apresentar aos interessados os resultados detalhados.

64

Quadros relacionadas a Chefia e Liderana, ou mesmo a nfase dada pelo Cmt a esse assunto em reunies e formaturas. Tudo isso faz com que seja consolidada uma cultura da excelncia na OM, estando atrelada aos planos de desenvolvimento e capacitao existentes. importante tambm no esquecer da necessidade de capacitao especfica do pessoal que trabalha diretamente no atendimento aos usurios. Existem cursos ministrados por entidades como SEBRAE, faculdades, Escola Nacional de Administrao Pblica e outras, relacionados melhoria da qualidade dos servios e do atendimento ao cidado, que podem ser realizados a baixo custo ou mesmo custo zero, pelos integrantes da OM. C. Como os planos de desenvolvimento e capacitao so

compatibilizados com os recursos disponveis, em especial com o plano oramentrio/financeiro. A OM tambm deve verificar a existncia de recursos oramentrios ou de convnios que possam atender os anseios do pblico interno. Dessa maneira, a alnea avalia quais so as aes realizadas pela OM para operacionalizar o plano de capacitao e sua capacidade de ser rapidamente reformulado caso ocorram restries oramentrias. Existem portarias que tratam do assunto e estabelecem as normas para a realizao de cursos em estabelecimentos de ensino civis e militares. D. Como as habilidades e os conhecimentos adquiridos so avaliados em relao sua utilidade na execuo do trabalho e sua eficcia na consecuo das estratgias da organizao. Aps a realizao dos cursos e estgios pelos militares, deve haver uma anlise crtica de como as habilidades e os conhecimentos adquiridos nessas atividades de ensino esto sendo teis na execuo do trabalho e eficazes na consecuo das estratgias da OM, de forma a servir de base para o planejamento de cursos e estgios no ano seguinte. Essa uma das formas de controlar e melhorar/inovar as prticas de gesto relativas ao desenvolvimento e capacitao.
65

Outro aspecto a ser considerado a capacidade da OM em preservar seu capital intelectual, fazendo com que os conhecimentos adquiridos por determinado militar no sejam somente propriedade do mesmo, mas da OM, seja realizando cursos internos onde os conhecimentos adquiridos sero repassados, ou qualificando militares que permanecero longo tempo na OM. E. Como so feios o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas ao desenvolvimento e capacitao. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfao do pblico interno ou de clima organizacional, o desempenho da OM e o nvel de investimentos efetuados nas reas de educao e capacitao, alm do nmero de habilidades certificadas. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos militares, as estratgias relacionadas capacitao e ao preparo do pessoal e as necessidades em termos de habilidades necessrias a serem desenvolvidas. Outros exemplos de informaes qualitativas so a necessidade de participao em eventos de capacitao do pessoal e a participao de pessoal da OM como instrutor em temas com aplicao nos servios prestados pela OM, dentre outros. As informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras organizaes, pblicas ou privadas, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.

5.3 - Qualidade de Vida Definio do Item

66

O Item aborda como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional so identificados, avaliados e utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfao e a motivao dos integrantes da OM. A. Como a organizao promove um ambiente de trabalho seguro e saudvel e como identifica e trata os fatores relacionados ergonomia, sade e segurana das pessoas. Destacar: 1. Como as pessoas participam da identificao desses fatores; 2. Os principais fatores relacionados ergonomia, sade e segurana. 3. Os principais requisitos, indicadores e metas para cada um desses fatores; A alnea avalia as prticas relativas aos aspectos de segurana e sade, incluindo ergonomia, sade ocupacional, salubridade do ambiente e preveno de acidentes do trabalho. No caso de haver problemas de sade ou acidentes relacionados com o exerccio pleno da profisso, examina-se como so identificadas as causas, com a finalidade de preveno. Por outro lado, os aspectos ergonmicos e de segurana so verificados nos armamentos e equipamentos quando feita sua avaliao operacional pelos rgos do Exrcito (C A Ex, C Av Ex, C I Bld Ex etc.) encarregados dessa atividade. preciso, ento, que a OM descreva os principais fatores que influenciam esses aspectos e os requisitos, os indicadores e as metas a eles relacionados. B. Como o clima organizacional mantido propcio ao bem-estar, satisfao e motivao das pessoas. Destacar: 1. Os principais servios de apoio oferecidos; 2. Como os familiares das pessoas so considerados nas aes para a melhoria da qualidade de vida; 3. Como os servios de apoio esto alinhados com as expectativas das pessoas. A alnea tambm avalia como o clima organizacional mantido propcio ao bemestar, satisfao e motivao das pessoas. Nesse sentido, o Exrcito oferece uma srie de servios aos seus integrantes, iniciando-se pelo apoio de sade em todo o territrio nacional, incluindo evacuaes aeromdicas, inclusive para os
67

dependentes, quando necessrio. A melhoria da qualidade de vida engloba, ainda, a possibilidade da OM disponibilizar determinados servios tais como prprios nacionais residenciais, atividades recreativas e educativas para a famlia militar, clubes (crculos e clubes), convnios, alm da disponibilizao de locais para culto religioso, dentre outros. Todos esses servios de apoio famlia militar esto alinhados no s com as expectativas dos integrantes da OM, mas tambm fazem parte de toda uma poltica de bem-estar das pessoas que desdobrada desde os rgos mais altos da administrao do Exrcito (DGP e diretorias) at o atendimento de orientaes emanadas pelos C Mil A, DE e Bda s quais a OM est subordinada. C. Como a organizao mede e avalia o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas. Destacar: 1. Como so identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas (mencionar os principais fatores); 2. Como as informaes obtidas so utilizadas para promover e melhorar o ambiente de trabalho, o bem-estar e a motivao das pessoas. Descrever as principais aes de melhoria implementadas. Os fatores que inibem o bem-estar, a satisfao e a motivao devem ser considerados em ordem de prioridade. Um entendimento mais profundo desses fatores pode ser desenvolvido por meio de pesquisas por questionrios, ou mesmo entrevistas informais, realizadas diariamente com parcelas de integrantes da OM. Essas informaes devem ser consolidadas e discutidas pelos integrantes do comando da OM, com vistas a atuar nos bices que atuam negativamente na motivao do pessoal. D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas qualidade de vida. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das
68

pesquisas de satisfao dos militares e de clima organizacional, quantidade e gravidade de acidentes de trabalho, indicadores de afastamento do servio, principais doenas ocupacionais, rotatividade e absentesmo. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos integrantes da OM, o perfil dos colaboradores, reclamaes de familiares, participao em eventos no obrigatrios na OM, as estratgias da organizao voltadas ao bem-estar, comentrios obtidos em entrevistas antes do integrante da OM ser desligado. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras OM, ou por organizaes pblicas ou privadas, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.

6 PROCESSOS Inicialmente, preciso que a OM tenha bem definidos quais so os seus macroprocessos, as grandes funes da organizao e seus desdobramentos em processos menores. Isto , o entendimento exato dos termos macroprocessos, processos e seus correlatos existentes na OM, ou seja, os finalsticos, os de apoio, os relacionados aos fornecedores, os oramentrios e financeiros e, dentre todos, os considerados crticos para o produto ou servio final da organizao. Para se levantar os processos organizacionais, o gestor deve ter em mos a misso institucional. A partir, da, busca-se desenvolver o diagrama de sistema/processo da organizao, tambm chamado de cadeia cliente-fornecedor. Para elaborar o diagrama de processos, busca-se visualizar a OM como um

Formatted: Bullets and Numbering

sistema, procurando listar quais so os sistemas fornecedores, quais so os insumos recebidos de cada fornecedor, os principais processos (finalsticos e os de apoio), os produtos e os clientes, que j foram segmentados no critrio 3.

69

De uma forma geral, a gesto de processos compreende definio, execuo, avaliao, anlise e melhoria dos processos organizacionais. A definio desses processos pressupe o mapeamento ou descrio das vrias etapas que os compem, por meio de representaes grficas ou mapas. importante que a OM perceba que formada por um conjunto de processos, formando uma grande rede na qual os diversos agentes trabalham de forma articulada, com a finalidade de agregar valor aos produtos e servios prestados aos cidados, sociedade e ao escalo superior. Ao se definir um processo, necessrio um entendimento claro e objetivo dos requisitos a ele associados. Os requisitos abrangem os da Instituio (consubstanciados nos diversos regulamentos e normas existentes na Fora), dos clientes e das demais partes interessadas. Normalmente os requisitos mais crticos so os dos clientes, sendo que o principal cliente de uma OM o escalo superior, por extenso, o prprio Exrcito. Este define, anualmente, suas necessidades operacionais (requisitos mnimos para cada tipo, natureza e nvel operacional que uma OM deve atingir) por intermdio do EME, COTER ou do escalo de comando ao qual a OM se subordina. O Critrio compreende, tambm, a avaliao dos processos. Essa avaliao envolve a verificao pr-ativa do grau de atendimento dos requisitos definidos para determinado processo. Para que isso seja possvel, imperativo o estabelecimento de indicadores de desempenho de processo, os quais medem o esforo que realizado nas atividades crticas. Os indicadores devem ser capazes de avaliar os processos tanto em termos da eficcia ou seja, do grau de atendimento aos requisitos do processo, quanto em termos de eficincia, ou seja, da racionalizao no uso dos recursos para atender aos requisitos. Caso os indicadores de desempenho de processo demonstrem que as necessidades (requisitos) no estejam sendo atendidas, aes corretivas devero ser implementadas. Essas aes pressupem uma anlise detalhada do processo e de toda a infra-estrutura associada para identificar as causas bsicas dos desvios. Mtodos de anlise e soluo de problemas so necessrios para apoiar essa
70

etapa. O EME publicou um manual, em 1999, verso experimental, onde detalhada uma metodologia para anlise e soluo de problemas (MASP). Assim sendo, o Critrio examina os principais aspectos da gesto de processos da OM, verificando: - como os processos so definidos e estruturados, incorporando os requisitos dos clientes e considerando os recursos institucionais disponveis para consecuo dos mesmos; - como so implementados, de forma a assegurar que as caractersticas para eles definidas sejam compreendidas e mantidas ao longo de todo o processo, por todos os militares envolvidos; - como os processos so continuamente avaliados e analisados quanto eficcia e eficincia e como so introduzidas as melhorias e inovaes, quando necessrias; e - como a OM assegura a inter-relao entre os seus diversos processos, evitando conflitos e/ou superposies.

6.1 - Gesto de processos finalsticos A. Como os servios/produtos da organizao e seus processos finalsticos so definidos. necessidades dos consideradas na definio. Destacar os fatores considerados e como as (clientes) e da sociedade so Descrever como so atendidos os requisitos cidados-usurios

ambientais, de sade, de segurana e de ergonomia, quando aplicveis. A OM ao definir seu perfil, sua misso, sua viso, seus valores e objetivos estratgicos, aliados ao atendimento dos requisitos dos clientes e das demais partes interessadas (escalo superior, outros rgos de Governo, colaboradores, sociedade, etc.), tem condies de definir, dentre seus processos, aqueles que sero considerados finalsticos. O tipo da OM que est sendo avaliada ir influenciar a definio do seu processo finalstico. Por exemplo, um hospital militar tem como seus principais processos
71

finalsticos o atendimento ambulatorial, o atendimento de internao e os processos de realizao de exames (se bem que esses possam, em alguns casos, ser considerados apoio ao atendimento mdico ao paciente). Por outro lado, considerando que a operacionalidade o principal produto que a Fora espera receber de uma OM operacional, pode-se considerar, para esse tipo de OM, dentre outros, como processos finalsticos os seguintes: - passagem da tropa para a situao de Apronto Operacional e Ordem de Marcha (direcionado para a defesa externa); - passagem da tropa para a situao de Apronto Operacional e Ordem de Marcha (direcionado para GLO); - manuteno da capacidade operacional do ncleo base; - elaborao e execuo de exerccios de mobilizao; e - elaborao e execuo de exerccios no terreno e de simulao (jogos de guerra). O uso sistemtico de informaes sobre referenciais comparativos muito importante para a definio dos servios/produtos, uma vez que essas informaes garantem organizao estar na vanguarda, incorporando o que de melhor existe tanto em outras OM que servem de referencial, como nos setores pblico e privado, pois pode ocorrer que o uso de determinada prtica, comum nesses setores, venha a ser considerado uma inovao para a OM. Alm disso, esses referenciais ajudam a acelerar a definio de determinado processo, pois fatores (seqncia de atividades, tecnologias etc.) que j estejam consolidados em processos similares em outras organizaes podero ser aplicados diretamente ou adaptados para aplicao nos processos da OM.

B. Como as necessidades dos cidados-usurios e da sociedade e outros fatores como requisitos ambientais, de sade, segurana e ergonomia, quando aplicveis, so consideradas na definio dos processos finalsticos. A alnea, basicamente, aborda como a organizao define, produz, avalia e melhora seus servios/produtos e processos finalsticos, agregando essa melhora no
72

somente ao processo avaliado, mas tambm transmitindo o conhecimento a outros processos da OM, quando for o caso. fundamental que a organizao identifique e entenda perfeitamente as necessidades das partes interessadas, inclusive a da sociedade, para se levantar os requisitos dessas partes (principalmente os definidos pela Fora), os requisitos legais (verificar se partes, ou o processo em si, no ferem nenhum dispositivo legal), os regulamentos existentes no EB e outros requisitos, traduzindo-os em especificaes de como deve ser o servio/produto e, a partir dessas informaes, definir quais so seus processos finalsticos. C. Como os processos finalsticos so gerenciados. Destacar os principais mtodos utilizados, os requisitos a que esses processos so submetidos, os indicadores de desempenho e como esses processos so analisados e melhorados. Descrever implantadas nesses processos. A alnea tambm solicita como os processos finalsticos so gerenciados. Nesse ponto devem ser destacados os principais mtodos utilizados para o gerenciamento, notadamente se existirem sistemas informatizados para essse fim, pois estes buscam a garantia de um servio ou produto moderno e de alta qualidade. Tambm importante descrever os requisitos a que esses processos so submetidos como, por exemplo, atendimento a normas tcnicas e a regulamentos existentes, assim como deve-se apresentar os indicadores utilizados para medir o desempenho. A alnea verifica se os requisitos dos processos e dos servios/produtos so repassados para os principais fornecedores, permitindo-lhes entender quais as reais necessidades da OM na definio e execuo dos principais processos finalsticos, produzindo mais com menos material e menor custo. Nos casos em que os clientes interagem ou participam diretamente dos processos finalsticos, como, por exemplo, em processos de atendimento (seo de atendimento do Fundo de Sade do Exrcito, seo de inativos e pensionistas, seo de mobilizao, seo de relaes pblicas, etc.), eles podem, tambm,
73

as principais melhorias recentes

contribuir substancialmente para a eficcia do processo, apresentando sugestes e reclamaes advindas tanto do pblico interno como do externo. A alnea tambm verifica como os processos finalsticos so analisados e melhorados. Nisso, podem ser destacadas as metodologias e tcnicas utilizadas para a anlise e melhoria de processos, sintetizando os principais processos finalsticos e as principais melhorias implantadas recentemente nesses processos. Aqui, tambm pode ser importante a maneira pela qual a eficincia (produtividade) e a eficcia (qualidade) so analisadas e melhoradas, ao longo dos processos, buscando o melhor desempenho institucional. Outros exemplos do como se analisam e so realizadas melhorias so as inspees ou avaliaes que so realizadas durante a fase do Adestramento, com o objetivo de corrigir rumos e verificar o nvel operacional da OM e as reunies da rea mdica para analisar os casos atendidos no hospital. A noo de melhor desempenho nos processos tambm envolve aes pr-ativas, isto , alteraes nas definies originais, quer dos servios/produtos, quer dos respectivos processos finalsticos, para tornar menos provvel a ocorrncia de um desvio ou uma no-conformidade. Como exemplo, citam-se a implantao das propostas de melhoria feitas em relatrios de anos anteriores sobre eventos que se repetem anualmente, permitindo que a OM no repita erros do passado e se antecipe a possveis problemas. Outra idia seria a avaliao de diferentes cenrios para o mesmo evento, considerando-se todas as possibilidades de ocorrncias. D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas gesto de processos finalsticos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados comprovao da eficcia dos processos, resultados da organizao, resultados e eficcia das auditorias (inspees) internas ou externas, quantidade de reclamaes dos clientes (internos ou externos), eficcia das reunies de anlise dos processos e das decises tomadas referentes metodologia da gesto de processos.
74

Como exemplos de informaes qualitativas podemos ter os comentrios dos participantes dos processos quanto sua eficcia e quanto s reunies de anlise e melhoria de processos, comentrios em auditorias e as reclamaes dos clientes. Informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras organizaes militares, pblicas ou privadas, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.

6.2 - Gesto de processos de apoio A. Como definida a necessidade de novos processos de apoio e a adequao dos processos de apoio existentes. O entendimento dos principais processos de apoio, dentro do EB, passa pela noo de quais so os setores dentro de uma OM que apiam a consecuo dos objetivos a serem alcanados pelo pessoal que trabalha na atividade-fim. Normalmente, so os relacionados com as atividades de apoio, tais como: sees, rancho, posto de sade, oficinas (da unidade e das subunidades), servios gerais e os recursos tecnolgicos disponveis. Assim, a alnea solicita descrever como so definidos e gerenciados os processos de apoio da OM, de forma a otimizar o desempenho dos processos finalsticos e, em particular, aqueles considerados crticos para a OM. So processos, ento, que apiam, especialmente, os processos finalsticos. Em geral, a definio desses processos no feita simultaneamente com os processos finalsticos, pois seus requisitos no se relacionam necessariamente com as caractersticas dos servios/produtos, mas sim com aquilo que necessrio para manter os processos finalsticos com bom funcionamento. Outros processos de apoio importantes so os de acompanhamento dos planos de ao da organizao, os relacionados capacitao (preparo) do pessoal, realizao de aquisies e manuteno de equipamentos, dentre outros.

75

A alnea diz respeito maneira pela qual a organizao define a necessidade de novos processos de apoio e a adequao dos processos de apoio existentes. Para isso, deve-se descrever os principais processos de apoio da OM e mostrar como feita a execuo, a avaliao e a melhoria, de forma a melhor atender aos processos finalsticos. Caso seja verificado que seu desempenho no satisfatrio, parte-se para um novo processo ou a adequao do j existente. B. Como as necessidades dos usurios consideradas para estabelecer os requisitos dos processos de apoio. Antes de iniciar a definio dos processos de apoio, as principais necessidades de seus clientes (os processos finalsticos) devem ser identificadas e traduzidas em especificaes para a concepo desses processos. Em verdade, podem tambm ser consideradas as pesquisas com os usurios (clientes) dos processos finalsticos para identificar requisitos necessrios aos processos de apoio. Numa OM, os clientes dos processos de apoio so internos organizao. Pesquisas internas e entrevistas informais ou formais com os clientes, so meios utilizados para obter essas necessidades. C. Como os processos de apoio so gerenciados. Destacar os

principais mtodos utilizados, os requisitos a que esses processos so submetidos, os indicadores de desempenho e como esses processos so analisados e melhorados. Descrever as principais melhorias recentes implantadas nesses processos. A alnea verifica como os processos de apoio so analisados e melhorados. Devem ser destacadas as metodologias e tcnicas utilizadas para a anlise e melhoria dos processos de apoio, sintetizando o mtodo utilizado para esse fim, os principais processos de apoio e as principais melhorias implantadas recentemente nesses processos. Um exemplo do como se analisam e so realizadas melhorias so as inspees ou avaliaes relacionadas manuteno de viaturas e as realizadas durante as instrues dos perodos Bsico, de Qualificao e de Adestramento, com o objetivo de corrigir rumos e recuperar os militares que no atingiram os padres determinados para sua aplicao nos exerccios da OM, ou ainda, por exemplo, a avaliao da reunio de planejamento de instruo de quadros.
76

E. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas gesto de processos de apoio. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. A alnea pede que sejam citados os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao e exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas recentemente. Podem ser citados, por exemplo, a disponibilidade de viaturas, a disponibilidade dos sistemas informatizados, o nmero mdio de horas de treinamento, por militar, por ano, dentre outros. O tpico aborda a forma como feito o repasse das melhorias para os demais processos, para sees ou as subunidades da OM e as prticas utilizadas para a padronizao dos processos e dos servios/produtos. Como exemplos de informaes qualitativas podemos ter os comentrios dos participantes dos processos de apoio, quanto sua eficcia e quanto s reunies de anlise e melhoria de processos, os comentrios em auditorias e as reclamaes dos integrantes dos processos finalsticos. Alm disso, as informaes comparativas referentes s prticas utilizadas por outras organizaes militares, pblicas ou privadas, podem ser utilizadas para o aprendizado. As principais melhorias implementadas, decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao, devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito. 6.3 - Gesto de processos de suprimentos Definio do Item Deve-se entender por suprimentos toda a cadeia que envolve as compras; a classificao dos bens materiais e servios; a classificao e a avaliao de fornecedores, e o atendimento da organizao por parte dos fornecedores. Assim sendo, a gesto de suprimentos abrange, de uma maneira geral, as seguintes gestes: de bens materiais, de bens patrimoniais e de servios terceirizados. Nas organizaes pblicas, e o Exrcito est includo entre elas, os processos relativos aquisio de bens e servios de terceiros so regulados por lei (Lei
77

8666/93), que estabelece procedimentos para as compras e contrataes na administrao pblica, tornando obrigatria a realizao de licitao, salvo em casos expressos na lei. A essncia dos dispositivos legais est na garantia da impessoalidade fornecedores. O Item verifica os mtodos utilizados pela organizao para garantir a qualidade do produto ou do servio adquirido. A contratao de empresas certificadas ISO 9000 uma forma de atingimento deste aspecto, em face dos requisitos da norma supracitada buscarem justamente a garantia da qualidade dos produtos ou servios. A. Como a organizao gerencia seu processo de aquisio de bens e servios. Destacar: 1. O atendimento legislao (compras, contratos e convnios); 2. O atendimento s necessidades internas da organizao (prazo, e qualidade); 3. Os indicadores utilizados para a gesto de compras; 4. A transparncia do processo de compras. A alnea aborda como a OM gerencia os processos relativos aos seus fornecedores, aqueles nos quais ela possui determinado controle sobre o processo de fornecimento, e s parcerias institucionais, determinadas ou no pelo seu escalo superior, de forma a assegurar que eles apresentem o desempenho esperado, de forma a garantir a qualidade dos prprios processos internos da OM. As relaes OM/fornecedor so significativamente afetadas pelos dispositivos da Lei 8.666/93. Nesse sentido, pode ser mencionada a impossibilidade de manter relacionamentos duradouros com grupo especfico de fornecedores, consolidando parcerias. O regime de livre concorrncia pblica inviabiliza o tratamento diferenciado aos fornecedores, impondo condies de igualdade a todas as empresas interessadas em fornecer bens e servios ao Governo. O termo fornecedor se refere a qualquer organizao que fornea bens ou servios OM. A utilizao desses bens e servios pode ocorrer em qualquer estgio dos
78

transparncia

das

relaes

da

organizao

com

seus

processos finalsticos ou de apoio. Assim, fornecedores incluem distribuidores, revendedores, prestadores de assistncia tcnica para cobrir garantias contratuais, transportadores, contratados e conveniados (Servio Nacional da Indstria - SENAI), bem como os que fornecem materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de servios das reas de sade (convnio realizado pelo Fundo de Sade do Exrcito na regio) e de manuteno (batalhes logsticos, parques regionais, arsenais ou oficinas civis). B. Como a organizao garante a qualidade do produto ou servio adquirido. Destacar: 1. A qualificao dos fornecedores; 2. O atendimento aos requisitos pelos fornecedores; 3. A garantia do menor preo; A alnea solicita que seja descrita a maneira pela qual os principais fornecedores so identificados, selecionados e qualificados. Para isso, a escolha de fornecedores deve ser baseada no conhecimento dos prprios processos (finalsticos e de apoio), de forma a identificar suas reais necessidades e, a partir da, identificar e selecionar os fornecedores mais ajustados a elas, levando-se em considerao os aspectos da legislao. Caso seja necessrio, pode-se tambm qualificar e avaliar os fornecedores dentro de certos critrios. Por exemplo, qualidade do produto, prazo de entrega, avaliaes anteriores conforme a sistemtica de avaliao, capacidade de fornecimento, custo de fornecimento, conformidade com os requisitos legais necessrios para fornecer insumos s organizaes pblicas, segundo legislaes federais, estaduais e municipais. Um exemplo prtico para a OM seria o porqu de se escolher determinada rede de assistncia mdica para apoi-la, em detrimento de outra. Essas diretrizes podem incluir a existncia de um sistema de qualidade, o atendimento a requisitos ambientais, a capacitao para atender os requisitos e a existncia de uma gesto estruturada de pessoas, dentre outros motivos. Todo o processo de fornecimento pode estar mapeado, existindo diversos fluxogramas para normatizar as atividades de pedido de material do almoxarifado
79

para reposio de estoque ou o pedido de material utilizado eventualmente, passando pelos processos de escolha de possveis fornecedores, cotao de preos, seleo de fornecedores, autorizao de fornecimento, recebimento de material, finalizando com o pagamento das despesas. A alnea tambm requer informaes sobre os principais requisitos de desempenho para os principais fornecedores. Esses requisitos podem ser a qualidade do produto/servio, o prazo de entrega e o preo. Assim, fundamental que a OM tenha um processo muito bem definido e estruturado para a confeco dos editais, de tal forma a especificar correta e rigorosamente seus requisitos e comunic-los de forma clara e objetiva. Os mtodos utilizados para a determinao da maneira pela qual os requisitos so ou no atendidos, podem incluir auditorias, anlises crticas de processo (reunies de Cmdo), inspeo de recebimento (Termo de Recebimento e Exame de Material), certificao (1 Seo) e sistemas de classificao de material (oficina da OM, subtenncia, aprovisionamento e almoxarifado). Os principais indicadores que a organizao utiliza para monitorar o desempenho dos fornecedores e como as informaes sobre o seu desempenho lhes so comunicadas devem ser apresentadas neste alnea. As reunies peridicas (4 Seo com os fornecedores), os relatrios de desempenho do produto (gneros, material para a oficina, fardamento, conserto de viaturas, etc.) e a disponibilizao das informaes em tempo real (Intranet e Internet) so algumas formas utilizadas para comunicar aos fornecedores o seu desempenho. Ao direcionar determinados processos dentro da OM para a terceirizao, a organizao busca concentrar sua ateno nos setores relacionados aos processos finalsticos, ou seja, naqueles setores que mais contribuem para o cumprimento da sua misso e que esto mais relacionados sua competncia. Nesse sentido, a alnea aborda, em particular, como a organizao desenvolve e capacita os fornecedores cujos servios/produtos, tais como o fornecimento de material de emprego militar, contribuem diretamente para a consecuo de estratgias, objetivos e metas da organizao.
80

C. Como a organizao, quando pertinente, fortalece o relacionamento com os fornecedores visando melhoria da capacidade, flexibilidade e desempenho. A alnea pede que seja relatado como a organizao, quando pertinente, fortalece o relacionamento com os fornecedores, visando melhoria da capacidade, da flexibilidade e do desempenho. D. Como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas gesto de compras. Citar os principais indicadores de desempenho ou informaes qualitativas utilizados na avaliao. No que diz respeito ao controle e melhoria/inovao das prticas de gesto dos processos relativos a fornecedores, pode-se fazer uso de reunies de comando para avaliar a atuao dos fornecedores e o papel de seus produtos nos processos crticos da OM, avaliando-se aqueles requisitos considerados fundamentais para o desempenho dos fornecedores. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados comprovao da eficcia dos processos relativos aos fornecedores, aos resultados dos processos finalsticos, aos resultados de auditorias (internas ou externas), ao desempenho dos fornecedores, eficcia das auditorias (validade ou no), quantidade de reclamaes e aos ndices de satisfao dos responsveis pelos processos da organizao e dos clientes com os fornecedores, eficcia das reunies com os fornecedores, reduo de custos e s melhorias dos resultados da organizao, decorrentes do desempenho dos fornecedores (melhoramentos no material fornecido). Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includos os feedbacks dos fornecedores, a existncia de indicadores de desempenho, os relatrios das avaliaes e qualificaes e os comentrios de auditorias. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.

81

6.4 - Gesto oramentria e financeira Definio do Item Nas organizaes pblicas, e o Exrcito est includo entre elas, os processos oramentrio e financeiro so bem padronizados e seguem uma lgica previamente estabelecida.

A. Como a gesto oramentria e financeira utilizada para suportar as estratgias e os planos da organizao. Destacar: 1. Como elaborada a proposta oramentria; 2. Como a organizao trata os cortes e ou descontingenciamentos mnimos no realinhamento dos seus planos de ao e estratgias; 3. Como so feitos o monitoramento da execuo oramentria e financeira e os possveis realinhamentos da proposta oramentria; 4. Como so avaliados e administrados os riscos financeiros, quando pertinentes. A alnea busca verificar como a gesto oramentria e financeira utilizada para apoiar as estratgias e os planos da organizao. necessrio, ento, apresentar como elaborada a proposta oramentria. Para isso, pode-se mostrar um fluxograma com os passos seguidos para fazer a proposta. Por outro lado, tambm pedido descrever como so avaliados e administrados os riscos financeiros, o que ser pertinente para alguns tipos de OM, notadamente as que trabalham com grandes aquisies. B. Como realizada a gesto de custos da organizao. Destacar as prticas utilizadas para a otimizao de recursos. A alnea aborda como a organizao realiza a gesto de custos e os mtodos de custeio empregados. Enfoque principal que se deve dar nas prticas gerenciais para otimizar os recursos, ou seja, fazer bem com menos. C. Como so selecionadas as melhores opes e realizadas captaes, investimentos e aplicaes de recursos financeiros, quando pertinente.
82

 necessrio abordar, tambm, como so selecionadas as melhores opes e realizadas captaes, investimentos e aplicaes de recursos financeiros, quando pertinente.

D. Como as operaes da organizao so acompanhadas em termos oramentrios/financeiros e como so administrados os parmetros oramentrios/financeiros. Destacar, quando pertinente: 1. A gesto do patrimnio e das receitas decorrentes do seu uso; 2. A compatibilizao do custeio e do investimento com o oramento aprovado; 3. A gesto das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestao de servios ou de impostos. A alnea verifica como o gerenciamento da OM acompanhado em termos oramentrios/financeiros e como so administrados os parmetros oramentrios/financeiros. Assim, deve ser destacado como feita a gesto do patrimnio e das receitas decorrentes do seu uso. Por exemplo, quando a OM aluga um galpo para uso de terceiros. Destacar, tambm, como feita a compatibilizao do custeio da OM e do investimento (caso exista) com o oramento aprovado para o ano corrente e, ainda, como se realiza a gesto das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestao de servios ou de impostos, o que pode ser verificado na explorao de cantinas e lojas no interior da OM. Por fim, a alnea busca verificar como so feitos o controle e a melhoria/inovao das prticas de gesto relativas gesto oramentria e financeira. necessrio, assim, citar os principais indicadores de desempenho, dentre eles a comparao entre os recursos colocados disposio da OM em relao ao oramento planejado, a execuo financeira dos recursos alocados, ou mesmo a relao entre o total de recursos alocados para a atividade fim e para a atividade meio. Em relao s informaes qualitativas utilizadas na avaliao, pode-se trabalhar com as reclamaes e sugestes de quem trabalha no processo de planejamento do oramento da OM, feedbacks dos rgos de controle financeiro (ICFEx, DAud,
83

SEF), praticidade da utilizao dos indicadores, relatrios das avaliaes realizadas pelos controles interno e externo, alm dos comentrios de auditorias. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao, devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.

7- RESULTADOS Nesse Critrio so verificados os resultados obtidos pela OM no exerccio de suas principais atividades, de acordo com o definido pelo escalo superior e por ela prpria. Os resultados, a serem apresentados, devem ser correlatos aos indicadores expressos nos Critrios de 1 (um) a 6 (seis), sob pena de serem considerados sem relevncia para a avaliao. Os resultados a serem relatados devem ser os de maior relevncia para a consecuo das metas da organizao, ou melhor, aqueles que servem como apoio ao processo de avaliao crtica dos indicadores que demonstram o desempenho global da organizao. A OM dever apresentar seus resultados de forma objetiva, preferencialmente atravs de grficos e tabelas. So solicitadas informaes comparativas pertinentes, conforme as prticas utilizadas pela OM. Essas informaes representam referenciais comparativos e so fundamentais para que seja identificado o nvel de desempenho da organizao perante os referenciais.

7.1 - Resultados relativos aos cidados-usurios (clientes) e sociedade A. Os nveis atuais e as tendncias dos principais indicadores de satisfao dos cidados-usurios e demais indicadores relativos aos mesmos, estratificados por tipos ou grupos de usurios. A definio dos clientes/usurios da OM, realizada anteriormente, ir proporcionar o exato entendimento dos resultados que se prope atingir. A alnea avalia o nvel de
84

atendimento da organizao em relao s necessidades que foram levantadas de seus clientes e o quanto ela agregou de valor ao ambiente em que atua. A alnea examina como o desempenho da organizao percebido pelo cliente/usurio, demonstrado por meio de indicadores de satisfao e insatisfao obtidos em pesquisas diretas junto aos mesmos. Desse modo, o resultado obtido pela OM pode ser definido como o aumento da satisfao do cliente/usurio. Em contrapartida, um custo evitvel de uma OM pode ser medido em relao insatisfao do seu cliente e o aumento do nmero de reclamaes em relao ao servio que presta. A seguir, no Grfico 7.1.1, um exemplo de um indicador, onde encontra-se o referencial utilizado, que, nesse caso, representa o melhor ndice de satisfao entre as OM de mesmo tipo da DE.

100 80 60 % 40 20 0
20 00 20 01

86 67 72

85

20 02

7.1.1 - ndice de satisfao dos usurios da OM

B. Os nveis atuais e as tendncias dos principais indicadores utilizados para medir o atendimento ao universo potencial de usurios. Nesta alnea, deve ser demonstrada a evoluo dos indicadores que medem o atendimento do universo potencial de clientes. Esses indicadores devem medir, entre outros, o percentual de clientes efetivamente atendidos e abrangidos pelos servios / produtos da organizao, dentro desse universo. De uma forma geral, os indicadores devem medir o grau em que a misso da organizao est sendo
85

R ef er en ci al

cumprida no que tange abrangncia dos clientes atendidos. Isso pode ser verificado pelos hospitais militares, para ver at que ponto esto atendendo ao universo de militares e dependentes que neles deveriam ser atendidos. Ainda em relao aos hospitais, um exemplo que pode ser utilizado a percepo da qualidade do atendimento mdico, pois ela afeta a confiana no tratamento. A pesquisa pode ser realizada por rgo independente (por exemplo, uma universidade). Pode-se verificar no exemplo a seguir que os resultados apresentam tendncia favorvel de estabilidade em nveis de excelncia mundial, muito prximos ao mximo possvel e incomparavelmente superiores ao referencial nacional existente. Cabe destacar que a variao existente entre 2001 e 2002 (2,7 pontos percentuais) inferior margem de erro da pesquisa (5%). Assim, por teste de hiptese, pode-se considerar os valores de 2001 e 2002 similares. 1995 1997 1999 2001 2002 RC1 % Satisfao 97,0 98,9 96,7 100 98,3 57,6 RC (referencial comparativo) 1 Pesquisa Vox Populi Mori Brasil

Outro exemplo poderia ser o nmero de reclamaes e elogios em caixa de sugestes de uma SIP/RM. O percentual de elogios realizados pelo pessoal da reserva um indicador associado ao atendimento das necessidades e expectativas desses usurios, ou seja, a sua satisfao. O percentual obtido da relao entre o nmero de elogios e o nmero de atendimentos realizados. 1/2001 Elogios (%) 0,35 2/2001 0,34 2/2002 0,40 RC 0,52

RC Pesquisa da SIP/18 RM O nmero de reclamaes permite organizao verificar as necessidades no atendidas de seus usurios, ou seja, seu ndice de insatisfao. O percentual obtido entre o nmero de reclamaes e o nmero de atendimentos realizados. 1/2001
86

2/2001

1/2002

RC

Reclamaes (%)

0,73

1,01

1,13

2,05

RC Pesquisa da SIP/18 RM No deve ser esquecido que resultados alcanados em avaliaes de instruo, em inspees de manuteno ou em diversas competies dos comandos enquadrantes podem ser lanados nesta alnea, tendo em vista que o escalo superior foi considerado como o representante do Estado para o alcance dos objetivos da Nao.

C. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores relativos interao com a sociedade. A alnea examina, tambm, como o desempenho da organizao percebido pela sociedade, demonstrado por meio de indicadores de imagem e conhecimento da OM obtidos em pesquisas diretas junto sociedade. O resultado obtido pela OM pode ser definido como a melhoria da imagem da unidade perante aquela sociedade ou comunidade. Para isso, pode ser realizada uma pesquisa com a comunidade onde a OM atua, para verificar a sua imagem e outros aspectos associados. No exemplo utilizado a seguir, pode-se ver que a unidade a mais lembrada pela comunidade pesquisada12, na rea em que executa suas atividades, nas questes relacionadas atuao em defesa do cidado. - Unidade do Exrcito que se lembra ter conhecido Essa questo da pesquisa indica o conhecimento das pessoas, independente de preferncia de unidade, marcas e logotipos, em relao s unidades operacionais do Exrcito no Estado da Federao considerado. 84 BI 66,1% 103 GAC 5,6% 82 B Log 4,0% Outros 24,3%

12

Caracteriza uma pesquisa do tipoTop of Mind.

87

Neste exemplo, pode-se verificar a esmagadora diferena entre o 84 BI e o 2 e 3 mais lembrado. Cabe destacar que a soma de todas as demais unidades do Exrcito lembradas inferior ao resultado obtido pelo 84 BI.

E. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores utilizados para medir a imagem da organizao e o conhecimento dos seus servios/produtos e aes junto sociedade. - Inseres gratuitas na Mdia Este indicador permite OM monitorar sua divulgao pblica. Cabe salientar que a OM pode ser a nica unidade do Exrcito a usar o indicador, o que pode dificultar a comparao com as demais unidades. No exemplo a seguir, pode-se verificar que existe clara representao de uma tendncia positiva de melhoria da insero gratuita na mdia (nmero de vezes que o nome da unidade sai em algum rgo de divulgao jornal, revista, boletim informativo etc.). 1998 Total 13 1999 16 2000 22 2001 11 2002 26

7.2 - Resultados oramentrios e financeiros A. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores de eficincia na aplicao dos recursos oramentrios e financeiros da organizao. B. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores de desempenho na conservao do patrimnio e na arrecadao de receitas decorrentes do seu uso, quando pertinente. A alnea analisa os resultados relacionados com a aplicao eficiente dos recursos oramentrios/financeiros ou oriundos de receita prpria da OM. Quanto aos primeiros, so medidos por meio da relao entre o oramento aprovado e os projetos realizados. Quanto aos segundos, em relao ao nvel de arrecadao de suas prprias receitas. Como exemplo, apresenta-se um grfico a seguir, onde
88

mostrada a arrecadao das cesses de uso da OM, ao longo de um determinado perodo.

2500 2000 1500 1000 500 0 1999 2000 2001 1000 1500 1200

2300

2002

Figura 7.2.1 - Arrecadao das cesses de uso

Quando os recursos forem oriundos do oramento, deve-se buscar o princpio do equilbrio, o qual define que a gesto financeira dos recursos pode ser demonstrada pela relao de igualdade entre receita e despesa (nvel de receita igual ao nvel de despesa), ou seja, na aplicao efetiva da totalidade dos recursos arrecadados. Como exemplo de resultados das aes de reduo dos custos operacionais da organizao, podem ser mencionadas redues nas despesas com contratao de servios especializados, motivados pela maior capacitao dos militares, e redues nas despesas de infra-estrutura, fruto da aplicao de um plano de manuteno das instalaes, por exemplo. O indicador permite avaliar a capacidade de planejamento da organizao, principalmente no que se refere a compatibilizao entre a previso do recurso e a sua utilizao na execuo dos programas e projetos institucionais. Outro exemplo de indicador aquele que reflete o resultado do balano oramentrio da organizao, demonstrado pela relao entre os montantes do
89

recurso planejado (oramento) versus o executado e, quando possvel, entre o executado versus metas fsicas alcanadas. Conforme apresenta o grfico a seguir:

60.000,00 50.000,00

Valores (reais)

40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00

Receita 0,00 Despesa

2000

2001

2002

Figura 7.2.2 - Recursos oramentrios

Esta alnea inclui, ainda, a apresentao dos resultados de gesto relativos gesto do patrimnio, como por exemplo, a preservao e/ou possvel utilizao de instalaes ociosas com o objetivo de auferir receita adicional ou diminuir custos.

7.3 - Resultados relativos s pessoas A. Os nveis e tendncias dos principais indicadores relacionados com as prticas de gesto de pessoas, destacando os indicadores de: 1. Eficcia e melhoria dos sistemas de trabalho da organizao 2. Avaliao, capacitao e desenvolvimento das pessoas; 3. Bem estar e satisfao das pessoas. As pessoas de uma unidade, so os militares que efetivamente so por ela impactados. Desse modo, os resultados relativos aos militares referem-se aos efeitos da gesto de pessoas, relacionados com bem-estar, satisfao, educao, capacitao, desenvolvimento e eficcia dos sistemas de trabalho.

Formatted: Bullets and Numbering

Os resultados do desempenho dos sistemas de trabalho devem ser aqueles mais importantes para a OM e podem incluir resultados dos indicadores de melhoria na
90

execuo de tarefas, de rodzio nas funes de trabalho, de quantidade de equipes de melhoria de processos, de eficcia e eficincia na implementao de solues, de aumento de autonomia e de responsabilidades por parte dos militares. Alguns exemplos de resultados relativos gesto de pessoas a serem apresentados incluem o absentesmo, a rotatividade, as reclamaes, os ndices de sugestes, os cursos concludos na OM (CFST, CFC, etc.) ou externamente (SENAI), o treinamento multifuncional (entre as diversas sees/subunidades), e os resultados de pesquisas de clima organizacional. Segue-se um exemplo de indicador, no grfico que se segue, que poderia estar atrelado a um referencial comparativo. A falta do referencial em grande parte dos resultados pode fazer com que esses resultados, embora com boa tendncia, no permitam que a OM ultrapasse os 30% da pontuao final do item.

15 12 Efetivo 9 6 3 0 2000 2001 2002

Figura 7.3.1 - Faltas ao expediente (absentesmo)

No caso de capacitao profissional, os resultados podem incluir dados como a extenso do treinamento (quantidade de militares abrangidos), sendo, porm, a nfase principal focalizada nos indicadores de eficcia e de impacto dos treinamentos. Um exemplo o apresentado pelo grfico a seguir:

91

100 80 Efetivo 60 40 20 0 CFC/2000 CFC/2001 CFC/2002

Total de inscritos

Total de aptos

Figura 7.3.2 - Curso de Formao de Cabos Um outro exemplo pode ser vivido por um hospital, por meio da participao em eventos de treinamento e desenvolvimento. Esse indicador monitora o nmero de participaes dos integrantes do hospital em eventos de treinamento e desenvolvimento. o melhor indicador para evidenciar os investimentos do hospital na melhoria da competncia profissional de seus colaboradores. No exemplo a seguir, pode-se perceber uma tendncia de melhoria nos investimentos em treinamento e desenvolvimento internos, mais expressivamente entre 2001 e 2002. EVENTOS INTERNOS 1998 1999 2000 2001 2002 N de 953 1240 1184 1219 3197 Participaes N de 38 75 68 69 253 Eventos RC Hospital das Foras Armadas RC 3008 ----

Pode-se perceber uma tendncia de melhoria nos investimentos em treinamento e desenvolvimento externos, mais claramente observada no nmero de eventos com participantes.

92

EVENTOS EXTERNOS N de Participaes N de Eventos 1997 236 118 1998 271 104 1999 146 75 2000 327 117 2001 290 183 RC 315 190

O grfico a seguir fornece um exemplo de um indicador de clima organizacional, onde encontra-se o referencial utilizado, que, nesse caso, representa o melhor ndice de satisfao entre as OM da Bda.
100 80 60 40 20 0
2000 2001 2002 Referencial

86 67 72

85

Figura 7.3.3 - ndice de satisfao do pblico interno da OM

7.4 - Resultados relativos a suprimento A. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores relativos gesto de suprimentos. Esta alnea aborda os resultados dos principais indicadores de desempenho de suprimentos. O foco deve concentrar-se nos requisitos mais crticos do ponto de vista da OM, ou seja, na compra/aquisio de servios/produtos. Entretanto, a organizao deve ter em mente que os resultados devem abranger toda a cadeia de bens materiais e de servios. Os resultados devem refletir as melhorias obtidas com os atuais fornecedores e/ou com a seleo de fornecedores de melhor desempenho por meio dos processos de licitao/contratao. Os indicadores de desempenho devem referir-se aos principais
93

fatores envolvidos nas compras da organizao, isto , qualidade, prazo e preo. Os resultados devem tambm refletir como os fornecedores contribuem para os objetivos de desempenho da organizao. Como exemplo, podem ser citadas as economias obtidas, reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos e melhorias no tempo de ciclo ou produtividade decorrentes das aes dos fornecedores. O grfico a seguir mostra o desempenho de um fornecedor de material de expediente, quanto ao prazo de entrega, ao longo de trs anos.

6 Dias 3 0 2000 2001 2002

Figura 7.4.1 - Prazos de entrega do material de expediente

7.5 - Resultados relativos aos servios e produtos13 Definio do Item Este Item aborda os principais resultados de desempenho dos processos finalsticos, ou seja, daqueles processos que esto diretamente relacionados aos servios e produtos da OM. Podem ser apresentados nesse Item os indicadores de eficincia (relacionados utilizao dos recursos disponveis) e os de eficcia (referentes satisfao dos requisitos dos clientes) em todos os principais processos finalsticos.

Formatted: Bullets and Numbering

13

Devem incluir os resultados diretamente relacionados aos interesses do escalo superior, ou seja, que atenda aos processos finalsticos da organizao.

94

 importante ressaltar que os resultados relativos aos servios/produtos devem ser apresentados neste Item, pois abordam os efeitos dos programas de melhoria nos processos finalsticos. Assim, necessrio apresentar grficos que demonstrem a otimizao dos processos citados aps a implantao de melhorias. Os indicadores de desempenho de processos finalsticos devem referir-se aos requisitos importantes para o cliente (inclusive o escalo superior). Esses requisitos so levantados ao longo das atividades realizadas para ouvir os clientes e avaliar seu grau de satisfao para, posteriormente, analisar criticamente suas reclamaes e sugestes. Se esses requisitos forem selecionados apropriadamente, as melhorias obtidas nos indicadores dos processos finalsticos relacionados aos servios/produtos devem mostrar uma clara correlao com os indicadores relativos aos clientes. A. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores relativos aos servios/produtos. Alguns indicadores interessantes para esse fim so aqueles utilizados para monitorar o tempo de atendimento. Por exemplo, em uma OM de logstica pode-se ter um monitoramento do tempo de manuteno de um determinado equipamento, o que pode ser visto no grfico a seguir. V-se que o tempo de manuteno vem melhorando ao longo do tempo.
40 34 26 22 20 19

0
2000 2001 2002 Referencial

Figura 7.5.1 - Tempo mdio de manuteno do Equipamento A

95

B. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores relativos aos principais processos finalsticos, incluindo os relativos s parcerias institucionais. Em relao a uma OM operacional os processos relacionados ao preparo (por exemplo, resultados das Instrues Bsica e de Qualificao) podem ser considerados como processos finalsticos, tendo em vista que fornecem um produto importante para a estratgia de dissuaso realizada pelo Exrcito. Alm disso, pode ser interessante avaliar a quantidade de exerccios no terreno realizados pela OM em comparao a outras unidades da Bda que a enquadra. No grfico a seguir verifica-se que a OM vem aumentando a quantidade de exerccios que realiza, o que pode contribuir favoravelmente para o aumento da operacionalidade.
20

10 8 5 3 0
20 00 20 02 20 01 R ef er e nc i al

Figura 7.5.2 - Quantidade de Exerccios no terreno realizados pela OM

96

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

155 132 115 105

20 00

20 02

20 01

Figura 7.5.3 Tempo Mdio do Apronto Operacional da OM (em minutos) No caso de um hospital geral, pode ser importante monitorar a taxa de mortalidade geral hospitalar, pois este um dos indicadores mais importantes sobre a eficcia dos servios oferecidos por qualquer organizao de sade. O indicador obtido atravs da relao percentual entre o nmero de bitos e o nmero de pacientes liberados num mesmo perodo. Pode-se verificar que ocorreu uma tendncia de reduo, atingindo uma estabilidade em nveis similares aos da Rede Hospitalar Municipal (Secretaria Municipal de Sade). importante verificar, porm, se o paciente do hospital militar potencialmente mais doente que os da SMS, tendo em vista os tipos de patologias tratadas no HGe.
(%) 1/2000 H Ge Alfa H Ge Bravo SMS 10,1 10,1 10 2/2000 9,7 10,1 10 1/2001 10,2 10,1 10 2/2001 11,8 10,1 10 1/2002 11,68 16 10 2/2002 11,5 16 10

Dados apresentados por semestre

7.6 - Resultados dos processos de apoio e organizacionais Definio do Item Este Item aborda os principais resultados de desempenho dos processos de apoio e dos demais processos organizacionais, ou seja, daqueles processos que esto
97

R ef er en ci al

diretamente relacionados aos processos finalsticos, dando-lhes todo o suporte necessrio. Pode-se fazer toda uma anlise relacionada eficincia e eficcia desses processos, incluindo os aspectos relativos responsabilidade pblica, cidadania e ao meio ambiente. Alm disso, so solicitados os resultados dos indicadores utilizados para monitorar o xito das estratgias e da implementao dos planos de ao. Esses resultados contribuem significativamente para os resultados finais da organizao como um todo, particularmente para os resultados da satisfao dos clientes e os oramentrios/financeiros. A. Os nveis atuais e tendncias dos principais indicadores relativos aos processos de apoio. Tambm so solicitados os resultados dos indicadores utilizados pela organizao para avaliar e melhorar suas prticas de gesto, que no forem solicitados formalmente em outros Itens desse Critrio. A seguir, sero apresentados alguns exemplos de indicadores.

9 6 3 0 2000 2001 2002

Figura 7.6.1 Quantidade de queimadas no Campo de Instruo em 2001

98

28 24 20 16 12 8 4 0 1999 2000 2001

Figura 7.6.2 Participao de militares em projetos assistenciais

150 Efetivo 100 50 0 2000 Efetivo total 2001 2002

Capacitao profissional

Figura 7.6.3 Quantidade de reservistas com capacitao profissional importante observar que no foram apresentado referenciais comparativos para esses indicadores, por isso a OM poder ser penalizada e alcanar, no mximo, 20% da pontuao total do item.

99

ANEXO GLOSSRIO A Administrao pblica o conjunto das entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda da administrao direta e da administrao indireta, esta formada por autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes sociais. subdividida em poderes (executivo, judicirio e legislativo) e em esferas (federal, estadual e municipal). Administrao pblica direta composta dos rgos administrao pblica. internos da

Anlise crtica Verificao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues. Aplicao Disseminao e uso do enfoque pela organizao. A aplicao avaliada levandose em conta dois fatores: disseminao e continuidade (ver o captulo Sistema de Pontuao). Aprendizado Mtodos utilizados para questionar, avaliar e melhorar e/ou inovar as prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho. Atributos do produto Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto que, na percepo do cliente, possa exercer influncia na sua preferncia ou na sua fidelidade. Essas so caractersticas que normalmente diferenciam os produtos da organizao em relao aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preo e valor para o cliente. Autarquia Pessoa jurdica de direito pblico de capacidade meramente administrativa, ou seja, sem poder para legislar. Criada e extinta por lei, fica sujeita ao controle da administrao direta e do Poder Legislativo. B Benchmark Prtica ou resultado considerado um referencial ou padro de excelncia, utilizado para efeito de comparao de desempenho. O melhor da classe. Dependendo da abrangncia do conjunto de empresas considerado para sua seleo, o benchmark pode ser internacional, nacional, regional ou setorial. Benchmarking Procedimento de comparar processos, prticas, funes e resultados com benchmarks, para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um processo contnuo. Essa comparao pode ser feita inclusive com resultados coletados em ramos de atuao diferentes do setor em que atua a organizao. 100

Administrao pblica indireta constituda de outras pessoas jurdicas autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes sociais a quem delegada uma competncia privativa do Estado. Alinhamento Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais da organizao. O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratgias e metas e a utilizao de indicadores e informaes complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos setores de trabalho, principais processos e na organizao como um todo. Alta administrao Corpo dos dirigentes mximos da organizao, conforme definio normativa ou deciso consensual. Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e o seu staff. Alta direo Abrange os executivos ou lderes de escales superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organizao. Alto desempenho institucional Corresponde ao nvel de excelncia no exerccio da ao pblica que se objetiva alcanar, caracterizado pelo pleno atendimento s necessidades dos cidados e superao de suas expectativas.

C Capital intelectual o valor agregado aos produtos da organizao por meio de informao e conhecimento. composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia, pelos processos ou pelas caractersticas especficas de uma organizao. Os dados trabalhados se transformam em informaes, as anlises das informaes produzem o conhecimento e este, utilizado de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experincias e a cultura da organizao, constitui Capital Intelectual. Capital Intelectual tambm pode ser caracterizado por um conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de conhecimentos e benefcios utilizados e geradores do diferencial competitivo e que agregam valor organizao. O Capital Intelectual pode abranger, dentre outros: Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc. Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como, sistema de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados, etc. Cargo pblico Ocupao instituda na estrutura do servio pblico, com denominao prpria, atribuies e responsabilidades especficas e estipndio correspondente, a ser provido por um titular. Carreira No setor pblico, um conjunto de cargos sujeito a regras especficas de ingresso, promoo, atuao, lotao e remunerao, cujos integrantes detm um repertrio comum de qualificaes e habilidades. A carreira criada por lei e deve aplicar-se s atividades 101

tpicas de Estado. O cargo pblico pode ser isolado ou de carreira. Ciclo para aprendizado Conjunto de atividades visando avaliar, melhorar e/ou inovar as prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho. As organizaes devem possuir eventos especficos e pr-ativos para reflexo e questionamento das prticas e padres existentes e buscar a sua melhoria contnua. Ciclo para controle Conjunto de atividades, visando verificar se os padres de trabalho das prticas de gesto esto sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessrio, as aes de correo e/ou preveno. Cidado Pessoa fsica ou jurdica que demanda ou utiliza servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. tambm denominado usurio. Cidado potencial Pessoa fsica ou jurdica que no demanda ou utiliza os servios ou produtos da organizao, mas que integra o universo de cidados que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deveria atender. Cliente Deve-se considerar o cliente como o destinatrio dos produtos da organizao. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) e/ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor). Cliente potencial Ainda no cliente da organizao. um cliente da concorrncia ou algum que poderia ser atendido pela organizao. Comparao com as melhores prticas Processo contnuo de comparao de prticas de gesto, que pode incluir a comparao de estratgias, procedimentos, operaes, sistemas, processos, produtos e servios. Essa comparao feita com organizaes lderes reconhecidas no mercado, inclusive com lderes de ramos de atividade diferentes da organizao, para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Competncia Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e

produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Confidencialidade da informao um dos aspectos relacionados segurana das informaes que trata das garantias necessrias para que a informao seja acessada somente pelas pessoas que estejam autorizadas. Conhecimento constitudo pela tecnologia, pelas polticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao. Consistncia da informao o atributo da compatibilidade de uma informao com a realidade e com as demais informaes com que pode ser relacionada. Para ser consistente, a informao deve ser estvel, confivel e estar atualizada no mesmo grau que as demais informaes. A consistncia da informao, em geral, garantida por mecanismos internos nos bancos de dados que evitem a coexistncia de informaes redundantes ou conflituosas. Controle Mtodos utilizados para verificar se os padres de trabalho das prticas de gesto esto sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessrio, aes de correo e/ou de preveno. Controle social Acompanhamento e fiscalizao das atividades de uma organizao, exercidos pelas partes interessadas, comunidade e pela sociedade como um todo. Correlao de indicadores Dependncia entre dois ou mais indicadores, em que a ocorrncia de um valor de um dos indicadores favorece a ocorrncia de um conjunto de valores dos outros indicadores. Envolve o estabelecimento de uma relao de causa e efeito entre os indicadores, em que os resultados de um influenciam os demais. D Definio dos rumos Procedimento de projetar o estado futuro desejado da organizao, partindo da sua misso institucional. 102

Desdobramento Ato de desenvolver, de estender, de abrir, de aprofundar ou de fracionar uma prtica de gesto, um plano de ao, uma diretriz estratgica ou um enfoque (ver tambm o termo Aplicao). Desempenho Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no. Desempenho global Desempenho da organizao como um todo, explicitado por meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partes interessadas. Est relacionado com os resultados planejados pela estratgia da organizao. Sntese dos resultados relevantes para a organizao como um todo, levando-se em considerao todas as partes interessadas. Diretrizes organizacionais O conjunto de orientaes que devem ser seguidas pela organizao, como por exemplo: a misso, a viso, os valores, os credos, as polticas, os cdigos de conduta, dentre outros. Disponibilidade da informao um dos aspectos relativos segurana das informaes que assegura que os usurios autorizados tero acesso s informaes, sempre que necessrio. E Ecossistema Elementos, vivos e no-vivos, orgnicos e inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e energia interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Eficcia Grau de atingimento de uma meta ou dos resultados institucionais da organizao.

Eficincia Relao entre o custo e o benefcio envolvido na execuo de um procedimento ou na prestao de um servio. Empresa pblica Pessoa jurdica de direito privado, de capital pblico, criada ou assumida pelo Estado para a prestao de servio pblico ou para a explorao de atividades econmicas. S pode ser criada ou extinta por lei. Enfoque Como uma organizao trata os requisitos dos Itens dos Critrios de Excelncia, ou seja, os mtodos e os processos utilizados pela organizao. O enfoque avaliado levando-se em conta dois fatores: adequao e exemplaridade (ver o captulo Sistema de Pontuao). Estratgia O caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantir sua sobrevivncia no longo prazo, com a subseqente definio de atividades e competncias interrelacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. As estratgias podem ser dirigidas a tornar a organizao um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de servios exclusivos e individualizados. As estratgias podem depender ou exigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto da informao. Estrutura de cargos Aspecto relacionado s responsabilidades, autonomia e s tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo, sendo tambm conhecida como: perfil de cargos, descrio de cargos, descrio de funes e perfil de funes. Estrutura por processos Forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos 103

processos a que se referem e no da hierarquia a que se reportam. Evidncia objetiva Carter do dado ou do fato conhecido que no comporta nenhuma dvida quanto sua verdade ou falsidade. Excelncia Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do modelo sistmico. Expectativas Necessidades importantes dos cidados ou das demais partes interessadas, em relao organizao, ou a algum de seus servios ou produtos, que normalmente no so explicitadas. Por exemplo, o cliente espera que o produto possua caractersticas que atendam suas necessidades mais importantes em funo de experincias passadas, comparaes com produtos similares, nvel de tecnologia disponvel ou outros fatores. Por exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitao tcnica das profissionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e resposta rpida a problemas. F Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo das suas estratgias, dos seus objetivos e das suas metas, tais como: empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Fornecedor Qualquer organizao que fornea insumos para os processos da organizao, seja um produto, seja um servio, seja informao ou orientao. No setor pblico, as relaes entre organizao e fornecedor, que envolvam a aquisio de bens ou servios, so regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo com caractersticas distintas das observadas em contratos privados, tais como a exigncia de licitao, s dispensvel em determinadas situaes previstas em lei. A utilizao dos bens e servios pode ocorrer em qualquer estgio de projeto, produo e utilizao dos produtos. Assim, fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de servios terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que

suprem a organizao com materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de servios das reas de sade, treinamento e educao. Funo Atribuio conferida a uma categoria profissional ou atribuda a um colaborador para a execuo de servios eventuais. Todo cargo tem funo, mas pode haver funo sem cargo. As funes do cargo so definitivas, as funes autnomas so transitrias. Fundao Pessoa jurdica voltada para a realizao de atividades sem fins lucrativos e de interesse coletivo tais como ensino, cultura, pesquisa cientfica e servio social. As fundaes de direito pblico so criadas e extintas por lei, estando sujeitas ao controle da administrao direta e do Poder Legislativo. G Gesto pela qualidade Ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a satisfao do cidado. Gesto pblica empreendedora Forma de exercer a gesto pblica centrada em resultados benficos para o cidado que se caracteriza pelo compromisso, inovao, liderana, parceria e melhoria contnua. I Indicadores Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida; especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores (drivers indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (outcomes - indicam o que aconteceu). Indicadores de processo Representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao 104

longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficincia e a eficcia dos processos. Informaes comparativas pertinentes Informaes oriundas de referenciais selecionados de forma lgica, no casual. Existem quatro tipos bsicos de referencial: competitivo (por exemplo, informaes dos concorrentes), similar (baseado em dados de organizaes que embora no sejam concorrentes, apresentam caractersticas similares de porte, tecnologia ou outras), de excelncia (organizao de reconhecida competncia, Classe Mundial) e de grande grupo (dados baseados em muitas empresas no similares, obtidos, por exemplo, de grupos de Benchmarking). Informaes qualitativas Fatos ocorridos interna ou externamente organizao que, aps anlise, se transformam em informaes no quantificveis e que servem de base para a tomada de decises sobre as prticas de gesto organizacionais. Informaes relevantes Informaes que a organizao necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsdio ao seu processo decisrio. Informaes sistematizadas Informaes resultantes de tratamento padronizado e repetitivo de dados, por meio de sistemas de informao, informatizados ou no. Os sistemas no informatizados podem incluir, por exemplo, os de padronizao de documentos, de gesto--vista (kanban, indicadores, metas e planos, matriz de capacitao e outros), de pesquisas etc. Integrao de indicadores Pressupe a combinao de diferentes indicadores visando facilitar a sua anlise, ou seja, a capacidade de um indicador ou grupo de indicadores de interagir com outros indicadores ou grupos, visando permitir a medio do desempenho global da organizao, de subsistemas ou de aspectos relevantes. Integridade da informao um dos aspectos relacionados segurana das informaes que trata da proteo da informao contra modificaes no autorizadas, garantindo que ela seja confivel, completa e exata. Como exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e do seu nvel

requerido de segurana, podem ser citadas as: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por facsmile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas. L Licitao Processo que as entidades governamentais devem promover em suas compras ou concesses, pelo qual se abre a disputa entre os interessados para escolher a proposta mais vantajosa convenincia pblica. Fundamenta-se na idia de competio, a ser travada isonomicamente entre os que preencham os atributos e aptides necessrios ao bom cumprimento das obrigaes que se propem assumir. A licitao rege-se pelos princpios de procedimento formal, publicidade de seus atos, igualdade entre os licitantes, sigilo na apresentao das propostas, vinculao ao edital ou convite, julgamento objetivo, adjudicao compulsria ao vencedor e probidade administrativa. regulada por lei. M Macroorientaes de governo Conjunto de princpios e diretrizes estipulados para a ao governamental, incluindo os limites e obrigaes de carter legal e as prioridades e diretrizes decorrentes da orientao poltica. Esto contidas na Constituio, nas normas legais e infralegais e em diversos documentos tais como: o Plano Plurianual, o Oramento e os diversos programas de governo. Macroprocessos Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cidado. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vrios outros processos. Mercado A noo usual de mercado, como a conjuno do impacto da atuao de cidados, fornecedores e concorrentes, em regime de 105

livre iniciativa, de livre concorrncia e do direito propriedade e ao lucro, aplicvel em sua ntegra apenas para as sociedades de economia mista e algumas empresas pblicas. Metas Nveis de desempenho pretendidos para um determinado perodo de tempo. Misso A razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. N Necessidades Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos cidados ou das demais partes interessadas. O Objetivos da organizao prioridades (no confundir com as metas) da organizao, tornadas explcitas pelos dirigentes, que podem estar refletidas tanto em iniciativas exclusivamente voltadas para a adequao da organizao ao cumprimento de sua misso, como em aes que visem aproxim-la do enunciado de sua viso de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser estabelecidos para a organizao como um todo ou serem especficos para alguma de suas reas-fim. Oramento pblico Consolidao, a prazo de um exerccio financeiro, dos planos governamentais, devidamente monetarizados, em funo dos recursos disponveis e autorizados pelo Poder Legislativo. O oramento dividido em duas sees separadas, receitas e despesas, tanto no aspecto jurdico como no aspecto contbil. Em relao s despesas pblicas, o oramento impe um carter limitativo, inibindo as organizaes a efetuarem gastos alm dos crditos que lhe forem concedidos. J em relao s receitas, o oramento apresenta uma estimativa do montante para viabilizar o clculo do que poder ser gasto. Organizao Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor

pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. Organizao do trabalho Maneira pela qual as pessoas so organizadas ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes, tais como: equipes de soluo de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais, comits, reas funcionais, equipes de processos, equipes da qualidade, clulas ou grupos de trabalho, comisses, foras-tarefa, centros de excelncia e outras. Organizao social Organizao pblica no estatal, destinada a prover servios considerados no-exclusivos do Estado, tais como sade ou ensino, mediante qualificao especfica. Trata-se de uma associao civil sem fins lucrativos orientada ao atendimento do interesse pblico. P Padro de trabalho Regras de funcionamento das prticas de gesto, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. O padro de trabalho pode ser estabelecido utilizando como critrios as necessidades das partes interessadas, as estratgias, requisitos legais, o nvel de desempenho de concorrentes, informaes comparativas pertinentes, normas nacionais e internacionais entre outros. Parceiros Organizaes pblicas ou privadas que mantm uma atuao conjunta na consecuo de projetos comuns, em regime de colaborao e co-responsabilidade. Parceria a relao de trabalho estabelecida entre duas ou mais organizaes pblicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve um conjunto de aes que, integradas, tm a finalidade de atingir objetivos comuns. Quando a parceria institucional, existe um relacionamento especial e estreito entre duas organizaes obtido em funo de fatores e razes diversas. As parcerias objetivam o fortalecimento das relaes com os clientes ou com os fornecedores. No primeiro caso, os fatores ou 106

razes podem incluir melhor possibilidade do conhecimento dos requisitos e necessidades do cliente e, no segundo caso, o volume de negcios entre a organizao e o fornecedor, grau de dependncia da organizao em relao ao fornecedor, criticidade do produto ou servio oferecido pelo fornecedor. Partes interessadas So as pessoas fsicas ou jurdicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de definio, elaborao, implementao e prestao de servios e produtos da organizao, na qualidade de cidados, agentes, fornecedores ou parceiros. Pode ser um indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. Podem ser tambm servidores pblicos, organizaes pblicas, instituies privadas, cidados, grupos de interesse, associaes e a sociedade como um todo. A quantidade e a denominao das partes interessadas pode variar em funo do perfil da organizao. Perfil da organizao Resumo das principais atividades e setores da organizao, seus produtos, seu porte, sua forma de atuao e composio acionria, seus mercados e reas de atuao, seus clientes principais, a composio da fora de trabalho, seus principais processos, equipamentos, tecnologias e instalaes, seus principais fornecedores, sua viso de futuro, suas principais estratgias e planos de ao. O perfil serve para ajudar a compreender melhor quem , o que faz e o que importante pertinente para a organizao. Pessoas O termo refere-se a servidores pblicos (civis e militares), empregados, estagirios, consultores e bolsistas. Planos de ao Principais propulsores organizacionais, resultantes do desdobramento das estratgias de curto e longo prazos. um plano que estabelece o conjunto de aes a serem desenvolvidas no perodo de um ano, com detalhamento das metas fsicas e oramentrias em nvel temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento. De maneira geral, os planos de ao so estabelecidos para realizar aquilo que a organizao deve fazer bem feito para que sua estratgia seja bem sucedida. O desenvolvimento dos planos de ao de fundamental importncia no processo de planejamento para que os objetivos estratgicos e as metas

estabelecidas sejam entendidas e desdobradas para toda a organizao. O desdobramento dos planos de ao requer uma anlise do montante de recursos necessrios e a criao de medidas de alinhamento para todas as unidades de trabalho. O desdobramento pode tambm exigir a capacitao de algumas pessoas da fora de trabalho ou o recrutamento de novas pessoas. Plano de Capacitao Anual Instrumento da poltica de capacitao para rgos da administrao pblica direta, autarquias e fundaes pblicas. Plano Plurianual Plano apresentado pelo Poder Executivo e aprovado pelo Poder Legislativo que estabelece, para um perodo de quatro anos, as diretrizes, objetivos e metas da Administrao Pblica Federal, compatveis com a previso de disponibilidade de recursos pblicos, que resultem em bens ou servios para atendimento de demandas da sociedade. Prticas de gesto Atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma organizao, consubstanciadas nos padres de trabalho. So tambm chamadas de processos, mtodos ou metodologias de gesto. Preferncias Gostos, escolhas ou necessidades especficas dos cidados ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente prefere adquirir um produto que possui caractersticas que atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que no as possuem. A capacidade de gerir preferncias est ligada de aprender sobre os clientes e demais partes interessadas. Exemplos de preferncias incluem: condies de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de aquisio e de atendimento e marcas especficas. Preservao da informao Ato de resguardar e conservar a informao, protegendo-a de perda em sua integridade e exatido, por meio de mecanismos de segurana e proteo de banco de dados, microfilmagem, sistemas de backup etc. Pr-atividade Capacidade de antecipar-se aos fatos com aes preventivas e de promover a inovao e o aperfeioamento de processos, servios e produtos. 107

Processo Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos servios/produtos, na percepo dos clientes do processo, e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas. O processo poder exigir que a seqncia de etapas seja documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como que as etapas de medio e controle sejam adequadamente definidas. Processo crtico Processo de natureza estratgica para o sucesso institucional. Processos de apoio Processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao ou a algum processo relativo ao produto, tais como: projeto, produo e entrega dos produtos, gesto de pessoas, gesto de compras, planejamento, acompanhamento das aes institucionais etc. So usualmente projetados em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos organizao. Processos de produo Processos relacionados s atividades-fim, aqueles que geram os produtos finais da organizao e geram valor direto para os clientes. Envolvem tanto a fabricao de bens como a prestao de servios. Processos finalsticos Processos associados s atividades-fim da organizao ou diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos seus cidados/usurios. Processos organizacionais Outros processos importantes, alm dos relacionados ao produto, s reas de apoio e aos fornecedores, que sustentam as prticas de gesto relatadas em outros Itens que no os do Critrio 6 Processos, bem como todas as prticas do ciclo de aprendizado dos Itens de enfoque e aplicao. Processos relativos ao produto Processos diretamente relacionados criao de valor para os clientes. Esto associados tanto manufatura de bens como prestao de servios necessrios para atender as

Q necessidades dos clientes e da sociedade. So, comumente, conhecidos por processos de projeto, processos de produo (fabricao de bens ou prestao de servios), processos de execuo e de entrega do produto (expedio, transporte e distribuio de bens ou concluso de um servio) e processos-fim ou finalsticos (prestao de servios pblicos). Produtividade Eficincia na utilizao de recursos. Apesar de a palavra ser freqentemente aplicada a um nico fator, como mo-de-obra (produtividade do trabalho), mquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade tambm se aplica ao total dos recursos consumidos na obteno de um produto. A produtividade global, tambm denominada fator de produtividade total, calculada pela combinao da produtividade dos diferentes recursos utilizados para obteno de um produto. Essa combinao geralmente requer uma mdia ponderada dos indicadores de produtividade, compondo um nico fator. Normalmente, os pesos atribudos so proporcionais aos custos de cada recurso. A utilizao de um indicador composto, como o fator de produtividade total, permite determinar se o efeito global das mudanas no processo benfico ou no, possivelmente envolvendo interao dos recursos. Enfoques eficazes para a gesto do desempenho requerem que a produtividade com um nico fator ou a produtividade total seja compreendida e medida, especialmente quando o caso for complexo, existindo grande variedade de custos e de benefcios potenciais. Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes ou uma combinao desses elementos; um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes), ou no-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis). Prontido para resposta Estar preparado para atender a qualquer tipo de demanda - estratgica, operacional ou tecnolgica - e reagir com presteza tendo em vista a satisfao dos clientes (internos, externos) e sua reteno. 108 Quadro de colaboradores o conjunto de cargos pblicos, isolados e de carreiras. Qualidade Adequabilidade para o uso. (Juran). Fazer certo a coisa certa j na primeira vez, com excelncia no atendimento. (PQSP). Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Qualidade de vida Dinmica da organizao do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de trabalho, com a finalidade de se obter uma total congruncia entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais atividades da sua vida, preservando a individualidade de cada um e possibilitando o desenvolvimento integral das pessoas. R Recurso renovvel um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado como a madeira. Recursos disponveis Recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, oramentrios e financeiros e de informao de que a organizao dispe para a realizao de suas atividades. Caracterizam a capacidade de resposta que a organizao tem, em um determinado momento, para atender s suas demandas. Recursos no-renovveis um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como por exemplo o petrleo e a gua. Recursos necessrios Projeo dos recursos ideais para a execuo das atividades da organizao. Referenciais comparativos adequados Indicadores, prticas ou resultados desenvolvidos ou alcanados por organizao pblica ou privada, que possam ser usados para fins de comparao ou benchmarking. Referencial de excelncia Prtica ou resultado considerado o melhor da classe. O termo tambm pode ser utilizado

para designar uma organizao, processo ou produto, reconhecido como o melhor no mundo, no pas, na regio ou no ramo de atividade. Requisitos Condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto. Tambm so consideradas as necessidades bsicas dos cidados ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfao. Por exemplo, o cliente requer que o produto possua caractersticas que atendam suas necessidades bsicas, claramente especificadas no momento da aquisio. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de garantia, especificao tcnica, tempo de atendimento, qualificao de pessoal, preo e condies de pagamento. Responsabilidade pblica Consiste na responsabilidade dos administradores e dos servidores pblicos em promover e disseminar os valores e os princpios fundamentais da Administrao Pblica e apresentar comportamentos ticos, exercendo um estilo de administrao transparente, voltada para a prestao de contas, procurando estar continuamente consciente dos impactos pblicos potenciais relacionados com sua atuao. Resultados da organizao So os resultados institucionais obtidos pela organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia. Resultados oramentrios e financeiros So os resultados relacionados com a utilizao eficiente e eficaz dos recursos oramentrios e financeiros oriundos de receita prpria, medidos, entre outros, por meio da reduo de custos dos processos, pela relao entre o oramento aprovado e projetos realizados etc. S Servios de apoio So os servios relacionados com a infraestrutura da organizao, tais como: os servios de informtica, de almoxarifado, de segurana, de limpeza, de copa e de telefonia, entre outros. 109

Servidor pblico Categoria formada por todos aqueles que trabalham para o Poder Pblico mediante remunerao, seja na organizao burocrtica do Estado, seja na organizao militar. Os servidores pblicos podem ser estatutrios, que tm a sua relao com a Administrao Pblica disciplinada em lei; empregados pblicos, que tm sua relao com a Administrao Pblica estabelecida por um contrato; ou temporrios, que prestam servios por tempo determinado e so escolhidos mediante seleo simplificada. Sinergia Coordenao de um ato ou esforo simultneo de vrias organizaes, unidades ou pessoas na realizao de uma atividade ou projeto. Combinao da ao de dois ou mais agentes que usualmente gera resultados superiores quando comparado ao individual desses agentes. Sistema Conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se relacionam entre si, formando um todo dinmico. O Modelo de Excelncia do Programa da Qualidade do Servio Pblico PQSP possui uma perspectiva sistmica em relao gesto organizacional, uma vez que os oito Critrios se constituem nos elementos inter-relacionados do sistema, que possuem a finalidade comum da busca da excelncia do desempenho. Sistema de liderana Conjunto de atividades e prticas que caracterizam como a liderana exercida, isto , os procedimentos, os critrios e a maneira como as principais decises so tomadas, comunicadas e conduzidas, em todos os nveis da organizao. Refere-se forma como a liderana exercida por toda a organizao, de modo a captar as necessidades das partes interessadas e usar as informaes para a tomada de deciso e a sua comunicao e conduo em todos os nveis. Sistemas auxiliares da administrao pblica Sistemas integrados de processamento de dados voltados ao apoio administrativo, tais como: SIAFI Sistema Integrado de Administrao Financeira. Executa a programao financeira do oramento da Unio.

SIAPE Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos. Processa a folha de pagamentos dos servidores civis do Poder Executivo na administrao federal. SIASG Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais. Processa as rotinas de servios gerais, nas reas de patrimnio, compras e contrataes. SICAF Cadastro Unificado de Fornecedores. um dos mdulos do SIASG. um sistema de cadastramento unificado, em nvel nacional, que permite a participao do fornecedor em qualquer licitao pblica. SIDOR Sistema Integrado de Dados Oramentrios. Registra a programao do oramento em cada exerccio. SIORG Sistema de Informaes Organizacionais. Registra a estrutura administrativa aprovada em lei, dos rgos e entidades da administrao direta, autrquica e fundacional.

ferramental, prazo de entrega e tempo para lanamento de produto novo no mercado. Tendncia Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. No se especifica nenhum prazo mnimo para se estabelecer tendncia, entretanto para os Critrios de Excelncia ser considerada a variao consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada de no mnimo trs perodos de tempo. A freqncia de medio deve ser coerente com o ciclo da prtica de gesto medida, adequada para apoiar as anlises crticas e a tomada de aes corretivas e de melhoria. U Universo potencial de cidados Conjunto de todos os cidados que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deve atender. V Valor Grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das experincias vividas com um produto. a percepo do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando-se as caractersticas e atributos do produto, seu preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de todo seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da sociedade. Valores organizacionais Entendimentos e expectativas que descrevem como todos os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes e decises organizacionais esto baseadas. Viso de futuro Estado que a organizao deseja atingir no futuro. Representao do que a organizao espera de si mesma e de seu desempenho dentro de um cenrio futuro. uma projeo de si mesma, com base em suas expectativas. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao.

Sociedade de economia mista Pessoa jurdica de direito privado, composta por capitais pblicos e privados e que s pode assumir a forma de sociedade annima. No est sujeita falncia, mas seus bens so penhorveis e a entidade que as institui responde subsidiariamente pelas suas obrigaes. T Tempo de ciclo Desempenho em funo do tempo, ou seja, o tempo necessrio para completar tarefas, o tempo requerido para atender compromissos ou o tempo requerido para providenciar respostas. Os indicadores que se referem ao tempo tm papel relevante nos Critrios por sua grande importncia na melhoria da competitividade. O tempo de ciclo utilizado nesta publicao para referir-se a qualquer aspecto de desempenho que inclua tempo. Alguns exemplos de indicadores de desempenho do tempo de ciclo so: tempo de preparao do equipamento, tempo de execuo de processos, tempo de troca de

110