Les Cahiers de lActif - N358/361 173

Conflits dquipes et crises institutionnelles

Comment traiter un conflit ?
Didier Noy
Directeur associ dInsep ConsultIng
Il y a plusieurs faons de faire face un confit car les situations sont varies.
Dans ce chapitre vous trouverez :
Une prsentation des diffrentes stratgies que l'on peut adopter en situation de confit.
Un fl conducteur en 7 phases pour traiter un confit.
Quelques dmarches simples adaptes diffrentes situations.
Ces mthodes sont effcaces si elles sont fondes sur des attitudes et des comportements
constructifs.
Cet article est extrait de
Grer les conflits. De laffrontement la coopration ,
Didier Noy, Les Basic dInsep ConsultIng dItIons, 2004
Stratgies et dmarches de traitement des confits
3. Comment traiter
un conflit ?
On demanda un jour Henri IV :
Sire, comment se dbarrasser de ses ennemis ?
Le mieux est de s'en faire des amis ,
rpondit le roi.
On demande un jour Henri IV :
Sire,commentsedbarrasserdesesennemis?
Lemieuxestdesenfairedesamis,
rpondit le roi.
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Conflits dquipes
et crises institutionnelles
Les Cahiers de lActif - N358/361 175
AdaptdeRubleT.&ThomasK.,OrganizationalBehaviorandHumanPerformances,1976.
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Les diffrentes stratgies possibles
Ces diffrentes stratgies peuvent se situer sur un tableau o l'on fait apparatre l'importance que
vous donnez prserver la relation avec l'autre et l'importance que vous donnez obtenir le
rsultat que vous recherchez. C'est bien sr la stratgie de collaboration qui permet de
conjuguer ces deux buts. Mais les autres stratgies peuvent tre justifies dans certains cas.
Adapt de Ruble T. & Thomas K., Organizational Behavior and Human Performances, 1976.
Affirmation
de ma dcision
+
+
_
Compromis
Quand une action rapide est vitale
Collaboration
Accommodation
vitement
Quand les parties ont un pouvoir
gal et des buts diffrents
Quand le rsultat est plus
important pour lautre
Quand on a le temps
de construire ensemble
Quand le motif est drisoire ou
votre marge de manoeuvre nulle
Obtenir
un rsultat
Prserver
la relation
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Stratgie de collaboration, dvitement, d'accommodation
Stratgie de collaboration
C'est l'approche la plus constructive ; elle prend en compte les besoins des uns et des
autres dans une logique gagnant/gagnant.
Je veux comprendre son point de vue et son besoin ; Je veux qu'il fasse de mme. Je
crois que nous sommes capables de trouver un terrain d'entente.
Cette dmarche est la plus riche, elle prend du temps et suppose une attitude constructive
de la part de chacun.
Stratgie d'vitement
Vous renoncez traiter le problme et ignorez le conflit. C'est justifi si l'objet du conflit est
drisoire. C'est aussi une dmarche provisoire de prise de recul si vous considrez que ce
n'est pas le lieu ni le moment de traiter la question, si vous pensez qu'il vaut mieux laisser
les esprits se calmer pour l'instant. Mais si le problme est important, la stratgie
d'vitement devient la stratgie de l'autruche et tout le monde y perd.
Stratgie d'accommodation
Vous vous accommodez d'une solution qui ne vous convient pas. Vous mettez fin au
dsaccord en acceptant la solution de l'autre. C'est justifi s'il n'y a pas beaucoup d'enjeu
pour vous et si la prservation de la relation avec l'autre a beaucoup d'importance pour
vous. Mais c'est une logique o l'autre gagne et vous tes perdant. Vos besoins n'ont pas
t pris en compte et si la question est importante, rien n'est rgl, les sources du conflit
demeurent.
Stratgie de collaboration
Cest lapproche la plus constructive ; elle prend en compte les besoins
des uns et des autres dans une logique gagnant/gagnant.
Je veux comprendre son point de vue et son besoin ; Je veux quil
fassedemme.Jecroisquenoussommescapablesdetrouverunterrain
dentente.
Cette dmarche est la plus riche, elle prend du temps et suppose une attitude
constructive de la part de chacun.
Les diffrentes stratgies possibles
Ces diffrentes stratgies peuvent se situer sur un tableau o lon fait apparatre limportance
que vous donnez prserver la relation avec lautre et limportance que vous donnez obtenir
le rsultat que vous recherchez. Cest bien sr la stratgie de collaboration qui permet de
conjuguer ces deux buts. Mais les autres stratgies peuvent tre justifes dans certains cas.
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Rsoudre et prvenir les conflits
Vous imposez votre solution en vous appuyant sur votre position de force
ou votre pouvoir hirarchique. Cest justif quand une dcision rapide est
vitale, quand vous considrez tre dans le domaine du non-ngociable .
Mais vous crez ainsi une situation gagnant/perdant si votre interlocuteur a le
sentiment de ne pas tre entendu et dtre cras. Le perdant na pas dit son
dernier mot et nous avons l la source de confits futurs. Comme nous lavons
vu plus haut, cest souvent une erreur de considrer que sa propre solution est
non-ngociable.
Stratgie dvitement
Vous renoncez traiter le problme et ignorez le confit. Cest justif si
lobjet du confit est drisoire. Cest aussi une dmarche provisoire de prise
de recul si vous considrez que ce nest pas le lieu ni le moment de traiter la
question, si vous pensez quil vaut mieux laisser les esprits se calmer pour
linstant. Mais si le problme est important, la stratgie dvitement devient la
stratgie de lautruche et tout le monde y perd.
Stratgie daccommodation
Vous vous accommodez dune solution qui ne vous convient pas. Vous
mettez fn au dsaccord en acceptant la solution de lautre. Cest justif sil
ny a pas beaucoup denjeu pour vous et si la prservation de la relation avec
lautre a beaucoup dimportance pour vous. Mais cest une logique o lautre
gagne et vous tes perdant. Vos besoins nont pas t pris en compte et si la
question est importante, rien nest rgl, les sources du confit demeurent.
Stratgie de compromis
On ngocie, on marchande, donnant donnant, chacun lche un peu et on
se met daccord mi-chemin de ce que chacun voulait. Le compromis peut
tre une solution quand les ressources se partager sont limites, quand les
buts divergent et que les parties ont un pouvoir comparable. Le compromis
rsulte dun rapport de force ; il permet de limiter les dgts, mais il na pas
explor toutes les options possibles. Il peut facilement aboutir des solutions
dgrades qui ne donnent pas satisfaction.
Stratgie dimposition : affrmation de ma dcision
Tuvoulais6%,jetepropose2%.Tombonsdaccordsur4%.
Unesemaineonferatonide,unesemainelamienne...
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Stratgie de collaboration, dvitement, d'accommodation
Stratgie de collaboration
C'est l'approche la plus constructive ; elle prend en compte les besoins des uns et des
autres dans une logique gagnant/gagnant.
Je veux comprendre son point de vue et son besoin ; Je veux qu'il fasse de mme. Je
crois que nous sommes capables de trouver un terrain d'entente.
Cette dmarche est la plus riche, elle prend du temps et suppose une attitude constructive
de la part de chacun.
Stratgie d'vitement
Vous renoncez traiter le problme et ignorez le conflit. C'est justifi si l'objet du conflit est
drisoire. C'est aussi une dmarche provisoire de prise de recul si vous considrez que ce
n'est pas le lieu ni le moment de traiter la question, si vous pensez qu'il vaut mieux laisser
les esprits se calmer pour l'instant. Mais si le problme est important, la stratgie
d'vitement devient la stratgie de l'autruche et tout le monde y perd.
Stratgie d'accommodation
Vous vous accommodez d'une solution qui ne vous convient pas. Vous mettez fin au
dsaccord en acceptant la solution de l'autre. C'est justifi s'il n'y a pas beaucoup d'enjeu
pour vous et si la prservation de la relation avec l'autre a beaucoup d'importance pour
vous. Mais c'est une logique o l'autre gagne et vous tes perdant. Vos besoins n'ont pas
t pris en compte et si la question est importante, rien n'est rgl, les sources du conflit
demeurent.
32
Stratgie de collaboration, dvitement, d'accommodation
Stratgie de collaboration
C'est l'approche la plus constructive ; elle prend en compte les besoins des uns et des
autres dans une logique gagnant/gagnant.
Je veux comprendre son point de vue et son besoin ; Je veux qu'il fasse de mme. Je
crois que nous sommes capables de trouver un terrain d'entente.
Cette dmarche est la plus riche, elle prend du temps et suppose une attitude constructive
de la part de chacun.
Stratgie d'vitement
Vous renoncez traiter le problme et ignorez le conflit. C'est justifi si l'objet du conflit est
drisoire. C'est aussi une dmarche provisoire de prise de recul si vous considrez que ce
n'est pas le lieu ni le moment de traiter la question, si vous pensez qu'il vaut mieux laisser
les esprits se calmer pour l'instant. Mais si le problme est important, la stratgie
d'vitement devient la stratgie de l'autruche et tout le monde y perd.
Stratgie d'accommodation
Vous vous accommodez d'une solution qui ne vous convient pas. Vous mettez fin au
dsaccord en acceptant la solution de l'autre. C'est justifi s'il n'y a pas beaucoup d'enjeu
pour vous et si la prservation de la relation avec l'autre a beaucoup d'importance pour
vous. Mais c'est une logique o l'autre gagne et vous tes perdant. Vos besoins n'ont pas
t pris en compte et si la question est importante, rien n'est rgl, les sources du conflit
demeurent.
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Stratgie de compromis, stratgie dimposition
Stratgie de compromis
Tu voulais 6%, je te propose 2%. Tombons d'accord sur 4%.
Une semaine on fera ton ide, une semaine la mienne...
On ngocie, on marchande, donnant donnant, chacun lche un peu et on se met d'accord
mi-chemin de ce que chacun voulait. Le compromis peut tre une solution quand les
ressources se partager sont limites, quand les buts divergent et que les parties ont un
pouvoir comparable. Le compromis rsulte d'un rapport de force ; il permet de limiter les
dgts, mais il n'a pas explor toutes les options possibles. Il peut facilement aboutir des
solutions dgrades qui ne donnent pas satisfaction.
Stratgie d'imposition : affirmation de ma dcision
Vous imposez votre solution en vous appuyant sur votre position de force ou votre pouvoir
hirarchique. C'est justifi quand une dcision rapide est vitale, quand vous considrez
tre dans le domaine du non-ngociable . Mais vous crez ainsi une situation
gagnant/perdant si votre interlocuteur a le sentiment de ne pas tre entendu et d'tre
cras. Le perdant n'a pas dit son dernier mot et nous avons l la source de conflits futurs.
Comme nous l'avons vu plus haut, c'est souvent une erreur de considrer que sa propre
solution est non-ngociable.
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Stratgie de compromis, stratgie dimposition
Stratgie de compromis
Tu voulais 6%, je te propose 2%. Tombons d'accord sur 4%.
Une semaine on fera ton ide, une semaine la mienne...
On ngocie, on marchande, donnant donnant, chacun lche un peu et on se met d'accord
mi-chemin de ce que chacun voulait. Le compromis peut tre une solution quand les
ressources se partager sont limites, quand les buts divergent et que les parties ont un
pouvoir comparable. Le compromis rsulte d'un rapport de force ; il permet de limiter les
dgts, mais il n'a pas explor toutes les options possibles. Il peut facilement aboutir des
solutions dgrades qui ne donnent pas satisfaction.
Stratgie d'imposition : affirmation de ma dcision
Vous imposez votre solution en vous appuyant sur votre position de force ou votre pouvoir
hirarchique. C'est justifi quand une dcision rapide est vitale, quand vous considrez
tre dans le domaine du non-ngociable . Mais vous crez ainsi une situation
gagnant/perdant si votre interlocuteur a le sentiment de ne pas tre entendu et d'tre
cras. Le perdant n'a pas dit son dernier mot et nous avons l la source de conflits futurs.
Comme nous l'avons vu plus haut, c'est souvent une erreur de considrer que sa propre
solution est non-ngociable.
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Conflits dquipes
et crises institutionnelles
Les Cahiers de lActif - N358/361 177
Donner la personne la possibilit de sexprimer. Reprer quelle est sa position,
quelle est son attente.
Pratiquer une bonne coute ; poser des questions pour comprendre ;
demander des faits.
Remonter aux besoins et aider les dfnir :
Quest-cequiestimportantpourvous?
Reformuler les ides exprimes.
Refter aussi les sentiments que vous constatez chez votre interlocuteur :
Jevoisquevoustescontrari...du...impatient... .
Ainsi vous manifestez votre coute, votre attention.
Entrer en relation pour communiquer de faon constructive. Reconnatre que le
diffrend existe, sans exprimer de reproche. Dcrire les faits prcisment.
Nousavonsunproblmequimritedtretrait.
tes-vousdaccordpourenparler?
Sassurer de la rceptivit de lautre.
Fil conducteur pour traiter un confit
Ouvrir le dialogue positivement
Explorer le point de vue de lautre
Exposer votre position. Mentionner les faits constats et qui posent problme pour
vous. Exprimer ce que vous ressentez (mcontentement, dception, colre...).
Exprimer quel est votre besoin :
Cedontjaibesoin,... et non pas Vousdevez...
Exprimer votre point de vue
Souligner les points daccord et aussi les points de dsaccord pour mesurer le chemin
faire. Ne pas minimiser les points de dsaccord : vous auriez des diffcults par la
suite.
Mettre en lumire les points daccord et les diffrences
1
2
3
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Rsoudre et prvenir les conflits
Une fois les besoins reconnus, il sagit de crer des solutions entirement
nouvelles, compatibles avec les besoins mutuels.
Questionner la personne sur les solutions quelle propose.
Gnrer des options avec diffrentes hypothses :
Quellessontlesvariantespossibles? .
Chercher ensemble des solutions au problme
valuer les options et choisir ensemble.
Choisir une solution qui convienne aux deux.
Dfnir conjointement les actions mener.
Noussommesbiendaccordsurcequilyafaire .
Mettre en application.
valuer les effets produits et laisser la porte ouverte des rajustements possibles.
Dcider ensemble de nouvelles dispositions
Mettre en uvre et vrifer les effets produits
36
Fil conducteur pour traiter un conflit (suite)
6. Dcider ensemble de nouvelles dispositions
valuer les options et choisir ensemble.
Choisir une solution qui convienne aux deux.
Dfinir conjointement les actions mener.
Nous sommes bien d'accord sur ce qu'il y a faire .
7. Mettre en uvre et vrifier les effets produits
Mettre en application.
valuer les effets produits et laisser la porte ouverte des rajustements
possibles.
5
6
7
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Conflits dquipes
et crises institutionnelles
Les Cahiers de lActif - N358/361 179
Communiquer votre constat en citant des faits objectifs :
Vousavezfaitceci... ; Lorsquevousdites...
Indiquer leffet produit et les consquences :
Voicicequecelaaprovoqu... ; Jairessenti...parceque...
Inviter poursuivre pour les comportements positifs.
Ou demander un changement.
changer pour sassurer que la perception de la situation est partage.
Chercher ensemble des pistes daction.
Donner du feed-back
couter ce que lautre a dire. Vrifer que vous comprenez.
Recevoir le feed-back sans se justifer. La perception de votre interlocuteur est
une information en soi.
Accepter le feed-back et remercier celui qui vous la donn.
Recevoir le feed-back
Demander du feed-back
Pratiquer le feed-back pour viter le non-dit
Sans attendre les ractions de vos interlocuteurs, demander du feed-back sur
leffet produit par vos actions et vos paroles.
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Rsoudre et prvenir les conflits
Canaliser les comportements agressifs ; prendre la parole pour souligner que la
faon de communiquer nous conduit une impasse, une situation o tout
le monde sera perdant. Ne pas riposter sur le thme du confit, mais exprimer
votre volont de ramener lchange une logique constructive.
Accueillir l'motion et arrter l'agression. Jentendsbienquevoustesen
colre,excd,etc.. Il est lgitime dexprimer sa raction de faon vigoureuse,
mais nous devons nous attacher respecter les personnes et respecter les faits.
Si ncessaire, prendre le temps de laisser retomber ladrnaline. En effet,
quand les motions sont trs fortes, il est diffcile de mettre la raison aux
commandes.
Calmer le jeu et manifester votre bonne volont en demandant :
Quest-cequevousattendezdemoi? .
Par des questions, reprer quel est le stress ou le besoin insatisfait qui a
suscit cette agression.
Une crise de nerfs nest pas un point de vue
Pour ragir sans aggraver les tensions :
couter la critique et chercher entendre ce qui est dit.
Reformuler le contenu de la critique pour montrer la personne quelle est entendue.
Demander votre interlocuteur de prciser par des faits ce quil vous reproche.
Ne pas chercher deviner ce quil veut dire.
viter de vous justifer ou de critiquer votre tour.
Si la critique est juste ou partiellement juste : reconnatre votre part de responsabilit
(les torts sont souvent partags) ; puis proposer de rechercher ensemble des solutions.
Si la critique vous semble non fonde : exprimer votre perplexit devant ce qui est dit ;
faire part des informations votre disposition, prsenter calmement les faits concernant
la situation et vrifer que la connaissance de ces informations est partage.
Arrter lagression
Rpondre aux critiques
38
Arrter lagression
z Canaliser les comportements agressifs ; prendre la parole pour
souligner que la faon de communiquer nous conduit une
impasse, une situation o tout le monde sera perdant. Ne pas
riposter sur le thme du conflit, mais exprimer votre volont de
ramener l'change une logique constructive.
z Accueillir l'motion et arrter l'agression. J'entends bien que
vous tes en colre, excd, etc. . Il est lgitime d'exprimer sa
raction de faon vigoureuse, mais nous devons nous attacher
respecter les personnes et respecter les faits.
z Si ncessaire, prendre le temps de laisser retomber l'adrnaline.
En effet, quand les motions sont trs fortes, il est difficile de
mettre la raison aux commandes.
z Calmer le jeu et manifester votre bonne volont en demandant :
Qu'est-ce que vous attendez de moi ? .
z Par des questions, reprer quel est le stress ou le besoin
insatisfait qui a suscit cette agression.
Une crise de nerfs
nest pas un point
de vue
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Conflits dquipes
et crises institutionnelles
Les Cahiers de lActif - N358/361 181
Il est souvent utile de prendre linitiative et de passer du confit rampant au confit
ouvert. DESC est un moyen mnmotechnique simple pour ragir une situation
confictuelle (cest un condens de la dmarche en 7 points, page xx).
Apprcier sil convient de rpondre immdiatement ou aprs un dlai de rfexion.
Ne pas faire de promesses impossibles tenir.
Poser un refus lobjet de la demande et non pas la personne.
Si ncessaire, montrer clairement, au cours de lentretien, en quoi la demande est
irrecevable. Les motifs peuvent tre varis : moyenslimits,risquesencourus,priorits
prendreencompte,principesourglesrespecter,quitentrelespersonnes,attentes
desclients,respectdesengagements...
Il est prfrable de donner une trs bonne raison plutt que plusieurs raisons plus ou
moins convaincantes.
Questionner pour voir quel est le vritable besoin derrire la demande.
Aider linterlocuteur envisager dautres alternatives.
tre clair sur le non-ngociable.
Dire ce qui sest pass de faon prcise et factuelle. Qui, quoi, combien de
fois, quand, comment ? Montrer ce qui pose problme, sans gnralisation, ni
interprtation ou dduction htive.
Dire ce que vous ressentez en constatant ces faits. Parler de vous et non pas
des autres. Votre ressenti : insatisfaction, dception, gne, colre, inquitude,
proccupation,dvalorisation...
Dcrire les faits
Exprimer votre sentiment
D
E
DESC pour ouvrir un confit
Rpondre aux demandes impossibles
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Rsoudre et prvenir les conflits
Proposer une faon de solutionner le problme. Soit une faon de faire qui limine
la cause du problme (une rgle du jeu entre nous, un moyen de supprimer
linsatisfaction), soit des modalits pour examiner le problme ensemble et
construire une solution. tre simple et prcis en proposant les suites donner.
Montrer lintrt mutuel que reprsente cette proposition, les avantages pour
votre interlocuteur, pour vous-mme, pour lorganisation. Conclure en sassurant
de laccord de la personne pour une dcision claire.
Le droulement dune ngociation ne peut pas tre programm, mais il faut quand mme
se prparer par quelques questions.
Quels sont les enjeux de cette ngociation ?
Quels enjeux pour vous, quest-ce qui est important, de quoi avez-vous vraiment besoin ?
Quel est le minimum sauvegarder ? Quels enjeux pour lautre ?
Quelles sont les diffrentes options possibles ?
Quelles solutions envisager ? Peut-on en trouver dautres ?
Quels critres prendre en compte pour apprcier les options ?
Commodit de la solution, effcacit, cot, facilit de la mise en uvre...
Quelle porte de sortie pour vous en cas de non-accord ?
Quallez-vous faire si vous ne parvenez pas un accord ?
Quelle porte de sortie pour lui ? Que va-t-il faire sil ny a pas daccord ?
Faut-il mettre l'accord par crit ?
La ngociation peut tre un moyen de mettre fn un confit. Cest une
ngociation gagnant/gagnant si les intrts et les besoins des deux parties sont
respects. Mais la ngociation peut aussi tourner au marchandage et aboutir
un compromis.
Suggrer une solution
Citer les consquences positives de la proposition
s
c
Ngocier pour sortir du confit
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Conflits dquipes
et crises institutionnelles
Les BASIC dINSEP CONSULTING DITIONS
Pourquoi grer les confits ?
Pourquoi des confits ?
Quels comportements en cas de confit ?
Comment traiter un confit ?
Peut-on prvenir les confits ?
Didier Noy
Comment prparer votre prsentation ?
Comment faire une prsentation qui marque ?
Comment rendre vos visuels percutants ?
Comment grer les situations dlicates ?
Didier Noy
Quand devez-vous mener un entretien ?
Russir ses entretiens ?
Comment conduire chaque type dentretien ?
Philippe Korda
En quoi le changement est-il diffcile ?
Que signife changer ?
Quelles dimensions prendre en compte ?
Comment mobiliser les personnes dans le changement ?
Quels sont les fondamentaux du changement ?
Comment choisir une stratgie daction ?
Quelle dynamique pour russir un changement ?
Didier Noy
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