UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS SECCION DE CONTADURIA PBLICA

PROPUESTA DE UN PLAN DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS, COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA. CASO PRCTICO HOTEL TRPICO INN, SAN MIGUEL.

TRABAJO DE GRADUACION PRESENTADO POR: AMAYA HERNADEZ, MAXIMILIANO MRQUEZ CHVEZ, MILAGRO DEL PILAR VSQUEZ SALGADO, REN ABRAHAM

ASESOR DIRECTOR: LIC. MAF. MARLON ANTONIO VSQUEZ TICAS

PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIADO EN CONTADURIA PBLICA

ABRIL 2012

SAN MIGUEL

EL SALVADOR

CENTROAMERICA

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

RECTOR: ING. MARIO ROBERTO NIETO LOVO

VICE RECTOR ACADEMICO: MSC. ANA MARA GLOWER DE ALVARADO

VICE RECTOR ADMINISTRATIVO: MSC. OSCAR NO NAVARRETE

SECRETARIO GENERAL: DRA. ANA LETICIA DE AMAYA

FISCAL: LIC. NELSON BOANERGE LOPEZ CARRILLO

AUTORIDADES DE LA FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

DECANO: LIC. CRISTBAL HERNN ROS BENTEZ

VICE DECANO: LIC. CARLOS ALEXANDER DIAZ

SECRETARIO: LIC. FERNANDO PINEDA PASTOR

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS

COORDINADOR GENERAL DEL PROCESO DE GRADUACIN: LIC. GILBERTO DE JESUS COREAS SOTO

DOCENTE DIRECTOR: MSC. LIC. MARLON ANTONIO VASQUEZ TICAS

ASESOR METODOLGICO: LIC. FRANCISCO CRISTBAL GALLARDO RODRIGUEZ

ABRIL 2012 SAN MIGUEL EL SALVADOR CENTROAMRICA

AGRADECIMIENTOS

INDICE DE CUADROS INDICE DE GRFICOS GLOSARIO INTRODUCCIN CAPITULO I 1. MARCO METODOLOGICO 1.1 TTULO DE LA INVESTIGACIN 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN 1.5 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN 1.5.1 Delimitacin Espacial 1.5.2 Delimitacin Temporal 1.5.3 Delimitacin Terica 1.6 OBJETIVOS 1.6.1 Objetivo General 1.6.2 Objetivos Especficos 1.7 SISTEMA DE HIPTESIS 1.7.1 Hiptesis General 1.7.2 Hiptesis Especficas 1.8 OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS CAPITULO II 2. MARCO DE REFERENCIA. 2.1 NORMATIVA LEGAL Y TCNICA

I II III I 1 1 1 1 3 3 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 9 11 11 11

2.1.1 Aspectos Legales 2.1.2 Aspectos Tcnicos 2.2 MARCO HISTRICO 2.2.1 Antecedentes Generales de la Industria hotelera a nivel mundial 2.2.2 Antecedentes de la Industria Hotelera en El Salvador. 2.2.3 Antecedentes del Hotel Trpico Inn 2.2.4 Antecedentes de la Auditora a nivel mundial. 2.2.5 Antecedentes de la Auditora en El Salvador. 2.2.6 Antecedentes de Recursos Humanos. 2.2.7 Antecedentes de la Auditora de Recursos Humanos 2.3 MARCO TERICO 2.3.1 Conceptos y generalidades de los recursos humanos 2.3.2 Conceptos y generalidades de la auditora 2.3.3 Generalidades de Auditora de Recursos Humanos 2.3.4 Objetivos de la Auditora de Recursos Humanos. 2.3.5 Alcance de la Auditora de Recursos Humanos. 2.3.6 Beneficios de la auditora de recursos humanos. 2.3.7 reas potenciales de la auditora de recursos humanos 2.3.8 Conceptos y generalidades de la teora de los sistemas 2.3.9 Caractersticas de los sistemas. 2.3.10 Clasificacin de los sistemas 2.3.11 Elementos del sistema. 2.3.12 Generalidades del Sistema de Administracin de Recursos Humanos. 2.3.13 Elementos del sistema de Administracin de Recursos Humanos

11 20 25 25 27 34 34 36 38 41 45 45 49 65 69 70 71 72 74 75 75 76 76 78

2.3.14 Indicadores para evaluar el desempeo de la Administracin de Recursos Humanos 81 2.3.15 Aspecto financiero de los Recursos Humanos 2.3.16 Aspecto laboral de los recursos humanos 2.3.17 Aspecto tributario de los recursos humanos 2.3.18 Los recursos humanos en materia contable 2.3.19 Estructura Organizativa estndar de recursos humanos de los hoteles 85 85 86 86 89

2.3.20 Estructura organizativa del Hotel Trpico Inn 2.3.21 Misin y Visin institucional. CAPITULO III 3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN 3.1.1 Mtodo Hipottico deductivo 3.1.2 Analtico Descriptivo 3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACIN 3.2.1 Investigacin Bibliogrfica 3.2.2 Investigacin de Campo 3.3 UNIVERSO Y MUESTRA 3.3.1 Universo 3.3.2 Muestra 3.4 TECNICAS DE RECOLECCION DE LA INFORMACIN 3.4.1 Procesamiento de la informacin 3.4.2 Anlisis e interpretacin de resultados 3.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES CAPITULO IV 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES CAPITULO V 5. PROPUESTA DE UN PLAN DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 5.1 INTRODUCCIN GENERAL 5.2 PROCESO DE LA AUDITORA

92 93 93 93 93 93 94 94 94 95 95 95 95 97 98 98 136 137 137 137 140 142 142 142 144

5.3 PLANEACIN DE LA AUDITORA 5.3.1 Conocimiento y comprensin del rea de recursos humanos. 5.3.2 Estudio y evaluacin del control interno 5.3.3 Determinacin de Riesgo de Auditora. 5.3.4 Naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos de auditora. 5.3.5 Memorndum de Planeacin 5.4 EJECUCIN DEL TRABAJO DE AUDITORA 5.4.1 Conclusin del trabajo de auditora 5.5 INFORME DE AUDITORA 5.5.1 Carta a la gerencia 5.5.2 Informe Final REFERENCIAS ANEXOS

145 145 148 148 169 170 193 198 198 199 200 200 205

INDICE DE CUADROS

CUADRO N1 Antecedentes Histricos de la Industria Hotelera en El Salvador CUADRO N2 Cambios y transformaciones en el rea de Recursos Humanos CUADRO N3 Proceso de Gestin del Recurso Humano CUADRO N4 Tipos de Auditora CUADRO N5 Matriz de riesgo en los Subsistemas de Recursos Humanos CUADRO N6 Niveles de Riesgo en los Subsistemas de Recursos Humanos CUADRO N7 Tabla gua para la determinacin de riesgos CUADRO N8 Posibles factores cuantitativos para evaluar el riesgo inherente y riesgo de control CUADRO N9 Cuadro de anlisis de nivel general de riesgos CUADRO N10.. Riesgo de control

INDICE DE GRFICOS

GRFICO N1 Mtodo Cientfico GRFICO N2 Mtodo de Auditora GRFICO N3 Mtodo General que investiga cualquier parte de la empresa

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GLOSARIO

Adiestramiento. Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin. Es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Administracin de personal. Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes. .

Capacitacin.

III

Est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales. Es la evaluacin que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado en forma ms eficaz o darle instruccin para acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo. Se deriva en razn de su fin, y en razn de su mtodo. En razn de su fin: conocimientos que sern aplicables en todo un oficio, conocimientos que se refieren a toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razn de sus mtodos: la capacitacin se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que se da expresa y formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la segunda es aquella en la que para dar capacitacin, se utilizan cosas que de suyo tienen otros fines. Cargo. Constituye el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea. Quienes trabajan en el departamento de Recursos Humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos. Grupo de tareas que deben desempear para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos. Control. Su finalidad es asegurar que las reglas se siguen y las rdenes se cumplen. Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulacin, instrumentacin, ejecucin IV

y valuacin de las acciones, con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos. Direccin. La direccin ejerce tareas de gobierno sobre una entidad, con visin de conjunto sobre la misma y capacidad de decisin sobre sus diferentes aspectos. Entrenamiento. Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, as como tambin orientacin en relacin con las polticas y procedimientos de la compaa. Gerencia. Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Meta. Formular una meta es sealar cunto queremos alcanzar de cada objetivo y de qu calidad es lo que queremos alcanzar. El que los directores se capaciten profesionalmente depende de que exista una apropiada motivacin. Dicho incentivo debe incluir oportunidades de lograr metas personales como resultado de sus esfuerzos de desarrollo. Una meta fundamental en la mayora de los gerentes o directores es la de incrementar progresivamente su nivel econmico, una mayor jerarqua, la necesidad de poder y reconocimiento, etc.

Objetivo. Son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Se pueden clasificar en generales y especficos. Organizacin. Es la unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Las organizaciones se caracterizan por: Planificacion. Plan general cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado tal como el desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc. Consiste en buscar, anticipar, prever, predecir e intentar vislumbrar qu va a desarrollarse y aplicarse en el futuro. Poltica Una poltica es una gua predeterminada que se establece para proporcionar direccin a la toma de decisiones. Como guas, en lugar de reglas rgidas, las polticas son algo flexibles y su uso exige interpretacin y buen juicio. Pueden ejercer una influencia significativa sobre la forma en que los gerentes desarrollan sus puestos.

Programa. Define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisin de la empresa (reas sustantivas y adjetivas).

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Las normas de rendimiento ayudan a determinar el nmero de puestos y la cantidad de personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para establecer cunto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguiente establecer cuntos empleados se necesitarn para realizar esa cantidad de trabajo. Puesto. Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los servicios de una persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75, como puede ser el caso de capturistas de datos en una gran empresa. Es la determinacin terica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o identificacin, ttulo, ubicacin, instrumental y jerarqua. Reclutamiento. Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que estn relacionados ms estrechamente con las especificaciones del puesto. . Registro y control. Comprenden la estructuracin y manejo de los archivos, kardex, tarjetas e ndices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi siempre las tcnicas de la computacin electrnica para estos fines. En algunos casos la informacin para el anlisis de puestos se rene haciendo que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario o bitcora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que los empleados exageren la VII

importancia de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente especializados. Remuneracin. Es el pago de salarios directos, los incentivos y el salario indirecto. Seleccin. Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos mejor capacitados para una posicin particular. Elegir mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, entre los diversos candidatos el ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Es un proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.

Gestin Administrativa: Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos

VIII

IX

INTRODUCCIN

En la actualidad las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno, a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo junto a los cambios externos, la empresa como agente econmico evoluciona dentro de su estructura. Una de esas estructuras que ha sufrido cambios con el pasar del tiempo es el rea de recursos humanos, que en los ltimos aos se ha convertido en uno del los principales ejes de competitividad y de impulso del desarrollo de las empresas.

En las ltimas dcadas las empresas han evolucionado en su concepcin y conocimiento acerca del papel que desempea el recurso humano como eje fundamental dentro de la ejecucin de las operaciones de la empresa. Debido a la importancia que este elemento dentro de la empresa se ha visto la necesidad de desarrollarse una rea en especfico que se encargue no solo de controlar el recurso humano sino que tambin de evaluar el desempeo y los procesos que interviene el recurso humano y la funcin que estos desempean dentro de la empresa.

El presente estudio contiene una Propuesta de un plan de Auditora de Recursos Humanos, como herramienta para mejorar la gestin administrativa, el cual proporciona Auditor Independiente, auditor interno y a todo aquel profesional que necesite conocer a cerca del tema, una gua para aplicar la una Auditora de Recursos Humanos. El trabajo de investigacin consta de cinco captulos.

El captulo uno est enfocado en el Marco Metodolgico de la investigacin el cual se compone planteamiento del problema, buscando determinar si es importante la

implementacin de un plan de auditora para que sirva como herramienta del departamento de recursos humanos para mejorar la administracin y control de personal del Hotel Trpico Inn, el enunciado de nuestro tema, Luego se plantea la justificacin indicando los sectores que sern beneficiados con la investigacin, delimitaciones, objetivos, hiptesis y su operacionalizacin, dicha informacin es una gua de gran beneficio para el trabajo de investigacin el que se realizar en Hotel Trpico Inn

Captulo dos comprende El marco de referencia est conformado por el marco normativo,

el cual contienen aspectos legales que regulan a la empresa, aspectos tcnicos que regulan el ejercicio de la auditora, el marco histrico que muestra el desarrollo de la auditoria, de la industria hotelera y antecedentes de los recursos humanos a travs del tiempo y el marco terico contenido tambin en este captulo describe los fundamentos generales, tericos y comparativos de la auditora con diferentes clases de auditoras con esto conformado por las bases tericas que sustentan el tema de investigacin.

En el captulo tres se desarrolla la metodologa de la investigacin, en primer lugar, se concreta cual va a ser el tipo de investigacin, considerando el tipo de estudio exploratorio y descriptivo, tomando como poblacin y muestra a empleados y gerentes de la institucin en estudio; obteniendo informacin de fuentes primarias y secundarias; se describen los instrumentos a utilizar para la obtencin de datos, el Procesamiento de la informacin Anlisis y la interpretacin de resultado.

En el captulo cuatro se encuentran las conclusiones y recomendaciones.

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En el captulo cinco se presenta la Propuesta de un plan de auditora de recursos humanos en la cual se establecen el desarrollo de las fases de planeacin, ejecucin e informe para efectos de la implementacin de la auditora de recursos humanos en la empresa sujeta a la investigacin.

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CAPITULO I

1. MARCO METODOLOGICO

1.1 TTULO DE LA INVESTIGACIN Propuesta de un plan de auditora de recursos humanos, como herramienta para mejorar la gestin administrativa. Caso prctico Hotel Trpico Inn, San Miguel.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa es un conjunto coordinado de elementos materiales, humano, y financiero, el cual desempea un papel muy importante en desarrollo de la sociedad. Dentro de ella se genera una serie de procesos los cuales dan funcionalidad a las operaciones de la misma, la cual busca perseguir un fin comn, la obtencin de beneficios econmicos; tales procesos deben ser sometidos a una evaluacin peridica y a un ambiente de control. El personal como uno de los elementos ms importantes de la empresa tambin est sometido a controles en el desarrollo de su gestin y es aqu donde surge la auditora en el rea de recursos humanos.

La auditora de recursos humanos es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas funciones y las actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia.

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Pero Es importante la auditora de recursos humanos? El departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las polticas asumidas en un perodo dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse as mismo el departamento detecta los problemas antes que stos se conviertan en algo serio para la organizacin. Tal situacin demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y polticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditora como herramienta de control y va eficaz para obtener la retroalimentacin necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.

La auditora de recursos humanos es un aspecto muy importante que en la actualidad no se est considerando; tal es el caso del Hotel Trpico Inn, en donde se ve la necesidad de elaborar un plan de auditora en el rea de recursos humanos como herramienta para mejorar la gestin administrativa dentro de su ambiente organizacional.

Actualmente, en el Hotel Trpico Inn no cuenta con un departamento de auditora interna, que se encargue de la supervisin de las funciones de personal as como del monitoreo y seguimiento de las funciones del mismo. En tal sentido, la inexistencia de un departamento de auditora interna, trae como consecuencia: Identificacin y evaluacin emprica de las reas de riesgos. El incremento de la capacidad ociosa de los empleados. Ausencia optimizacin de los recursos. Falta de innovacin en la prestacin de los servicios. Desactualizacin de la informacin sobre el personal contratado en la empresa ____________________________________________________________________2

 Carencia de control en los procesos de seleccin e induccin del personal. Deficiencia en los aspectos motivacionales (incentivos, remuneracin, entre otros.) Falta de capacitacin del personal.

Tomando en cuenta lo anterior, surge la necesidad de considerar la importancia de la elaboracin de un plan de auditora en el rea de recursos humanos, para que sea utilizado como herramientas para mejorar la gestin administrativa, a fin de elevar los niveles de productividad y eficiencia del personal.

Como resultado de lo antes planteado surgen las siguientes interrogantes: Podra un plan de auditora, mejorar la gestin administrativa en el rea de recursos humanos? Qu puntos crticos podrn ser identificados con la implementacin de un plan de auditora? Qu mecanismo de evaluacin es el ms idneo en la evaluacin del desempeo del rea de recursos humano del Hotel Trpico Inn?

1.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA Es importante un plan de auditora como una herramienta para mejorar la administracin y control del recurso humano de Hotel Trpico Inn?

1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN En las ltimas dcadas, las organizaciones productoras de bienes y servicios han mostrado gran inters por las personas que trabajan en ellas, convirtiendo al recurso humano como una pieza fundamental para optimizar los procesos y acreditarse as una diferenciacin para que puedan obtener en un escenario empresarial cada vez ms ____________________________________________________________________3

competitivo. El recurso humano con el que cuentan las empresas se considera como uno de los elementos ms importantes por lo que este debe estar sometido a controles en el desarrollo de su gestin y es aqu donde surge la auditora en el rea de recursos humanos.

Para el Hotel Trpico Inn, le es aplicables la Auditoria de Recursos Humanos, por ser esta una herramienta que conlleva a detectar, corregir y recomendar sobre la gestin del capital humano, en este tipo de empresas en trminos de la calidad que el personal ofrece en trminos de eficiencia, eficacia y economa, los cuales sirven para medir el grado de control de la gestin administrativa.

Considerando que nuestro pas se encuentra en medio de restricciones, incertidumbres, problemas, un mundo globalizado y competitivo, contraccin econmica, desempleo, la eficiente administracin de recursos humanos se torna cada vez ms compleja y desafiante, por constituir las personas un elemento clave en el xito de las empresas. Y es que en la vuelta del tercer milenio, con la creciente globalizacin de los negocios y la exposicin gradual a la fuerte competencia mundial y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad, las personas adems de ser un recurso organizacional se transforman en un socio principal del negocio.

Como un reflejo claro de la necesidad de la elaboracin e implementacin de un plan de auditora de recursos humanos se ha tomado como objeto de estudio el Hotel Trpico Inn, ya que cuenta con una gran cantidad de personal, asimismo con la carencia de departamento de auditora interna, lo cual permite determinar la importancia de un plan de auditora en el rea de recursos humanos para establecer un mecanismo de evaluacin

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control y seguimiento del desempeo del personal as determinar de qu manera se logra una optimizacin de las funciones y los procesos.

De esta manera, se pretende que la institucin en estudio obtenga una visin diferente respecto a la importancia un plan de auditora en el rea de recursos humanos, que se genere un ambiente de mayor control dentro de las funciones de cada empleado. La presente investigacin beneficiar: Al Hotel Trpico Inn, mediante la mejora y eficiencia en los procedimientos

A la sociedad en general ya que contribuye a responder las demandas individuales y colectivas de los empleados y a mejorar las relaciones interpersonales para convivir en armona en el desempeo pleno y til para el desarrollo municipal.

A los estudiantes universitarios como gua en el desarrollo de futuras investigaciones. Al grupo de investigacin, en la puesta en prctica y adquisicin de nuevos conocimientos. Adems de plantear la investigacin como trabajo de tesis, el cual es requisito de graduacin.

Sabiendo que los recursos humanos, ocupan una fraccin importante del presupuesto de la empresa y que a travs de sus aportes, son por s mismos los principales generadores del cambio, el valor y el progreso de las organizaciones, es ms que necesario evaluar todos los aspectos relacionados a la evaluacin de desempeo, porque de nuestros recursos humanos depende que el resto del presupuesto o metas que la empresa se proyecta se cumpla o que terminen archivadas en la nada, como as tambin que los ____________________________________________________________________5

datos estadsticos de control de gestin dejen de ser datos para convertirse en movimiento a travs de la accin.

Este modelo proporcionara instrumentos adecuados para examinar apropiadamente el rendimiento del personal as como tambin contribuira al alcance de los objetivos y metas institucionales relacionadas con esta rea.

Todo lo anteriormente expuesto motiva a la realizacin de un trabajo de investigacin que sirva como una herramienta para medir la calidad de la gestin administrativa y evaluar as la eficiencia y eficacia de los distintos procesos desarrollados por el capital humano.

1.5 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN 1.5.1 Delimitacin Espacial

El plan de auditora de recursos humanos ser dirigido a la gerencia o administradores del Hotel Trpico Inn.

1.5.2

Delimitacin Temporal

La investigacin se desarrollara en un perodo de doce meses, comprendidos desde el mes de abril de 2011.

____________________________________________________________________6

1.5.3

Delimitacin Terica

La teora de la investigacin estar basada en el libro Administracin de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, Quinta edicin; Normas Internacionales de auditora, (aplicada a auditoras de carcter especial); Auditora de Recursos Humanos, Jorge Burbano y Leyes aplicables a nuestro trabajo de investigacin.

1.6 OBJETIVOS 1.6.1 Objetivo General

Elaborar un plan de auditora para el rea de recursos humanos, como una herramienta para mejorar la gestin administrativa del Hotel Trpico Inn.

1.6.2

Objetivos Especficos

Crear un programa de auditora de recursos humanos para identificar los puntos crticos dentro del rea de recursos humanos previo evaluacin y determinacin de hallazgos.

Proveer a la gerencia de la empresa un mecanismo de evaluacin del rea de recursos humanos para ser implementada como herramientas de control del desempeo del personal dentro de la empresa.

____________________________________________________________________7

1.7 SISTEMA DE HIPTESIS 1.7.1 Hiptesis General

La creacin de un plan de auditora para el rea de recursos humanos, mejorara la gestin administrativa del Hotel Trpico Inn

1.7.2

Hiptesis Especficas

Si es deficiente el sistema de administracin de personal mayor es la aplicacin de la auditora de recursos humanos para determinar hallazgos que permitirn identificar los puntos crticos dentro de la misma.

La implementacin de una auditora de recursos humanos como herramienta de evaluacin, permitir un mayor nivel de control del desempeo del personal.

____________________________________________________________________8

____________________________________________________________________________________________________

1.8

Operacionalizacin de Hiptesis

Ttulo de la Investigacin: Propuesta de un plan de auditora de recursos humanos, como herramienta para mejorar la gestin administrativa. Caso prctico Hotel Trpico Inn, San Miguel. Enunciado del Problema: Es importante un plan de auditora como una herramienta para mejorar la administracin y control del recurso humano de Hotel Trpico Inn?
OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES CONCEPTULIZACIN INDICADORES

Sistema de Hiptesis Objetivo General: Elaborar un plan de auditora para el rea de como recursos una Hiptesis General: La elaboracin de un plan de auditora para el rea de recursos humanos, mejorara la gestin

-Plan de auditora

- Es un programa de desarrollo en el que se plantea toda la planeacin y ejecucin de la auditora

-Planeacin de la auditora -Ejecucin de la auditora -Programas de auditora -Procedimientos auditora de

humanos,

herramienta para mejorar la gestin administrativa del Hotel Trpico Inn.

administrativa del Hotel Trpico Inn.

- Gestin Administrativa

Es

el

desempeo

de

las

funciones

-Manuales de funciones -Segregacin de funciones -Niveles jerrquicos -Estructura organizacional.

procedimientos ejecutadas por el personal que labora dentro de una empresa

OBJETIVOS

HIPTESIS

VARIABLES

CONCEPTULIZACIN Son aquellos elementos encontrados luego de

INDICADORES -Anlisis de reas criticas - Errores u omisiones -Evaluacin funciones de las

Objetivo Especfico: Crear un programa de auditora de recursos humanos para

Hiptesis Especficas: -Los hallazgos de auditora dentro del rea de recursos humanospermitirn identificar los puntos crticas dentro de la misma.

-Hallazgos de auditora

la ejecucin del programa de auditora y que genera indicios.

identificar los puntos crticos dentro del rea de recursos humanos previo evaluacin y determinacin de hallazgos.

-Puntos crticos

Son aquellas reas en las que se ha encontrado hallazgos y representan altos niveles de riesgo

- Altos niveles de riesgo -Debilidades empresa de la

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____________________________________________________________________________________________________

- Ausencia interno

de control

Proveer a la gerencia de la empresa un mecanismo de evaluacin del rea de recursos humanos para ser implementada como herramientas de control del desempeo del personal dentro de la empresa. -La implementacin de recursos de una -Auditora de recursos humanos como herramienta de evaluacin -Son las tcnicas y procedimientos utilizados en la medicin y desempeo de un rea en especfico. auditora humanos

-Tcnicas de evaluacin. -reas de evaluacin. - Mtodos de evaluacin.

como herramienta de evaluacin, permitir un mayor nivel de control del desempeo del personal. Control de desempeo

-Es la actividad de supervisin, monitoreo y seguimiento de las funciones encomendadas al personal.

-Manual de funciones -Actividades de control -Supervisin y monitoreo

_________________________________________________________________________________________________10

____________________________________________________________________

CAPITULO II

2. MARCO DE REFERENCIA.

2.1 NORMATIVA LEGAL Y TCNICA 2.1.1 Aspectos Legales

Toda entidad econmica que se dedica a la prctica de comercio, debe sujetarse a las disposiciones generales legales para su respectiva constitucin, el cumplimiento de sus deberes y obligaciones que como entes econmicos ataen, as como cumplir con leyes especficas que inciden en la naturaleza de las operaciones por lo que a continuacin se citan dichas leyes:

1. CODIGO CIVIL Desde el punto de vista de la Legislacin Salvadorea, especficamente en el Cdigo Civil, durante el tiempo en que fue elaborado, a los lugares donde se prestan servicios de alojamiento, bebidas, comidas y otros, se les denomina posadas, actualmente se conoce como Hoteles. A estas empresas la Ley exige, darle toda la seguridad necesaria al visitante, por lo que cualquier dao moral, fsico o material que le suceda al cliente, el nico responsable es el propietario del hotel, siempre y cuando se comprobare la no culpabilidad del alojado.

Artculo 1999. El posadero es responsable de todo dao que cause a dichos efectos por la culpa suya o de sus dependientes, o de los extraos que visitan la posada y hasta de ___________________________________________________________________11

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hurtos y robos, pero de fuerza mayor o caso fortuito salvo que se pueda imputar a culpa o dolo.

Artculo 2000. El posadero es adems obligado a la seguridad de los efectos que el alojado conserva alrededor de s. Bajo este aspecto es responsable del dao causado o del hurto o robo cometido por los sirvientes de la posada o por personas extraas que no sean familiares o visitantes del alojado.

2. CDIGO DE COMERCIO. En la Industria Hotelera Salvadorea, dicho cdigo desempea un papel bsico para su operatividad, es en donde Empresa Hotelera; existen disposiciones generales que son aplicadas a la al libro II que se trata sobre los deberes

en lo que se refiere

profesionales de los comerciantes y sanciones por su incumplimiento en el artculo 411 y lo relativo a la contabilidad citado en el Titulo II, del Artculo 435 al 455 de dicho cdigo; adems en particular: Artculo 1104, inciso 1 Los clientes tienen derecho a entregar en depsito a los hoteleros, el dinero y objetos de valor del que sean portadores. se citarn algunos artculos que tienen incidencia en esa industria

Artculo 1104, inciso 2 El empresario podr negarse a recibir el depsito cuando se trate de objetos de excesivo valor, en relacin con la importancia del establecimiento o sea muy voluminoso para la capacidad de los locales.

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Artculo 1104, inciso 6 La responsabilidad de la custodia de las cosas no entregadas al empresario y por las que ste no quiso recibir en depsito se regir por las reglas del contrato de hospedaje.

Artculo 1517 El contrato de hospedaje ser mercantil cuando el alojamiento, servicios y accesorios con o sin alimentacin se preste a personas dedicadas a ellas.

Artculo 1518 El contrato de hospedaje se regir por el reglamento respectivo que expedir la autoridad competente, el cual deber ser colocado de manera visible en el lugar del establecimiento destinado a la recepcin de huspedes.

El Cdigo de Comercio rige toda la actividad econmica, comercial, industrial o de servicios, en forma general como especfica. La Industria Hotelera por ser una de las enmarcadas en las tres categoras anteriores; por ser una actividad la prestacin de varios tipos de servicios, tendr que ceirse a estas disposiciones.

Los artculos anteriores, especifican claramente los deberes y obligaciones de los hoteleros como los usuarios de estos servicios en cuanto a la custodia de objetos de valor como de dinero y que sean propiedad del cliente; se menciona tambin, la existencia

de un Contrato Hospedaje, el cual estipula en sus clusulas que cuando ninguna de las partes empresario-cliente, no se pongan de acuerdo para el resguardo de valores del cliente; por tener stos costos excesivos, o demasiados voluminosos, etc., se regirn por las reglas de este contrato, el cual tendr que regirse por un reglamento que ser expedido por las autoridades competentes en el ramo y deber ser colocada por el empresario en lugares visibles para el cliente, ya que si se diera alguna de las situaciones ___________________________________________________________________13

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anteriores, en la que el cliente demanda al empresario, no podr ste justificar la inexistencia del contrato.

3. CODIGO DE TRABAJO Regula los derechos y obligaciones de patronos y trabajadores, y crea instituciones para resolver sus conflictos. Su creacin nace ante la necesidad de regular y normar las relaciones entre ellos. La Constitucin de la Repblica como Ley Primaria consagral los principios elementales del trabajador sus Derechos, Deberes y sus Beneficios. La funcin del Cdigo de Trabajo como Ley Secundaria es desarrollar dichos principios y proporcionar seguridad jurdica al mbito laboral.

El Cdigo de Trabajo, tiene disposiciones que rigen a los empleados de hoteles salvadoreos, de los cuales se citan los artculos que tienen incidencia en stos.

Artculo 123 Todo patrono tiene que adoptar y poner en prctica medidas adecuadas de seguridad e higiene en los lugares de trabajo, para proteger la vida, la salud y la higiene en los lugares de trabajo y la integridad corporal de sus trabajadores; especficamente en lo relacionado a: las edificaciones, instalaciones y condiciones ambientales, suministro, uso y mantenimiento de equipos de proteccin personal

El Cdigo de Trabajo, es una ley de carcter general que se encarga de velar, hacer cumplir y sancionar todo a lo que en lo laboral se refiera de aquellas instituciones ___________________________________________________________________14

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comerciales, industriales o de servicios, en la cual exista la relacin Obrero-Patrono; por lo cual, la empresa hotelera tendr que sujetarse a las disposiciones de este cdigo.

4. LEY DEL INSTITUTO SALVADOREO DEL SEGURO SOCIAL Y SU REGLAMENTO Es una legislacin que comprende bsicamente los riesgos que afectan a los trabajadores como: enfermedad, accidente comn; accidente de Trabajo, enfermedad profesional; maternidad; invalidez; vejez; y muerte.

Los aspectos que regula la referida Ley respecto a los beneficios a los empleados son los siguientes: Base de Cotizacin Arts. 3-6 Arts. 48-52

Beneficios por Enfermedad y Accidente Comn Beneficios por Riesgo Profesional Beneficios por Maternidad Beneficios por Vejez Beneficios por Invalidez Arts. 61-64 Arts. 65 Beneficios por Invalidez Arts. 66-69 Arts. 53-58

Arts. 59-60

REGLAMENTO PARA LA APLICACIN DEL REGIMEN DEL SEGURO SOCIAL Se considera remuneracin afecta al Seguro la retribucin total que corresponda al trabajador por sus servicios, sea peridica o no, fija o variable, ordinaria o extraordinaria. No se consideran como remuneracin afecta al Seguro los viticos, aguinaldos y a las gratificaciones extraordinarias que recibiere el trabajador. ___________________________________________________________________15

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Para los trabajadores cuya retribucin no se seale en relacin a un periodo determinado de tiempo, la remuneracin afecta al Seguro ser la realmente percibida en el periodo establecido para el pago de las cotizaciones. Se estimara que el valor de la habitacin y la alimentacin suministrados por el patrono, equivalen cada uno al 25% del salario respectivo. Sin embargo, para los efectos de cotizaciones y prestaciones de servicios por el

Instituto, en ningn caso se estimara que la suma de las retribuciones en dinero y especie excede de los lmites de SEIS MIL COLONES ($685.71) mensuales, como mximo y TRESCIENTOS COLONES ($34.29) mensuales, como mnimo. A continuacin se presentan los aspectos que regula el reglamento del Instituto Salvadoreo del Seguro Social Remuneracin Afecta al Seguro, Arts. 3-6 Afiliacin, Arts. 7-13 Prestaciones Pecuniarias y en Especie en caso de Enfermedad, Accidente Comn y Maternidad, Arts. 23-30 Prestaciones Pecuniarias y en Especie en caso de Accidente de Trabajo y Enfermedad Profesional, Arts. 31-45

5. LEY DEL SISTEMA DE AHORRO PARA PENSIONES Se aplica para los trabajadores del sector privado, pblico y municipal en lo concerniente a los recursos destinados a pagar las prestaciones que deben reconocerse a sus afiliados para cubrir los riesgos de Invalidez Comn, Vejez y Muerte.

El Estado considero la creacin de un nuevo sistema de pensiones que permitiera a las futuras generaciones el acceso a pensiones dignas y seguras; las AFP podrn cobrar ___________________________________________________________________16

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hasta 2.7 % del salario cotizado, lo que incluye pago de la administracin de los fondos y el seguro de invalidez y supervivencia. Entre las obligaciones que tienen los patronos con los trabajadores es descontarle al empleado el aporte que la Ley establece y hacer el aporte que a l le corresponde, dichos cotizacin se presenta a continuacin: - El porcentaje de cotizacin total se mantiene sin variacin en 13 % del salario, aportando 6.25 % el afiliado y 6.75 el empleador. - El pago del afiliado se destinar ntegramente a su cuenta de ahorro para pensiones. - El aporte del empleador servir para pagar la comisin y el seguro de invalidez, contribuyendo al ahorro de sus trabajadores.

6. LEY SOBRE SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO La presente ley regular las condiciones de seguridad e higiene en que debern ejecutar sus labores los trabajadores al servicio de patronos privados, del Estado, de los Municipios y de las Instituciones Oficiales Autnomas.

7. LEY DE FOMENTO DE LA INDUSTRIA TURISTICA Esta ley rige a los Hoteles en El Salvador, por ser empresas dedicadas a las actividades relacionadas con la explotacin de la industria turstica, y ser parte del Sistema Nacional de Turismo. De dicha Ley se citan los artculos que tienen mayor incidencia. Artculo 1. El objeto de la presente Ley es el fomento de las empresas que se dediquen a actividades relacionadas con la explotacin de la industria turstica, tales como el establecimiento y operacin de hoteles, moteles, hoteles departamentos,

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restaurantes,

agencias de viajes y cualesquiera

otras que tengan por finalidad la

prestacin de un servicio turstico. Artculo 2 Crase el "Sistema Nacional de Turismo", que se denominar "el Sistema", y el cual estar integrado por todas las empresa que sean calificadas como miembros del mismo por el Instituto Salvadoreo simplemente "el Instituto". Artculo 6. El Instituto ser el rgano coordinador del Sistema cuyo efecto tendr la facultad de ordenar y sugerir a las empresas del mismo, las medidas que crea necesarias o convenientes para la prestacin eficiente y armnica de los servicios tursticos, y las referidas empresas debern acatarlas, salvo aquellos casos en que demuestren que los servicios a prestarse no le rendirn una utilidad razonable, en cuyo caso el Instituto a su juicio, podr regular la obligacin. de Turismo, que en esta Ley se denominar

8. LEY DEL INSTITUTO SALVADOREO DE TURISMO Esta ley rige a los Hoteles en El Salvador, de la cual se citan los artculos que tienen mayor incidencia en su actividad. Artculo 13. Son atribuciones de la Junta Directiva: Aprobar las tarifas de las agencias de turismo, hoteles, restaurantes, bares, clubes nocturnos. Artculo 17. Corresponden al Director Gerente: Promover la Industria Hotelera. Artculo 39 Los restaurantes, bares, clubes nocturnos y dems establecimientos anlogos, as como los hoteles, pensiones y cualesquiera otros lugares de

alojamiento para turistas, estn obligados a registrarse en el Instituto y someterse a estudio y aprobacin de las tarifas detalladas de sus precios.

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El Instituto Salvadoreo de Turismo, por lo general es la institucin encargada de velar, fomentar y reglamentar el turismo, por medio de su ley creada para este propsito, la cual contiene todo lo relativo a esta actividad. La industria Hotelera por estar ntimamente relacionada con el quehacer turstico, tendr que ceirse a las disposiciones de esta ley y que a ella compete; los artculos anteriores se refieren a las atribuciones de la Junta Directiva, a la aprobacin de las respectivas tarifas de precios para que exista uniformidad; como tambin dentro de la Junta Directiva, son los encargados de promover el turismo mediante campaas publicitarias, planes tentativos de viaje, aumento de centros tursticos, etc. Tambin obliga a todas las instituciones que de alguna u otra manera est relacionada con el turismo y debiendo estar registradas en el ISTU, el cual les someter a sus estudios para su aprobacin.

9. LEY DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA: Tiene como finalidad la obtencin de la Renta de manera obligatoria para las personas naturales y jurdicas. Las Empresas en la industria hotelera que son personas jurdicas, estn obligadas a declarar las utilidades netas del ejercicio antes de impuesto, segn lo establecido en el artculo 2 de dicha ley. Asimismo los empleados que trabajan para las Empresas dedicadas a la Industria Hotelera son considerados como sujetos Pasivos u objeto de retencin de Renta, a los cuales se les aplica la respectiva tabla de retencin por las remuneraciones que perciben.

Tambin son considerados sujetos Pasivos y objetos de retencin en lo aplicable a las personas que prestan servicios a la empresa, sean estos profesionales, tcnicos, transportistas, etc. Esto tambin lo regula el Cdigo Tributario en su artculo 47 y 48 en cuanto, a que la administracin tributaria es quien designar el Agente de Retencin, en

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la prctica es el pagador quien retiene dicho impuesto, por lo que se vuelve solidario ante terceros.

10. REGLAMENTO DE LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA Tiene como finalidad regular con carcter general y obligatorio los alcances en materia procedimental, lo que concierne a la Ley del Impuesto sobre la Renta. Con el trmino de Ley se hace referencia a la Ley del Impuesto sobre la Renta.

2.1.2

Aspectos Tcnicos

1. CDIGO DE TICA Cdigo de tica Profesional para el Ejercicio de la Profesin de la Contadura Pblica en El Salvador, el cual establece las normas de conducta y proporciona una base para el cumplimiento entre los auditores internos.

El Cdigo de tica apela a las altas normas de honradez, objetividad, diligencia y lealtad que los auditores deben observar en lo referente al alcance del trabajo de auditora, este debe comprender el examen y la evaluacin de la idoneidad y efectividad del sistema de control interno y su eficacia para alcanzar los objetivos encomendados.

Constituye una norma para Contadores Pblicos en el desempeo de su actuacin profesional, acten bajo normas generales de conducta y principios ticos. Este cdigo de tica profesional es aplicable a los Contadores Pblicos inscritos en el Consejo de Vigilancia de la Profesin de Contadura Pblica y Auditora, sean personas naturales o ___________________________________________________________________20

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personas jurdicas, tanto en el ejercicio independiente o cuando acten como funcionarios o empleados de instituciones pblicas o privadas. Comprende tambin a los contadores pblicos que, adems, ejerzan otra profesin.

2. LEY REGULADORA DEL EJERCICIO DE LA CONTADURA PBLICA Y AUDITORIA. El objeto de esta Ley, es regular el ejercicio de la profesin de la Contadura Pblica, la funcin de la Auditora, y los derechos y obligaciones de las personas jurdicas que las ejerzan. naturales o

Dentro de la modernizacin de las funciones del Estado, existe la posibilidad que determinados profesionales ejerzan ciertas funciones pblicas cuya vigilancia sea debidamente supervisada y colaborar de esta manera con los fines del Estado, en distintas reas.

No existe una Ley que regule el funcionamiento del mencionado Consejo, por lo que se hace imperativo emitir este instrumento legal, a fin de establecer las regulaciones y responsabilidades fundamentales de los contadores pblicos, y la normativa bsica para los contadores, as como los procedimientos de vigilancia Contadura Pblica. para los que ejerce la

3. CDIGO DE TICA. En mayo de 2005, el Consejo de Vigilancia de la Profesin de Contadura Pblica y Auditora (CVPCPA), ha emitido un Cdigo de tica para Contadores Pblicos ___________________________________________________________________21

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(CEPCP), cuya preparacin se bas en el cdigo de la Federacin Internacional de Contadores (IFAC), (principalmente en la edicin de 1998). Tal cdigo es importante para garantizar que quienes ejercen la profesin acaten plenamente los principios fundamentales de conducta profesional, incluyendo la integridad, la objetividad, la competencia y, en el caso de los auditores, la independencia. Sin embargo el Cdigo de tica para Contadores Pblicos (CEPCP), presenta ciertas diferencias con el cdigo de la Federacin Internacional de Contadores (IFAC), contiene ciertas imprecisiones y no establece el rgimen de sanciones.

Este Cdigo de tica es aplicable a los Contadores Pblicos inscritos en el Concejo de Vigilancia de la Profesin de Contadura Pblica y Auditora (CVPCPA), sean personas naturales o jurdicas, tanto en ejercicio independiente o cuando acten como funcionarios o empleados de Instituciones Pblicas o Privadas. Comprende tambin a los contadores pblicos que, adems ejerzan otra profesin.

Un Cdigo de tica apropiado es esencial para garantizar que los auditores autorizados desempeen su funcin observando los principios fundamentales de integridad, objetividad, competencia, debido cuidado, confidencialidad e independencia.

4. NORMAS DE AUDITORA GENERALMENTE ACEPTADAS (NAGAS) Las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas (NAGAS) son los principios fundamentales de auditora que regulan el desempeo de los auditores durante el proceso de la auditora. Para la solvencia y confiabilidad del informe son de aplicacin obligatoria, ya que el cumplimiento de estas normas garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor. ___________________________________________________________________22

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Las NAGAS tienen su origen en los boletines (Statement on Auditing Estndar-SAS) emitidos por el comit de Auditora de Instituto Americano de Contadores pblicos de los estados Unidos de Norteamrica en el ao 1948. Constituyen la base tcnica para el desarrollo del trabajo del auditor, pues las mismas rigen tanto los aspectos que conciernen a la personalidad como el factor trabajo del profesional en Contadura Pblica, cuando se dedica al ejercicio de la Auditoria. Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas, son tan relevantes que se aplican independientemente del tamao del cliente, tipo organizacin; pero su mayor significacin radica en la delimitacin de las responsabilidades para la entidad que se examina y para el auditor mismo.

5. NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA (NIAS). Las Declaraciones de Normas de Auditora o SAS (Statements on Auditing Standards) son interpretaciones de las normas de auditora generalmente aceptadas que tienen obligatoriedad para los socios del American Institute of Certified Public Accountants AICPA, pero se han convertido en estndar internacional, especialmente en nuestro continente. Las Declaraciones de Normas de Auditora son emitidas por la Junta de Normas de Auditora (Auditing Standard Board ASB). Los pronunciamientos del IAASB rigen los trabajos de auditora, revisin, otros trabajos de atestiguamiento y servicios relacionados que se conducen de acuerdo con Normas Internacionales. No sobrepasan a las leyes o regulaciones locales que rigen la auditora de estados financieros histricos o trabajos de atestiguamiento sobre otra informacin en un pas determinado, las cuales deben seguirse de acuerdo a normas nacionales de cada pas. En caso de que las leyes o regulaciones locales difieran de, o entren en conflicto con, las Normas del IAASB sobre un asunto en particular, el trabajo conducido de acuerdo con las leyes o regulaciones locales no cumplir automticamente ___________________________________________________________________23

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con las Normas del IAASB. Un contador profesional no deber representar un cumplimiento con las Normas del IAASB a menos que el contador profesional haya cumplido totalmente con todas las que sean relevantes al trabajo.

El Consejo de la Federacin Internacional de Contadores (IFAC), ha establecido el Consejo Internacional de Practicas de Auditora (IAAPC), para desarrollar y emitir, a nombre del Consejo, Normas y Declaraciones de Auditora. El Consejo Internacional de Prcticas de Auditora (IAAPC) cree que la emisin de dichas Normas y Declaraciones mejorar el grado de uniformidad de las prcticas de auditora en todo el mundo. Las Normas Internacionales de Auditora (NIAs), son elaboradas con el propsito de establecer normas y dar lineamientos sobre el objeto y los principios generales de la responsabilidad de la administracin. Estas normas y declaraciones buscan establecer reglas de alta calidad, para mejorar el grado de uniformidad de las prcticas de

auditora, atestiguamiento y servicios relacionados alrededor del mundo y fortalecer la confianza en la profesin de la auditora, en beneficio del inters pblico.

Las NIAS deben ser aplicadas en la auditora de los estados financieros. Tambin deben ser aplicadas, con la adaptacin necesaria, a la auditora de otra informacin y de servicios relacionados. La naturaleza de las Normas del IAASB requiere que los

contadores profesionales ejerzan el juicio profesional al aplicarlas. En circunstancias excepcionales, un contador profesional puede juzgar necesario desviarse de un principio bsico o procedimiento esencial de una Norma de Trabajo para lograr el objetivo de un trabajo. Cuando surge esta situacin, el contador profesional deber estar preparado para justificar la desviacin.

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2.2 MARCO HISTRICO 2.2.1 Antecedentes Generales de la Industria hotelera a nivel mundial

En la antigua Roma, las posadas eran grandes mansiones. Los propietarios no permitan que los huspedes se alojaran a menos que llevarn una carta de desahucio, que era un permiso de viaje de los funcionarios del Estado.

Bblicamente la posada ms clebre es la de Beln, porque se dice que el gran nmero de personas que pagaron all sus impuestos habra sobrecargado el sector de la hostelera en esa pequea ciudad. Tambin en el antiguo testamento se relata que Jacob y su hermano viajaron a Judea, fueron a una posada y dieron forraje a sus caballos.

El famoso escritor Chaucer, en sus cuentos habla de la Tabard, una posada refinada del siglo XIV en Londres. El escritor usaba el trmino ingls hostelers, con el significado de propietarios de posadas y que se us hasta 1473, y en la actualidad, los hostels son alojamientos de menor calidad.

En el siglo XIX la introduccin de las lneas ferroviarias tuvo gran influencia en el sector hotelero. A medida que se abran paso a las vas del tren en todo el mundo occidental, comenzaron a surgir los hoteles de estaciones. El transporte y la hotelera en esta poca se hicieron inseparables.

Otro punto de referencia del sector hotelero del siglo XIX fue la apertura del Hotel Tremont en Boston. Fue el primer hotel de lujo y los primeros dormitorios privados con cerraduras y puertas; en la entrada al hotel tena una versin del botones actual llamado ___________________________________________________________________25

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entonces hombre de rotonda. En 1889, el famoso hotelero suizo Csar Ritz abri el hotel Ritz de Londres, posteriormente abri otros hoteles de lujo en Pars, Nueva York y otras ciudades. En el siglo XX se introdujo un lema Una cama con bao por un dlar y medio1, este era el lema que introdujo en Buffalo, al sector hotelero en este siglo, E.M.Statler, cuando abri su primer hotel en Nueva York en 1907, eran habitaciones individuales con bao privado, esta era una comodidad para satisfacer a los viajeros de negocios y que hicieron de este hotel algo singular, a la fecha el nombre Statler es legendario en el sector.

Otro destacado fue Conrad Hilton, abri su primer hotel el Mobley en Texas en 1919. En 1954 compro las cadenas Statler. Los Statler-Hilton estn ubicados en Nueva York, Dallas, Washington y otras ciudades. Tambin destaca el legendario hotelero Kemmons Wilson, fundador del HolidayInn.

En la segunda mitad del siglo XX, el automvil y el avin llegaron a ser los medios de transporte ms importantes acuando el trmino motel motor hotel remontndose a la poca en la que un granjero dueo de terrenos que construyo casetas de 3 x 3 metros, a lo largo de las principales rutas, donde el coche poda aparcarse junto a la caseta y pasar la noche.

Los aos treinta fueron testigos de la Gran Depresin y supusieron un duro revs para el sector hotelero ya que muchos pequeos moteles se fueron a la ruina, recuperndose hasta los aos de la guerra, durante la segunda guerra mundial, miles de personas militares y civiles viajaban, y fue entonces que surgi de nuevo la necesidad de
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Suzanne Stewart, Introduccin a las actividades Hoteleras, Parafinita, Espaa, Pg. 8

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alojamiento, es ah donde se levantaron nuevos hoteles cerca de las bases familiares y reas industriales.

Mientras hoy un hotel europeo de 500 habitaciones se considera grande, el tamao medio ha venido aumentando continuamente hasta conseguir que un hotel de 1.000 habitaciones o ms no resulte inusual. La industria hotelera es hoy una de las industrias del billn de dlares y en muchos pases europeos ocupa ya el primer puesto de la industria nacional como, por ejemplo, en Austria, Francia, Italia y Suiza.

2.2.2

Antecedentes de la Industria Hotelera en El Salvador.

En El Salvador, durante y despus de la colonia existieron lugares de descanso y hospedaje para las personas que viajaban a la capital. Sin embargo, no se cuenta con informacin sobre registro de esos lugares. Es hasta la primera dcada del siglo XX, que se tiene informacin y registro de los hoteles y pensiones familiares que servan de hospedaje, y que fueron mencionados en el Libro Azul de El Salvador editado por la firma L.A. Ward y publicado por el Bureau de Publicidad de Amrica Latina en el ao 1916.

La gran necesidad de inmigrar durante y despus de la poca colonial permiti la existencia de lugares de descanso y hospedaje, para las personas que viajaban a la capital Salvadorea con fines de recreo, comercio o en trnsito hacia otras ciudades; pese a esto en la actualidad se carece de informacin suficiente sobre el registro y evolucin de estos lugares; no obstante la historia de la Industria Hotelera en El Salvador, se

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remonta a la primera dcada del siglo XX, cuando aparecen los primeros hoteles y pensiones familiares como centros de alojamiento.2

El hotel considerado ms importante de San Salvador en esa poca fue llamado Hotel Nuevo Mundo, conocido en toda Amrica Latina. Se ubic en la 4. Calle Poniente y Avenida Cuscatln, lugar que despus ocupara el Hotel Astoria, en la dcada de 19401950.

En 1912, abre las puertas la Pensin Germania, ubicada en la 11 Av. Nte. #15, entre la calle arce y 1 Calle poniente, contaba con excelente servicio y abundante comida, adems disponan de cuartos para albergar a 30 huspedes.

En 1916, se estableci el Hotel Occidental con 22 habitaciones y una capacidad de 50 personas, ubicado sobre la calle Delgado, frente al actual mercado ex cuartel. En esa misma poca surge el Hotel Italia, considerado como el ms antiguo, de mayor capacidad y mejor equipado de San Salvador, se le introdujeron mejoras al establecimiento hasta llegar a tener una capacidad de cincuenta personas.

En 1,922 aparece el Hotel Hispanoamericano ubicado en la cuadra actual del Banco Hipotecario frente a la plaza Barrios (antiguamente parque Bolvar). Era un edificio de madera de cuatro pisos y contaba con 60 habitaciones.

Datos proporcionados por la Asociacin Salvadorea de Hoteles.

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En 1,935,

se crea el Hotel Metrpoli, el cual contaba con 68 habitaciones y estaba

ubicado en la 8. Avenida sur, fue destruido por el Terremoto en 1986.

A principios de la dcada de 1950, por primera vez El Salvador cont con una terminal area, capaz de recibir los distintos tipos de aeroplanos comerciales de la poca. Estas instalaciones posibilitaron que se incrementara la frecuencia del movimiento areo,

al mantener constantemente comunicado a El Salvador con pases del resto de Amrica.

Al incrementarse el flujo de visitantes extranjeros al pas, permiti poder observar que los hoteles no eran suficientes ni adecuados para cubrir los estndares requeridos por los visitantes. Ante esto, el Estado percibi la necesidad de dotar el pas con hoteles capaces de ofrecer a los visitantes las mejores condiciones de alojamiento; lo que gener beneficio desde el punto de vista turstico, econmico y social. El 29 de marzo de 1953, se implement la normativa de fomento a la industria hotelera, con el fin que todas las empresas que tuvieran como finalidad la construccin o explotacin de esta clase de establecimiento podran gozar de las prerrogativas establecidas en esta ley, siempre que se sujetaran a los requisitos y obligaciones que se estipulaban, establecindose en el pas dentro de los diez aos posteriores a la vigencia.

Esta ley rindi sus primeros frutos con la construccin del Hotel El Salvador Intercontinental, que el 28 de junio de 1958, abri sus puertas al pblico con capacidad de 210 habitaciones. En abril de 1,975 pas a formar parte de la cadena internacional Sheraton, con el nombre de Hotel El Salvador Sheraton. En 1,977 se construy la torre VIP, aumentando su capacidad a 306 habitaciones siendo este el primer Hotel de primera categora del pas. Hasta el ao 2003, este form parte de la cadena mundial Radisson Plaza que proporcion representacin, ventas y reservaciones a nivel ___________________________________________________________________29

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internacional bajo la administracin del Grupo Agrisal, quien tom posesin del Hotel desde el ao 1991.

Sigui la construccin del gran Hotel San Salvador la cadena Jacobson-Oconnor, con capacidad de 110 habitaciones, que fue inaugurado en abril de 1,964, permitindole al pas contar con el segundo hotel de primera categora. Debido a los problemas sociopolticos afrontados por el pas, este cerr operaciones en 1,979, siendo demolido por daos causados por el terremoto de 1,986.

Despus del Gran Hotel.

Se inaugur el Hotel Alameda en marzo de 1,970, con una capacidad de 21 habitaciones; construyndose la segunda etapa en 1,974, incrementndose el nmero de habitaciones a ochenta y posteriormente en 1,978, se ampli a 105 el

nmero de cuartos, siendo este ltimo nmero el que posee actualmente.

En el ao 1,970, el Grupo Poma decide orientar sus esfuerzos en el rea de la hotelera con un firme propsito de crecimiento, es as que, el 28 de noviembre de 1,972, se inaugur el Hotel Camino Real San Salvador, con una capacidad de 135 habitaciones perteneciendo a la cadena Western internacional que cambio a Westing Hotel en 1,980. En 1,995, se crea la divisin Hotelera, denominado Grupo Real y en diciembre de 1,997, adopt el nombre de Camino Real Intercontinental.

El Hotel Terraza es inaugurado el 14 de noviembre de 1,980, con cuarenta habitaciones; actualmente cuenta con ochenta habitaciones, inversin en

infraestructura, publicidad y promociones a nivel nacional e internacional. ___________________________________________________________________30

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En febrero de 1,976, se inaugur el Hotel Ramada Inn con 23 habitaciones, est ubicado en la 85 avenida sur y calle Juan Jos Caas.

El Hotel Presidente fue inaugurado en mayo de 1,978 con capacidad de 244 habitaciones, y en 1,997, el Hotel se incorpora a la Cadena Hotelera Marriot, la cual dur 6 aos. En noviembre del ao 2,003 la franquicia venci y los administradores decidieron no renovarla volviendo a ser Hotel Presidente.3

Hotel Princess, ubicado en la Zona Rosa abri sus puertas el 5 de diciembre de 1997, y la apertura oficial se realiz el 19 de febrero de 1998. El hotel tiene 206 habitaciones y 12 salones para conferencias y eventos sociales con capacidad mxima para 800 personas.

El Hotel Holiday Inn Fue inaugurado en julio de 1999 en urbanizacin y boulevard Santa Elena. Cuenta con 128 elegantes habitaciones incluyendo 4 suites exquisitamente decoradas y equipadas con todo lo que necesitan los viajeros internacionales; as como tambin tienen a la disposicin 11 salones para conferencias y eventos sociales.

Hotel Capital Fue inaugurado el 25 de marzo de 1998, est ubicado a 100 metros al sur de la autopista sur o Boulevard Los Prceres. Tiene a la disposicin 54 habitaciones y 3 suites elegantemente decoradas, y salones adecuados para seminarios u otros eventos con capacidad de 10 a 200 personas.

La prensa Grfica, seccin de Economa, 30 de Diciembre de 2003, Pg. 53

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Hotel Mediterrneo Plaza, Inaugurado en el ao de 1995, est ubicado en la colonia Escaln sobre la 15 calle poniente. Cuenta con 2 suites y 22 habitaciones alfombradas, as como con un saln de reuniones con capacidad de 5 a 80 personas, rea de recepcin al aire libre con capacidad de 225 personas.

Suites Las Palmas Fue inaugurado el 1 de marzo como es la colonia San Benito, cerca de la Zona Rosa. Tiene a disposicin 17 suites de lujo, cmodas y acogedoras, donde encontrar un ambiente elegante y moderno con tecnologa de punta. En el cuadro N 1 se presenta la historia en forma descendente.

CUADRO N1 Antecedentes histricos de la industria Hotelera en El Salvador NOMBRE Hotel Nuevo Mundo Pensin Germania FECHA DE IGNAUGURACION Primera dcada de XX 1912 por el Seor Jorge Milenhoff CARACTERISTICAS PRINCIPALES se consideraba en 1916 el Hotel ms importante de San Salvador Ofreca excelente y abundante comida, tena 30 habitaciones, un amplio saln para festejos. Se hablaba espaol, francs, ingls y alemn. Tena capacidad para 50 personas y 22 habitaciones. Este hotel era conocido como el ms antiguo y uno de los de mayor capacidad y mejor equipados en San Salvador. Edificio de madera de 4 pisos, con ms de 60 habitaciones. Tena 210 habitaciones. El 10 de abril de 1975 paso a formar parte de la cadena internacional Sheraton, con el nombre El Salvador Sheraton. En 1977, De la cadena Jacobson oConnors con una capacidad de 110 habitaciones.

Hotel Occidental

durante 1916

Hotel Italia

en 1916

Hotel Hispanoamericano Hotel El Salvador Intercontinental

abri las puertas al pblico en 1958

Hotel San Salvador

abril de 1,964

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Hotel Alameda

21 habitaciones, se construy la segunda etapa en 1974 con 80 habitaciones y la tercera en 1978 con 110 habitaciones Hotel Camino Real 28 de septiembre de 35 habitaciones, pertenecientes San Salvador 1972 entonces a la cadena Western Internacional Hotel Terraza el 14 de noviembre de 40 habitaciones; actualmente cuenta 1,980 con 80 habitaciones Hotel Ramada Inn febrero de 1976 26 habitaciones. El Hotel mayo de 1,978 Con capacidad de 244 habitaciones, y Presidente en 1,997, el Hotel se incorpora a la Cadena Hotelera Marriot, la cual dur 6 aos. En noviembre del ao 2,003 la franquicia venci y los administradores decidieron no renovarla volviendo a ser Hotel Presidente Hotel Princess 5 de diciembre de 1997 El hotel tiene 206 habitaciones y 12 pero la apertura oficial salones para conferencias y eventos se realiz el 19 de sociales con capacidad mxima para febrero de 1998 800 personas. El Hotel 25 de marzo de 1998, 54 habitaciones y 3 suites y salones HolidayInn adecuados para seminarios u otros eventos con capacidad de 10 a 200 personas Hotel Capital 25 de marzo de 1998 206 habitaciones y 12 salones para conferencias y eventos sociales con capacidad mxima para 800 personas. Hotel Mediterrneo Inaugurado en el ao de 2 suites y 22 habitaciones alfombradas, Plaza 1995 as como con un saln de reuniones con capacidad de 5 a 80 personas, rea de recepcin al aire libre con capacidad de 225 personas. 17 Suites de lujo Suites Las Palmas 1 de marzo de 2001

Se inaugur en el mes de marzo de 1970

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2.2.3

Antecedentes del Hotel Trpico Inn

El Hotel Trpico Inn se Fund en 1976 y oper Hasta 1980. Luego resurge en 1985 como La Sociedad Turstica De Oriente, S. A. De C. V., con la idea de ofrecer a la Ciudad de San Miguel una fuente de trabajo y con la mentalidad de que la ciudad mereca la apertura de Un Hotel de Prestigio. El Hotel est Ubicado en Zona de fcil acceso, ya que est en la entrada de la ciudad sobre la carretera Panamericana.

A travs del tiempo fue generando confianza en las actividades comerciales, ya que al encontrarse en un polo de alto desarrollo a su alrededor se han construido centros comerciales, hospitales y clnicas mdicas. De igual forma, gracias al hotel se form una vida nocturna segura, alegre y sana Trpico Inn es un establecimiento seguro y con calidad, por lo que ha sido visitado por delegaciones de embajadores, cancilleres, Organismos Internacionales y Gubernamentales (Ministros, Diputados, Alcaldes Y Presidentes de Los Tres Poderes Del Estado) Que han Frecuentado La Zona De Oriente.

En la actualidad, se encuentra en el proceso de Certificacin Iso9000, que le permitir ser el primer hotel en la Zona Oriental certificado con altos estndares de calidad y el segundo a nivel nacional.

2.2.4

Antecedentes de la Auditora a nivel mundial.

Existe la evidencia de que alguna especie de auditora se practic en tiempos remotos. El hecho de que los soberanos exigieran el mantenimiento de las cuentas de su residencia por dos escribanos independientes, pone de manifiesto que fueron tomadas algunas medidas para evitar desfalcos en dichas cuentas.

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A medida que se desarroll el comercio, surgi la necesidad de las revisiones independientes para asegurarse de la adecuacin y fiabilidad de los registros mantenidos en varias empresas comerciales. La auditora como profesin fue reconocida por primera vez bajo la Ley Britnica de Sociedades Annimas de 1862 y el reconocimiento tuvo lugar durante el periodo de mandato de la ley: Un sistema metdico y normalizado de contabilidad era deseable para una adecuada informacin y para la prevencin del fraude. Tambin reconoca una aceptacin general de la necesidad de efectuar una revisin independiente de las cuentas pequeas y grandes de las empresas. Desde 1862 hasta 1905, la profesin de auditora creci y floreci en Inglaterra, y se introdujo en los Estados Unidos hacia 1900. En Inglaterra se sigui haciendo hincapi en cuanto a la detencin de fraude, pero la auditora en los Estados Unidos tom un camino independiente lejos de la detencin del fraude como objetivo primordial de la auditora. En 1912 Montgomery dijo: Que a los estudiantes se les enseaba que los objetivos primordiales de la auditora eran: La detencin y prevencin del fraude, La detencin y prevencin de errores; sin embargo, en los aos siguientes hubo un cambio decisivo en la demanda y el servicio, y los propsitos actuales son: El cerciorarse de la condicin financiera actual y de las ganancias de una empresa, La detencin y prevencin del fraude.

Este cambio en el objetivo de la auditora continu desarrollndose, no sin oposicin, hasta aproximadamente 1940. En este tiempo exista un cierto grado de acuerdo en que el auditor podra y debera no ocuparse primordialmente de la detencin del fraude. El objetivo primordial de una auditora independiente debe ser la revisin de la posicin financiera y de los resultados de operacin como se indica en los estados financieros del

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cliente de manera que pueda ofrecerse una opinin sobre la adecuacin de estas presentaciones a las partes interesadas".4 2.2.5 Antecedentes de la Auditora en El Salvador.

En El Salvador en 1929 se contrat una firma de auditora inglesa con el propsito de establecer la contabilidad pblica, estos auditores cuando terminaron dicho trabajo se quedaron en el pas ejerciendo la auditora independiente.

Posteriormente el 5 de octubre de 1930 se fund la Corporacin de Contadores Pblicos de El Salvador, esta corporacin logr que en 1939 el Estado reconociera el ttulo de Contador como profesin y en ese mismo ao se expidieron ttulos reconocidos legalmente de contador, y tenedor de libros.

El 21 de septiembre de 1940, surgieron los primeros auditores a travs de un Decreto Legislativo No.57 publicado en el diario oficial 233, del 15 de octubre del mismo, la Ley del Ejercicio de las Funciones del Contador Pblico, adems en ese decreto se cre el Consejo Nacional de Contadores Pblicos, conformados con cinco miembros propietarios y tres suplentes.

Entre 1941 y 1943 el Consejo Nacional de Contadores Pblicos otorga la calidad de Contador Pblico Certificado y en 1967 conforme el decreto No.510 del 9 de noviembre, se autoriz al Ministerio de Educacin para otorgar la calidad de Contador Pblico Certificado (C.P.C.) durante un ao a partir de la fecha de vigencia de dicho decreto. En

Editorial Ocano. Enciclopedia de la Auditora. Pg. 7

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1968 la Universidad de El Salvador crea la Escuela de Contadura Pblica que depende de la Facultad de Ciencias Econmicas.

Mediante el acuerdo ejecutivo del Ministerio de Economa No. 226, del 26 de abril de 1971 se cre el Consejo de Vigilancia del Ejercicio de la Contadura Pblica y Auditora, dicho acuerdo fue publicado en el Diario Oficial No.90 del 20 de mayo de 1971.

En 1970 se establecen requisitos mnimos legales para ejercer la Contadura Pblica, segn el Art.289 y 290 del Cdigo de Comercio vigente. En 1973 el Cdigo de Comercio facult en su artculo 1564 al Consejo de Vigilancia de la Contadura para que otorgara la calidad de Contadores Pblicos Certificados durante cinco aos ms. Y a partir de 1981 slo exista a nivel de licenciatura de Contadura Pblica la profesin Universitaria, ya que el 31 de diciembre de 1980 se dejaron de emitir las credenciales de Contador Pblico Certificado. En 1990 se da la reingeniera de las compaas esto hizo que contrataran muchas de las funciones no principales gerenciales incluidas en algunos casos la Auditora Interna.

En el ao 2000 se aprob la Ley Reguladora del Ejercicio de la Contadura. Esta ley otorgara un mayor grado de responsabilidad legal para el Contador Pblico, sin embargo para llegar a la creacin de la Ley antes el Ministerio de Economa prepar el Anteproyecto de ley y fueron impulsado por el artculo 290 del Cdigo de Comercio, el cual contempla la creacin del Concejo de Vigilancia de la Profesin de Contadura Pblica y Auditora, como la encargada de velar por el buen desempeo del ejercicio de la profesin contable.

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Actualmente el artculo 3 de la ley anteriormente mencionada establece los requisitos para ejercer la Contadura Pblica y el ttulo 3 de la misma regula la funcin del Consejo de Vigilancia de la Profesin de Contadura Pblica y Auditora.5

2.2.6

Antecedentes de Recursos Humanos.

Las tres eras del siglo XX (Industrializacin clsica, neoclsica y era de la informacin) apartaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el rea de Recursos Humanos atraves tres etapas distinta: Relaciones industriales, recursos humanos y gestin con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal, y posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidad de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos, etc. Ms tarde los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas como la relacin de la organizacin con los sindicatos.

Lozano Rivera, Reina Esterlina Diseo de Auditora para Evaluacin de Riesgos en las Empresas Comerciales Pgs.44-47

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Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocrticas, y reciben instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las personas son consideradas como apndices de las mquinas y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

En la industrializacin neoclsica surgen los departamentitos de recursos humanos, que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Adems de las reas rutinarias y burocrticas, los denominados departamentos de Recursos Humanos, desarrollan funciones operacionales y tcticas como rganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin la remuneracin, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralizacin y monopolio de estas actividades.6

En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestin de personas. En una poca en que todos disponen de la informacin en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo servicio, antes que otras lo hagan, son las ms exitosas. Las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a terceros mediante la subcontratacin (outsourcing), mientras que las actividades tcticas son delegadas a los gerentes de lnea de toda la organizacin, los cuales se convierten en los gestores de personas.

Chiavenato, Idalverto. Gestin del Talento Humano, 1 Edicin, Mxico Mc Graw Hill Colombia, 2002. Pg. 38.

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Los equipos de recursos humanos proporcionan consultora interna para que el rea pueda cumplir actividades estratgicas de orientacin global en bsqueda del futuro y el destino de la organizacin y sus miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales.

El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de las organizaciones que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipacin y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas. En la era de la informacin, tratar a las personas dej de ser un problema y se convirti en una solucin para las organizaciones; tambin dej de ser un desafo y pas a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas. En el cuadro N 2 se presenta los Cambios y transformaciones en el rea de Recursos Humanos.

CUADRO N 2 Cambios y transformaciones en el rea de Recursos Humanos Era de la industrializacin Era de la Industrializacin Era de la Informacin (Despus de 1990) clsica neoclsica. (de 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) Comienzo de la Expansin de la El mercado de los industrializacin y industrializacin y el servicios sobrepasa el formacin del mercado de candidatos. mercado industrial proletariado. Aumento del tamao de (bienes manufacturados) Transformacin de los las fbricas y del Adopcin de unidades talleres en fbricas. comercio mundial. de negocios para Estabilidad, rutinas Inicio del dinamismo sustituir las grandes mantenimiento y del ambiente: organizaciones. permanencia. inestabilidad y cambio. Dinamismo, turbulencia ___________________________________________________________________40

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Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional. Modelo mecanicista, burocrtico, estructuras altas y gran amplitud y control. Necesidad de orden y rutina.
Departamento

Adopcin de estructuras hbridas y de nuevas soluciones organizacionales. Modelo menos mecanistas, estructuras planas y amplitud de control ms reducido. Necesidad de adaptacin.
Departamento de recursos humanos Departamento de gestin del talento humano

y cambios extremos. Adopcin de estructuras orgnicas. Modelos orgnicos giles, flexibles y variables. Necesidad de cambio.

Departamento de personal

Equipos de gestin del talento humano Personas vistas como socias

de relaciones industriales

Personas vistas como mano de obra

Personas vistas como recursos humanos

2.2.7

Antecedentes de la Auditora de Recursos Humanos

La auditoria de recursos humanos es una de las reas ms afectadas por los recientes cambios que han acontecido en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuentas de que las personas en los negocios y la racionalizacin en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente

productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de la gestin del talento humano y no la de recurso humano, y ya no se tratan como meros empleados remunerados en funcin de la disponibilidad de tiempo para las organizaciones, sino como socios y como colaboradores del negocio de la empresa. Cambios y transformaciones en el escenario mundial

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Este fue un siglo que ___________________________________________________________________41

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puede definirse como el siglo de la burocracia o el siglo de las fabricas, a pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas.

En ese sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clsica, a era industrial neoclsica y la era de la informacin. Conocer la caracterstica de cada una permitir comprender mejor las filosofas y prcticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones.

El periodo que sigue a la revolucin Industrial y que se extendi hasta los mediados de los 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. (Su principal caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis las

empresas adoptan la estructura organizacional burocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace nfasis en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teora clsica de la administracin y el modelo burocrtico surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa poca. La terica clsica de la administracin y el modelo burocrtico surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa poca. La eficiencia de las persona era la preocupacin bsica y para alcanzarlas era necesarias medidas de estandarizacin y simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir la escala de produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional se basa en un diseo mecanizado caracterstico del sistema cerrado.

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Las personas se consideraban como recursos de produccin junto con los otros recursos organizacionales como las maquinas, equipo y capital, conjuncin tpica de los tres factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Dentro de esa concepcin la administracin de las personas reciba el nombre de Relaciones Industriales. Los departamentos de relaciones industriales actuaban como rganos intermediarios y

conciliadores entre la organizacin y las personas para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fueran compartimientos de estanco. El hombre se consideraba un apndice de la maquina, y como esta debera ser estandarizado en la medida de lo posible. Por lo que adicional se implementaron mecanismos de control para extender la masificacin de los procesos y del desempeo de la mano de obra como medio de produccin.

La Era de la Industrializacin Neoclsica comprenda desde el periodo de 1950 a 1990. Se inicio despus de la segunda guerra mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumento de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al mbito regional y de este al mbito internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y acentuando a la competencia ente las empresas.

La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el modelo burocrtico fue replanteado por la teora estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejo de privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y paso a centrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del status quo dieran paso a la innovacin y al ___________________________________________________________________43

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cambio de hbitos y de maneras de pensar y de actuar. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por una nueva forma de administrar a las personas, que recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de produccin; los recursos humanos se convirtieron en el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial.

La tecnologa experimento un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participan en estas. El mundo segua cambiando, y los cambios eran cada vez ms veloces y acelerados. Se vio la necesidad de crear centros de control a nivel de procesos por lo que se implanto la auditora interna como herramienta dentro de las empresas como un departamento que dependa de la gerencia para controlar y evaluar cada rea dentro de la empresa y en especfico se enfoco en el rea de recurso humano.

Era de la informacin: Periodo que comenz en la dcada de 1990. Su caracterstica principal son los cambios, que se tornan ms rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La informacin cruzo el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin suministro las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa mundial y global. La competitividad se volvi intensa y compleja entre las organizaciones. El capital financiero dejo de ser el recurso ms valioso y cedi el lugar al conocimiento. Ms importante que es dinero es el conocimiento sobre como emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. La nueva tendencia de las tcnicas de auditora se diversifico y se enfoco en reas estratgicas de la empresa como entidad econmica y desarrollo formas y mtodos de evaluacin y control de reas claves derivndose de la auditora interna, la ___________________________________________________________________44

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auditoria de recursos humanos que contribuyo a optimizar y equilibrar los patrones de control del personal con la obtencin de un adecuado clima organizacional adems de proporcionar recomendaciones no solo acerca del desempeo del recurso humano sino tambin recomendaciones a la gerencia sobre como proporcionar un ptimo clima organizacional para el ptimo desarrollo del recurso humano. El concepto de auditora de recursos humanos como anlisis de las prcticas de Gestin de Recursos Humanos, desde una ptica estratgica, surge ha mediado de los aos 80, donde se conciben dos funciones bsicas: Auditora de Recursos Humanos como sistema de informacin directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestin y/o desarrollo de Recursos Humanos. Auditora de Recursos Humanos como sistema de control y evolucin de la aplicacin de las polticas y procesos establecidos.

La evolucin del concepto de auditora contable a auditora de gestin tiene como significado el cambio de los datos contables (valoracin econmica de la realidad). Es dentro de esta visin actual cuando surge el concepto de ratio de gestin como sistema de apreciacin de la realidad desde un punto de vista objetivo.

2.3 MARCO TERICO 2.3.1 Conceptos y generalidades de los recursos humanos

La administracin de los recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los ___________________________________________________________________45

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conocimientos, las habilidades entre otros aspectos de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general7

Los cuatro principales objetivos de los Recursos Humanos son: Sociales: saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo con valores y propsitos dentro de ella. Organizacionales: tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organizacin. Funcionales: estn enfocados en funcin de las necesidades de la organizacin. Individuales: pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organizacin.

Caractersticas principales de los Recursos Humanos: No pueden ser propiedad de la empresa. Las actividades de las personas son voluntarias no por el hecho de existir un contrato la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, por el contrario, contaran con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa.

Las experiencias, los conocimientos, las actividades son intangibles. Funciones del departamento de Recursos Humanos

Werther,WB. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 3 Edicin, Mxico Mc Graw Hill Interamericana, 1992. Pg. 416

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En forma resumida, las principales funciones del departamento de recursos humanos son: 1. Gerente de Recursos Humanos: i. Describir los objetivos y las polticas de personal a discusin con los dems gerentes. ii. iii. Vigilar por que stas se lleven a cabo. Formular un programa sobre contactos con el Ministerio de Trabajo e Instituto Salvadoreo del Seguro Social en lo que afecte a las relaciones del personal 2. Seccin de Seleccin y contratacin i. Nuevo ingreso: fuentes de abastecimiento, hacer un reclutamiento e investigacin y exmenes mdicos. ii. iii. iv. v. vi. Programas de introduccin pruebas prcticas. Cambios de status, transferencias, promociones. Control de ausencias. Ajustes de sueldos. Incentivos al personal.

3. Seccin de higiene y salud i. ii. iii. iv. v. Normas de seguridad laboral. Inspeccin y diseo de calidad. Revisiones higinicas de la empresa. Investigacin e informes sobre accidentes de trabajo. Educacin sobre Higiene y seguridad Industrial.

4. Seccin de adiestramiento y capacitacin 5. Seccin de prestacin y servicios al personal. i. ii. iii. iv. Seguros colectivos. Planes de hospitalizacin. Planes de retiro. Compensaciones y pensiones de retiro.

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v.

Actividades recreativas.

Los investigadores Flamholz y Lacey plantean que la meta principal de la administracin de personal en la organizacin es Incrementar el valor de los recursos humanos y el valor de la empresa como un todo. Pero para incrementar ese valor humano de la empresa debe conocer perfectamente los recursos que entran y salen de la organizacin y el proceso de administrar ese personal.8

En las organizaciones encontramos un proceso con respecto al personal que va desde la PREVIA CONTRATACIN-CONTRATACIN-GESTION Y RETIRO de recurso humano para lo cual en cada una de esas etapas se debe llevar a cabo una buena administracin de personal. De todo este proceso extraemos 7 componentes claves los cuales son: Planeacin de recursos humanos Contratacin Capacitacin y desarrollo Asignacin y ubicacin de puestos Utilizacin Conservacin Evaluacin

CUADRO N 3 Proceso de Gestin del Recurso Humano.

Burbano, Jorge. Auditora de Personal, 2 edicin, Colombia Ecoe Ediciones, 2002, Pg.15

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ETAPA PREVIA CONTRATACIN INGRESO

GESTIN

RETIRO

COMPONENTE ASPECTOS Planeacin de recursos Objetivos de adquisicin de personal humanos identificando conocimientos, habilidades y actividades requeridas en la empresa. Contratacin e Determinar el nmero de personas a reclutar induccin Fuentes para la seleccin del personal Mtodos de reclutamiento Estudio de solicitudes Comunicacin a preseleccionados Aplicacin de pruebas y entrevistas Exmenes mdicos Contratacin Induccin Entrenamiento y Consiste en crear o incrementar el valor de la capacitacin persona dotndola de nuevos conocimientos y habilidades para el trabajo, mantener la calidad y cantidad de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para que la empresa logre los objetivos. Asignacin y Proceso destinado a ubicar a las personas para ubicacin de puestos que ejecuten las tareas para los cuales fueron seleccionados. Evaluacin del Medir los componentes relacionados con la desempeo productividad y es importante para evaluar planes de compensaciones, promocin del personal entre otros. Retribuciones y Beneficios a empleados, compensaciones etc. prestaciones Despido o renuncia de Indemnizaciones, prestaciones etc. la empresa

2.3.2

Conceptos y generalidades de la auditora

Tradicionalmente la Auditora era definida como el examen hecho por una persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre el desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales su propsito final, el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. ___________________________________________________________________49

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Actualmente el trmino AUDITORA se puede relacionar con el control y aplicarlo de forma amplia para hacer alusin a diferentes situaciones: 1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones en especial su papel social econmico. 2. Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por la administracin y la habilidad para aplicar el proceso administrativo. 3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconmico. 4. Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. 5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. 6. Evaluar los procedimientos de administracin de personal. 7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales al ser amparado por el dictamen que emite el auditor independiente, puede servir de base a los socios, gobierno, accionistas y pblico en general para saber la situacin de una entidad econmica y con base a ello tomar decisiones ms acertadas.

Referirse al concepto de auditora, es muy importante porque describe en qu consiste, sus objetivos y campo de aplicacin, normativa aplicable, por tal motivo a continuacin se citan conceptos de varios autores:

La auditora se define como: "El examen que mediante la previsin planeacin, programa y supervisin de trabajo, realiza un contador pblico, para definir un informe que, respaldado con la evidencia, satisfaga los intereses de los inversionistas y pblico en general9

Ventura Sosa, Jos Antonio. La Auditora estratgica, impreso en El Salvador, C.A por Avanti Grfica, S.A de C.V, Feb-1999. pg. 288

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La Auditora consiste en un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como determinar si dichos informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso.10

En general se puede decir que la auditora es un proceso sistemtico que consiste en planear, ejecutar y supervisar el trabajo realizado en una entidad determinada cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso.

Por otra parte la Auditora constituye una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin.

Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar y posteriormente examinar los registros financieros tambin hoy se deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigacin y evaluacin con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos que inciden ya que la administracin, ya en las operaciones productivas, y que

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Cook, John W. Auditora 3era Edicin, Mxico, Mc. Graw Hill Pg. 9

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se reflejan en la situacin general de la empresa. Solo as y con los resultados obtenidos, se podr informar y proponer soluciones correctivas, cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es sencillo: 1. Se diagnostica el entorno en que opera la organizacin. 2. Se analizan los resultados de ese diagnstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organizacin ya sea, en forma general o por reas. Se identifican sus oportunidades y amenazas. 3. Se investigan sus reas funcionales. 4. Se analizan y evalan los resultados obtenidos. 5. Se informa y se dan recomendaciones.

De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no solo revisa unos estados financieros sino que sirve de asesor de gerencia en diferentes reas o funciones dentro de la organizacin.11

Otro elemento de inters es que durante la realizacin de su trabajo, los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas de avanzada en las entidades, por lo que requieren de la incorporacin sistemtica de herramientas con iguales requerimientos tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las tcnicas informticas ms extendidas en el control de la gestin.

Campo de trabajo de la Auditora.

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Burbano, Jorge. Auditora de Personal, 2 edicin, Colombia Ecoe Ediciones, 2002, Pg. 54

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Como se ha mencionado la auditora hecha a una empresa no solo cubre el aspecto financiero si no funciones tan diversas cuantas actividades u operaciones se realicen en una entidad econmica, y cada funcin tan profundamente como lo requiera el usuario y sus propias necesidades. 1. Internamente Misin, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, tcnicas, mtodos bajo los cuales las empresas tratan de cumplir con el papel fundamental por el cual nacieron a la vida jurdica. La administracin en cuanto a la organizacin, gerencia, autoridad, responsabilidad asignada, polticas especiales y otras funciones sujetas a evaluacin como determinantes de la eficiencia de las operaciones. El rea de finanzas a donde confluye toda la informacin econmica y estadstica que se genera en la empresa. Tiene en sus secciones de contabilidad general, costos, presupuestos, tesorera y analizar gran parte de las actividades que se desarrollan en la empresa ya sean pasadas, presente o futuras. El rea de recursos humanos, que desempea trascendental importancia porque a su cargo estn las dems funciones y es la encargada del progreso o retroceso de la organizacin. El proceso de seleccin vinculacin, desarrollo, promocin, etc. deben ser cuidadosamente examinados con el objetivo de alcanzar no solo los objetivos de la entidad si no los objetivos humanos. La auditora de personal como campo especfico de la Auditora Operacional debe desempear un papel importante en la administracin de las organizaciones modernas.12 2. Externamente

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Burbano, Jorge. Auditora de Personal, 2 edicin, Colombia Ecoe Ediciones, 2002, Pg. 54

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Deben considerarse todos aquellos aspectos que inciden en alguna forma en la situacin de la empresa tal como aspectos econmicos, sociales, polticos, jurdicos, etc. particularmente en relacin a competencia, precios, medios de comunicacin. Servicios generales, aspectos jurdicos el medio ambiente, clientes, residentes en el vecindario y pblico en general.

Clasificacin de la Auditora. Diferentes autores consideran que existen slo dos clases de Auditora, esto es, la interna y la externa; los dems las consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las organizaciones pblicas y privadas y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigacin, evaluacin y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. Esto plantea la necesidad de profundizar cada vez ms en la filosofa, en los mtodos, tcnicas y procedimientos, normas, de diferentes clases y Auditora con el objeto de lograr no slo el avance en su campo del conocimiento sino brindar una mayor satisfaccin de los servicios profesionales que se podran prestar al usuario. A continuacin se plantean las siguientes clases: Auditora Interna. Desarrollada por personas que dependen de la empresa, quienes revisan aspectos que interesan a la administracin de la misma, el auditor interno se encargar de ver que las polticas y los procedimientos establecidos por la empresa se apliquen de manera consistente en todos los departamentos de la misma Auditora Externa. Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisin de un dictamen el cual

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puede basarse, o en un examen de aspecto contable de la empresa o en el aspecto contable y operativo de la misma. Auditora Administrativa. Examen crtico de la estructura orgnica de la empresa, de sus mtodos de operacin y del empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Su objetivo ser el describir deficiencias o irregularidades en alguna de sus partes, analizarlas y dar posibles soluciones ayudando as a la direccin a lograr una administracin ms eficiente evaluando los procedimientos operativos. Auditora Operacional. Examen de las reas de operacin de una entidad econmica para establecer si tienen los controles adecuados para operar con eficiencia, con el fin de lograr una disminucin de costos e incrementar la productividad. Se presenta cuando el Auditor profesional conjuntamente con el examen de estados financieros revisa las reas de operacin de la empresa, emite un dictamen y hace recomendaciones sobre la manera de operar con mayor eficiencia y eficacia para obtener mejores beneficios. De lo anterior se deduce que cuando el auditor sea contratado para efectuar un servicio de auditora operacional, no coordinado con el de estados financieros, este servicio no ser de auditora operativa aunque en ambos casos se tenga el propsito de hacer recomendaciones que incrementen la eficiencia en las operaciones de la empresa. Auditora Financiera. Examen de las operaciones y cifras de una entidad econmica efectuado por Contadores Pblicos independientes bajo ciertos requisitos y procedimientos que se denominan Normas de Auditora, con el fin de expresar un dictamen e informe profesional; expresando si los estados financieros presentan razonablemente la situacin financiera y el resultado de las operaciones de la entidad examinada, si los estados financieros fueron elaborados de conformidad con las NIFF Pymes (de acuerdo a la normativa legal aplicable en la mayora de empresas de nuestro

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pas). La actividad profesional la desarrolla el Contador Pblico independiente ya sea en su calidad de Auditor externo o como Auditor Fiscal.13 Auditora de Calidad. Evala los requisitos mnimos de calidad de ciertas actividades y productos de una empresa, en base a normas o estndares previamente establecidos. Auditora legal. Verifica el cumplimiento de aspectos legales, mercantiles, tributarios, municipales, laborales y todos los tpicos contemplados en las leyes primarias y secundarias aplicables a la empresa. Auditora informtica. Examina el hardware; software y el ambiente fsico, evala la gestin de la informtica.

13

Leonard, William. Auditora Administrativa. Evaluacin de los Mtodos y Eficiencias Administrativos. 1995. Pgs.45-46

___________________________________________________________________56

___________________________________________________________________________________________________ CUADRO N 4 Tipos de Auditora

ASPECTO ESCENCIAL CLASE AUDITORIA FISCAL

OBJETIVOS

USUARIOS

CAMPOS QUE CUBRE

PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS

SUJETO QUE REALIZA EL TRABAJO Segn las disposiciones vigentes pueden ser: Firmas de contadores bajo la responsabilidad de un CP con un suplente. Su trabajo implica vigilancia permanente no presencia continua.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA Adems de dar confianza a la informacin reportada, contribuye a la preservacin del patrimonio de los accionistas minoritarios en las sociedades abiertas.

PRODUCTOS/ SUS EFECTOS

Vigilar los actos de la admn. Velar por la preservacin del patrimonio de los socios y accionistas. Emitir dictamen sobre la razonabilidad de la informacin financiera. Colaborar con entidades gubernamentales Emitir opiniones sobre la razonabilidad de la informacin financiera, dando confianza a los usuarios de dicha

Propietarios y otros que tengan inters en la entidad (bancos, entidades financieras, sindicatos, otros)

Evaluacin de los controles existentes revisin y evaluacin de aspectos relacionados con el sistema de informacin contable

- Identificacin de las reas. - Planeacin del trabajo en el rea contable - Revisin de transacciones y controles por medio de aplicacin de programas estndares - Muestreo - Utilizacin de papeles de trabajo.

-Dictamen, carta sobre actos de la admn. -Controles y otros informes a accionistas, administracin y otros.

AUDITORIA EXTERNA

Propietarios y otros que tengan inters en la entidad (bancos, entidades financieras,

-Estudio y evaluacin de los controles existentes.

- Validacin de

-Identificacin del tipo de auditora, planeacin, -Evaluacin de controles mediante aplicacin de programas con

Una firma de contadores pblicos con la colaboracin de analistas de sistemas, ingenieros

De confianza en la informacin que se reporta a usuarios externos y con su enfoque en

Opinin: informe con recomendaciones, ilustra a diferentes clases de usuarios quienes tomaran decisiones.

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informacin nacionales, internacionales, inversionistas, extranjeros.etc) aspectos importantes del sistema de informacin contable. - Evaluacin de controles en el PED. papeles de trabajo como soporte. - Aplicacin de muestreo. industriales, accionistas y otros profesionales. Prestan servicio por ao ( 2 o 3 visitas de trabajo) la auditoria operativa desempea la labor de asesora.

AUDITORIA INTERNA

-Investigar, revisar y evaluar los controles establecidos. -Comprobar el cumplimiento de los planes y procedimientos fijados. -Complementar auditoras externas dando ms confiabilidad a la informacin de la empresa

-La gerencia y sus colaboradores.

Normativa de las funciones, procedimientos y controles, existentes dependiendo de la profundidad y de la extensin del trabajo a realizar

-Previa identificacin de reas y planeacin del trabajo se aplican los programas de auditora a reas especficas. -Ejecucin de pruebas sobre la transaccin de informes de realizacin.

Un depto. De auditora interna con un personal vinculado al tiempo completo. Deber de depender de la gerencia a nivel de staff.

Ubicado a nivel de Staff, desempea una labor de asesora y participa en la solucin de problemas de procedimientos y controles

-Carta de recomendacin a la gerencia. -Llamado de atencin sobre cambios, de acuerdo a las actividades del rea de organizacin y mtodos.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

-Evaluar el desempeo de la administracin.

La gerencia y dems personas responsables de

-Evaluacin sistemtica de la planeacin,

-Identificacin de las partes del proceso y sus problemas.

Firmas de especialistas de admn. En

Identifica y propone soluciones a

Informe de auditora: destacando

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la admn. -Realizar un diagnstico sobre la forma de cmo se est aplicando el proceso administrativo -Evaluar la eficacia y resultados de programas. organizacin, integracin, direccin y control. -Anlisis de polticas, objetivos, estrategias. -Identificacin de problemas. - propuestas de soluciones La gerencia adems de personas responsables de la administracin Anlisis de calidad de los controles sobre operaciones Evaluacin sistemticas de los procedimientos operativos en las reas funcionales Identificacin de los problemas y propuestas de solucin Identificar reas funcionales con problemas, aplicacin de programas que permitan evaluar la eficiencia de operaciones en mercadeo, produccin, finanzas, estructura, procedimientos y puntos de discusiones, diagnostico. colaboracin de economistas, contadores pblicos, personal interno, especializado de la compaa y otros. La modalidad de ejecucin no es rutinaria, depende de los sucesos observados Firmas de contadores con la colaboracin de los ingenieros industriales, personal especializado de la compaa y otros. Su actividad adems de ser temporal, no es rutinaria. problemas puramente administrativos (objetivos, polticas, normas, controles, innovacin, delegacin de autoridades, toma de decisiones, etc.) hallazgos, problemas y Recomendaciones. Lleva a la gerencia a formular, mejorar objetivos, polticas estratgicas saber administrar

-Aplicacin de programas que valan la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. -Informes de realizacin.

Verificar la eficiencia de las operaciones en las reas funcionales. AUDITORIA OPERACIONAL Presentar un diagnstico sobre las reas de operacin, determinando si hay controles que permitan operar con eficiencia sin obstaculizar la productividad

Identifica y propone soluciones a problemas de carcter, procedimental: evala controles de las reas operacionales de la empresa.

Informe de auditora, audiovisuales, destacando lo que se debe hacer y lo que no debe hacerse en el aspecto de las operaciones. Recomendaciones Se espera cambios en los procedimientos y metas adecuados para obtener eficiencia. Eso es : maximizar procesos (eficiencia), minimizar costos (economa)

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Evaluar el rea de sistemas, sus proyectos y aplicaciones. Emitir un informe sobre el tratamiento dado a la informacin que se procesa electrnicamente La gerencia y dems personas responsables por la entidad. El gobierno, la comunidad en general, entidades internacionales ( FMI, BID, bancos internacionales, entre otros. Evaluacin de controles existentes en el centro de PED. Verificacin del procedimientos existentes y normas puestas en prctica en el desarrollo de aplicaciones sistematizadas -Identificar reas con problemas. -Aplicacin de programas de evaluacin del centro de computo -Seguimiento a procedimientos, normas y estndares para el diseo y el desarrollo de aplicaciones. -Utilizacin de papeles de trabajo, informes. -Aspectos preliminares -Planificacin de la auditoria -investigacin preliminar. -anlisis -Identificacin de causas y consecuencias -Acciones preventivas y correctivas -Informe -Recomendaciones -Firmas de ingenieros en colaboracin de ingenieros industriales, administradores, contadores especializados en PED y otros profesionales. -El trabajo debe de coordinarse con auditora interna ya sea temporal o permanente -Problemas de control y eficiencia del centro de cmputo. - Adems agrega confianza a una de las varias actividades que se realizan en el mismo: la informacin contable. Informes sobre centros de cmputo y las aplicaciones presentando alternativas de cambio para lograr eficiencia. Las recomendaciones a la administracin del departamento De sistemas y la gerencia conllevan correcciones actuales y mejoras futuras.

AUDITORIA DE SISTEMAS

-Puede hacerse con y sin el computador AUDITORIA DE CALIDAD Evaluar la eficiencia y efectividad del sistema de calidad implantado. Analizar problemas potenciales y evaluar correcciones propuestas, evaluar necesidades de mejoramiento. La direccin de las organizaciones

Comprende: auditoria del sistema de calidad. Auditoria de los procedimientos y / o procesos. Auditoria del producto y del servicio.

Segn INCONTEC debe de realizarlas las personas que no tienen responsabilidad directa con el rea sometida a evaluacin

Identifica fallas en los diferentes campos que cubren y busca mejoramiento continuo de la calidad

Informes (resultados, discusin acciones preventivas y correctivas y otras recomendaciones)

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Metodologa de la Auditora. El trmino auditora abarca conceptos que se complementan:

Como actitud y Como procedimiento metodolgico.14 Como actitud, debe entenderse la responsabilidad que asume la persona que efecta un trabajo debido a las implicaciones sociales, econmicas, ticas y jurdicas que ste conlleva. Adems se debe partir del hecho que el Auditor puede conocer un mtodo universal pero que particulariza cuando se enfrenta al tipo de problema que desea dilucidar. Se entiende como aquella posicin que debe tomar y los modales que debe observar el profesional al desarrollar su trabajo. Est regida por algunos aspectos de espacio y de fundamentacin personal:

El auditor debe enfrentarse al rea de la empresa que debe investigar, debe ser imparcial al expresar sus juicios, basar sus juicios y apreciaciones sobre aquella evidencia que puede obtener de manera razonable, considerar hasta dnde le est permitido informar en un caso determinado, considerar hasta dnde le est permitido informar en un caso determinado..

El auditor que desee realizar un buen trabajo profesional debe tener especial inters en la evidencia. Una vez se haya obtenido sta, la estudia, la analiza y la evala antes de llegar a emitir un juicio. Pero esto tiene sus limitaciones; el auditor debe emitir el juicio en un tiempo determinado y a un costo razonable. En esto se diferencia del investigador puro, ya que ste puede proseguir hasta obtener una evidencia casi absoluta. El auditor en

14

Mautz Sharaf, La Filosofa De La Auditoria. Pgina 2

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algunos casos tiene que aceptar las situaciones detectadas aunque no lo convenzan plenamente.

Como procedimiento metodolgico, nuestro principal objetivo es comparar los procedimientos metodolgicos seguidos por la Auditora frete a la investigacin en las ciencias, a continuacin se esquematizan ocho pasos que Mautz y Sharaf sugieren como metodologa de una investigacin en auditora.

Aqu se trata de analizar el mtodo cientfico que es universal y particulariza un poco con el fin de utilizarlo en auditoria. Aunque se reconoce que el mtodo de esta es particular, que naci, creci y sigue en proceso de evolucin a medida que se ampla el campo de accin del auditor, se requiere emparentarlo con el mtodo cientfico, puesto que tanto el uno como el otro van a satisfacer unas necesidades particulares de cada investigador (El investigador y el auditor). Entonces, nuestro principal objetivo es comparar los procedimientos metodolgicos seguidos por la auditoria frente a los de la investigacin en las ciencias.

En lgica, Leonel Ruby15 menciona ocho etapas que puede seguir el investigador que se esquematiza en la grfica No. 1

15

Citado por Mautz y Sharaf, La Filosofa de la Auditoria. Pgina 28

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2. Formulacin del problema

3. Observacin de hechos pertinentes al problema.

1. Consideracin de la informacin preliminar

4. Uso de los

MTODO CIENTIFICO

conocimientos anteriores

8. Conclusiones: se confirma o no la hiptesis 7. Prueba de hiptesis 6. Deduccin de las implicaciones de las hiptesis.

5. Formulacin de Hiptesis

Grfica N 1 Y frente a estos pasos, que podra plantearse como metodolgico para la investigacin de los problemas de carcter financiero, administrativo, operacional o de otra ndole de la empresa que en muchos casos tratan de detectarse en auditoria.

Haciendo la salvedad de que la auditoria se enfrenta a los problemas de tipo social (de valores) y a los de las ciencias naturales (conocimientos, hechos, etc.) y que por tanto deberan usar dos mtodos diferentes, a continuacin tambin se esquematizan ocho pasos que Mautz y Sharaf sugirieron como metodologa de una investigacin en auditoria

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2. Observacin de los hechos relacionales con el problema

3. Subdivisin del problema total en problemas individuales

1. Reconocimiento de los problemas que comprende.

4. Determinacin de la evidencia relacionada con cada problema

MTODO DE AUDITORA

8. Formulacin del juicio, en forma individual y totalmente

5. Seleccin de tcnicas de auditora aplicables 7. Evaluacin de la evidencia 6. Ejecucin de pruebas para obtener evidencia

Grfica N 2 La necesidad de buscar un mtodo general que pueda aplicarse a las diferentes clases de auditoras. Si se enfoca el campo de trabajo del auditor a los diferentes niveles de la organizacin (administrativa, operativa, financiera) se puede concluir que no necesita caminos diferentes para llegar a su fin propuesto.16 En cada rea o sector de la empresa puede perfectamente aplicar las etapas que sugiere el mtodo cientfico que Particularizadas para el auditor se enuncian as como se presentan en la grfica No. 3. Ahora bien, al aplicar el mtodo a cada rea o a cada funcin, debe tenerse presente que cada empresa es diferente. A pesar de que pueden encontrarse dos de ellas con caractersticas aparentemente similares no sean iguales, pues los objetivos (a corto plazo), polticas, estrategias, formas de operacin, recursos humanos, son diferentes.

16

Burbano, Jorge. Auditora de Personal, 2 edicin, Colombia Ecoe Ediciones, 2002, Pg.15

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2. Familiarizarse con la empresa: identificacin del problema.

3. Subdivisin del problema total en problemas individuales

1. Reconocimiento de los problemas que comprende. 4. Observacin de

MTODO GENERAL QUE INVESTIGA CUALQUIER PARTE DE LA EMPRESA

hechos y recoleccin de informacin pertinente.

8. Propuesta de soluciones.

5. Seleccin de tcnicas y procedimientos de auditora.

7. Conclusiones que confirman o no la hiptesis.

6. Anlisis y evaluacin de la evidencia obtenida.

Grfico N 3 2.3.3 Generalidades de Auditora de Recursos Humanos

La auditora ha tenido un avance sorprendente en los ltimos aos. Su concepcin tradicional, identificable con el rastreo de los registros contables y sobre la razonabilidad de los informes financieros, ha sido revelada por nuevos enfoques. Ramas como la auditora operacional, administrativa, econmica y social ocupan un lugar destacado como herramientas de control en las organizaciones modernas.

En la auditora operacional, cuando se habla de reas funcionales de la empresa, se ubica personal como una funcin importante dentro de la organizacin con su correspondiente auditora. Hay diferentes autores que definen los conceptos bsicos de la Auditora de recursos humanos:

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Agustn Reyes Ponce17 plantea: Podremos considerar la auditora de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamento, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen con los objetivos y polticas fijadas en la materia, sugiriendo en su caso los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la Administracin de Personal

Otro autor afirma: El anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar, con el objeto de localizar prcticas y condiciones perjudiciales para la empresa o que no est justificando su costo o prcticas que por ser beneficiosas deberan incrementarse.18

Una auditora de recursos humanos cubre todas las actividades que lleva a cabo este departamento, as como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de lnea. Puede incluirse una divisin de la compaa o toda la organizacin.

Podemos interpretar que la auditora de recursos humanos debe evaluar la funcin del personal y debe permitir obtener una visin del papel que cumple la Gerencia de Recursos Humanos con relacin a la parte humana de las organizaciones, pero no debe enfocarse como medio de Verificacin del control de las actividades del personal, ya que ello solo implica supervisin olvidando que el auditor debe ser ante todo, asesor de sus auditados.
17 18

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Pg. 223 Werther, WB: Administracin de Personal y Recursos Humanos. 3 edicin, Mxico, Mc Graw Hill Interamericana, 1992. Pg. 417.

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sta puede aplicarse a una seccin o a toda la funcin persona, a su estructura orgnica o a los procedimientos que se estn aplicando. Pero como los enfoques de administracin de personal son diferentes, es necesario identificar el modelo que se aplica en la organizacin para adelantar la auditora en forma eficiente. Lo anterior ubica al sujeto encargado de desarrollar la auditora como una persona con suficiente prctica en auditora operacional y administrativa.

La auditora de recursos humanos es un proceso sistemtico de investigacin y evaluacin de las polticas de la gerencia con el personal y de las actividades desarrolladas por el Personal de las organizaciones.

Sabiendo entonces que el factor humano constituye un elemento muy importante en las organizaciones, es necesario evaluar si est siendo administrado eficientemente, entonces surge lo que se conoce como: Auditora de Recursos Humanos al sistema de administracin de personal. Un enfoque que no se limita a evaluar aspectos legales, laborales y de control interno de recursos humanos, si no que evala la eficacia, eficiencia y economa de la administracin del mismo.

Obteniendo resultados distintos a los que se obtendran con una auditora tradicional, satisfaciendo en gran parte expectativas de la gerencia ya que se incluyen aspectos importantes que afectan a toda empresa en general como lo son: Evaluacin de la existencia y funcionalidad de una adecuada planificacin de recursos humanos, verificacin de existencia de plazas innecesarias, determinacin de reclutamiento de personal idneo, contratacin de personal de acuerdo a necesidades reales y segn lo presupuestado, evaluacin de poltica salarial adecuada compatible con la situacin econmica, entre otros aspectos que le pueden interesar a la alta direccin para ___________________________________________________________________67

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determinar si el recurso humano est siendo administrado eficaz y eficientemente, que en resumen se focalizan a que la compaa alcance sus metas y objetivos.

En tal sentido la auditora de recursos humanos genera un valor agregado a la empresa, al evaluar los aspectos de la administracin del recurso humano, sealando fallas y problemas, el rol de esta auditora es fundamentalmente estratgico cuyos resultados son clave para la toma de decisiones, evaluando para tal efecto de forma integral todas las actividades relacionadas con el recurso humano, detectando o previniendo problemas y proporcionando soluciones reales y concretas.

La auditora de recursos humanos como toda auditora debe contar con pasos secuenciales, los cuales ayuden a obtener una mejor perspectiva de toda la unidad auditada, as se tiene que: a) Establecer las fuentes de informacin as como los mtodos de recopilacin de datos los cueles deben de ser completos para obtener un buen anlisis.

b) Determinar la amplitud y profundidad de la Administracin de Recursos Humanos, ya sea de carcter general, es decir objetivos, polticas, ubicacin, autoridad y funciones; o de carcter especfico, lo cual comprende una de las anteriores.

c) Anlisis de los resultados para determinar las fallas encontradas en lo poltico, financiero y objetivos para determinar las causas y medidas correctivas a seguir.

d) Supervisar y vigilar con el objeto de verificar el progreso en el cumplimiento de las recomendaciones.

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_____________________________________________________________________

e) Elaborar el informe del auditor en donde se detalle las fallas as como las secuencias para su correccin.

2.3.4

Objetivos de la Auditora de Recursos Humanos.

El objetivo de la auditora de recursos humanos es evaluar y examinar de forma crtica, las actividades y sub actividades del sistema de administracin de personal. Especficamente los objetivos de dicha evaluacin son: a) Proporcionar informacin sobre la ejecucin de las funciones del personal al jefe del departamento de personal, a los jefes de los departamentos operativos y a la gerencia. b) Evaluar los procesos de suministros y despido de personal, que incluye las operaciones de planeacin, reclutamiento, seleccin y despido. c) Examinar el sistema de administracin de sueldos y salarios, que implica la clasificacin de empleados y obreros conforme a su experiencia y la fijacin de los sueldos correspondiente a cada categora; el sealamiento de los procesos de evaluacin para la determinacin de mtodos; el establecimiento de incentivos y compensaciones adicionales y las polticas para su otorgamiento. d) Verificar lo adecuado y funcional de las relaciones laborales y si estas se encuentran encaminadas al mejoramiento entre el personal y la alta direccin, la negociacin de los contratos colectivos, etc. e) Evaluar los procesos de organizacin, capacitacin y desarrollo, que implican coordinar con la alta gerencia la definicin de la empresa (que incluye la definicin de puestos) y las necesidades de capacitacin y desarrollos de las personas. f) Evaluar la calidad de las funciones realizadas por el personal. g) Examinar el proceso de evaluacin del desempeo, lo cual implica verificar la existencia de procedimientos y mtodos para evaluar la eficiencia y eficacia de ___________________________________________________________________69

_____________________________________________________________________

las personas, as como determinar si los mtodos existentes son funcionales y se adecuan a las necesidades y expectativas de la empresa.

2.3.5

Alcance de la Auditora de Recursos Humanos.

La auditora de recursos humanos puede abarcar tanto las funciones del sistema de administracin de personal, as como tantas polticas y prcticas relativas a este elemento existan o estn desarrolladas en una empresa. La amplitud y profundidad de la auditora estar en funcin de las decisiones relacionadas con el auditor, su grado de experiencia y sus habilidades para identificar reas potenciales de riesgo relacionadas con el sistema de administracin de personal.

Segn Dale Yoder, La auditora de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la administracin de recursos humanos y presenta una divisin semejante a las divisiones de los organismos de AREA DE RECURSOS HUMANOS. Asimismo se destaca que las decisiones que se relacionan con la cobertura y profundidad de la auditora es lo que va a guiar su procedimiento. As tambin hace nfasis en que las auditoras de recursos humanos se deben iniciar por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin del potencial humano.

La auditora puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta qu punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales. ___________________________________________________________________70

_____________________________________________________________________

2.3.6

Beneficios de la auditora de recursos humanos.

El papel de la auditora de Recursos Humanos debe indicar como estn funcionando los sistemas, as como permitirnos identificar mtodos inadecuados y situaciones propicias para aumentar su valor agregado.

La funcin de la auditora es, por tanto, doble pues no slo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepcin de control externo, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vas de soluciones.

Por tanto entre los mltiples beneficios que se derivan de la auditora de recursos humanos se pueden mencionar los siguientes: Crea una imagen de reconocimiento al recurso humano de la empresa ante directivos y subalternos. Reduccin de gastos innecesarios. Se promueve la eficiencia y eficacia del personal e incentiva la responsabilidad. Clarifica derechos, deberes y responsabilidades de cada individuo. Permite identificar problemas crticos del personal antes de repercutir en el ambiente organizacional Permite la medicin de eficiencia de los recursos humanos frete a los recursos materiales. Asegura un mejor cumplimiento de los requerimientos legales y sociales. El clculo del costo de vinculacin y desarrollo de personal, as como la determinacin de su valor es importante en la fijacin de estrategias y polticas de personal. Deteccin de problemas latentes relacionados con el personal. Se promueve la cultura del cambio organizacional. ___________________________________________________________________71

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Mejora procesos del sistema de administracin del personal. Cumplimiento y mejora de prcticas y polticas de personal. Deteccin de prcticas improductivas. Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos. Se facilita la uniformidad de las prcticas y polticas de los recursos humanos. Los beneficios anteriores justifican los costos y desembolsos que ocasionan los auditores internos, o asesores que evalan la organizacin puesto que propiciarn el control de la calidad de las actividades desarrolladas en la organizacin.

2.3.7

reas potenciales de la auditora de recursos humanos

Teniendo presente que el hombre es quien imprime vida a las organizaciones y se ubica en todos sus niveles, no se podra centrar su trabajo slo en el departamento de Personal o Recursos Humanos sino en todas las reas funcionales, y as lo demuestra la experiencia. Lo anterior conlleva a la necesidad de efectuar auditoras sistemticas amplias para lograr mejores resultados. En el cuadro N 4 presenta el campo de accin de la auditora de recursos humanos como un sistema que investiga y evala al personal de la organizacin en sus aspectos internos y externos. Internamente, en lo relacionado con la planeacin del recurso humano, su proceso de vinculacin y desarrollo, a la ejecucin y control de sus actividades. Externamente, en lo relacionado con los factores positivos y negativos que inciden en la persona, en la oferta y demanda de trabajo y en las mismas polticas estatales que influyen en el trabajo.

Tomando como punto de referencia el sistema de informacin, es oportuno aclarar que los auditores tienen mltiples funciones, entre las cuales se encuentran: ___________________________________________________________________72

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Evaluar estndares y procedimientos establecidos para el logro de los objetivos. Identificar el responsable y el grado de responsabilidad sobre las funciones asignadas. Elaborar informes con las recomendaciones del caso.

La auditora analizara si los gerentes de lnea estn siendo responsables en materia de recursos humanos, as como si se cumple con los procedimientos y polticas establecidas al respecto. Tambin se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales. a) Auditora de la funcin de administracin de recursos humanos: El comienzo de la auditora consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de Recursos humanos. b) Auditora de las funciones de personal de los gerentes en lnea: Como sealamos en el prrafo anterior, la funcin de los recursos humanos no se realiza exclusivamente en el departamento de recursos humanos; este en in departamento de servicios a disposicin de toda la organizacin. Por este motivo, la colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental para que todo marche correctamente. c) La auditora a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de recursos humanos debe velar por la consecucin de los objetivos de la organizacin armonizndolos con los objetivos de los empleados. Si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirn conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotacin, entre otros. Esta situacin afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.

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_____________________________________________________________________

2.3.8

Conceptos y generalidades de la teora de los sistemas

En la actualidad todo proceso requiere de los sistemas, en las empresas, el funcionamiento de un proceso determinado, depende de ellos, de esto se deduce la importancia que tienen y como su uso redunda en beneficios para toda empresa. Es imposible llevar un adecuado control sobre las operaciones y transaccin, sin contar con el auxilio de los sistemas,

Antes de continuar hablando de los sistemas es necesario conceptualizar dicho trmino, puesto que es determinado en diversas situaciones de negocios y en distintas reas del conocimiento. En el mundo de los negocios, la palabra sistemas, generalmente ser refiere a todas aquellos elementos y sus relaciones, los cuales soportan y ayudan a la toma de decisiones ptimas de la empresa.

Por lo anteriormente dicho y teniendo en cuenta que la literatura en la materia es bastante amplia, se enfoca la conceptualizacin de sistemas de forma siguiente:

Un sistema es un conjunto de elementos, entidades o componentes que se caracterizan por ciertos atributos identificables que tienen relacin entre s, y que funcionan para lograr un objetivo comn.

___________________________________________________________________74

_____________________________________________________________________

2.3.9

Caractersticas de los sistemas.

Todo sistema, cualquiera que sea su naturaleza, tiene tres caractersticas bsicas: a) Todo sistema contiene otros elementos (subsistemas) y a la vez, est contenido en otro de carcter superior (supra sistemas) b) Todos sus componentes, as como sus interrelaciones, actan y operan orientados en funcin de los objetivos. c) La alteracin o variacin en una de las partes o de sus relaciones, incide en las dems y en el conjunto.

2.3.10 Clasificacin de los sistemas Dentro de una variedad existentes de sistemas, existe una diversidad de criterios para su clasificacin, sin embargo todo ello tiene como base la complejidad de los elementos, la finalidad para lo cual han sido diseado, la efectividad con que se logran los resultados esperados y el intercambio de informacin con el medio ambiente, entre otros, etc.

Para fines de nuestro estudio, nos interesa hacer nfasis en los sistemas operantes, puesto que estn vinculados a las funciones administrativas, que en la mayora de las entidades econmicas desempean, tal es el caso de compras, produccin, mercadeo, ventas, finanzas y recursos humanos. Para cada una de esas actividades se disean sistemas que controlen operativamente los procedimientos administrativos llevados a cabo para cada funcin, teniendo un objetivo para el que fueron diseados y por el cual se encuentran en funcionamiento.

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2.3.11 Elementos del sistema. Los sistemas estn integrados por elementos que juegan un papel especfico en la integracin del mismo y en su operatividad, dichos elementos son: a) Entradas o insumos: son aquellos elementos que ingresan al sistema y que mediante el proceso operativo se van transformando en el producto final. b) Retroalimentacin: es la propiedad que permite que la salida sea comparada con la entrada al sistema, por tanto implica la existencia de un medio programado para medir las desviaciones del producto con relacin a lo que fue planeado.

2.3.12 Generalidades del Sistema de Administracin de Recursos Humanos. El campo de la administracin de personal ha cambiado en los ltimos aos, lo que ha dado un papel mucho ms amplio a los administradores de personal. Comnmente se dice que: las compaas que ofrecen productos con las altas calidad son los que van un paso delante de la competencia, sin embargo un elemento muy importante que mantendr la ventaja de la compaa para el da de maana es el calibre de la gente que est en la organizacin.

La administracin de personal funciona como uno de los sistemas integrados de tipo abierto que no solamente comprende las actividades del departamento de recursos humanos, sino que tambin las actividades de los gerentes de todos los niveles, individuos que tienen autoridad y responsabilidad formales para alcanzar los objetivos primarios de la empresa.

La funcin de la administracin de personal comprende sobre todo la funcin de asesorar el manejo de personal, gerentes de lnea, as como una retroalimentacin sobre ___________________________________________________________________76

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la funcin de personal, por lo que est en esta rea es necesario ampliar los esfuerzos para evaluar y verificar desde diferentes perspectivas los siguientes aspectos: Quines son los responsables de cada actividad? Cules son las descripciones de cada cargo? Qu polticas y procedimientos se utilizan para el logro de los objetivos empresariales? Cules son los resultados de las evaluaciones? Qu alternativas de solucin se proponen mediante un plan de accin para corregir las desviaciones en los objetivos, polticas y procedimientos? Cada cunto se efectuara un seguimiento al plan de accin para establecer si resolvieron los problemas detectados en la evaluacin?

Hay que detenernos un poco, y antes de continuar

refirindonos al sistema de

administracin de personal, es necesario conocer cul es su significado y el de sus componentes, motivo por el que a continuacin se enlistan lo siguientes conceptos: a) Administracin: Es un proceso que implica la planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control de las actividades u operaciones realizadas por una entidad, a fin de alcanzar sus objetivos o metas propuestas. b) Personal Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin sin importar cul sea su nivel jerrquico o su tarea. Los recursos humanos constituyen el nico

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recurso vivo y dinmico de la organizacin y es el que decide el manejo de los dems que son inertes y estticos por mismo.19

c) Administracin de personal comprenden las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organizacin que representan una de sus mayores inversiones.20 Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales, en consecuencia abarca a los gerentes de todos los niveles.

d) Sistema de administracin de personal Enlazado todos los conceptos anteriormente expuestos se puede decir que es el sistema de administracin de personal, es un conjunto interrelacionado de procesos referentes a los subsistemas de planificacin, reclutamiento, seleccin, desarrollo, evaluacin y motivacin del personal, as como los subsistemas de administracin salarial y relaciones laborales, los que de forma ntimamente vinculados contribuyen al logro de los objetivos globales de la empresa.

2.3.13 Elementos del sistema de Administracin de Recursos Humanos La administracin de personal es un sistema integrado por los subsistemas de provisin de recursos humanos, desarrollo de recursos humanos, evaluacin del desempeo,

19

Gmez Meja, Luis R. Gestin de Recurso Humano, 1 edicin, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana, 1997, 617 Pgs. 20 Byars, Loyd y otros. Gestin de Recurso Humano. 1 edicin en espaol, Espaa; Madrid, Irwin, 1996, 583 Pgs.

___________________________________________________________________78

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administracin de sueldos y salarios, y el subsistema de relaciones laborales, los cuales estn interrelacionados estrechamente y son interdependientes. Su interaccin obliga a que cualquier cambio produzca que uno de ellos influya en el resto, lo cual origina nuevos cambios en los dems y generara adaptaciones o ajustes en todo el sistema. Estos subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, desarrollados y controlados por la

organizacin.

Subsistema de provisin de Recursos Humanos, Incluye los procesos relativos con el suministro de personas a la organizacin, tales como: diseo del cargo, planificacin, reclutamiento y seleccin de personal, a continuacin se resume cada uno de ellos: 1. Diseo del cargo Es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir con los requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. 2. Planificacin de recursos humanos Es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de recursos humanos, con el fin de asegurar que el nmero requerido de los empleados con las actividades requeridas est disponible cuando se necesita. 3. Reclutamiento y de recursos humanos Proceso de atraer individuos oportunamente en nmero suficiente y con calificaciones apropiadas y estimularlos a solicitar empleo en la organizacin, 4. Seleccin de recursos humanos

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Proceso de seleccin entre los candidatos disponibles, de las personas que tienen ms probabilidades de desempear correctamente un puesto. 5. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos Este subsistema comprende las siguientes actividades: Entrenamiento de personal, Proceso que se centra en proporcionarles a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Desarrollo de la carrera, Es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional, por medio de programas de capacitacin y desarrollo. 6. Subsistema de Evaluacin y desempeo de Recursos Humanos, Es un proceso formal de revisin y evaluacin peridicas del desempeo del puesto de un individuo. Puede decirse que adems que es un sistema destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. 7. Subsistema de Administracin de Sueldos y Salarios, Incluye las actividades relativas a remuneraciones, prestaciones sociales y seguridad e higiene laboral. Administracin de sueldos y salarios, Comprenden un conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer y mantener estructuras de salarios equitativos y justas en la organizacin. Esta estructura de salarios deber de ser equitativas y justas con relacin a: Los salarios respecto a los dems cargos de la propia organizacin, as se busca el equilibrio interno de los salarios. ___________________________________________________________________80

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Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios. Prestaciones y compensaciones, Comprende la parte de la administracin de las prestaciones y compensaciones recibidas por el recurso humano por parte de la empresa. Seguridad e higiene laboral, Seguridad significa, la proteccin de los empleados de lesiones ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo. La higiene se refiere a las condiciones que permiten a los empleados estar libres de enfermedades fsicas o emocionales.

2.3.14 Indicadores para evaluar el desempeo de la Administracin de Recursos Humanos

2.3.14.1

Clases de Indicadores

Bsicamente los indicadores de desempeo se agrupan en los siguientes tipos: a) Indicadores de efectividad Son comparaciones de lo realizado con los objetivos previamente establecidos, es decir, miden si los objetivos y metas se cumplieron. La eficacia de un determinado factor o rea se comprueba por medio de pruebas de cada elemento que interviene y posteriormente se analiza y evala. La eficiencia es la relacin de la magnitud entre las metas y objetivos previstos en los programas y presupuestos, con las realizaciones alcanzadas. Para que haya efectividad, se requiere de economa en las acciones.

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b) Indicadores de eficiencia: Son el resultado de comparar el rendimiento real del personal en sus acciones o condiciones actuales con una norma rendimiento previamente definida y aceptada. La eficiencia es la relacin entre el trabajo til desarrollado por el individuo, esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este sentido relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado. El criterio de eficiencia se toma en cuenta la productividad en los usos de los recursos disponibles para conseguir determinados fines.

Para medir la eficacia y eficiencia del sistema de administracin de personal se utilizan coeficientes que proporcionan informacin til para conocer y analizar cul es el desempeo actual de este, tales como los siguientes: ndice de rotacin de personal: Se basa en la relacin entre el volumen de entradas y salidas y los recursos humanos disponibles en la organizacin, durante cierto periodo. Un ndice muy elevado implica un estado de fluidez e inestabilidad laboral, lo que genera mayores costos a la compaa, relativos al reclutamiento, seleccin, e induccin de personal, un ndice de rotacin bajo, indica mayor estabilidad laboral. No existe un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin, es decir cada organizacin debe establecer su tasa de rotacin ideal. El sistema de administracin de personal ser eficaz en la medida en que alcanza sus objetivos con un mnimo de esfuerzo, recursos y tiempo.

ndice de seleccin de personal: Este factor indica si el proceso de seleccin es eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta, aplicar las pruebas ___________________________________________________________________82

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que sean vlidas y precisas, agilizar la seleccin, contar con un mnimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin de candidatos. La eficiencia consiste en lograr los resultados y conseguir los objetivos travs de los mejores talentos hacia la empresa y sobre todo, mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas adquisiciones de personal.

ndice de ausentismo de personal: Seala el porcentaje del tiempo no trabaja durante las ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada. Entre mayor es el ndice, mayores prdidas y desperdicios tienen las organizaciones puesto que aumenta el tiempo improductivo no laborado, cuyas causas tienen su origen en enfermedades comprobadas y no comprobadas, razones familiares, retardos involuntarios, problemas de transporte, apata al trabajo, escasa supervisin, etc. En general, sea cual fueren las causas del ausentismos, es un hecho que si un empleado no se presenta a trabajar y ms crtico aun, si esto lo hace con frecuencia, no se est alcanzando sus metas y esto contribuye a que el rea a que pertenece no alcance sus metas y objetivos en el plazo correspondiente.

Grado de capacitacin: Indica la porcin total de empleado de la compaa que ha recibido capacitacin durante un periodo determinado. La finalidad de obtener este ndice es conocer en primer instancia, que porcentaje de la poblacin laboral ha recibido de parte de la compaa, para luego identificar a que rea corresponde la mayor cuanta personal sin capacitacin, si dicha unidad es clave para la compaa, porque no se ha recibido correspondiente y evaluar si los resultados que se estn obteniendo del rea, son satisfactorios. Entre menor sea este ndice, refleja una preocupacin constante de la compaa de forma peridicamente a su personal, a efecto de que se rinda los resultados deseados del puesto de trabajo, entre mayor es este ndice indica una despreocupacin de la formacin del recurso humano por parte de la empresa. ___________________________________________________________________83

_____________________________________________________________________

Costos de rotacin de personal: Consiste en evaluar hasta que nivel de rotacin de personal puede llegar una organizacin, sin verse afectada, puesto que las empresas necesitan saber hasta qu punto vale la pena perder recursos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora.

En este indicador se incluyen los costos relativos a la admisin y desvinculacin (retiros o despidos) de empleados, durante un periodo determinado, tales como: gastos de reclutamiento y de seleccin, gastos incluidos en la seleccin de reclutamiento y seleccin, gastos de publicaciones de avisos de reclutamientos o pagados a agencias de empleo, gastos de prueba en pruebas de evaluacin y seleccin, costos de registros y documentacin, costos de induccin y entrenamiento, costos de desvinculacin ( indemnizaciones, prestaciones proporcionales, registro, documentacin y notificaciones varias).

Los costos de admisin: Se calculan sumando los costos relativos a tal proceso y correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero de empleados que ingresaron en ese periodo.

El costo por retiro: se determina sumando los costos, relativos a los trmites o pasos de la desvinculacin del empleado, correspondientes a ciertos periodos y dividiendo el resultado entre el nmero de trabajadores desvinculados.

Costos de la seleccin del personal: Consiste en determinar los gastos incurridos en reclutar y seleccionar personal durante un periodo determinado, con objeto de evaluar si los recursos destinados a tales procesos son econmica y eficazmente utilizados, para tal ___________________________________________________________________84

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efecto debern tomarse en cuenta datos tales como nmero de personas reclutadas durante el periodo al que corresponden tales costos y la cuanta de individuos de ese nmero de personas reclutadas que han sido seleccionadas. Para ello, debern sumariarse los costos de personal de la seleccin de reclutamiento y seleccin del periodo a evaluar (salarios, prestaciones sociales, costo del tiempo utilizado por los gerentes del rea de la entrevista) y los costos de operacin (llamadas telefnicas, correspondencia, honorarios profesionales externos, gastos de prueba, de evaluacin, exmenes mdicos, etc.).

2.3.15 Aspecto financiero de los Recursos Humanos Actualmente, cuando se habla de recursos humanos, los especialistas lo consideran como el capital humano. Esto conlleva a considerarlo como una de las inversiones ms importantes dentro de la empresa. En ese sentido si las empresas quieren disponer del mejor cuadro de directivos, funcionarios, trabajadores operativos y otros, tiene que disponer del financiamiento necesario para entrenar, capacitar y perfeccionar a dicho personal. La utilizacin de recursos humanos por parte de una empresa conlleva a tener costos laborales, expresado en las remuneraciones, tributos y otros que son de cargo de los empleadores. El desarrollo de actividades laborales del personal, origina gastos para el pago de los beneficios sociales de los trabajadores, como vacaciones, gratificaciones, compensacin por tiempo de servicios y otros.

2.3.16 Aspecto laboral de los recursos humanos El aspecto laboral de las empresas conlleva muchos aspectos a considerar, como por ejemplo:

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Obligaiones y derechos del empleador Obligaciones y derechos del trabajador Supervisin y control por parte del Estado Intervencin del Poder Judicial 2.3.17 Aspecto tributario de los recursos humanos El aspecto tributario de los recursos humanos, nos lleva a tener en cuenta las siguientes situaciones: Cumplimiento de obligaciones formales Cumplimiento de obligaciones sustanciales Provisin de los impuestos laborales Auditora tributaria de las obligaciones laborales

2.3.18 Los recursos humanos en materia contable Los Recursos humanos en materia contable, vienen fundamentalmente reflejados, en trminos cuantitativos, al utilizar dichos recursos en la actividad de la empresa, bien mediante los sueldos y salarios del personal en plantilla (retribucin al factor trabajo dependiente), o bien mediante la contratacin de servicios de trabajadores o profesionales externos a la misma (retribucin al factor trabajo independiente). Sin embargo, hay otras formas en las que los recursos humanos afloran en la contabilidad de la compaa, como puede ser a travs de las relaciones laborales con la Seguridad Social, con el Ministerio de Hacienda, de planes de pensiones concertados con sus trabajadores, del pago de indemnizaciones, bonos y gratificaciones, gastos incurridos en formacin del mismo, o la participacin en beneficios de la empresa, por ejemplo.

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Analticamente, centrndose en los gastos de personal, stos suelen representar una parte significativa del total de costos de operacin de la empresa, teniendo un efecto directo sobre el resultado de explotacin, y en ocasiones, formando parte de costos de activos de la empresa. Cuentas contables relacionadas al subsistema de retribuciones y prestaciones Las cuentas del rea en las que se va a basar el trabajo del auditor van a ser las siguientes: En la cuenta de Prdidas y Ganancias se encuentran la mayora de las cuentas relacionadas con los Recursos Humanos:

Catlogo de cuentas ejemplificado: 62 SERVICIOS EXTERIORES 623 SERVICIOS DE PROFESIONALES INDEPENDIENTES. 64 GASTOS DE PERSONAL 640 SUELDOS Y SALARIOS. 641 INDEMNIZACIONES. 642 SEGURIDAD SOCIAL A CARGO DE LA EMPRESA. 643 APORTACIONES A SISTEMAS COMPLEMENTARIOS DE PENSIONES. 649 OTROS GASTOS SOCIALES.

66 GASTOS FINANCIEROS 662 INTERESES DE DEUDAS A LARGO PLAZO.

75 OTROS INGRESOS DE GESTION 755 INGRESOS POR SERVICIOS DIVERSOS AL PERSONAL. ___________________________________________________________________87

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79 EXCESOS Y APLICACIONES DE PROVISIONES 790 EXCESO DE PROVISION PARA RIESGOS Y GASTOS. 790X Exceso de Provisin para pensiones y obligaciones similares.

En el Balance de Situacin, las siguientes cuentas: 14 PROVISION PARA RIESGOS Y GASTOS 140 PROVISION PARA PENSIONES Y OBLIGACIONES SIMILARES. 140X Provisin para vacaciones y pagas extra.

25 OTRAS INVERSIONES FINANCIERAS PERMANENTES 254 CREDITOS A LARGO PLAZO AL PERSONAL.

46 PERSONAL 460 ANTICIPO DE REMUNERACIONES. 465 REMUNERACIONES PENDIENTES DE PAGO.

47 ADMINISTRACIONES PBLICAS. 470 HACIENDA PBLICA, DEUDOR POR DIVERSOS CONCEPTOS. 4701 Hacienda Pblica, deudor por retenciones practicadas. 471 ORGANISMOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL, DEUDORES 475 HACIENDA PBLICA, ACREEDOR POR DIVERSOS CONCEPTOS. 4701 Hacienda Pblica, acreedor por retenciones practicadas. 476 ORGANISMOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL, ACREEDORES

54 OTRAS INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 544 CREDITOS A CORTO PLAZO AL PERSONAL. ___________________________________________________________________88

_____________________________________________________________________

2.3.19 Estructura Organizativa estndar de recursos humanos de los hoteles El nmero de personas que integran los departamentos de un hotel est en funcin de la capacidad del hotel y de la cantidad de reservaciones que se reciban diariamente. En algunos hoteles una misma persona desarrolla dos actividades como por ejemplo la secretaria del gerente puede recibir reservaciones y llevar el control de las habitaciones.21

Los hoteles clasificados dentro de las categoras Deluxe y Primera Clase, cuentan con un completo personal administrativo y de servicios segn la lista que a continuacin se describe: a) Junta directiva, Director o gerente. Son los responsables de la aplicacin de todo el proceso administrativo en la empresa y de la preparacin y desarrollo de planes estratgicos. En la mayora de los casos al igual que en los puestos siguientes se requiere que sea bilinge. Es el jefe del rea administrativa y coordinador de todos los dems puestos de trabajo.

b) Subdirector o subgerente. Sirve de apoyo al director o gerente y sustituye a ste en su ausencia. Es responsable del seguimiento de las decisiones emanadas de la direccin o gerencia general.

c) Director o gerente de alimentos y bebidas. Es el responsable de las actividades relacionadas con el suministro al hotel de alimentos en cantidad como calidad. Tiene relacin y de bebidas tanto

interdependencia

con los responsables de cocina y banquetes.

21

HOTELERIA, , Sptima edicin, Sixto baz casillas, Mxico 2005, CECSA pg. 57

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_____________________________________________________________________

d) Director o gerente de banquetes. Es el coordinador de la logstica de los servicios de banquetes ya sea que se desarrollen dentro del hotel o fuera de ste. Es el responsable de la fuerza de ventas mediante la cual se promueve el servicio que ofrece el hotel; procura la obtencin de ingresos mediante la contratacin de los servicios ofrecidos.

e) Jefe de reservaciones: Es el responsable de la coordinacin de las reservaciones ya sean de habitaciones, banquetes o salones para eventos y conferencias. Para este puesto se requiere el dominio de dos idiomas, como mnimo espaol e ingls.

f) Recepcionistas (bilinge). Desarrolla la funcin de recibir a los huspedes, proporcionar informacin sobre los servicios del hotel, recibe y distribuye correspondencia, coordina llamadas al personal y huspedes.

g) Jefe de mantenimiento. Es el encargado de asegurar el buen funcionamiento de los equipos utilizados para la prestacin de los servicios (ascensores, equipo de

lavandera, equipo de cocina, climatizacin, instalaciones elctricas, acabados e infraestructura)

h) Personal especializado de mantenimiento. El es el personal especialista en cada actividad, responsable de ejecutar las labores de mantenimiento, dependen jerrquicamente del jefe de mantenimiento.

i) Personal de vigilancia y seguridad. Son los encargados de brindar seguridad a huspedes y empleados que se encuentren en las instalaciones. Dependen jerrquicamente del departamento de administracin. Es el encargado de la coordinacin de las actividades relacionadas con la preparacin de alimentos y bebidas para los huspedes u otros clientes que utilicen los servicios de banquetes a ___________________________________________________________________90

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domicilio. Mantiene una estrecha coordinacin con el gerente de banquetes.

j) Capitn o Jefe de meseros. Es el coordinador del trabajo desarrollado por los meseros en el rea de restaurante. Corresponde el aseguramiento de la calidad en la atencin y servicio al cliente y de recoger impresiones de los clientes sobre el servicio recibido. Este puesto requiere de personal bilinge.

k) Meseros. Son los encargados del servicio de alimentos y bebidas a los huspedes y clientes durante la realizacin de eventos dentro y fuera del hotel; Tambin atienden el servicio a cuartos cuando este es requerido por el husped.

l)

Ama de llaves: Es la responsable de la supervisin fsica de las habitaciones ocupadas y disponibles en cada uno de los pisos, mediante la cual se asegura del completo orden y preparacin de las mismas para la entrega a los huspedes.

m) Camarera: Es la encargada de hacer una verificacin fsica de los cuartos ocupados para atender los servicios de aseo de las habitaciones, hacer camas, poner toallas limpias, accesorios, revisar el consumo del husped, reportar alguna falla en las instalaciones.

___________________________________________________________________91

____________________________________________________________________________________________________

2.3.20 Estructura organizativa del Hotel Trpico Inn

JUNTA DIRECTIV A AUDITOR INTERNO GERENTE GENERAL

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE ADMINISTRA CIN Y FINANZAS

GERENTE DE CUARTOS

GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

GERENTE DE HOTEL DE PLAYA

GERENTE DE MANTENIMIE NTO

AUDITOR DE SISTEMAS

EJECUTIV O DE CUENTAS CLAVE

ENCARGADA DE COMPENSACI ONES

ENCARGADA DE CUENTAS POR COBRAR

RECEPCIO NISTA/ CAJERO RECEPCIO NISTA/ CAJERO RECEPCIO NISTA/ CAJERO

BELL BOY

SUPERVISOR A DE AMA DE LLAVES

CHEF EJECUTIVO

SUPERVISOR DE SERVICIO

ASESOR DE CALIDAD

RECEPCIO NISTA/ CAJERO

SIPERVISOR DE MANTENIMIE NTO

AUXILIAR DE INFORMTIC A

ENCARGA DA DE CUENTAS POR PAGAR ENCARGADO/

A DE AUDITORA DE INGRESOS

CAMARER A

SUPERVISOR DE COCINA

CAPITAN DE REA FIJA

COCINERO

TCNICO EN MANTENI MIENTO

AUXILIAR DE LAVANDERA

COCINERO

MESERO MESERO CARPINTE RO

ENCARGA DO DE COSTOS

AUXILIAR DE LIMPIEZA

AUXILIAR DE COCINA
MESERO EVENTUAL

STEWARD

PINTOR

ENCARGA DO DE COMPRAS STEWARD

BARTENDER

CAMARERA

ALBAIL

ENCARGA
REPOSTERO/

DO DE BODEGA GENERAL MENSAJER O

PANIFICADO R ENCARGADO DE BODEGA

JARDINER O AUXILIAR DE

MOTORIST A

LIMPIEZA

_________________________________________________________________________________________________92

_____________________________________________________________________

2.3.21 Misin y Visin institucional. Misin: Ofrecer servicios integrales e innovadores para el cliente de eventos, turistas y viajeros de negocios, cumpliendo sus requisitos y superando sus expectativas,

comprometidos con el crecimiento y la mejora continua de nuestra organizacin. (Poltica de Calidad)

Visin: Ser la mejor empresa en hotelera y turismo en la zona oriental; distinguindonos por ofrecer servicios certificados y de calidad al mejor precio; contando con un personal altamente competitivo y especializado que descubra y satisfaga las necesidades de nuestros clientes, comprometidos con la innovacin y el crecimiento de nuestra empresa.

CAPITULO III 3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN 3.1.1 Mtodo Hipottico deductivo

Basndose en las caractersticas del estudio y las perspectivas de lograr los objetivos trazados, se realiz de acuerdo a la utilizacin del paradigma positivista o hipottico deductivo, significa que la demostracin o inferencia de una aseveracin (consecuencia) partiendo de una o de otras varias aseveraciones (premisas) y aplicando leyes de la lgica que poseen un carcter fidedigno. La inferencia deductiva constituye una cadena de enunciados cada uno de los cuales es una premisa o conclusin que se sigue directamente, segn las leyes de la lgica, de enunciados dados ya en dicha cadena. En los casos de la inferencia deductiva, las conclusiones se hallan contenidas ya en las __________________________________________________________________93

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premisas en forma oculta y han de ser extradas de las ultimas aplicando los mtodos del anlisis lgico.

Para efectos de la investigacin se procedi a aplicar el mtodo hipottico deductivo, pues se parti de la problemtica en general, hasta llegar a la situacin en particular que estaba generando especficamente el problema en la realizacin de auditoras en el rea de recursos humanos, se respalda con la informacin recopilada a travs de la investigacin de campo para admitir o refutar las situaciones por las cuales se considera prestar especial atencin al elemento humano con el que cuenta este sector y la importancia que representa.

3.1.2

Analtico Descriptivo

En el desarrollo de la investigacin tambin se utiliz el tipo de estudio analtico descriptivo, porque se hizo necesario describir las actividades y procedimientos que se realizan en cada subsistema de la Administracin del Recurso Humano. Para ello se necesit obtener documentos de la empresa y realizacin de visitas de campo.

3.2 ETAPAS DE LA INVESTIGACIN El trabajo de investigacin se realizar en dos etapas, siendo la primera bibliogrfica y la otra de campo. 3.2.1 Investigacin Bibliogrfica

La investigacin bibliogrfica se enfoca para sustentar el trabajo de investigacin y para identificar y analizar las reas potenciales a evaluar en un sistema de administracin de personal del hotel Trpico Inn. Asimismo se realiz una investigacin de carcter __________________________________________________________________94

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bibliogrfico relacionada a los procesos que se requieren para llevar a cabo una auditora al rea de recursos humanos, tales como: Normas Internacionales de Auditora, Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora, bibliografa relacionada a la industria hotelera y otros documentos que abordan el tema de investigacin.

3.2.2

Investigacin de Campo

Para la investigacin de campo se utiliz un cuestionario, como instrumento para la recoleccin de la informacin, con preguntas cerradas, de seleccin mltiple y abiertas, de tal forma que se pudiera recolectar toda la informacin necesaria para realizar un diagnstico de la situacin actual del rea de recursos humanos del Hotel Trpico Inn y que a la vez proporcionar insumos para la propuesta o solucin al problema identificado.

3.3 UNIVERSO Y MUESTRA 3.3.1 Universo

Para la presente investigacin se consider como universo el personal que labora en el Hotel Trpico Inn el cual consta en su totalidad de 68 empleados eventuales y 90 empleados fijos. 3.3.2 Muestra

La investigacin se llev a cabo a travs de encuestas dirigidas a una muestra que fueron tomadas del universo. Para determinar la muestra del personal en general, se utiliz la frmula para poblacin finita; pues se sabe que el personal que labora en el Trpico Inn consta de 158 personas __________________________________________________________________95

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fuera de 5 gerentes, ya que el personal en general es el ms afectado con la auditora de personal.

Muestra para Gerentes Los gerentes son 4 los cuales todo el universo constituye la muestra ya que estos participan indirectamente en las actividades que contribuyen al proceso de administracin del personal, el gerente de recursos humanos no es tomado en cuenta ya que es su rea la que ser evaluada. Muestra para empleados. FORMULA:

( DNDE:

n = Tamao de la muestra; es decir los empleados a los cuales se les aplicar el cuestionario P= Porcentaje de xito; que una auditora de Recursos Humanos sirva como herramienta para mejorar la gestin administrativa del Hotel Trpico Inn Q= Porcentaje de fracaso; que una auditora de Recursos Humanos no sirva como herramienta para mejorar la gestin administrativa del Hotel Trpico Inn E= Error muestral; de que la muestra a establecer no ser lo suficientemente representativa para realizar el estudio Z=Valor Z de la curva normal; es el nivel de confianza de que la muestra ser representativa para realizar el estudio N=Poblacin; Universo de empleados que posee el Hotel Trpico Inn __________________________________________________________________96

_____________________________________________________________________

Y donde los distintos elementos de la frmula se le asignaron los siguientes valores: n= ? Z= 1.65, basado en el nivel de confianza de 90% P= 0.15 Q= 0.85 E= Error Muestral de 0.10 N= 158 SUSTITUYENDO: ( ( ) )

n= 27 empleados. Aproximando n=30 empleados

3.4 TECNICAS DE RECOLECCION DE LA INFORMACIN Por ser el tipo de estudio descriptivo-analtico, se utiliz un cuestionario (Anexo 1). Los datos se obtendrn por medio del cuestionario que contiene preguntas abiertas y cerradas, el cual se distribuir a los gerentes los cuales constituyen una muestra y de los empleados en general que es de 110 empleados. Adicionalmente se efectuaron entrevistas y consultas al encargado del rea de recursos humanos a efecto de conocer a profundidad la situacin actual del sistema de administracin de recursos humanos.

__________________________________________________________________97

_____________________________________________________________________

3.4.1

Procesamiento de la informacin

Por ser el tipo de estudio descriptivo-analtico, se utiliz un cuestionario preparado con preguntas claras y precisas de opcin mltiple y abiertas, estas ltimas con el objetivo de proporcionar informacin complementaria u otros comentarios de importancia que enriquezcan, validen o confirmen los datos suministrados, posteriormente a la

recoleccin de los cuestionarios, se tabulan las preguntas incluidas en estos y procesadas en cuadros por medio de la distribucin de frecuencias absolutas y relativas de cada pregunta del cuestionario, presentndose en grficos estadsticos de pastel para efecto de interpretar y analizar los resultados.

3.4.2

Anlisis e interpretacin de resultados

Se procede a analizar e interpretar la informacin obtenida de cada pregunta formulada. Esto sirve para llegar a un diagnstico, que describe la situacin en la que se encuentra la empresa. La recoleccin de la informacin y el respectivo procesamiento, ser ejecutado por los miembros del grupo de investigacin.

La interpretacin de los datos incluye la formulacin de la pregunta con su objetivo, seguidamente se presenta un cuadro estadstico que contiene tres columnas, en la columna uno se mencionan las alternativas, en la columna dos la frecuencia absoluta de cada alternativa y en la columna tres se colocar el porcentaje de cada alternativa. El nmero de filas est determinado por la cantidad de alternativas para cada interrogante.

Se presenta un grfico circular y de barras diseado con variedad de colores para dar una mejor vistosidad, por ltimo se realiza un anlisis e interpretacin a cada pregunta, tomando en cuenta los resultados obtenidos, lo cual permite realizar el diagnstico del __________________________________________________________________98

_____________________________________________________________________

clima organizacional actual, las conclusiones y recomendaciones que proporcionaran los elementos necesarios para formular la propuesta.

Ejemplo: Formulacin de la pregunta:

Opciones
Si No Total
Fuente: Encuesta

Frecuencia Absoluta
4 0 4

Relativa
100% 0 100%

Ttulo del Grfico

100% Si 0% No

Interpretacin:

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CUESTIONARIO DIRIGIDO A GERENTES DE HOTEL TRPICO INN

1) Participa usted en el reclutamiento y seleccin de personal para su departamento?

Participacin de los gerentes en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 4 0 4 Relativa 100% 0 100%

Fuente: Encuesta

Participacin de los Gerentes en el proceso de reclutamiento y seleccin del personal

100% Si 0% No

El 100% de los gerentes encuestados de la empresa afirmaron que participan en el proceso de reclutamiento y seleccin del personal para su departamento.

__________________________________________________________________100

_____________________________________________________________________

2) Participa en la fijacin y modificacin de salario al personal bajo su cargo?

Participacin de los Gerentes en la fijacin y modificacin de salarios al personal bajo su cargo

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 3 1 4 Relativa 75% 25% 100%

Fuente: Encuesta

Participacin de los Gerentes en la fijacin y modificacin de salarios al personal bajo su cargo

25%

Si No

75%

El 75% de los gerentes participan en la fijacin y modificacin al salario de los empleados bajo su cargo, mientras que el 25% correspondiente al gerente de mantenimiento afirma que no participa en ese proceso.

__________________________________________________________________101

_____________________________________________________________________

3) Cuntas escalas salariales existen en su departamento?

Escalas Salariales en las que pueden aspirar los empleados

Opciones Dos escalas Tres escalas Cuatro escalas Total Frecuencia Absoluta 2 1 1 4 Relativa 50% 25% 25% 100%

Fuente: Encuesta

Escalas salariales en cada departamento

25% 50% 25% Dos escalas Tres escalas Cuatro escalas

En el 50% de los departamentos existen dos escalas salariales mientras que en el 25% de los departamentos existen cuatro escalas salariales.

__________________________________________________________________102

_____________________________________________________________________

4) Cul es el porcentaje de diferencia de salario entre cada escala?

Diferencia entre cada escala salarial

Opciones 10-20% 20-30% Total Frecuencia Absoluta 2 2 4 Relativa 50% 50% 100%

Fuente: Encuesta

Diferencia en el porcentaje de salario entre cada escala

50%

50% 10-20% 20-30%

El 50% de la estructura salarial el porcentaje de diferencia entre cada escala es del 10% y 20 % y en el otro 50% la diferencia entre cada escala salarial oscila entre el 20% y 30%

__________________________________________________________________103

_____________________________________________________________________

5) Cuenta su departamento con manual de funciones para el personal bajo su cargo?

Departamentos que tienen Manual de Funciones

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 4 0 4 Relativa 100% 0% 100%

Fuente: Encuesta

Departamentos que tienen manual de funciones

100% Si 0% No

El 100% de los gerentes encuestados afirman que cuentan con manual de funciones para el personal bajo su cargo.

__________________________________________________________________104

_____________________________________________________________________

6) Participa en la elaboracin y establecimiento de polticas para compensaciones e incentivos al personal bajo su cargo?

Participacin en la elaboracin y establecimiento de polticas para compensaciones e incentivos al personal

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 4 0 4 Relativa 100% 0% 100%

Fuente: Encuesta

Participacin en la elaboracin y establecimiento de polticas para compensaciones e incentivos

100% Si 0% No

El 100% de los gerentes afirma que participa en la elaboracin y establecimiento de polticas para compensaciones e incentivos al personal bajo su cargo.

__________________________________________________________________105

_____________________________________________________________________

7) Qu actividades de supervisin desarrolla?

Actividades de Supervisin
Opciones Observacin Evaluacin Comprobacin Otros Frecuencia Si 2 2 3 1 No 2 2 1 4 Si 50 50 75 25 Porcentaje No 50 50 25 75

Fuente: Encuesta

Actividades de Supervision

Otros

Comprobacin Si Evaluacin No

Observacin 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

El 100% de los gerentes realizan actividades de supervisin en sus departamentos. La Comprobacin es una actividad utilizada por el 75% de los gerentes, mientras que otras actividades como Revisin de Operaciones y Documentacin de soporte es utilizada por el 25% de los gerentes.

__________________________________________________________________106

_____________________________________________________________________

8) Con que frecuencia desarrolla actividades de supervisin?

Frecuencia con que se desarrolla la supervisin

Opciones 1-3 meses 4-6 meses 7-12 meses Total Frecuencia Absoluta 4 0 0 4 Relativa 100% 0 0 100%

Fuente: Encuesta

Frecuencia con que se desarrolla la supervision

100% 1-3 meses 0% 4-6 meses 7- 12 meses

El 100% de los gerentes encuestados afirman que realizan las actividades de supervisin en periodos mensuales o trimestrales.

__________________________________________________________________107

_____________________________________________________________________

9) Posee un instrumento de evaluacin del desempeo del personal bajo su cargo?

Poseen Instrumentos de Evaluacin

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 4 0 4 Relativa 100% 0 100%

Fuente: Encuesta

Poseen instrumento de evaluacin

100% Si 0% No

El 100% de los gerentes encuestados respondi que tienen un instrumento para evaluar a su personal.

__________________________________________________________________108

_____________________________________________________________________

10) Participa en la promocin del personal bajo su cargo?

Participacin en la Promocin del Personal

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 4 0 4 Relativa 100% 0% 100%

Fuente: Encuesta

Participacin en la promocin del personal

100% Si 0% No

El 100% de los gerentes encuestados afirman que participan en el proceso de promocin de los empleados bajo su cargo, auxiliados por el departamento de recursos humanos.

__________________________________________________________________109

_____________________________________________________________________

11) Participa en el proceso de capacitacin de su personal bajo su cargo?

Participacin en el proceso de capacitacin del personal

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 2 2 4 Relativa 50% 50% 100%

Fuente: Encuesta

Participacin en el proceso de capacitacin del personal

50%

50% Si No

El 50 % de los gerentes participa en el proceso de capacitacin al personal bajo su cargo, mientras que el otro 50% no participa.

__________________________________________________________________110

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12) Qu controles o estadsticas lleva del personal bajo su cargo?

Control estadstico del personal

Opciones Asistencia Viaticos Horas Extras Equipo Asignado Faltas Si 4 2 4 3 3 Frecuencia No 0 0 0 1 1 Si 100 50 100 75 75 Porcentaje (%) No 0 50 0 25 25

Fuente: Encuesta

Controles estadsticos para el personal

Faltas Equipo Asignado Horas Extras Viticos Asistencia 0% 20% 40 % 60% 80% 100% Si No

El 100% de los gerentes encuestados afirman con cuentan con control estadstico de las actividades del personal bajo su cargo de acuerdo a esto el 100% asegura que lleva el control de la asistencia y el 50% lleva controles de los viticos asignados.

__________________________________________________________________111

_____________________________________________________________________

CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS 1. Cunto tiempo tiene de laborar en la empresa? Tiempo de laborar en la empresa
Opciones Uno o Menos 1 a 3 aos 3 a 5 aos 5 o ms aos Otros Total Frecuencia Absoluta 9 11 2 7 1 30 Relativa 30% 37% 7% 23% 3% 100

Fuente: Encuesta

Tiempo de laborar en la Empresa

7% 37% 23% 3% 30% Uno o Menos 1-3 anos 3 a 5 aos 5 o ms anos Otros

El 37% de los empleados entrevistados afirman que poseen entre 1-3 aos laborando para la empresa, mientras que el 1% indic que tiene 12 aos de laborar en la empresa.

__________________________________________________________________112

_____________________________________________________________________

2. Cmo se entero de la plaza que ofertaba la empresa cuando vino a aplicar?

Medios por los que se entero de la plaza

Opciones Periodico Internet Feria de Trabajo Fue Promovido Otros Total Frecuencia Absoluta 0 2 5 8 15 Relativa 0% 6% 17% 27% 50% 100%

30

Fuente: Encuesta

Medios por los que se entero de la Plaza

27% 17% 6%

50%

Peridico Internet Feria de Trabajo Fue Promovido

0% Otros

Del 50% de los empleados encuestados que respondieron la opcin Otros de estos el 90% dijo que otro amigo que ya elaboraba en la empresa lo recomend y el otro 10% se entero en el Ministerio de Trabajo. Mientras que el 6% afirma que se enter de la plaza por medio de Internet. __________________________________________________________________113

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3. Qu informacin obtuvo de la empresa en lo referido a la futura plaza a desempear?

Informacin de la plaza cuando la ofertaban

Opciones Condiciones de Trabajo Normas de Comportamiento Horario de Trabajo Salario Descripcin de Trabajo Requisitos de la plaza Frecuencia Si 7 10 16 12 18 15 No 23 20 14 18 12 15 Porcentaje Si No 23 77 33 67 53 47 40 60 60 50 40 50

Fuente: Encuesta

Informacin de la plaza cuando la ofertaban

Condiciones de Trabajo Normas de Comportamiento Horarios de Trabajo Salario Descripcion de trabajo Requisitos de la plaza

Si No

0%

20%

40%

60 %

80 %

100 %

El 60% de los empleados encuestados afirman que al aplicar a la plaza que ofertaba la empresa obtuvieron informacin de la descripcin del trabajo que se ofertaba. Mientras que el 23% afirman que obtuvieron informacin de las condiciones de trabajo. __________________________________________________________________114

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4. Su ingreso a la empresa implic algn proceso de seleccin?

Paso por un proceso de seleccin al ingresar a la empresa

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 20 10 30 Relativa 67% 33% 100%

Fuente: Encuesta

Pas por un proceso de seleccin al ingresar a la empresa

33%

67%

Si No

El 67% de los empleados encuestados afirman que si paso por un proceso de seleccin para ingresar a laborar en la empresa, mientras que el 33% respondieron que no pasaron por un proceso de seleccin.

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_____________________________________________________________________

5. De qu manera se formalizo el contrato? Formalizacin del contrato de trabajo

Opciones Contrato Individual Contrato Colectivo Otro Total Frecuencia Absoluta 26 2 2 30 Relativa 87% 7% 6% 100%

Fuente: Encuesta

Formalizacin del Contrato de Trabajo

7%

6%

87%

Contrato Individual Contrato Colectivo Otro

El 87% de los encuestados respondi que tiene contrato individual de trabajo. El 2% contesto que tiene contrato colectivo.

__________________________________________________________________116

_____________________________________________________________________

6. El contrato inclua cuales son las funciones que va a realizar dentro de la empresa?

Menciona el contrato de trabajo las funciones que va a realizar en la empresa

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 20 10 30 Relativa 67% 33% 100%

Fuente: Encuesta

Menciona el contrato de trabajo las funciones que va a realizar en la empresa

33% Si 67% No

El 67% de los entrevistados mencionan que al firmar el contrato de trabajo se mencionaban cuales eran las funciones que iban a desempear dentro de la empresa en el cargo para el que lo estaban contratando. El 33% afirma que no planteaba esto.

__________________________________________________________________117

_____________________________________________________________________

7. Recibi algn tipo de capacitacin al ingresar a la empresa? Recibi capacitacin al ingresar a la empresa
Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 17 13 30 Relativa 57% 43% 100%

Fuente: Encuesta

Recibio capacitacin al ingresar a la empresa

43% 57% Si No

El 57% respondi que recibi capacitacin al ingresar a la empresa y el 43% respondi que no recibi ningn tipo de capacitacin.

__________________________________________________________________118

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8. Cules de los siguientes elementos se le dieron a conocer al momento de ingresar a la empresa?

Informacin que se le dio al empleado al ingresar a la empresa

Opciones Normas de Comportamiento Gira por las Instalaciones Descripcin de Funciones Conocimiento de Prestaciones Datos de la Empresa Frecuencia Si No 12 18 9 21 15 15 12 18 9 21 Porcentaje Si No 40 60 30 70 50 50 40 60 30 70

Fuente: Encuesta

Informacin que se le dio al empleado al ingresar a la empresa

Normas de comportamiento Gira por las instalaciones Descripcin de funciones Conocimiento de prestaciones Datos de la empresa

Si No

0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

De los empleados encuestados el 50% respondieron que al momento de ingresar a la empresa se le dio a conocer la descripcin de sus funciones, mientras que un 30% aseguran que se les mencion datos de la empresa y gira por las instalaciones. __________________________________________________________________119

_____________________________________________________________________

9. Conoce el Reglamento Interno de la empresa? Conoce el reglamento interno de la empresa

Opciones Si No Total Frecuencia Relativa 28 2 30 Absoluta 93% 7% 100

Fuente: Encuesta

Conoce el Reglamento interno de la empresa

93% Si No

7%

El 93% de los empleados entrevistados afirma que conoce el reglamento interno de la empresa y el 7% respondi que no lo conoce.

__________________________________________________________________120

_____________________________________________________________________

10. La empresa le proporciona entrenamiento en nuevos procesos, asimismo actualizar el desempeo procesos actuales de sus labores diarias en la empresa?

Recibe entrenamiento para nuevos procesos

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 19 11 30 Relativa 63% 37% 100%

Fuente: Encuesta

Recibe entrenamiento para nuevos procesos

37% Si 63% No

El 63% de los entrevistados afirma que la empresa le proporciona entrenamiento en nuevos procesos, mientras que el 37% dijo que no.

__________________________________________________________________121

_____________________________________________________________________

11. Quin se encarga de medir su desempeo?

Quien mide el desempeo del empleado

Opciones Jefe Inmediato Dpto. Recursos Humanos Otro Total Frecuencia Absoluta 29 1 0 30 Relativa 97% 3% 0 100%

Fuente: Encuesta

Quin mide el desempeo del empleado

3% 0% 97%

Jefe Inmediato Departamento de Recursos Humanos Otro

El 97% de los empleados encuestados afirma que el Jefe Inmediato es el que se encarga de medir su desempeo en la empresa. Solo el 3% de empleados dijo que el Departamento de Recursos Humanos es el encargado de medir su desempeo.

__________________________________________________________________122

_____________________________________________________________________

12. Cada cunto tiempo le hacen pruebas o evaluaciones para medir su desempeo?

Frecuencia con que se realizan las pruebas para medir el desempeo

Opciones Cada mes Cada tres meses Anual No se realiza Otros Total Frecuencia Absoluta 6 11 4 7 2 Relativa 20% 37% 13% 23% 7% 100%

30

Fuente: Encuesta

Frecuencia con que se realizan la pruebas para medir el desempeo

7% 23% 13% 20% 37% Cada mes Cada tres meses Anual No se realizan Otros

El 37% de los entrevistados afirma que cada tres meses le realizan pruebas de desempeo, mientras que el 7% que respondi la opcin Otros asegura que le realizan pruebas cada 6 meses.

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_____________________________________________________________________

13. Se le notifican los resultados de sus evaluaciones?

Le notifican los resultados de su evaluacin

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 22 8 30 Relativa 73% 27% 100%

Fuente: Encuesta

Le notifican los resultados de su evaluacin

27%

Si 73% No

El 73% de los entrevistados afirmo que le comunican los resultados de sus evaluaciones y el 27% dijo que no les comunican tales resultados.

__________________________________________________________________124

_____________________________________________________________________

14. Cul es el mecanismo para el pago del salario?

Mecanismo para el pago del salario

Frecuencia Relativa 30 0 0 30

Opciones Depsito Bancario Efectivo Otro Total

Absoluta

100% 0% 0% 100%

Fuente: Encuesta

Mecanismo para el pago del salario

0% 0% Depsito Bancario Efectivo 100% Otro

El 100% de los empleados afirman que el mecanismo de pago de su salario es por medio de un depsito bancario.

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15. Qu prestaciones le brinda la empresa?

Prestaciones que proporciona la empresa segn los empleados

Opciones ISSS Seguro de Vida AFP Alimentos Uniformes Transporte Frecuencia Si No 20 10 6 24 20 10 20 10 12 15 18 15 Porcentaje Si No 67 33 20 80 67 33 67 33 40 50 60 50

Fuente: Encuesta

Prestaciones que proporciona la empresa segn los empleados

Transporte Uniformes Alimentacion AFP Seguro de Vida ISSS

Si No

0%

20%

40 %

60%

80%

100 %

De los empleados encuestados el 67% de ellos afirman que las prestaciones que reciben de la empresa son ISSS, AFP y alimentacin, mientras que el 20% de ellos afirman que reciben seguro de vida. __________________________________________________________________126

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16. Cul es el mecanismo de control para entradas y salidas del personal? Mecanismo de control de las entradas y salidas del personal
Opciones Otros Firmar hoja de ingreso Marcar tarjeta Total Frecuencia Absoluta 21 5 4 30 Relativa 70% 17% 13% 100%

Fuente: Encuesta

Mecanismo de control de las entradas y salidas del personal

Otros 17% 70% Marcar Tarjeta

13%

Firmar hoja de ingreso

El 70% de los empleados encuestados selecciono la opcin Otro y mencionaron que se trata de el reloj electrnico, mientras que el 13% dijo que marcan tarjeta para la salida y entrada.

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_____________________________________________________________________

17. Cul es el mecanismo para el reporte de horas extras? Mecanismo para reportar las horas extras
Opciones Autorizacin por escrito Control en tarjeta Otros Total Frecuencia Absoluta 24 1 5 30 Relativa 80% 3% 17% 100%

Fuente: Encuesta

Mecanismo para reportar las horas extras

3% 17% 80% Autorizacin por escrito Control con tarjeta Otros

El 80% de los empleados reporta las horas extras mediante una autorizacin por escrito, el 3% afirma que es con control que con tarjeta

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18. Posee la empresa sistema de compensaciones o incentivos?

Posee la empresa sistema de compensaciones o incentivos

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 10 20 30 Relativa 33% 67% 100%

Fuente: Encuesta

Posee la empresa sistema de compensaciones o incentivos

33%

67%

Si No

El 67% de los encuestados dijo que la empresa no cuenta con un sistema de compensaciones e incentivos, mientras 33% dijo que s se les proporcionan incentivos.

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19. Sabe si existen programas de Higiene y prevencin de riesgos laborales?

Existen programas de Higiene y prevencin de riesgos laborales

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 29 1 30 Relativa 97% 3% 100%

Fuente: Encuesta

Existen programas de Higiene y prevencin de riesgos laborales

97%

3%

Si No

El 97% de los empleados encuestados dijeron que la empresa tiene programas de higiene y prevencin de riesgos laborales, mientras que el 3% dijo que no.

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20. Considera que realiza actividades de riesgo a la hora de realizar su trabajo?

Realiza actividades de riesgo en su trabajo

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 26 4 30 Relativa 87% 13% 100%

Fuente: Encuesta

Realiza actividades de riesgo en su trabajo

13% 87% Si No

El 87% de los empleados encuestados dijo que si realiza actividades de riesgo a la hora de realizar su trabajo, mientras que el 13% afirm que no.

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21. Qu aspectos involucran los programas de Higiene y prevencin de riesgos laborales?

Aspectos que involucran los programas de Higiene y prevencin de riesgos laborales

Opciones Acondicionamiento del rea de trabajo Orden vehicular Higiene personal Prevencin de incendios Respuestas 23 2 21 19

Fuente: Encuesta REPLANTEAR ALTERNATIVAS DE RESPUESTA EN FUNCION A LAS EXIGENCIAS DE LA LEY RESPECTIVA Y REORDENAR RESULTADOS DE LA ENCUESTA CON LAS NUEVAS CATEGORIAS

Aspectos que involucran los programas de Higiene y Prevencin de riesgos laborales

Prevencin de incendios

Higiene personal Aspectos que involucran los programas de Higiene y Prevencin de riesgos laborales

Orden vehicular Acondicionamiento del area de trabajo 0 5 10 15 20 25

Los empleados encuestados eligieron ms de una opcin al responder y 23 dijeron que el acondicionamiento del rea de trabajo era uno de los aspectos que involucran los programas de higiene y prevencin de riesgos laborales. Luego 21 de ellos dijeron que la higiene personal y 19 dijeron que la prevencin de incendios. __________________________________________________________________132

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22. Ha recibido capacitaciones en relacin con la prevencin de riesgos laborales?

Reciben capacitaciones acerca de la prevencin de riesgos laborales

Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 27 3 30 Relativa 90% 10% 100%

Fuente: Encuesta

Reciben capacitaciones acerca de la prevencin de riesgos laborales

10% 90% Si No

El 90% de los encuestados dijo que si recibe capaciones para controlar los riesgos laborales. El 10% dijo que no.

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23. Alguna vez ha sufrido un accidente en su lugar de trabajo? Ha tenido un accidente de trabajo
Opciones Si No Total Frecuencia Absoluta 7 23 30 Relativa 23% 77% 100%

Fuente: Encuesta

Ha tenido un accidente de trabajo

23%

Si 77% No

El 77% de los empleados encuestados no ha tenido ningn accidente en el lugar donde desarrolla su trabajo. El 23% dijo que s han ocurrido accidentes leves.

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24. A que le atribuye el origen del accidente? Motivos por los que ocurrieron accidentes

Opciones Descuido del Empleado Falta de Capacitacin y Supervisin Uso Inadecuado del Equipo de Trabajo Falta de Mantenimiento del Equipo Asignado Otro

Frecuencia Si No 3 27 0 30 3 27 3 1 27 29

Porcentaje Si No 10 90 0 100 10 90 10 0 90 100

Fuente: Encuesta

Motivos por los que ocurrieron accidentes

Otro Falta de mantenimiento del equipo asignado

Si
Uso inadecuado de equipo de trabajo

No

Falta de capacitacin y supervision

Descuido del empleado

0%

20%

40 %

60%

80%

100%

El 10% de los empleados encuestados que han sufrido accidentes laborales dijeron que fue por descuido del empleado, por uso inadecuado del equipo de trabajo y por falta de mantenimiento del equipo asignado. __________________________________________________________________135

_____________________________________________________________________________________________________ 3.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Abril N ACTIVIDADES Semana 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Seleccin del tema Planteamiento del problema y justificacin Delimitacin y objetivos Marco de referencia Hiptesis Operacionalizacion de hiptesis Revisar avance del ante proyecto Correcciones del ante proyecto Metodologa del procesamiento de la 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Informacin esquema tentativo y cronograma Revisin del anteproyecto Elaboracin de instrumentos Entrega del anteproyecto Recoleccin de la informacin Anlisis e interpretacin de la informacin Conclusiones y recomendaciones Elaboracin del plan de auditoria Ejecucin del plan de auditoria Correccin del plan de auditoria Entrega del documento final Defensa 2 3 4 1

Mayo Semana 2 2 3 4 1

Junio Semana 3 2 3 4 1

Julio Semana 4 2 3 4 1

Agosto Semana 5 2 3 4 1

Septiembre Semana 6 2 3 4 1

Octubre Semana 7 2 3 4 1

Noviembre Semana 8 2 3 4

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CAPITULO IV

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones Con respecto a la realizacin de auditora de recursos humanos, al sistema de administracin de recursos humanos a cargo del Departamento de Recursos Humanos, durante la investigacin de campo se obtuvo informacin y conocimiento de aspectos relevantes que permitieron concluir lo siguiente:

1. Es necesario que el subsistema de Reclutamiento y Seleccin cuente con adecuadas tcnicas de seleccin y profundizar en las entrevistas, no obstante de acuerdo a la investigacin un 33% de los empleados encuestados no pasaron por este proceso al momento de su ingreso en la empresa. Ese mismo porcentaje de empleados

encuestados aseguraron que al momento de firmar el contrato este no estipulaba las funciones de su cargo.

2. De acuerdo a los resultados obtenidos se determin que el subsistema de contratacin e induccin el 33% aseguran que al momento de firmar el contrato este no estipulaba las funciones de su cargo y el 43% no se les dio la debida induccin en la que se les clarifica sus responsabilidades, por lo que la falta de este proceso no garantiza que el empleado recin incorporado se adapte fcilmente a las polticas y objetivos de la empresa.

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3. Para la empresa en estudio es importante evaluar a sus empleados sin embargo el 27% de los empleados afirma que no le proporcionan los resultados de estas evaluaciones tomando en cuenta que en el subsistema evaluacin y desempeo es necesario que el empleado reciba la retroalimentacin de su desempeo.

4. Se comprob que el 67% de los empleados encuestados desconocen las prestaciones y beneficios que ofrece la empresa, siendo esta informacin importante ya que los beneficios son incentivos necesarios para que los empleados cumplan con los objetivos de la empresa y mejorar su desempeo en las actividades

5. De acuerdo a la investigacin bibliogrfica la auditora de recursos humanos aplicada en una empresa, provee muchos beneficios, logrando con ello contribuir al logro de los objetivos de la misma.

6. En la actualidad existen factores influyentes para que las empresas en general no realicen la Auditora de Recursos Humanos, tales como: no es una exigencia legal, el desconocimiento de mtodos de auditora que permiten evaluar el sistema una gua tcnica para que sea implementada.

7. Como resultado de la investigacin de campo, se concluye que es necesario evaluar el desempeo del sistema de Administracin de Recursos Humanos de la empresa en estudio, aunque existan lineamientos por escrito se debe comprobar que se estn cumpliendo, actualmente no se realiza porque carecen de una herramienta tcnica que les sirva de modelo y que exponga los procedimientos para la formulacin de la planeacin, ejecucin del trabajo de campo, elaboracin y emisin de informe, se ____________________________________________________________________138

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necesita contar con un documento que le permita identificar los problemas, determinando las causas que los generan, y provea con los resultados obtenidos una mejora continua en sus actividades.

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4.2 Recomendaciones Como producto del anlisis de las conclusiones y a fin de mejorar la calidad de las acciones de la empresa en estudio se presentan las recomendaciones siguientes:

1. Siendo importante para la empresa en estudio evaluar su sistema de administracin de recursos humanos y teniendo en consideracin que no cuenta con una herramienta tcnica para hacerlo, se recomienda utilizar el modelo de auditora de recursos humanos que se propondr en el captulo V.

2. Se recomienda la aplicacin de la auditora de recursos humanos como mnimo cada ao, tambin se propone que dicha evaluacin coincida con la ejecucin de otra auditora requerida por la empresa, para efectos de ahorrar costos, esto si se opta por solicitar como servicio a un profesional externo a la empresa.

3. Si se posee auditor interno, es importante que ste como profesional de contadura pblica, recomiende a la administracin la importancia de la evaluacin del cumplimiento de las actividades relacionadas a la administracin de recursos humanos encomendadas al departamento de recursos humanos, utilizando como base la presente investigacin, enfatizando los resultados que demuestran procesos ineficaces, y a la vez estudien y laboren controles encaminados a prevenirlos.

4. Se recomienda que la persona encargada de auditar el sistema de administracin de personal, sea ajena a este, a efecto de garantizar la segregacin de funciones que ayuda a la objetividad de los resultados y a obtener los mejores beneficios de la auditora aplicada.

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5. Dado que a travs del presente Trabajo de Graduacin se est cubriendo la necesidad manifestada por la empresa respecto a poseer un modelo para la planeacin, ejecucin e informe de auditora en una evaluacin de las actividades a cargo del Departamento de Recursos Humanos, relativas a la administracin de recursos humanos, se recomienda aplicar el presente modelo adaptndolo segn las necesidades de la empresa.

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CAPITULO V

5. PROPUESTA DE UN PLAN DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Introduccin general El objetivo bsico que persigue la funcin del departamento de Recursos Humanos es alinear las polticas de Recursos Humanos con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas. Despus de haber realizado la investigacin de campo, y determinar que la empresa en estudio alcanza estos objetivos mediante: Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente cualificados desarrollado por el subsistema de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin, Retener a los mejores empleados y Mejorar la calidad de vida en el trabajo ste a travs del subsistema Retencin de Recurso humano, en cual se logra objetivo se logra

mediante prestaciones sociales adicionales a la ley como Seguro de Vida, Alimentacin, Uniformes, Transporte, Anticipo a Sueldos, Cheque Mdico entre otros. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin y Aumento de la productividad , estos objetivo la empresa lo logra a travs del subsistema de Desarrollo del Recurso Humano, el cual lo integra Capacitacin y Desarrollo Organizacional en el cual el empleado se siente motivado y con oportunidades de superarse y ascender en la empresa. Se obtuvieron suficientes elementos que permitieron conocer la estructura y funcionalidad del sistema de administracin de personal de la empresa en estudio, los que a su vez se utilizaron como insumo para proponer el presente modelo de auditora de propsito especial, que se espera sea de mucha utilidad para la empresa. Los resultados que se esperan del mismo estn en funcin de una adecuada planificacin de la auditora y de la correccin de las situaciones problemticas determinadas y reportadas al finalizar la misma.

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La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestin integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofa empresarial sustentada en la base de la participacin en las acciones y prctica de los recursos humanos de la organizacin.

Como todo proceso integrador, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepcin de realizacin de auditora de la administracin de recursos humanos como mecanismo efectivo, no slo de diagnstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas polticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfaccin y motivacin laboral y lograr posicionar a la organizacin a travs de comparacin con patrones de competencia fijados en el entorno.

El siguiente trabajo, brinda una gua terica y ejemplificada que le permitir profundizar en el concepto e importancia de la realizacin de la auditora de recursos humanos, para las empresas. En dnde se podr encontrar un nuevo concepto aportado en la definicin de auditora en el mbito de los recursos humanos. Un modelo de auditora para la evaluacin del sistema de administracin de personal, constituye una de las mejores herramientas integrales con que la empresa debe contar, con el objetivo de proporcionarle a la administracin una certeza razonable que las diferentes actividades se estn realizando de acuerdo a lo previsto.

Est preparado de tal forma que facilite al auditor la formulacin de la planeacin, ejecucin del trabajo de campo para la obtencin de la evidencia que soportar sus observaciones, elaboracin y emisin del informe; acciones que debe realizar el auditor ____________________________________________________________________143

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asignado para llevar a cabo la evaluacin a los procedimientos de control, evaluacin y seguimiento de los diversos subsistemas.

Partiendo de lo expresado, en el presente captulo tiene como propsito presentar y proponer al departamento de Recursos Humanos de la empresa Hotel Trpico Inn, un modelo eficiente y eficaz para realizar una auditora, en el rea de Recursos Humanos. Adems de contribuir a que la administracin, a travs de los trabajos que realice la auditora logre: a) Corregir o anticiparte a errores o irregularidades que puedan incidir negativamente en la consecucin de los objetivos y metas del rea de recursos humanos. b) Recomendar mejores a las polticas y procedimientos a fin de hacer ms efectivos los controles en cada subsistema. c) Que la informacin obtenida de la evaluacin al rea de recursos humanos sirva para dar seguimiento a las correcciones y recomendaciones.

5.2 Proceso de la auditora Una auditora aplicada al rea de recursos humanos, como herramienta para evaluar el desempeo del sistema de administracin de personal y que ste sirva a la gestin administrativa, se conduce de la misma forma que otros tipos de auditora, consecuentemente sigue un proceso que inicia en la fase de planificacin, contina con la ejecucin y culmina con el resultado de valor: El Informe.

____________________________________________________________________144

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5.3 Planeacin de la Auditora Durante esta fase se toman decisiones acerca de los aspectos a auditar y de cmo se conducir la auditora, por tales razones la responsabilidad de esta trabajo debe asignarse a personal calificado, con conocimientos y capacidad tcnica que permita desarrollar un entendimiento del sistema de administracin de personal, preparar un estudio preliminar, seleccionar las reas prioritarias a evaluar o de mayor alcance, elaboracin del plan de planificacin y programas de auditora. La fase de planeacin incluye las siguientes etapas: Conocimiento del negocio Estudio y evaluacin del Control Interno Determinacin de riesgo de Auditora

5.3.1

Conocimiento y comprensin del rea de recursos humanos.

Para desarrollar esta fase el auditor debe obtener informacin de primer nivel, a travs de cuestionarios y entrevistas al personal involucrado para as obtener un amplio conocimiento acerca del sistema de administracin de personal, debe encaminarse a obtener una apreciacin general de dicho sistema, descubrir las reas en que se detectan problemas de administracin y determinar asuntos potenciales por cada subsistema que hay que considerar para evaluar y examinar la auditora, para realizar el estudio se debe realizar una entrevista con el gerente de Recursos Humanos. Para la entrevista se propone un modelo a continuacin:

Modelo de preguntas a realizar durante entrevista a personal gerencial del sistema de administracin de personal durante la etapa de revisin preliminar.

____________________________________________________________________145

_______________________________________________________________________

a) Qu areas integran el sistema de administracin de personal de la empresa? b) Cul es el nmero total de empleados? c) En cuales reas del sistema de administracin de personal ha observado problemas? d) Se cuenta con manuales de polticas y procedimientos por cada uno de los subsistemas de administracin de personal? e) Durante la evaluacin en que subsistemas o reas de personal, cree que necesita ms nfasis, o que los procedimientos de auditora sean ms detallados? f) De las reas mencionadas, existen aspectos que son de inters para la administracin de la empresa? Asimismo al momento de la reunin con el personal gerencial debe solicitarse copia de los lineamientos respectivos de los subsistemas de la Administracin de Recursos Humanos como por ejemplo manuales, polticas etc, para recopilar informacin a plasmar en el informe de revisin preliminar, que contiene el plan de indagacin o evaluacin preliminar que es la segunda etapa de la planeacin. Un modelo de dicho informe se propone a continuacin:

____________________________________________________________________146

_______________________________________________________________________

Modelo de Informe Preliminar de Conocimiento de la Entidad DESPACHO X EMPRESA AUDITADA ABC S.A DE C.V AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS INFORME DE CONOCIMIENTO DE LA ENTIDAD REA A EXAMINAR: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Da, Mes, Ao Descripcin de la Empresa: Se hace una breve descripcin de la empresa, naturaleza de sus operaciones, ubicacin, localidades y las caractersticas operativas, personal gerencial clave y las personas vinculadas.

Descripcin del Sistema de Administracin de Personal En este apartado se describe la estructura organizativa del departamento de Recursos Humanos, funciones y las caractersticas operativas y administrativas del mismo

reas de estudio e Informe Se describe las principales reas problemticas que a juicio del (Cliente) (Gerente General) Gerente de Recursos Humanos son de mayor inters evaluar

Enfoque del Plan de Indagacin Incluye reas y aspectos a evaluar preliminarmente tales como: control interno, medicin de riesgos; as como las herramientas para realizar dichas actividades: cuestionarios, narrativas, tcnicas de medicin de riesgos, etc.

____________________________________________________________________147

_______________________________________________________________________

5.3.1.1 Estructura organizativa Cada empresa en los procesos de su conformacin establece su estructura organizativa, la cual en la medida que aumentan sus actividades, producto de su propio crecimiento va requiriendo modificarla, por lo que el auditor interno, deber tomar comprensin de dicha estructura.

5.3.2

Estudio y evaluacin del control interno

El auditor debe evaluar la estructura del control interno existente en el sistema de administracin de personal, esto le permitir medir los riesgos existentes y determinar naturaleza y extensin de los procedimientos a realizar durante la etapa de la ejecucin. Para realizar tal actividad se tom como base el enfoque del informe COSO componentes: Ambiente de Control, Valoracin de riesgo, Actividades de control, Informacin-Comunicacin y Monitoreo.

Se realizaron las gestiones con el responsable de las gerencias sujetas a evaluacin, y se adquiri informacin respecto a las polticas y procedimientos que se encuentran interrelacionados entre s, esto fue de gran utilidad para conformar el cuestionario que se aplic en la evaluacin preliminar del control interno, y posteriormente crear los procedimientos que sern la base de los programas de auditora a la medida.

5.3.3

Determinacin de Riesgo de Auditora.

Se identifica y evala los riesgos de representacin errnea de importancia relativa al nivel, esto lo aplicamos a la auditora de carcter especial tenemos:

____________________________________________________________________148

_______________________________________________________________________

Identifica los riesgos a lo largo del proceso de obtencin de conocimiento de la empresa y su entorno, incluyendo los controles relevantes que se relacionan con los riesgos;

Relaciona los riesgos identificados con lo que pueda estar mal a nivel de aseveracin; Considera si los riesgos son de una magnitud que pudiera dar como resultado una representacin errnea de importancia relativa de los estados financieros; y

Considera la probabilidad de que los riesgos pudieran dar como resultado una representacin errnea de importancia relativa.

Esta etapa de la fase de planeacin de la auditoria es una de las ms importantes, por lo que se requiri llevar a cabo una serie de procedimientos encaminados a lograr los objetivos siguientes: i. ii. Identificar los controles que cubren ms aseveraciones, con el fin de ser probados; Determinar la naturaleza y alcance de los procedimientos de auditora que habrn de aplicarse, enfocados estos a la minimizacin del riesgo de no detectar desviaciones de control importantes. Para lo anterior fue necesario establecer los procedimientos necesarios que aseguren que el riesgo de auditora se redujera a un nivel razonablemente bajo, fue imprescindible considerar y determinar los siguientes riesgos de auditora.

i. ii. iii.

Riesgo inherente Riesgo de Control Riesgo de Deteccin

____________________________________________________________________149

_______________________________________________________________________

A fin de lograr una eficiente determinacin del riesgo de la auditoria se debe realizar una evaluacin preliminar respecto a la eficiencia y efectividad con que el Departamento de Recursos Humanos ha venido aplicando los procedimientos de control interno sobre la administracin de Recursos Humanos y el reporte de dichas evaluaciones.

A continuacin se presenta un cuestionario sobre el procedimiento anterior, no obstante de no estar incluidos en la totalidad, pudieron servir para la determinacin del riesgo de auditora.

Nota aclaratoria: A fin de no hacer aseveraciones incorrectas, solamente se plantea el modelo de cuestionario y, en la determinacin de los riesgos, se parte de supuestos.

5.3.3.1 Anlisis preliminar del Control Interno

____________________________________________________________________150

_______________________________________________________________________

COMPONENTE-PREGUNTA AMBIENTE DE CONTROL El personal de la empresa, conoce y tiene por escrito sobre cumplir el reglamento interno, manuales de procedimientos, polticas, que consideran los niveles esperados de comportamiento tico, moral y de cumplimiento? A los empleados se les informa apropiadamente sobre qu comportamiento es aceptable o inaceptable y qu hacer si se encuentran con algn comportamiento indebido? Se le proporciona al personal las oportunas capacitaciones que ayuden a mejorar el nivel de conducta y desempeo?

Hecho Por:

SI

NO

N/A

COMENTARIO

VALORACION DE RIESGOS Se le transmite al personal los objetivos globales establecidos para cada departamento? Se est dando cumplimiento a transmitir los controles internos de forma escrita los gerentes y estos al personal a su cargo?

____________________________________________________________________151

_______________________________________________________________________

COMPONENTE-PREGUNTA Considera que el logro de un objetivo especfico de los controles internos de prevencin de riesgos conduce al logro de un objetivo general de la administracin?

Hecho Por:

SI

NO

N/A

COMENTARIO

ACTIVIDADES DE CONTROL Entre los empleados que disean los procedimientos de control relacionados con la administracin del recurso humano y quienes evalan su cumplimiento existe una adecuada segregacin de las funciones mencionadas? Se realiza el anlisis oportuno de la informacin relacionada con la administracin de recurso humano y se informa de dicho anlisis? Con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento, est siendo controlada constantemente la eficiencia de los procedimientos de control interno? El departamento de Recursos Humanos est diseando y evaluando los procedimientos de seguridad adecuadas sobre salud e higiene laboral, para proteger la vida, la salud y la integridad personal de los trabajadores de la empresa, en especial lo relacionado a: Suministro, uso y mantenimiento de equipos de proteccin personal.

____________________________________________________________________152

_______________________________________________________________________

COMPONENTE-PREGUNTA Considera que el logro de un objetivo especfico de los controles internos de prevencin de riesgos conduce al logro de un objetivo general de la administracin?

Hecho Por:

SI

NO

N/A

COMENTARIO

ACTIVIDADES DE CONTROL Entre los empleados que disean los procedimientos de control relacionados con la administracin del recurso humano y quienes evalan su cumplimiento existe una adecuada segregacin de las funciones mencionadas? Se realiza el anlisis oportuno de la informacin relacionada con la administracin de recurso humano y se informa de dicho anlisis? Con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento, est siendo controlada constantemente la eficiencia de los procedimientos de control interno? El departamento de Recursos Humanos est diseando y evaluando los procedimientos de seguridad adecuadas sobre salud e higiene laboral, para proteger la vida, la salud y la integridad personal de los trabajadores de la empresa, en especial lo relacionado a: Suministro, uso y mantenimiento de equipos de proteccin personal.

____________________________________________________________________153

_______________________________________________________________________

COMPONENTE-PREGUNTA A las edificaciones, instalaciones y condicin ambiental al interior de la empresa. A la colocacin, resguardo y mantenimiento de seales que proporcionen proteccin, y que aslen o prevengan de los peligros provenientes de las mquinas de todo tipo de instalaciones.

Hecho Por:

SI

NO

N/A

COMENTARIO

INFORMACIN Y COMUNICACIN Est disponible la informacin sobre los controles internos de prevencin de riesgos laborales en tiempo oportuno para permitir el control efectivo de los acontecimientos y actividades? El departamento de Recursos Humanos est identificando y presentando a la administracin la informacin genera en fechas establecidas sobre las actividades realizadas en cada etapa de la administracin de recursos humanos? Los procedimientos de comunicacin que utiliza el departamento de Recursos Humanos son los suficientes para dar a conocer la informacin relativa a las etapas de la administracin de los recursos humanos?

____________________________________________________________________154

_______________________________________________________________________

COMPONENTE-PREGUNTA MONITOREO Se elaboran comparaciones mensuales entre lo que se esperaba de los controles internos de la administracin de recursos humanos y los resultados obtenidos en las evaluaciones efectuadas? La gerencia de Recursos Humanos efecta evaluaciones a su personal para verificar que stos cumplan sus actividades de acuerdo a lo establecido en el manual de puestos? Se emiten peridicamente reportes sobre nuevos potenciales de riesgos laborales? La gerencia de Recursos humanos verifica que los expedientes sobre accidentes laborales o desviaciones sobre controles internos de higiene y salud se encuentran archivados por la persona asignada para ello?

Hecho Por:

SI

NO

N/A

COMENTARIO

Luego de haber llevado a cabo la evaluacin preliminar y haber determinado los resultados del mismo (tomando el supuesto que se hubiera llenado el cuestionario anterior), se puede proceder a efectuar los procedimientos que se requieren para la determinacin del Riesgo de Auditora.

____________________________________________________________________155

_______________________________________________________________________

5.3.3.2 Estimacin del Riesgo de Auditora La determinacin de los riesgos de auditora constituye un proceso subjetivo y, por consiguiente, depende exclusivamente de la capacidad y experiencia del auditor. El proceso de evaluacin de riesgo debe proveer un medio de organizacin e integracin profesional de juicios para el desarrollo de la calendarizacin del trabajo de la auditora a ejecutar. Basado en el conocimiento previo de la empresa, sus actividades, del estudio organizacional y especficamente del entendimiento de los subsistemas de

administracin de personal, el auditor debe evaluar preliminarmente el riesgo de auditora por cada rea crtica determinada y en general del sistema de administracin de recursos humanos. Es importante mencionar que la metodologa para establecer el grado de riesgo para una auditora de recursos humanos se consideran diversos aspectos tal como lo muestra el cuadro N5 a cada uno de estos factores debe asignarse una ponderacin dependiendo de su importancia y del conocimiento preliminar que se tenga de la empresa y de su forma de administracin de recursos humanos. A continuacin se presentan los componentes o factores que deben evaluarse por cada subsistema. CUADRO N 5 Matriz de Riesgos de Auditora del Sistema de Administracin de Recursos Humanos
SUBSISTEMAS AUDITAR A ASPECTOS DE LA GESTIN RA RM RB DEL RECURSO HUMANO A EVALUAR RECLUTAMIENTO 1 Planificacin del recurso humano Y SELECCIN 2 Valuacin y anlisis de puestos 3 Fuentes de reclutamiento 4 Tcnicas de seleccin de personal 5 Rotacin de personal RIESGO POR COMPONENTE

____________________________________________________________________156

_______________________________________________________________________

CONTRATACIN E INDUCCIN

1 2 3 4 1 2

EVALUACIN DEL DESEMPEO

RETRIBUCIONES Y PRESTACIONES RETIRO

1 2 3 1 2

Contratacin Induccin del personal Capacitaciones Programas de desarrollo y promocin Estndares y mediciones de desempeo Tcnicas de evaluacin de desempeo Poltica salarial Entorno salarial Regulacin laboral Despido Renuncia

____________________________________________________________________157

_____________________________________________________________________________________________________

Los puntajes de ponderacin pueden asignarse con base en los siguientes criterios: CUADRO N6 Niveles de riesgo en los Subsistemas de Recursos Humanos
NIVEL DE RIESGOS

BAJO
SUBSISTEMAS La empresa cuenta con planes en materia polticas, de recursos humanos, de de

MEDIO
La empresa no cuenta con planes en materia de recursos humanos, falta de cumplimiento a ciertas polticas y procedimientos y seleccin, de la

ALTO
La empresa no cuenta con planes en materia de recursos humanos, existe una falla generalizada en el cumplimiento a polticas y

procedimientos y seleccin

reclutamiento RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

personal idneo para el puesto adecuado, la empresa hace

reclutamiento

procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal o no existen, la empresa no hace esfuerzos por retener al personal productivo, no existe un proceso de valuacin de puestos, los niveles de despido o renuncia son altos.

empresa hace esfuerzos por retener al personal productivo, se lleva a cabo una valuacin de puestos los niveles de despido o renuncia son moderados.

esfuerzos por retener al personal productivo, se lleva a cabo una valuacin de puestos los niveles de despido o renuncia son bajos.

Existen polticas y procedimientos relacionados con la induccin, CONTRATACIN E INDUCCIN entrenamiento y capacitacin para los recursos las humanos de la en

Existen polticas y procedimientos relacionados con la induccin, entrenamiento, capacitacin y

Se

carece

de

polticas

procedimientos la induccin,

relacionados con entrenamiento, y desarrollo los recursos

desarrollo continuado para los recursos humanos de la compaa,

capacitacin continuado para

compaa,

inversiones

__________________________________________________________________________________________________158

_____________________________________________________________________________________________________

capacitacin

pueden

justificarse

sin

embargo

se

observan

humanos de la compaa, las inversiones en capacitacin no se pueden justificar con relacin al incremento en la eficiencia del personal, no se cuenta con planes de seguimiento a la capacitacin (por ejemplo evaluaciones

con relacin al incremento en la eficiencia del personal, se cuentan con planes de seguimiento a la capacitacin (por ejemplo

desviaciones en la mismas, la inversin en capacitacin y

desarrollo es baja, se cuentan con planes de seguimiento (por a la

evaluaciones peridicas sobre el desempeo programas actual), actualizados existen de

capacitacin

ejemplo

evaluaciones peridicas sobre el desempeo actual), se carece de programas capacitacin. de desarrollo y

peridicas sobre el desempeo actual) no existen de programas y

desarrollo y capacitacin.

actualizados capacitacin.

desarrollo

La

organizacin para

ha

diseado el

La

organizacin para

ha

diseado el

La organizacin no ha diseado estndares desempeo, prcticas de para no medir se el

estndares

medir

estndares

medir

desempeo con relacin a los resultados reales, las prcticas de evaluacin del desempeo son un proceso continuo, se cuenta con EVALUACIN DEL DESEMPEO polticas, procedimientos y

desempeo con relacin a los resultados reales, las practicas de evaluacin realizan y del se desempeo se

realizan del

evaluacin

desempeo, la compaa carece de polticas, procedimientos y

documentan

peridicamente,

existen algunas

programas por escrito para realizar una evaluacin objetiva del

programas diseados para realizar una evaluacin objetiva existe del una

desviaciones en el cumplimiento de polticas, procedimientos y

desempeo, no existe coordinacin entre el departamento de recursos humanos y cada gerente de lnea en el proceso de evaluacin

desempeo,

programas diseados para realizar la evaluacin del desempeo,

coordinacin entre el departamento de recursos humanos y cada

existe poca coordinacin entre el departamento de recursos humanos

gerente de lnea en todo el proceso

nicamente cada gerente es el

__________________________________________________________________________________________________159

_____________________________________________________________________________________________________

de evaluacin.

y cada gerente de lnea en todo el proceso de evaluacin.

responsable.

La compaa cuenta con polticas justas de sueldos y salarios, se llevan a cabo de valuaciones con el

La compaa cuenta con polticas justas de sueldos y salarios, la evaluacin y clasificacin de

La

compaa justas

no de

cuenta sueldos

con y

polticas

salarios, existe un desequilibrio interno en la asignacin de sueldos a empleados con los mismos niveles de responsabilidad, no se realizan evaluaciones peridicas de puestos, los sueldos a empleados estn por debajo de los sueldos pagados en empresas de la misma naturaleza, no se cuenta con un paquete de prestaciones sociales, excepto las exigidas por la ley y no existen procedimientos importantes de control interno.

peridicas

puestos

cargos se realiza cada dos aos, se realizan investigaciones de

propsito de garantizar el pago acorde a las responsabilidades, se realizan RETRIBUCIONES Y PRESTACIONES investigaciones de

mercado salarial, no se cuenta con un paquete de prestaciones

mercado salarial, cuenta con u paquete de prestaciones sociales competitivo, se cumplen las leyes laborales y existe un adecuado control interno en todo el proceso de administracin de sueldos y salarios.

sociales, se cumplen las leyes laborales y existe un adecuado control interno en todo el proceso de administracin de sueldos y salarios.

DESPIDO

__________________________________________________________________________________________________160

_______________________________________________________________________

Con el objeto de disminuir el nivel de subjetividad se midieron tres elementos que representaron las herramientas a aplicarse para la evaluacin y determinacin del nivel de riesgo. Los mencionados elementos corresponden a los siguientes: La significancia del componente a evaluar; La existencia de factores de riesgo y su importancia relativa; La probabilidad de ocurrencia de errores, basndose en la experiencia adquirida.

De forma grfica los tres elementos expuestos anteriormente, se pueden expresar como sigue CUADRO N 7 Tabla gua para la determinacin de los Riesgos

NIVEL DE RIESGO

SIGNIFICACIN

FACTORES DE RIESGO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

MNIMO

NO SIGNIFICATIVO

NO EXISTEN

REMOTA

EXISTEN BAJO SIGNIFICATIVO ALGUNOS PERO DE MENOR SIGNIFICANCIA MUY SIGNIFICATIVO EXISTEN ALGUNOS EXISTEN VARIOS Y SON IMPORTANTES PROBABLE IMPROBABLE

MEDIO

POSIBLE

ALTO

MUY SIGNIFICATIVO

____________________________________________________________________161

_______________________________________________________________________

Interpretacin del cuadro anterior: Partiendo del supuesto de un nivel de riesgo alto, entonces el riesgo de la auditora estara conformado por: Un componente muy significativo, existen factores de riesgo importantes y la probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades es probable que existan. Para los fines de cuantificar los factores de cualidad mostrados en el cuadro anterior (BAJO, MEDIO O MODERADO Y ALTO), se consideraron los porcentajes siguientes: Ejemplo ilustrativo:

CUADRO N8 Posibles Factores cuantitativos para evaluar el Riesgo Inherente y Riesgo de Control
NIVEL ALTO RIESGO INHERENTE DE CONTROL 0.60 0.80 0.50 0.50 0.40 0.20 MODERADO BAJO

Al considerar la combinacin del cuadro de calificacin de factores en la determinacin de riesgos con la cuantificacin con la cuantificacin de los mismos (bajo el supuesto de retomar la misma poltica de porcentajes), entonces se tendra la informacin en el siguiente cuadro:

____________________________________________________________________162

_______________________________________________________________________

CUADRO N 9 Cuadro de Anlisis de nivel general de Riesgos (Combinados)

A= NIVEL DE RIESGO DE CONTROL B= NIVEL DE RIESGO INHERENTE ALTO MODERADO BAJO ALTO Alto Alto Moderado MODERADO Alto Moderado Bajo BAJO Moderado Bajo Bajo

Interpretacin: Supngase que la determinacin de riesgos se estableci que el nivel del riesgo inherente era moderado (40% a menos) y el riesgo de control era bajo (20%), entonces, al combinar los dos riesgos determinados, se procede a ver dnde se interceptan los dos valores y se determina el riesgo combinado, que para el caso de ejemplificacin el cuadro se interceptaran en el nivel BAJO Procedimientos para medir el Riesgo de Auditora, en la evaluacin del Control Interno. Dado que los tres elementos (Alto, moderado y bajo) al inicio no se encuentran cuantificados; es necesario auxiliarse de un enfoque cuantitativo, el cual incluye la siguiente frmula: RA=RI X RC X RD Dnde:
RA= RI= RC= RD= Riesgo de Auditora Riesgo Inherente Riesgo de Control Riesgo de Deteccin

Los valores que resultan de la frmula anterior tambin se hace necesario utilizar escalas cualitativas como riesgo bajo, riesgo medio y riesgo alto, de forma combinada con las escalas cuantitativas que se determinen. ____________________________________________________________________163

_______________________________________________________________________

5.3.3.3 Riesgo Inherente Al fin de establecer el nivel de riesgo inherente se efectuaron pruebas para verificar si los objetivos y procedimientos de control interno se estn cumpliendo. (Ver apartado 5.3.2 objetivos de la Auditora)

Para la determinacin del nivel de riesgo inherente, se consider que existe una serie de factores que podan estarlo afectando, entre los cuales estn: i. Integridad de la administracin respecto al cumplimiento de polticas y procedimientos, para el eficiente y efectivo cumplimiento de polticas y procedimientos sobre el sistema de administracin de recursos humanos por parte del departamento de recursos humanos, o bien para la correccin de desviaciones;

ii.

Inexperiencia de la administracin en la toma de decisiones para la correccin de desviaciones en los controles internos relativos a la administracin de recursos humanos;

iii.

Inexperiencia de los empleados subalternos en las evaluaciones de la efectividad de los controles internos.

iv.

Susceptibilidad de ocurrencia de accidentes, como producto de los deseos de los empleados a destajo de incrementar sus ingresos y; otros factores.

En tal sentido, se consider el criterio de que: si el riesgo inherente resultara mnimo, sera porque se ha determinado que es un componente poco significativo, no existen factores de riesgo y que la probabilidad de ocurrencia de desviaciones que afecten el debido proceso de la administracin de los recursos humanos sera remota o bajo, ____________________________________________________________________164

_______________________________________________________________________

asignndole un porcentaje de acuerdo a la poltica que para ello se tiene y que son presentados en los cuadros anteriores. A efecto de mejorar la comprensibilidad, se presenta en siguiente ejemplo: Mediante la inspeccin, observacin y anlisis de los aspectos fsicos encontrados y de la evaluacin preliminar, se determin: Elementos tomados para medicin de riesgos: Planeacin de recursos humanos, diseo de cargos, fuentes de reclutamiento, Tcnicas de seleccin de personal, contratacin, induccin, entrenamiento, capacitacin, asignacin y ubicacin de puestos, evaluacin del desempeo, retribuciones y prestaciones, poltica salarial, entorno salarial, higiene, seguridad, despido o renuncia de la empresa 16 elementos tomados de base para la medicin, 4 elementos que se detectaron con debilidades y considerados con significancia. Entonces: 4/16=0.25 =25% (es el riesgo inherente determinado), y 16-4= 75% (es el nivel de confianza en los controles internos o riesgos inherentes)

5.3.3.4 Riesgo de Control Representa el riesgo de que ocurran errores y stos no sean detectados ni corregidos por el sistema de control interno implantado por la administracin. Al determinar el riesgo de control se tuvo presente que cuando dicho riesgo sea

considerado alto o moderado, ser necesario que, en la formulacin de los programas de auditora, se aumenten las pruebas de cumplimiento ya que, para minimizar el riesgo de hacer aseveraciones incorrectas en el informe, se necesita verificar la eficiencia de los

____________________________________________________________________165

_______________________________________________________________________

controles internos; y al considerar un riesgo bajo no sera necesario ampliar la aplicacin de este tipo de pruebas. Determinacin del Riesgo de Control Despus de haber realizado la evaluacin preliminar y haber determinado el riesgo inherente, tomando de parmetro los elementos presentados en la tabla de cualificacin y cuantificacin de los niveles de riesgos, fue posible concluir sobre el resultado de los anlisis. Para efectos de un mejor anlisis se presentar el siguiente resultado: De 17 elementos de procedimientos de control interno de administracin de recursos humanos evaluados de forma preliminar, se detecta que 5 presentan algn grado de error o desviacin, entonces implica que el 30% aprox. (5/17) representa el riesgo de que, no obstante la existencia de controles, dicho 30% est siendo afectado por alguna circunstancia y el 70% es el nivel de confianza que se depositara en dichos controles. Luego del procedimiento anterior, el resultado de los riesgos inherentes que no pueden ser detectados (que para el riesgo inherente result 25%) se multiplica por el porcentaje del riesgo de control, que sea el determinado como nivel de confianza aceptable. 4 X 0.70 = 2.8 Entonces: 4 (errores inherentes) 2.8 (errores de control) =1.2 errores que posiblemente no estn siendo detectados por el control interno. Tomando como base el ejemplo anterior y no obstante del mismo, se deber considerar la poltica de cada Firma de Auditora o Unidad de Auditora Interna respecto a cuntos errores de cada 100 elementos o factores deben considerarse como riesgo mnimo, bajo, medio o alto.

____________________________________________________________________166

_______________________________________________________________________

Al vaciar estos valores al cuadro combinado de riesgo inherente y riesgo de control (tomando como parmetro los porcentajes del cuadro n 8) se determin que el riesgo combinado es: CUADRO N10
A= NIVEL DE RIESGO DE CONTROL B= NIVEL DE RIESGO INHERENTE ALTO (0.60) MODERADO (0.50) BAJO (0.40) Bajo ALTO (0.80) MODERADO (0.50) BAJO (0.20)

Partiendo del cuadro 3, el resultado obtenido en el presente cuadro estara dando que el riesgo combinado es bajo, por lo que es poco probable de que existan errores poco significativos y/o desviaciones poco significativas y/o desviaciones poco significativas de los controles internos en la administracin de recursos humanos.

5.3.3.5 Riesgo de Deteccin Este riesgo es aquel que, no obstante de los procedimientos desarrollados por el auditor interno, los errores que pudieran llegar a existir no puedan ser detectados por tales procedimientos y que conduzcan al auditor a concluir que el sistema de control interno es eficiente y eficaz y que contribuye en el logro de los objetivos planteados por la empresa, cuando en realidad no lo son.

Determinacin del Riesgo de Deteccin

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Se considera que existe un riesgo de deteccin mnimo cuando se ha considerado que es un componente poco significativo, no existen factores de riesgo y la probabilidad de errores o irregularidades es remota. Para el desarrollo del presente caso prctico se consider que la poltica de Riesgo de Auditora era el 5%, para un nivel de confianza del 95%, y partiendo de los resultados de la determinacin de los riesgos inherentes (RI) 25% y el riesgo de control (RC) del 30%; entonces el riesgo de deteccin se determina as:

Despejando RD:

El resultado anterior indica que existe el 67%

de riesgo que las pruebas de

cumplimiento no sean capaces de detectar 1.2 errores (vase Riesgo de Control) que quedan. En tal sentido, la confianza que se deposita en los procedimientos de control es del 33% para lograr una confianza total del 95%. De acuerdo a lo anterior, los resultados obtenidos son los siguientes: 1.2 errores x 0.67 = =0.80 (aproximando =1.00) errores que no detectaran las pruebas que se realicen a 17 procedimientos aplicados por el Departamento de Recursos Humanos, o bien por los empleados en general de la empresa.

Como se puede apreciar en los resultados obtenidos, no obstante de que el riesgo de control resultase moderado, el riesgo en general de que existan errores que pudieran no

____________________________________________________________________168

_______________________________________________________________________

llegar a ser detectados y llegar a hacer aseveraciones incorrectas en el informe, es significativamente bajo.

5.3.4

Naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos de auditora.

Luego de haber evaluado el riesgo de auditora, se procedi a determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos que llegaran a ser aplicados en la ejecucin del campo.

A. NATURALEZA DE LOS PROCEDIMIENTOS: Para la obtencin de la Evidencia de auditora que contribuya a que se logre la formulacin de las conclusiones sobre las que sustentar el informe de auditora, se hizo necesario aplicar los procedimientos siguientes: Pruebas de control o cumplimiento. Las pruebas en mencin sern realizadas para la verificacin de la eficiencia del diseo y operacin efectiva de los sistemas de control interno con enfoque COSO que se aplican, relacionados a la administracin de recursos humanos, que se encuentran bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos.

B. ALCANCE Este consiste en determinar, con base al conocimiento de rea de Recursos Humanos, la profundidad de los procedimientos a aplicar, a efecto de alcanzar los objetivos de la auditora, considerando los aspectos planteados en la determinacin de los riesgos de auditora. ____________________________________________________________________169

_______________________________________________________________________

Tomando como base los resultados en la determinacin del riesgo de auditora y como criterio propio del equipo de investigacin, el alcance de los procedimientos de auditora pudiera establecerse que del 100% de los procedimientos de control interno relacionados a la administracin del recurso humano, bien pudiera tomarse el 20% de los mismos. Sin embargo, ste ltimo porcentaje estar fundamentad en el criterio de cada auditor, o bien sustentado en una determinada poltica de procedimientos de el auditor que ejecute la auditora.

C. OPORTUNIDAD Se refiere al momento ideal en que se aplicarn los distintos tipos de procedimiento de auditora. Lo anterior estar en funcin de las actividades a desarrollar en todo el proceso, sin que implique entorpecer las actividades de los empleados del Departamento de Recursos Humanos ni de las otras reas en las cuales el auditor tenga que aplicar procedimientos de verificacin.

5.3.5

Memorndum de Planeacin

Una vez realizados los pasos descritos en los numerales anteriores, el auditor tiene suficiente informacin y entendimiento del funcionamiento, estructura de control interno, operatividad y riesgos existentes en el sistema de administracin de recursos humanos a evaluar y consecuentemente procede a desarrollar una estrategia general de la auditoria que responda a las evaluaciones preliminares de riesgo de las reas potenciales del sistema y que enfoque las expectativas de la gerencia, para ello deber elaborar un documento denominado memorando de Auditoria de Recursos Humanos, el contenido del mismo depende de la importancia, naturaleza y alcance de las reas a auditar, de los cambios ocurridos en las mismas (en caso de tratarse de una revisin recurrente) , etc. ____________________________________________________________________170

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El memorndum de planeacin es tradicionalmente un tipo de nota diplomtica, de carcter solemne. En la evolucin posterior, el memorndum ha ido perdiendo su carcter especial, para igualarse a los pros memoria. An se sigue utilizando para cuestiones ms solemnes o importantes o para temas desarrollados con una mayor extensin o detalle.

Es el que describe el alcance y conduccin esperados de la auditora, est suficientemente detallado para guiar el desarrollo del programa de auditora, su forma y contenido precisos variarn de acuerdo al tamao de la entidad, a la complejidad de la auditoria y a la metodologa y tecnologa especficas usadas por el auditor.

Toda la informacin de las decisiones contenidas en el memorndum de planeacin debe ser ordenada y archivada en papeles de trabajo. A continuacin se propone el siguiente modelo, que contiene los aspectos que como mnimo debe incluir un memorando de estrategias de una auditoria para evaluar el desempeo del sistema de administracin de personal y para una mayor comprensin del mismo, seguidamente se ejemplifica un memorando desarrollado para una empresa comercial, aplicando los elementos propuestos en el modelo.

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Modelo de Cartula de Memorndum de Planeacin.

DESPACHO X EMPRESA AUDITADA ABC S.A DE C.V AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS MEMORNDUM DE PLANEACIN

REA A EXAMINAR: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Sistema de Administracin de Recursos Humanos

PERIODO EVALUADO:XXXX FECHA DE EVALUACIN:XXXX FECHA DE ELABORACIN:XXXX

Modelo de Memorndum de Planeacin DESPACHO X EMPRESA AUDITADA ABC S.A DE C.V AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS MEMORNDUM DE PLANEACIN Mes, Ao

firma Elabor Revis aprob

fecha

____________________________________________________________________172

_______________________________________________________________________

A. OBJETIVO DE LA AUDITORIA Los objetivos generales y especficos de la auditora a realizarse en el departamento de Recursos Humanos son: General: En esta parte se describen propsitos que se persiguen con la realizacin de la auditoria, los que estn en funcin de las expectativas de la Gerencia, los aspectos incluidos en el acuerdo contractual pactado entre la administracin y el auditor, as como finalidades inherentes propias del tipo de auditora a realizar. Objetivo general de una auditora de los recursos humanos evala las actividades de administracin de personal en la empresa con el objetivo de mejorarlas.

Especficos: Los objetivos especficos relativos a la evaluacin de los procedimientos en el sistema de administracin de personal y sus controles internos, ejecutados por el Departamento de Recursos Humanos.

B. ESTRATEGIA GENERAL DE LA AUDITORA

i.

Alcance y amplitud del trabajo a ejecutar.

El alcance de la auditoria de recursos humanos est en funcin de los resultados de la evaluacin de los controles internos, la evaluacin de riesgos y especficamente de las reas que han sido determinadas como criticas, en dichas reas los procedimientos a

____________________________________________________________________173

_______________________________________________________________________

realizar por el auditor tendrn mayor amplitud que en aquellas catalogadas como menos critica. ii. Asuntos potenciales de Auditora y Administracin de Recursos Humanos

Incluye una breve de los asuntos relevantes determinados por cada subsistema de administracin de personal, que han llamado la atencin al auditor durante la evaluacin preliminar y que necesitan validarse, confirmarse o indagarse ms durante la fase de ejecucin de la auditoria. iii. Revisin analtica general del sistema de Administracin de Recursos Humanos

Se resumen los resultados obtenidos de los indicadores de evaluacin de desempeo utilizados en la revisin analtica, durante la etapa de evaluacin preliminar o de indagacin. iv. Evaluacin del Control Interno

Se incluyen comentarios resultantes de la evaluacin de control interno realizada. v. Evaluacin preliminar de riesgo

Se describe brevemente el resultado de las evaluaciones de riesgo. El auditor debiera planificar la auditora de manera tal que el riesgo de deteccin quede limitado a un nivel bajo, que sea, a su juicio profesional, apropiado para emitir una opinin. Es el riesgo de que el auditor no descubra errores importantes que no hayan sido detectados por el sistema de control interno. Este riesgo es inversamente proporcional al riesgo inherente y de control. vi. reas Criticas determinadas

Se describen las reas crticas determinadas y la correspondiente justificacin para considerarlas como tal. ____________________________________________________________________174

_______________________________________________________________________

C. NATURALEZA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO i. Antecedentes

Incluye una breve resea histrica de la empresa a auditar. ii. Naturaleza jurdica

A travs de la matricula de comercio y la escritura de constitucin, estos documentos contienen el objeto, forma de constitucin, capital social, socios o accionistas y las actividades principales que legalmente debe realizar la entidad, asimismo se podr utilizar la observacin directa de las operaciones que efecta. iii. Actividad econmica

Describir la naturaleza de sus operaciones primarias y secundarias y en qu tipo de industria opera. iv. Ubicacin geogrfica

Direccin exacta de la empresa para atender al mercado en el que opera. v. Estructura operativa

Los rganos que tienen a su cargo el gobierno y administracin de la sociedad son por su orden jerrquico. vi. Puestos claves

Se describe el personal de la empresa que se mantendr contacto en el desarrollo de la auditora. vii. Manuales existentes

Manuales y polticas que rigen el actuar del departamento de recursos humanos viii. Marco regulatorio aplicable

____________________________________________________________________175

_______________________________________________________________________

Describir los aspectos normativos ms importantes que la rigen las actividades del departamento de recursos humanos. ix. Misin y visin de la empresa

D. ADMINISTRACIN DE LA AUDITORA i. Elementos a auditar

Se auditar el sistema de administracin de recursos humanos, dicha evaluacin se har mediante programas de auditora aplicados a cada subsistema. ii. Presupuesto de personal y tiempo.

Se lista el personal que conforma el equipo y sus horas de participacin iii. Asignacin del personal

En esta parte se lista el personal asignado al compromiso y sus respectivos cargos. iv. Presupuesto del personal y tiempo

Incluye un listado del personal que conforma el equipo de compromiso y sus horas de participacin. v. Fechas clave

Incluye fechas con el propsito de establecer una adecuada planificacin del tiempo que ser necesario para el desarrollo de un buen trabajo de auditora y cumplir con el alcance de las pruebas de cumplimiento previstas. vi. Plan de trabajo

Se describen en forma cronolgica las actividades a realizar durante la etapa de ejecucin de auditora. ____________________________________________________________________176

_______________________________________________________________________

vii.

Investigacin preliminar

Se describe brevemente el modo en que opera el departamento de recursos humanos, conociendo sus polticas, reglamentos entre otros aspectos. viii. Informe a presentar

Un informe de auditora comunica formalmente la conclusin del auditor, explica las bases para su conclusin. El auditor deber analizar y evaluar las conclusiones extradas de la evidencia de auditora obtenida como base para la expresin de una opinin sobre los estados financieros. Al finalizar la auditora se entregar el Informe General acompaado de un informe de aspectos relevantes que reflejarn los obstculos, deficiencias o desviaciones captadas durante la auditora, as como la fundamentacin de cada observacin y sus causas y efectos. Los informes sern dirigidos al auditado con copia al Gerente General y Gerente del departamento auditado.

ix.

Cronograma

E. PROGRAMAS Para este caso en particular, los correspondientes programas de auditora a la medida, los cuales deben contener los procedimientos detallados y especficos a ser aplicados en la ejecucin del trabajo de campo durante la evaluacin que se llevar a cabo a los

____________________________________________________________________177

_______________________________________________________________________

controles internos aplicados a la administracin de recursos humanos del Hotel Trpico Inn. Los programas de auditora convierten el enfoque de auditora desarrollado por el equipo, en una descripcin comprensiva del trabajo a realizar, y constituyen un respaldo de lo adecuado del trabajo a ejecutar en fechas posteriores a la auditora, etc. Los programas de auditora describen en detalle la naturaleza oportunidad y alcance de los procedimientos a ejecutar . Objetivos de los programas de auditora. El programa de auditora a la medida que se presenta est orientado al logro de los objetivos de auditora relacionados, es decir, a la evaluacin de los controles internos en el rea de la administracin de personal en el departamento de Recursos Humanos

Contenido de los programas. Los programas deben contener, como mnimo, la siguiente informacin: Nombre de la empresa; Identificacin del tipo de auditora; Nombre del rea elemento de control interno a evaluar y el tipo de actividades a evaluar; Referencia: se refiere al tipo de programa, generalmente se utiliza en la parte superior derecha del programa; Periodo a examinar; Cuerpo: en el cuerpo del programa van los objetivos especficos y los procedimientos de auditora, la referencia de papeles de trabajo, hecho por (iniciales o rbrica), y fecha de finalizacin de los PT; ____________________________________________________________________178

_______________________________________________________________________

Fechas y firmas: El programa contendr fechas y firmas de elaborado por los auditores, revisado por el jefe de equipo, y aprobado por el supervisor.

Elaboracin de programas La formulacin de programas de auditora a la medida, considerado por el equipo de investigacin y que, no obstante de que los resultados de la determinacin de los riegos de auditora inducen a formularlo no muy amplio, incluye procedimientos como si tales resultados hubiesen sido lo contrario. En tal sentido, dicho programa de auditora a la medida que se propone para evaluar el sistema de administracin de recursos humanos es el siguiente:

DESPACHO X EMPRESA AUDITADA ABC S.A DE C.V AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORA A LA MEDIDA APLICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

REA A EVALUAR: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS PERIODO A EXAMINAR: XXXXX

____________________________________________________________________179

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________180

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________181

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________182

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________183

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________184

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________185

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________186

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________187

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________188

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________189

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________190

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

____________________________________________________________________191

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTO

Ref. P/T

Hecho por:

Observaciones

Ver Anexo N2 (Planeacin de la Auditora en Hotel Trpico Inn)

____________________________________________________________________192

_______________________________________________________________________

5.4 Ejecucin del trabajo de auditora

El primer paso ser reunirse con los empleados que van a tener una participacin directa en la auditora. Se trata de exponerles el objetivo del proyecto y resaltar la importancia de su colaboracin en la facilitacin de informacin. Resultar fundamental la presencia y el apoyo del Responsable de Recursos Humanos de la empresa en esta labor de concienciacin y de solicitud de colaboracin. El siguiente consistir en analizar los sistemas establecidos por la empresa para garantizar la eficacia y eficiencia de sus prcticas de recursos humanos, es decir, el grado en que la empresa tiene control de sus actividades de recursos humanos. Este control comprender la evaluacin de cuatro procesos diferentes:

Establecimiento de Patrones: La empresa tiene establecidos patrones para saber si sus prcticas de recursos humanos son buenas o no? Sabe a dnde debe ir en materia de RR.HH?

Observacin de las acciones: La empresa obtiene informacin sobre sus acciones? cmo? Sabe a dnde est yendo en materia de RR.HH.? Comparacin de las acciones con el patrn: La empresa realiza comparaciones entre sus acciones y los patrones establecidos? Sabe cunto le falta para llegar a los patrones correctos en RR.HH.? Acciones correctivas:

____________________________________________________________________193

_______________________________________________________________________

A partir de esas comparaciones la empresa emprende acciones correctivas? Ha planeado para recorrer la distancia que le separa de las prcticas ptimas en RR.HH.? El ltimo paso en esta fase ser aplicar las pruebas y los anlisis de auditora pertinentes: pase de cuestionarios, entrevistas, solicitud de documentacin, obtencin de ratios, etc. MTODO: - Cuestionarios - Clculo de Ratios (Check List I) - Entrevistas - Anlisis de Documentacin Estas herramientas nos permitirn obtener informacin cuantitativa y cualitativa a cerca de las prcticas de RR.HH. de la empresa.

CUESTIONARIOS: Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa y objetiva nos van a proporcionar informacin a cerca de variables cualitativas, como puede ser la satisfaccin con las prcticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el nmero de cursos de formacin que han realizado los empleados a lo largo del ao o el nmero de veces que se les ha pasado el cuestionario de evaluacin del desempeo o el de anlisis de clima laboral. El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener informacin de forma rpida y de una gran cantidad de gente, adems permite el tratamiento estadstico y computerizado de la informacin, as como el tratamiento diferencial por categoras (departamentos, gnero, edad, antigedad, puesto, etc...). ____________________________________________________________________194

_______________________________________________________________________

CLCULO DE RATIOS: Se ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a travs de una serie de tems que el auditor se encargar de cumplementar a partir de la informacin que los empleados faciliten, se obtendrn unos datos numricos que permitirn el clculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las reas de Recursos Humanos y que permitirn su posterior valoracin. En el caso de que en el sistema de control interno de la municipalidad ya estn calculados estos ratios, se proceder a la verificacin y el anlisis de los mismos.

ENTREVISTAS: Se proceder a la realizacin de entrevistas con diferentes empleados de la municipalidad, algunos vinculados al rea de Personal y otros no vinculados, con la finalidad de contrastar y ampliar la informacin obtenida a partir de las otras herramientas de investigacin. Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que aunque se va a partir de un guin de preguntas bsicas previamente establecido, el entrevistador se permitir ir enlazando las preguntas con las repuestas que d el entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una conversacin fluida, evitando que el empleado se sienta incmodo o tenga la sensacin de estar en un interrogatorio. ANLISIS DE DOCUMENTACIN: Se proceder a la solicitud de diferente documentacin como puedan ser los impresos utilizados en la evaluacin del desempeo, las encuestas para evaluar la formacin, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su anlisis y valoracin. ____________________________________________________________________195

_______________________________________________________________________

Justificacin del Mtodo: La eleccin de este mtodo viene determinada en gran manera, por las ventajas que ofrece su implementacin y posterior anlisis. La ventaja principal de este mtodo mixto es que nos permite evaluar de un modo cuantitativo, a travs de ratios estadsticos, datos numricos y puntuaciones, y tambin de un modo cualitativo, a travs de valoraciones, apreciaciones, actitudes, anlisis de conductas, etc. Las diversas prcticas de Recursos Humanos que se estn aplicando en la empresa, obtenindose as una visin global que nos permitir una posterior valoracin ms completa.

Factores en los que se fundamenta la metodologa: Concientizacin, por parte de la alta direccin y de los responsables del rea de personal, de la rentabilidad del procedimiento. Aceptacin del empleado por participar en la facilitacin de la informacin. Generacin de un adecuado grado de confianza entre el auditor y los empleados que facilitarn la informacin. Facilitar datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva. Permitir la actuacin independiente del auditor cuando as se requiera, dentro de las instalaciones de la empresa. Evaluar resultados frente a las metas fijadas. Estar dispuestos a rectificar y a fijar nuevas metas si as se aconseja por parte del auditor. ____________________________________________________________________196

_______________________________________________________________________

Identificacin de puntos fuertes, dbiles y medidas correctivas. Acordar con los responsables de las diversas reas de Recursos Humanos estrategias para superar los fallos detectados. Dotar a los integrantes del Departamento de Personal de un conocimiento completo y actualizado acerca de las consecuencias de su labor.

Responsabilidad de la ejecucin del proceso. La responsabilidad de la ejecucin del proceso de auditora recae en gran medida en el tcnico auditor que ser el ejecutor de la recogida de informacin, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que debern facilitar la informacin que el auditor les solicite de la manera ms rpida y veraz posible, por ello el rgano de Recursos Humanos se ha de comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del auditor, logrando as su compromiso y colaboracin.

Amplitud temporal de la Auditora: La experiencia nos indica que lo ms recomendable es efectuar una auditora de Recursos Humanos una vez al ao. El perodo a auditar es de un ao completo. Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del ao que preceden al perodo a auditar. No obstante, una auditora se puede realizar en cualquier momento del ao, mientras se tenga como referencia un ao ya vencido en el tiempo. En esta parte del trabajo se presentar los siguientes programas de auditora:

____________________________________________________________________197

_______________________________________________________________________

a) Programa de evaluacin de la eficiencia de los recursos humanos; b) Programa de evaluacin de la economa de los recursos humanos; c) Programa de evaluacin de la efectividad de los recursos humanos; d) Otros programas relacionados. Asimismo se desarrollar las siguientes tcnicas de auditora: a) Tcnicas de verificacin ocular b) Tcnicas de verificacin oral c) Tcnicas de verificacin escrita d) Tcnicas de verificacin documental e) Tcnicas de verificacin fsica. Asimismo se desarrollar lo concerniente a la obtencin de la evidencia. Tipos de evidencia: fsica, testimonial, documental y analtica. Los atributos de la evidencia: suficiencia, competencia y pertinencia

5.4.1

Conclusin del trabajo de auditora

5.5 Informe de Auditora

El informe de auditora deber cumplir una triple finalidad: a) Describir las prcticas de RR.HH. de las municipalidades. b) Valorar las prcticas: indicar cules son las correctas y cules son las incorrectas.

____________________________________________________________________198

_______________________________________________________________________

c) Proponer sugerencias y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas. Estructura del informe: Objetivos y alcance de la auditora. a) Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales aplicados. b) Presentacin de resultados. c) Resumen de las conclusiones. d) Informe del auditor. e) Recomendaciones del auditor. f) Anexo (soporte documental de los resultados aportados). El informe debe cumplir una serie de requisitos: a) Claridad: comprensible y de fcil lectura. b) Atractivo: presencia de tablas, grficos, formato muy cuidado, etc. c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados ms que en opiniones. d) Relevancia: centrado en los aspectos ms importantes, ms estratgicos. e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

5.5.1

Carta a la gerencia

____________________________________________________________________199

_______________________________________________________________________

5.5.2

Informe Final

REFERENCIAS

FUENTES BIBLIOGRAFICAS Suzanne Stewart. Introduccin a las actividades Hoteleras, Parafinita, Espaa.

____________________________________________________________________200

_______________________________________________________________________

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____________________________________________________________________201

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____________________________________________________________________202

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Gordilla Mijares, Oscar Mara. IV Convencin de Contadores de El Salvador 1996.

Instituto Mexicano de Contadores Pblicos: Normas Internacionales de Auditora NIA 300

____________________________________________________________________203

_______________________________________________________________________

____________________________________________________________________204

_______________________________________________________________________

ANEXO N1

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS SECCION DE CONTADURIA PBLICA

CUESTIONARIO DIRIGIDO A GERENTES DE HOTEL TRPICO INN Objetivo General: Obtener informacin para conocer aspectos generales sobre la administracin de personal que se gestiona en Hotel Trpico Inn, con el objeto de formular y aplicar procedimientos de Auditora Interna en el rea de Recursos Humanos, y lograr una mejora en el desarrollo de las actividades administrativas. El cuestionario va dirigido a Gerentes de las diversas reas del Hotel, ste posee preguntas cerradas y abiertas, las cuales deben ser contestadas a criterio del encuestado. (Marcar con X y/o complementar).

13) Participa usted en el reclutamiento y seleccin de personal para su departamento? Si No

14) Participa en la fijacin y modificacin de salario al personal bajo su cargo? Si No

15) Cuntas escalas salariales existen en su departamento? 2 6 4 Otros (Especifique) _______________________________

____________________________________________________________________205

_______________________________________________________________________

16) Cul es el porcentaje de diferencia de salario entre cada escala? 10-20% 30- ms 20-30% Otros (Especifique) _______________________________

17) Cuenta su departamento con manual de funciones para el personal bajo su cargo? Si No

18) Participa en la elaboracin y establecimiento de polticas para compensaciones e incentivos al personal bajo su cargo? Si No

19) Qu actividades de supervisin desarrolla? Observacin Evaluacin

Comprobacin Otros (Especifique) _______________________________

20) Con que frecuencia desarrolla actividades de supervisin? 1-3 meses 7- 12 meses 4-6 meses Otros (Especifique) _______________________________

21) Posee un instrumento de evaluacin del desempeo del personal bajo su cargo? Si No

22) Participa en la promocin del personal bajo su cargo? Si No

____________________________________________________________________206

_______________________________________________________________________

23) Participa en el proceso de capacitacin de su personal bajo su cargo? Si No

24) Qu controles o estadsticas lleva del personal bajo su cargo? Asistencia Viticos Horas Extras Faltas Otros (Especifique) _______________________________ Equipo Asignado Todos los anteriores

____________________________________________________________________207

_______________________________________________________________________

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS SECCION DE CONTADURIA PBLICA

CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS DE HOTEL TRPICO INN Objetivo General: El presente cuestionario pretende obtener informacin para profundizar sobre la administracin de personal que realiza el Hotel Trpico Inn, de tal forma que se pueda aplicar programa de Auditora de Recursos Humanos, con lo cual se lograr un mejor desarrollo de las actividades. 25. Cunto tiempo tiene de laborar en la empresa? Un ao o menos 3 a 5 aos Otros (Especifique) _______________________________ 26. Cmo se entero de la plaza que ofertaba la empresa cuando vino a aplicar? Peridico Feria de trabajo Otros (Especifique) _______________________________ 27. Qu informacin obtuvo de la empresa en lo referido a la futura plaza a desempear? Requisitos de la plaza. Salario. Normas de comportamiento Condiciones de trabajo. Descripcin de trabajo. Horario de trabajo. Otros (Especifique) _______________________________ Internet Fue promovido 1-3 aos 5 ms aos

____________________________________________________________________208

_______________________________________________________________________

28. Su ingreso a la empresa implic algn proceso de seleccin? Si No

29. De qu manera se formalizo el contrato? Contrato individual de trabajo Otros (Especifique) _______________________________ 30. El contrato inclua cuales son las funciones que va a realizar dentro de la empresa? Si No Contrato colectivo de trabajo

31. Recibi algn tipo de capacitacin al ingresar a la empresa? Si No

32. Cules de los siguientes elementos se le dieron a conocer al momento de ingresar a la empresa? Datos de la empresa Descripcin de funciones Normas de comportamiento Todas las anteriores Conocimiento de prestaciones Gira por las instalaciones Otros (Especifique) _______________________________

33. Conoce el Reglamento Interno de la empresa? Si No

____________________________________________________________________209

_______________________________________________________________________

34. La empresa le proporciona entrenamiento en nuevos procesos, asimismo actualizar el desempeo procesos actuales de sus labores diarias en la empresa?
Si No

35. Quin se encarga de medir su desempeo? Jefe inmediato Departamento de Recursos Humanos Otro (Especifique) _______________________________ 36. Cada cunto tiempo le hacen pruebas o evaluaciones para medir su desempeo? Cada mes Anual Otros (Especifique) _______________________________ 37. Se le notifican los resultados de sus evaluaciones?
Si No

Cada tres meses No se realizan

38. Cul es el mecanismo para el pago del salario? Efectivo Depsito Bancario Otro (Especifique) _______________________________

____________________________________________________________________210

_______________________________________________________________________

39. Qu prestaciones le brinda la empresa? ISSS AFP Uniformes Todas las anteriores Seguro de Vida Alimentacin Transporte Otros (Especifique) _______________________________

40. Cul es el mecanismo de control para entradas y salidas del personal? Marcar tarjeta Otros (Especifique) _______________________________ Firmar hoja de ingreso

41. Cul es el mecanismo para el reporte de horas extras? Control en tarjeta Otros (Especifique) _______________________________ Autorizacin por escrito

42. Posee la empresa sistema de compensaciones o incentivos?

Si, cules___________________

No

43. Sabe si existen programas de Higiene y prevencin de riesgos laborales?

Si No

____________________________________________________________________211

_______________________________________________________________________

44. Considera que realiza actividades de riesgo a la hora de realizar su trabajo?

Si No

45. Qu aspectos involucran los programas de Higiene y prevencin de riesgos laborales? Acondicionamiento del rea de trabajo Higiene personal Otros (Especifique) _______________________________ 46. Ha recibido capacitaciones en relacin con la prevencin de riesgos laborales?
Si No

Orden vehicular Prevencin de incendios

47. Alguna vez ha sufrido un accidente en su lugar de trabajo?

Si, cules___________________ No

48. A que le atribuye el origen del accidente? Descuido de Empleado Uso inadecuado de equipo de trabajo Otros (Especifique) _______________________________ Falta de Capacitacin y supervisin Falta de mantenimiento del equipo asignado

____________________________________________________________________212

_______________________________________________________________________

ANEXO N2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL HOTEL TRPICO INN

____________________________________________________________________213

_______________________________________________________________________

ANEXO N 3

ANEXO 3

DESPACHO X (SI ES ENFOQUE EXTERNO)

TURSTICA DE ORIENTE S.A DE C.V AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS INFORME DE CONOCIMIENTO DE LA ENTIDAD REA A EXAMINAR: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Da, Mes, Ao Descripcin de la Empresa: El Hotel Trpico Inn se Fund en 1976 y oper Hasta 1980. Luego resurge en 1985 como La Sociedad Turstica De Oriente, S. A. De C. V., con la idea de ofrecer a la Ciudad de San Miguel una fuente de trabajo y con la mentalidad de que la ciudad mereca la apertura de Un Hotel de Prestigio. El Hotel est Ubicado en Zona de fcil acceso, ya que est en la entrada de la ciudad sobre la carretera Panamericana.

ALOJAMIENTO: Sus instalaciones, incluyen: 99 habitaciones distribuidas de la siguiente manera: 85 Estndar, Equipadas con aire acondicionado, TV por cable, bao privado, telfono con lnea directa. Cena servida en el rancho y desayuno buffet. 9 Superiores, amplias y frescas, cuentan con una excelente vista hacia el jardn y la piscina, adems amplio bao con tina. 4 Jr. Suite, ntima y elegante suite alfombrada, cuenta con un comedor para dos personas. 1 Master Suite, exclusiva, alfombrada y con sala completa. Adems, Restaurante, bar, rancho y piscina.

____________________________________________________________________214

_______________________________________________________________________

EVENTOS: Cuenta el servicio recepciones Eventos: 6 salones, todos con nombres alusivos a flores tropicales: Girasoles, Lirios, Bugambilias, Claveles, Anturias y Orqudeas. El Centro de Convenciones con capacidad para ms de 1750 personas, con las mejores vistas panormicas de San Miguel desde las terrazas a cinco niveles, con parqueo amplio y seguro para ms de 235 vehculos;, Tenemos servicio de Restaurante y el Mejor Bar de San Miguel O2 O3 TROPICLUB: Ubicado frente a playa El Cuco; cuenta con 12 cabaas y 3 habitaciones con aire acondicionado.

Hotel Trpico Inn cuenta dentro de su rea Gerencial 9 gerentes los cuales se distribuyen en: Gerente General, de Ventas, de Recursos Humanos, de Administracin y Finanzas, Alimentos y Bebidas, Mantenimiento, Informtica y Hotel de Playa.

Descripcin del Sistema de Administracin De Recursos Humanos La estructura organizativa del departamento de Recursos Humanos est conformada por un gerente de Recursos Humanos y un asistente que colabora en el clculo de planillas de pagos. El proceso de administracin de personal consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

reas de estudio e Informe El rea de estudio a ser evaluado es el sistema de administracin de recursos humanos desarrollado por el departamento de Recursos Humanos de Hotel Trpico Inn el cual comprende de: INTEGRACION (Reclutamiento, seleccin y contratacin), ORGANIZACIN (Induccin, diseo de puestos, evaluacin de desempeo, RETENCIN (Salarios, prestaciones sociales, higiene y seguridad ocupacional), DESARROLLO (Capacitacin, desarrollo organizacional) y DESVINCULACIN.

Las principales reas problemticas que el gerente de recursos humanos expres que tiene mayor inters en evaluar es el rea de Reclutamiento y seleccin de personal, El proceso de reclutamiento es de suma importancia, ya que mediante una serie de pasos ____________________________________________________________________215

_______________________________________________________________________

lgicos se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneas para ocupar una vacante es as que si no se lleva a cabo de la mejor manera, todos los esfuerzos posteriores pueden ser en vano.

Enfoque del Plan de Indagacin La auditora se realizar aplicando procedimientos que permitan conocer y evaluar el cumplimiento del control interno en el sistema de administracin de recursos humanos, desarrollado bajo el enfoque del informe COSO a travs de procedimientos como cuestionarios y entrevistas para que sirva de insumos y determinar el riesgo de auditora.

EVALUACION DEL CONTROL INTERNO La empresa en estudio, en relacin a los controles internos COSO sobre la administracin de los recursos humanos se identificaron las polticas y procedimientos de control interno siguientes: (Se obtuvo de los manuales de polticas del departamento de recursos humanos y manual de procedimientos de la empresa sujeta a evaluacin) A. AMBIENTE DE CONTROL. Entre las polticas y procedimientos que enfocan la creacin de un adecuado ambiente de control en el rea de Recursos Humanos se tienen: A.1 POLITICA DE CONTROL INTERNO. Todo personal que ingrese a la empresa, deber recibir induccin por parte del Departamento de Recursos Humanos y del departamento en que desempear sus funciones, quienes le darn a conocer el reglamento interno y el manual de induccin. Ser responsabilidad de los gerentes de cada departamento informar al departamento de Recursos Humanos, sobre las faltas o actitudes que comentan los empleados que estn bajo su dependencia, y que pongan en riesgo las actividades que realiza a fin de que se le aplique la sancin correspondiente.

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A.1.1 OBJETIVO DE LA POLTICA. Promover entre el personal de los diferentes departamentos, una actitud de compromiso con los valores ticos, con el buen comportamiento y en el cumplimiento de las disposiciones de la administracin en la ejecucin de sus labores en dichas reas. A.1.2 PROCEDIMIENTO. El departamento de Recursos Humanos enviar al gerente del departamento respectivo fotocopia del expediente del empleado de nuevo ingreso, en dicho expediente dejar constancia que el empleado ha tenido conocimiento del Reglamento Interno para la induccin adecuada y de las sanciones correspondientes ante faltas o acciones que pongan en riesgo la ejecucin normal de sus responsabilidades. La gerencia del rea en que se desempear el empleado, deber analizar y revisar el expediente y firmado de enterado; posteriormente deber enviarlo de nuevo al departamento de Recursos Humanos para su control y archivo. El gerente de cada departamento ser responsable de remitir los informes sobre las faltas o acciones cometidas que alteren la normalidad de las actividades de los empleados que estn bajo su cargo.

A.2 POLTICA DE CONTROL INTERNO. El ingreso de personal en cada entidad debe efectuarse previo proceso de convocatoria, evaluacin y seleccin para garantizar su idoneidad y competencia. El manual de descripcin de puestos ser el documento en el que se especifiquen las responsabilidades y funciones de cada empleado del cada departamento.

A.2.1 OBJETIVO DE LA POLTICA. Asignar funciones al personal idneo para la ejecucin de las mismas, con el propsito de que dicho personal aplique sus conocimientos y desarrollen sus habilidades de manera eficiente y eficaz. La administracin debe asegurarse, que cada nuevo empleado que ingresa a la entidad, rena los requisitos de idoneidad. Estos requisitos debern ser acreditados documentadamente por quien presta el servicio. Corresponde al Departamento de Recursos Humanos participar en los procesos relacionados con la incorporacin de personal.

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A.2.2 PROCEDIMIENTO. El departamento de Recursos Humanos, en coordinacin con las distintas gerencias, sern los responsables de proporcionar a cada empleado el Manual de Puestos a partir de la fecha de su ingreso a la empresa.

A.3 POLTICA DE CONTROL INTERNO. El departamento de Recursos Humanos verificar constantemente la aplicabilidad de los controles internos establecidos para cada uno de los departamentos de la empresa.

A.3.1. OBJETIVO DE LA POLTICA Hacer del conocimiento del empleado la importancia que tiene para la administracin superior los controles internos y el cumplimiento de manuales a todos los empleados de la empresa.

A.3.2 PROCEDIMIENTO. El departamento de Recursos Humanos efectuar inspecciones peridicas con el fin de constatar que: a) Las jefaturas de los diferentes departamentos le estn dando la debida atencin y actualizacin a los procedimientos de control interno. b) Que los empleados estn dando la correcta atencin y aplicacin a los controles internos. Ej. Realizar evaluaciones peridicas sobre el conocimiento de las polticas, funciones etc.

B. VALORACIN DE RIESGOS Entre las polticas y procedimientos de control interno COSO que se encontraron, y que estn contribuyendo a minimizar los riesgos laborales en la empresa sujeta a estudio, se tienen los siguientes:

B.1. POLTICA DE CONTROL INTERNO. La Gerencia General, en coordinacin con el departamento de recursos humanos y dems departamentos, efectuarn los respectivos anlisis de los riesgos potenciales de ____________________________________________________________________218

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carcter laboral, a fin de que el departamento de Recursos Humanos posea los insumos necesarios para conformar los procedimientos de controles internos relacionados a la valoracin de riesgos en el proceso de la administracin del personal.

B.1.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Identificar, conocer y analizar las actividades y factores de riesgos que pudieran ocasionar implicaciones importantes en el desarrollo de las actividades cada subsistema de administracin de personal y consecuentemente, obstaculizacin de los objetivos y metas que el Departamento de Recursos Humanos tiene establecidos.

B.1.2 PROCEDIMIENTO. Cada una de los distintos departamentos coordinados por el Departamento de Recursos Humanos, disear los controles internos respectivos para cada uno de los riesgos identificados, a fin de que estos se minimicen. La evaluacin de los riesgos en el sistema de administracin de recursos humanos se efectuar de manera bimensual.

C. ACTIVIDADES DE CONTROL. Las actividades de control realizadas con los controles internos del sistema de administracin de recursos humanos establecidos para ser aplicadas por el departamento de Recursos Humanos, proporciona a la administracin certeza de que los procedimientos de prevencin de riesgos en cada subsistema se estn desarrollando de tal forma que minimiza el riesgo de que la empresa no logre sus objetivos y metas propuestas, al no tener empleados incapacitados le permite darle continuidad positiva a dichos objetivos y metas. Entre las polticas y procedimientos de control interno sobre riesgos laborales se encontraron los siguientes.

C.1 POLTICA DE CONTROL INTERNO. El departamento de Recursos Humanos deber contar con los diferentes documentos que contengan los procedimientos de control interno relacionados a la administracin de recursos humano.

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C.1.1 OBJETIVO DE LA POLTICA. Poseer seguridad de que el departamento de Recursos Humanos cuenta con los elementos documentados, de tal forma que le permita asegurar que los procedimientos de control interno relacionados con la administracin de recursos humanos se estn aplicando de acuerdo a lo diseado en el proceso de valoracin de riesgos.

C.1.2 PROCEDIMIENTO. El gerente de recursos humanos, al finalizar cada bimestre, enviar a la Gerencia General el reporte de los resultados de las valoraciones de riesgo relacionados a la administracin de recursos humanos que de forma conjunta haya realizado con las dems gerencia de la empresa. Peridicamente se deber consultar con los dems departamentos, y verificar si haya surgido cualquier actividad que como resultado se haya elaborado un nuevo procedimiento de control interno, de ser el caso, deber ser incorporado a su documentacin y posteriormente verificar su correcta aplicacin.

C.2 POLTICA. Peridicamente y de acuerdo con un Programa Anual de Actividades el Departamento de Recursos Humanos deber realizar verificaciones sobre el cumplimiento de los procedimientos de control interno relacionados con la administracin de recursos humanos as como de normas de general aceptacin como los incluidos en el Reglamento Interno de la empresa.

C.2.1 OBJETIVO DE LA POLTICA. Que la administracin de la empresa se asegure que los procedimientos de control interno relacionados con la administracin del recurso humano se estn cumpliendo de acuerdo a lo diseado por el Departamento de Recursos Humanos.

C.2.2 PROCEDIMIENTO El departamento de Recursos Humanos deber verificar que los procedimientos de control interno se ejecuten en cada subsistema de administracin de recursos humanos, desde la provisin del recurso hasta la evaluacin cada responsable debe ejecutar sus responsabilidades de acuerdo a los procedimientos previamente establecidos. ____________________________________________________________________220

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Actividades de control en el susbsistema de planificacin: Realizar inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.

Actividades de control en el susbsistema de contratacin e induccin: Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al rea de contratacin de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de seleccin, eficiencia del personal contratado, as como su rpida integracin a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.

Actividades de control en el susbsistema de entrenamiento y capacitacin: Para llevar a cabo dicha evaluacin es conveniente apoyarse de estudio de ciertos ndices como de productividad.

Actividades de control en el susbsistema de evaluacin del desempeo: La direccin de la empresa, debe aprobar polticas y procedimientos de evaluacin de personal y ser de conocimiento de los servidores, con el propsito de que estn al tanto de la forma como se evala su rendimiento. Asimismo, estn en la obligacin de comunicar a los servidores a su cargo, el resultado de su evaluacin peridica, y tomar acciones para mejorar su nivel de rendimiento.

Las evaluaciones como mtodos de actividades de control deben reflejar fielmente el rendimiento y comportamiento de cada empleado, a efecto de adoptar las acciones de personal ms convenientes que posibiliten su desarrollo.

C.3 POLTICA DE CONTROL INTERNO El departamento de Recursos humanos deber reportar a la administracin sobre los resultados obtenidos en los procesos de verificacin del cumplimiento de los controles internos relacionados a la administracin del recurso humano.

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C.3.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Cerciorar por parte de la Gerencia General, que se estn realizando los procedimientos que dan evidencia que el reglamento interno y manual de funciones se estn cumpliendo. C.3.2 PROCEDIMIENTO El departamento de Recursos Humanos deber efectuar las revisiones de cumplimiento con los reglamentos internos y manual de funciones establecidas por la empresa, de acuerdo a lo planificado en dicha gerencia. El departamento de Recursos Humanos deber informar a la Gerencia General sobre los resultados obtenidos en la verificacin de cumplimiento de los reglamentos y manuales.

C.4 POLTICA DE CONTROL INTERNO Ante situaciones de deteccin de incumplimientos, desviaciones o debilidades de los controles internos, el departamento de recursos humanos, adems de informar a la gerencia general deber convocar a los departamentos involucrados, a fin de disear procedimientos encaminados a desvanecer o minimizar los efectos que estuviera provocando la situacin encontrada.

C.4.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Formular procedimientos de correccin ante desviaciones, debilidades o negligencias en el cumplimiento de los procedimientos de controles internos en cada uno de los elementos del proceso relacionados a la administracin de recursos humanos,

C.4.2 PROCEDIMIENTO El departamento de Recursos Humanos, ante las situaciones sealadas en la poltica deber convocar a los distintos gerentes involucrados en la debilidad, a ms tardar el da siguiente hbil de detectada la situacin, a fin de solventar o superar la misma.

D. INFORMACION Y COMUNICACIN Con el objetivo de que exista una apropiada comunicacin que coadyuve a que el personal de recursos humanos realice sus actividades de manera eficiente, y que a su vez ____________________________________________________________________222

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se le presente a la Gerencia General informacin de manera oportuna, dicho personal tiene las polticas y procedimientos siguientes:

D.1 POLTICA DE CONTROL INTERNO El departamento de Recursos Humanos deber reportar peridicamente a la Gerencia General sobre las diferentes situaciones que puedan afectar a los empleados consecuentemente, al logro de los objetivos y metas de la empresa, nuevos procedimientos, nuevos servicios etc. Los flujos de informacin (verticales, horizontales o transversales; formales o informales) se recogen de fuentes internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa como informacin y comunicacin al procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades operativas.

D.1.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Que la Gerencia General conozca de forma oportuna sobre las diferentes situaciones relacionadas a la administracin del recurso humano. La empresa debe valorar sus necesidades de informacin y comunicacin en funcin de sus objetivos, atendiendo a: contenido, tiempo, actualidad.

D.1.2 PROCEDIMIENTO El departamento de Recursos Humanos deber comunicar a la Gerencia General en el mismo da que ocurra una situacin, por lo que, de igual forma, las diferentes jefaturas debern de comunicarlo al departamento de Recursos Humanos.

D.2 POLTICA DE CONTROL INTERNO El Departamento de Recursos Humanos deber elaborar un plan de acciones orientado a las evaluaciones de vigencia y efectividad de los controles internos de la administracin de recursos humanos, a cumplirse durante un perodo de tiempo determinado.

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D.2.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Poseer e informar sobre los objetivos y metas que se proponen cumplir, referente a la administracin de recursos humanos.

D.2.2 PROCEDIMIENTO El departamento de Recursos Humanos elaborar un plan anual de revisin de los controles internos relacionados a la administracin del recurso humano, el cual deber especificar las fechas que dicho plan se ha de aplicar. Este instrumento deber enviarse a la Gerencia General para su conocimiento y aprobacin, comunicando posteriormente al personal.

D.3 POLTICA DE CONTROL INTERNO El departamento de Recursos Humanos, adems de informar a la Gerencia General, sobre situaciones de la administracin de recursos humanos, deber llevar registrado y conservar la documentacin relacionada a los mismos.

D.3.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Poseer un archivo de consulta para evaluaciones y estudios posteriores sobre el cumplimiento polticas de administracin de recursos humanos.

E. MONITOREO Las polticas y procedimientos encaminados a realizar una eficiente supervisin sobre las actividades que el Departamento de Recursos Humanos realiza respecto a la administracin de recursos humano se encuentran las siguientes:

E.1 POLTICA DE CONTROL INTERNO El gerente de Recursos Humanos deber tener reuniones con los gerentes y cerciorarse de que stos hayan comprendido plenamente el objetivo que tiene cada procedimiento de control interno referente a la administracin del recurso humano.

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E.1.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Su objetivo es asegurar que el sistema est funcionando adecuadamente y que tiene capacidad de adaptacin a las necesidades y cambios en el entorno, a travs de actuaciones y evaluaciones recurrentes o especficas se debe aasegurarse que los distintos gerentes comprendan apropiadamente los objetivos que la administracin persigue con cada uno de los procedimientos de control interno relacionados a la administracin del recurso humano.

E.1.2 PROCEDIMIENTO Previo a la aplicacin de la evaluacin de la efectividad de los controles internos relacionados con la administracin del recurso humano, el departamento de Recursos Humanos deber reunirse con los distintos gerentes, a fin de concientizarles respecto al objetivo de cada procedimiento. El departamento de Recursos Humanos deber supervisar que los procedimientos aplicados en la evaluacin de los controles internos sean de forma eficiente.

E.2 POLTICA DE CONTROL INTERNO La Gerencia General ser responsable monitorear las actividades referentes a la administracin de recursos humanos realizadas por la Gerencia de Recursos Humanos. El control y la evaluacin del rendimiento laboral como mtodo de monitoreo debe ser una prctica permanente al interior de la entidad, a fin de determinar las necesidades de adiestramiento que requiere para su desarrollo.

E.2.1 OBJETIVO DE LA POLTICA Confirmar que las actividades de administracin de recursos humanos se estn cumpliendo de acuerdo a las funciones previamente establecidas en los manuales y reglamento interno.

E.2.2 PROCEDIMIENTO La Gerencia General dar instrucciones a la Unidad de Auditora Interna si existiere u otro personal diferente del departamento de Recursos Humanos a fin de proceder a evaluar el oportuno cumplimiento por parte del Departamento de Recursos Humanos de las actividades encomendadas en relacin administracin de los recursos humanos, tanto ____________________________________________________________________225

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como diseo, seguimiento y evaluacin. Quien efecte la evaluacin del cumplimento deber reportar de forma inmediata a la Gerencia General sobre los resultados obtenidos de dicha evaluacin.

Anlisis preliminar del Control Interno

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DESPACHO X EMPRESA AUDITADA ABC S.A DE C.V AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO REA A EXAMINAR: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Sistema de Administracin de Recursos Humanos N COMPONENTE-PREGUNTA Hecho Por: SI NO N/A COMENTARIO

AMBIENTE DE CONTROL

El personal de la empresa, conoce y tiene por escrito sobre cumplir el reglamento interno, manuales de procedimientos, polticas, que consideran los niveles esperados de comportamiento tico, moral y de cumplimiento?

A los empleados se les informa apropiadamente sobre qu comportamiento es aceptable o inaceptable y qu hacer si se encuentran con algn comportamiento indebido?

Se le proporciona al personal las oportunas capacitaciones que ayuden a mejorar el nivel de conducta y desempeo?

VALORACION DE RIESGOS

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Se le transmite al personal los objetivos globales establecidos para cada departamento?

Se est dando cumplimiento a transmitir los controles internos de forma escrita los gerentes y estos al personal a su cargo?

Considera que el logro de un objetivo especfico de los controles internos de prevencin de riesgos conduce al logro de un objetivo general de la administracin?

ACTIVIDADES DE CONTROL Entre los empleados que disean los procedimientos de control relacionados con la administracin del recurso humano y quienes evalan su cumplimiento existe una adecuada segregacin de las funciones mencionadas?

Se realiza el anlisis oportuno de la informacin relacionada con la administracin de recurso humano y se informa de dicho anlisis?

Con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento, est siendo controlada constantemente la eficiencia de los procedimientos de control interno?

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El departamento de Recursos Humanos est diseando y evaluando los procedimientos de seguridad adecuadas sobre salud e higiene laboral, para proteger la vida, la salud y la integridad personal de los trabajadores de la empresa, en especial lo relacionado a:

Suministro, uso y mantenimiento de equipos de proteccin personal. A las edificaciones, instalaciones y condicin ambiental al interior de la empresa. A la colocacin, resguardo y mantenimiento de seales que proporcionen proteccin, y que aslen o prevengan de los peligros provenientes de las mquinas de todo tipo de instalaciones.

INFORMACIN Y COMUNICACIN Est disponible la informacin sobre los controles internos de prevencin de riesgos laborales en tiempo oportuno para permitir el control efectivo de los acontecimientos y actividades?

El departamento de Recursos Humanos est identificando y presentando a la administracin la informacin genera en fechas establecidas sobre las actividades realizadas en cada etapa de la administracin de recursos humanos?

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Los procedimientos de comunicacin que utiliza el departamento de Recursos Humanos son los suficientes para dar a conocer la informacin relativa a las etapas de la administracin de los recursos humanos?

MONITOREO Se elaboran comparaciones mensuales entre lo que se esperaba de los controles internos de la administracin de recursos humanos y los resultados obtenidos en las evaluaciones efectuadas?

La gerencia de Recursos Humanos efecta evaluaciones a su personal para verificar que stos cumplan sus actividades de acuerdo a lo establecido en el manual de puestos?

Se emiten peridicamente reportes sobre nuevos potenciales de riesgos laborales?

La gerencia de Recursos humanos verifica que los expedientes sobre accidentes laborales o desviaciones sobre controles internos de higiene y salud se encuentran archivados por la persona asignada para ello?

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EVALUACION DE RIESGOS

Despejando RD:

El resultado anterior indica que existe el 67% de riesgo que las pruebas de cumplimiento no sean capaces de detectar 1.2 errores (vase Riesgo de Control) que quedan. En tal sentido, la confianza que se deposita en los procedimientos de control es del 33% para lograr una confianza total del 95%. De acuerdo a lo anterior, los resultados obtenidos son los siguientes: 1.2 errores x 0.67 = =0.80 (aproximando =1.00) errores que no detectaran las pruebas que se realicen a 17 procedimientos aplicados por el Departamento de Recursos Humanos, o bien por los empleados en general de la empresa.

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MEMORANDUM DE PLANEACION

A. OBJETIVO DE LA AUDITORIA General: Especficos

B. ESTRATEGIA GENERAL DE LA AUDITORA Alcance y amplitud del trabajo a ejecutar. Asuntos potenciales de Auditora y Administracin de Recursos Humanos Revisin analtica general del sistema de Administracin de Recursos Humanos Evaluacin del Control Interno Evaluacin preliminar de riesgo reas Criticas determinadas

C.NATURALEZA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Antecedentes Naturaleza jurdica Actividad econmica Ubicacin geogrfica Estructura operativa Puestos claves Manuales existentes Marco regulatorio aplicable Misin y visin de la empresa

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D. ADMINISTRACIN DE LA AUDITORA Elementos a auditar Presupuesto de personal y tiempo Asignacin del personal Presupuesto del personal y tiempo Fechas clave Investigacin preliminar Informe a presentar Cronograma

E. PROGRAMAS

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A. OBJETIVOS: General Determinar que los que manuales y polticas del departamento de Recursos Humanos estn orientados al cumplimiento de los objetivos de la empresa verificando mediante los procedimientos de auditora las actividades en los subsistemas de Administracin de Recursos Humanos.

Especficos Verificar la existencia de procedimientos y mtodos para evaluar la eficiencia y eficacia de los empleados al realizar sus actividades asi como determinar que los mtodos existentes son funcionales y se adecuan a las necesidades y expectativas de la empresa.

Presentar a la administracin un informe con los resultados obtenidos, que detallen los hallazgos encontrados en el desarrollo de la auditoria en su defecto las deficiencias encontradas.

B. ESTRATEGIA GENERAL DE LA AUDITORA vii. Alcance y amplitud del trabajo a ejecutar.

Examinaremos las actividades del sistema de administracin de recursos humanos desarrollados por el Departamento de Recursos Humanos de Hotel Trpico Inn que incluyen los subsistemas de reclutamiento y seleccin, contratacin e induccin, evaluacin del desempeo, retribuciones, prestaciones y retiro.

viii.

Objetivos de la Contratacin:

Nuestra Firma de Auditora ha sido contratada por la administracin de Tursticas de Oriente S.A. de C.V., para actuar como sus Auditores Externos en el periodo comprendido del 01 de febrero al 31 de marzo de 2012, para expresar una opinin independiente sobre la el sistema de administracin de recursos humanos, evaluando cada subsistema de acuerdo a lo establecido en la normativa interna de la empresa y proporcionar un informe de auditora en el que reflejarn los lmites en el alcance,

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hallazgos durante la auditora, as como la fundamentacin de cada observacin y sus causas y efectos.

ix.

Asuntos potenciales de Auditora y Administracin de Recursos Humanos

Reclutamiento y seleccin: La empresa tiene polticas bien definidas para llevar a cabo los procesos de reclutamiento y de seleccin de personal, sin embargo no cuenta con procedimientos por escrito para realizar una adecuada planificacin de recursos. El reclutamiento de personal lo realiza la empresa por medio de su departamento de recursos humanos, las tareas de seleccin estn coordinadas con cada gerente que solicita recursos. Induccin y contratacin: La empresa cuenta con programas definidos de entrenamiento y capacitacin impartidos por medios tanto internos como externos a la empresa. Necesitamos determinar si los programas de capacitacin ejecutados a la fecha han tenido el xito esperado. Evaluacin del desempeo: Las polticas de la empresa establecen que la evaluacin del desempeo es una actividad de lnea, es decir cada gerente es el responsable de llevarlas a cabo en las fechas correspondientes, auxiliado de un sistema informtico. Se realizan oficialmente evaluaciones semestrales, mediante estas se determinaran las necesidades de capacitacin. Retribuciones y prestaciones: para la empresa la administracin de salarios es un factor determinante en la estabilidad laboral de sus empleados y tiene que estar equilibrado entre la capacidad econmica de la empresa y el mercado laboral existente, cargo que desempea y nivel jerrquico.

La empresa cuenta con un reglamento interno de trabajo elaborado hace______ aos; nuestros procedimientos de auditora para esta rea estarn orientados a evaluar la funcionalidad y aplicabilidad de este reglamento y si este responde a las expectativas de la Gerencia, de los empleados y a los requisitos legales vigentes.

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x.

Revisin analtica general del sistema de Administracin de Recursos Humanos

Realizamos nuestros procedimientos de revisin analtica, notando las siguientes observaciones significativas que sern consideradas al hacer nuestras evaluaciones de riesgo de gestin y nuestras evaluaciones de auditora: Durante la encuesta dirigida a empleados se indag que un 80% de empleados desconocen las prestaciones que la empresa les ofrece, en nuestros programas de trabajo incluiremos procedimientos tales que nos permitan indagar sobre las causas que generan tan alto indicador. Un 43% de los empleados sujetos a muestra aseguran que no recibieron capacitacin al ingresar a la empresa, debemos entonces determinar que origina tal alto ndice y con que otras variables del sistema de administracin de personal se encuentra relacionado e ndice significativamente

xi.

Evaluacin del Control Interno

De acuerdo al estudio preliminar de control interno se determin que los controles establecidos en los manuales son efectivos, ya que se poseen polticas y procedimientos que garantizan un buen funcionamiento del control interno, esto si se efectan; pero para verificar que estos controles se llevan a la prctica y se adecuan a las necesidades de la empresa aplicaremos procedimientos de auditora.

xii.

Evaluacin preliminar de riesgo

Como resultado de nuestro entendimiento del negocio del cliente, su filosofa de administracin de personal, su definicin de xito o fracaso y otros conocimientos adquiridos durante nuestra etapa de planificacin, hemos determinado que el riesgo de gestin del sistema de administracin de recursos humanos en su conjunto es aceptable; por lo que hemos diseado la naturaleza, y alcance de los procedimientos a ejecutar durante nuestra auditoria en respuesta a nuestra evaluacin preliminar de riesgos, tal como se muestra en los programas de auditora.

xiii.

reas Criticas determinadas

Dados los resultados obtenidos en la evaluacin preliminar y en la determinacin de los riesgos de auditora, los cuales arrojaron datos que hacen pensar que existe probabilidad de eficiencia; pero en los procesos de informacin existentes en cada subsistema de ____________________________________________________________________236

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administracin de personal hemos determinado que cada una de las reas identificadas y definidas por la empresa constituye una rea crtica sujeta a evaluacin.

C. NATURALEZA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO x. Antecedentes

Fue fundado en 1976 y oper hasta 1980, ya que se constituy en blanco de ataques que daaron sus instalaciones en la poca de la guerra. Abriendo nuevamente sus puertas en octubre de 1985. FECHAS IMPORTANTES EN LA HISTORIA DE TRPICO INN 1994 Se inauguraron 42 nuevas habitaciones. 1995 Se remodelo el rea de la piscina y se construy el Rancho 1999 Se inici la remodelacin del hotel, que incluye 4 Salones, Restaurante, Bar, Lobby, Ventas y Gerencia General. 2004 Se construye por completo un nuevo Rancho y se remodel la piscina 2006 Se inicia la construccin de un Centro de Convenciones con una capacidad de 1500 personas y un amplio parqueo de 4 niveles con capacidad para ms de 250 automviles. 2008 Se inaugur el nuevo Centro de Convenciones.

xi.

Naturaleza jurdica

A travs de la matricula de comercio y la escritura de constitucin, estos documentos contienen el objeto, forma de constitucin, capital social, socios o accionistas y las actividades principales que legalmente debe realizar la entidad, asimismo se podr utilizar la observacin directa de las operaciones que efecta. xii. Actividad econmica

Turstica de Oriente S.A. de C.V. dedica su actividad y finalidad econmica a las operaciones de servicio de alojamiento y centro de convenciones xiii. Ubicacin geogrfica

Direccin: Avenida Roosevelt Sur No. 303 San Miguel, El Salvador, C.A. xiv. Estructura operativa

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La empresa cuenta en su estructura operativa en su organigrama con 9 gerentes de los cuales fungen solamente 5; Gerente de Ventas, Gerente de administracin y finanzas, Gerente de Cuartos, Gerente de Alimentos y Bebidas y Gerente de Recursos Humanos. xv. Puestos claves

El personal de la empresa que se mantendr contacto en el desarrollo de la auditora es el gerente de recursos humanos y los gerentes de cada departamento. xvi. Manuales existentes

Manual de polticas y manual de procedimientos del departamento de recursos humanos, manual de induccin y manual de descripcin de puestos xvii. Marco regulatorio aplicable

La regulacin directa para una auditora de recursos humanos es Cdigo de Trabajo, ley del sistema de ahorro para pensiones, ley sobre seguridad e higiene del trabajo, ley de impuesto sobre la renta

xviii.

Misin y visin de la empresa

Misin: Ofrecer servicios integrales e innovadores para el cliente de eventos, turistas y viajeros de negocios, cumpliendo sus requisitos y superando sus expectativas, comprometidos con el crecimiento y la mejora continua de nuestra organizacin.

Visin: Ser la mejor empresa en hotelera y turismo en la zona oriental; distinguindonos por ofrecer servicios certificados y de calidad al mejor precio; contando con un personal altamente competitivo y especializado que descubra y satisfaga las necesidades de nuestros clientes, comprometidos con la innovacin y el crecimiento de nuestra empresa.

D. ADMINISTRACIN DE LA AUDITORA x. Elementos a auditar

Se auditar el sistema de administracin de recursos humanos, dicha evaluacin se har mediante programas de auditora aplicados a cada subsistema.

____________________________________________________________________238

_______________________________________________________________________

xi.

Presupuesto de personal y tiempo.

xii.

Asignacin del personal

El personal asignado para la auditoria y el total de horas a invertir para el desarrollo de la misma es el siguiente: Socio Coordinador: Lic. Marlon Vsquez Ticas Gerente de Auditoria: Maximiliano Amaya Hernndez Auditor Senior: Ren Abraham Vsquez Salgado Auditor Senior: Milagro del Pilar Mrquez Chvez

xiii.

Presupuesto del personal y tiempo

El siguiente detalle refleja el nmero de horas / hombre que se dispondrn para la realizacin del trabajo.

Actividades Preparacin del Memorando de planeacin Revisin y autorizacin de la planificacin Desarrollo de la auditoria a lo largo del periodo. Revisin de PTS Elaboracin y revisin informes Lectura y discusin del informe con el cliente Total Porcentaje de Horas Aplicadas

Socio

Gerente

Senior

Total

____________________________________________________________________239

_______________________________________________________________________

xiv.

Plan de trabajo

Basados en nuestras exigencias y compromisos con los ejecutivos de la alta direccin, las fechas de ejecucin y presentacin de informes se detallan a continuacin: ACTIVIDADES
Planeacin y procedimientos para obtener un entendimiento general sobre el sistema de administracin de recursos humanos en la empresa. Ejecucin de procedimientos diseados en la etapa de planificacin Elaboracin de diagnostico e informe preliminar de auditoria Entrega del informe definitivo a la alta direccin

FECHA

xv.

Investigacin preliminar

La investigacin preliminar para obtener el Conocimiento de la entidad y determinar cmo opera el departamento de Recursos Humanos se realiz mediante entrevista al gerente de recursos humanos.

____________________________________________________________________240

_______________________________________________________________________

CUESTIONARIO DIRIGIDO A GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Objetivo General: Obtener informacin para conocer aspectos generales sobre la administracin de personal que se gestiona en Hotel Trpico Inn, con el objeto de formular y aplicar procedimientos de Auditora Interna en el rea de Recursos Humanos, y lograr una mejora en el desarrollo de las actividades administrativas. El cuestionario va dirigido al Gerente de Recursos Humanos, ste posee preguntas cerradas y abiertas, las cuales deben ser contestadas a criterio del encuestado. (Marcar con X y/o complementar).

GENERALES 1) Cunto tiempo tiene Humanos?______________ en el cargo de Gerente de Recursos

2) Cules son los lineamientos que rigen la gestin de Recursos Humanos?

Manual de conducta Polticas de compensaciones Otros (Especifique) _______________________________ Manual de puestos Reglamento Interno

3) Cul es la estructura organizativa del departamento de recursos humanos?

No. De Recursos_________________ Otros (Especifique) _______________________________ . Distribucin_____________________

4) Se auxilia de tecnologa para llevar control de los Recursos Humanos?

Si No

____________________________________________________________________241

_______________________________________________________________________

5) De qu recursos se auxilia?
Test psicolgicos automatizados Software para gestin de RRHH Otros (Especifique) _______________________________

Administradores de tiempos

6) Cuntos tipos de jornadas laborales por da existen?

Vespertino_______________________ Nocturno________________________ Matutino________________________ Mixto _________________________

7) Cmo controla la asistencia?

Manual Mecnica (Detalle) _______________________________

8) Qu procesos controla de manera directa el Departamento de Recursos Humanos?

Seleccin Compensaciones Despidos Otros (Especifique) _______________________________ Contratacin Supervisin Liquidacin

9) Existen lineamientos polticas para todos estos procesos?

Si No

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10) Con qu frecuencia son actualizados estos lineamientos?

Semestral Otros (Especifique) _______________________________ Anual

11) Qu factores inciden para modificar los lineamientos?

Cambio en la Estructura Organizativa Otros (Especifique) _______________________________ Creacin de nuevas plazas

12) Quin aprueba los lineamientos?

Gerente General Gerente de Recursos Humanos Junta Directiva Gerente de Departamento

Todos los anteriores

13) Existe sindicato de trabajadores?

Si No

14) Cuenta con contrato colectivo de trabajo?

Si No

15) En la preseleccin que aspectos se evalan?

Experiencia laboral Edad Perfil del candidato en funcin de requisitos del cargo. Nivel educativo Gnero Otros (Especifique) _______________________________

____________________________________________________________________243

_______________________________________________________________________

16) Qu tipo de pruebas se realizan al momento de la seleccin de recursos humanos?

Tcnicas Psicolgicas Todas las anteriores Aptitudes Habilidades Otros (Especifique) _______________________________

17) Quin elabora estas pruebas?

El departamento solicitante Otros (Especifique) _______________________________ Departamento Humanos de Recursos

18) Existen formatos pre establecidos para la elaboracin de pruebas?

Si No

19) Quines participan en la seleccin del Recurso Humano?

Superior inmediato Gerente de Recursos Humanos Gerencia General Otros (Especifique) _______________________________

20) Cmo se realiza el proceso de contratacin?

Requisicin del departamento solicitante De acuerdo a necesidades de temporadas De acuerdo a pronsticos previos Otros (Especifique) _______________________________

Todas las anteriores

____________________________________________________________________244

_______________________________________________________________________

21) Cul es el tiempo promedio para cubrir una vacante?

1 Semana 1 Mes 2 Semanas Otros (Especifique) _______________________________

22) Cul es el promedio de solicitudes de empleo que recibe cuando se oferta una plaza?
1-10 20-30 10-20 30 a ms

23) Qu medios utiliza para promocionar las plazas existentes?

Peridicos Recomendacin de empleados Ferias de Empleo Pgina Web Radio Otros (Especifique) _______________________________

24) Qu fuentes utilizan para reclutar a las diferentes categoras de empleados?

Promocin interna Outsourcing Fuentes Externas Otros (Especifique) _______________________________

25) Para cubrir una plaza cuantas posibilidades o candidatos para seleccin se analiza?_____________________________________________________________

26) Se evala el desempeo del personal en general o cada departamento tiene sus parmetros?
Evaluacin generalizada Evaluacin por cada departamento

____________________________________________________________________245

_______________________________________________________________________

27) Qu aspectos considera en la medicin del desempeo?

Cumplimiento de jornada laboral Iniciativa Cumplimiento de funciones y metas Relaciones interpersonales Creatividad y colaboracin Otros (Especifique) _______________________________

28) Con qu periodicidad evala el desempeo del personal?

Cada 3 meses Cada ao No se realiza Cada 6 meses Otros (Especifique)_________

29) Para evaluar a los empleados que herramientas utiliza?

Formularios predefinidos Otros (Especifique) _______________________________ Entrevistas

30) Existe un plan de incentivos para el personal?

Si No

31) De qu manera son incentivados?

Descuento en productos y servicios Comisiones Otros (Especifique) _______________________________ Becas Bonos por cumplimiento de metas

____________________________________________________________________246

_______________________________________________________________________

32) Con que frecuencia son otorgados los incentivos?

Cada 3 meses Cada ao Cada 6 meses Otros (Especifique) _______________________________

33) Quin autoriza los incentivos?

Superior inmediato Gerente de Recursos Humanos Gerencia General Otros (Especifique) _______________________________

34) De qu manera se determina que empleados sern capacitados?

Por solicitud del empleado Buscando mejor competitividad Para actualizar conocimientos Otros (Especifique) _______________________________ Por previa necesidades deteccin de

35) Con que frecuencia se realizan las capacitaciones?

Cada 3 meses Cada ao Cada 6 meses Otros (Especifique) _______________________________

36) Poseen un programa de ascensos en la empresa para el personal de la empresa?

Si No

____________________________________________________________________247

_______________________________________________________________________

37) Hay
Si

diferencia

en

el

salario

cuando

una
No

persona

es

ascendida?

38) Cuntas escalas salariales existen?

2 6 4 Otros (Especifique) _______________________________

39) Con base a qu se diferencian los salarios?

Aos de antigedad Perfil del empleado Todas las anteriores Nivel jerrquico Perfil del puesto Otros (Especifique)_________

40) En qu periodo se realiza el pago de sueldo a los empleados?

Semanal Por evento Quincenal Otros (Especifique) _______________________________

41) Cmo documenta el pago de los beneficios a sus empleados?

Planillas Otros (Especifique) _______________________________ Recibos

____________________________________________________________________248

_______________________________________________________________________

42) Cul es la periodicidad de los incrementos salariales?

Segn legislacin laboral Otros (Especifique) _______________________________ Anual

43) Qu condiciones hay para la promocin?

Cubrir una nueva plaza Otros (Especifique) _______________________________ Resultados evaluacin obtenidos en

44) Existe un control por expediente de cada empleado?

Si No

45) Quin es el encargado de la administracin de los expedientes?

Depto. de Recursos Humanos Otros (Especifique) _______________________________ Jefe inmediato

46)

Cul es el contenido de los expedientes de los empleados?

Solicitud de empleo Curriculum vitae Fotocopia de documentos personales Promociones Otros (Especifique) _______________________________

Sanciones

____________________________________________________________________249

_______________________________________________________________________

47) Cul es el rea crtica o subsistema de administracin de Recursos Humanos que posee mayor dificultad?
Seleccin de personal Contratacin Supervisin Otro (Especifique) _______________________________ Compensaciones e incentivos Capacitacin y entrenamiento Promocin

48) Cada cuanto tiempo se realiza la rotacin del personal?

1-3 meses 7- 12 meses Otros (Especifique) _______________________________ 4-6 meses No efecta rotacin

49) Cules son los cargos crticos que poseen rotacin?

Supervisores Otros (Especifique) _______________________________ Operativos

50) Qu tipo de rotacin de personal existen?

Puesto dentro del mismo departamento De Sucursal a Sucursal Departamento a departamento Otros (Especifique) _______________________________

51) Qu factores fomentan sta rotacin?

Desarrollo del empleado Conflictos con compaeros de trabajo Carencia de recursos en otro departamento Otros (Especifique) _______________________________

____________________________________________________________________250

_______________________________________________________________________

52) Existen registros del nivel de ausentismo del personal?

Si No

53) Quin es el encargado de llevar el registro del ausentismo del personal?

Departamento de Recursos Humanos Otros (Especifique) _______________________________ Cada departamento

54) Cules considera que son las causas de ausentismo en el personal ms recurrentes?
Enfermedades Estudios Otros (Especifique) _______________________________ Problemas de transporte Tramites personales

55) Posee la empresa, y en particular el departamento de recursos humanos, Manual de procedimientos relacionados a la Prevencin de Accidentes Laborales?
Si No

56) Qu aspectos involucran los programas de Higiene y de Riesgos Laborales?

Acondicionamiento del rea de trabajo Higiene personal Otros (Especifique) _______________________________ Orden vehicular

Prevencin de incendios

57) Tiene identificado cuales son los riesgos a los que se exponen los empleados en sus diferentes reas?
Si No

____________________________________________________________________251

_______________________________________________________________________

58) Se solicitan exmenes mdicos al momento de ingresar un nuevo empleado a la empresa?

Si No

59) Ha identificado puntos de riesgo que pueden provocar accidentes en el lugar de trabajo?
Si No

60) Provee la empresa a sus empleados equipos de proteccin especial para la realizacin de labores dentro de la empresa?
Si No

61) Estn equipadas las reas con un botiqun de primeros auxilios?

Si No

62) Posee la empresa sistemas de alarmas contra incendios?

Si No

63) Posee la empresa extintores para distintas clases de incendio que los pueda generar?
Si No

64) Ha dado capacitaciones en relacin con la prevencin de riesgos laborales?

Si No

65) Durante el ao 2010 se han dado accidentes laborales que hayan afectado a empleados de la empresa o a la empresa misma? ____________________________________________________________________252

_______________________________________________________________________

Si

No

66) La empresa posee seguro contra accidentes laborales?

Si No

67) En el ao 2010 la empresa ha sido inspeccionada de parte de instituciones que vigilen el cumplimiento de polticas relativas a la Higiene y Seguridad Laboral?
Si No

68) Qu aspectos han sido inspeccionados?

Sealizacin de reas de peligro Despeje de reas de evacuacin Otros (Especifique) _______________________________ Verificacin de Extintor Sistema de alarmas

69) Tiene la empresa como poltica realizar exmenes mdicos peridicos a sus empleados, con el fin de prevenir enfermedades profesionales?
Si No

70) Cul es el promedio de aos que permanece un empleado en la empresa?

1-3 aos 7 ms 4-6 aos Otros (Especifique) _______________________________

71) Cul es el motivo ms recurrente del porque se retira un empleado? ____________________________________________________________________253

_______________________________________________________________________

Estructura Salarial No existen programas de ascenso Otros (Especifique) _______________________________

Horarios inflexibles Rendimiento

72) Est documentado los motivos de porque un empleado se retira?

Si No

73) Cul es el motivo ms recurrente porque despiden a un empleado?

Faltas a la disciplina Reduccin de planilla Otros (Especifique) _______________________________ Ausentismo Reestructuracin de la empresa

74) Estn documentados los motivos del porqu un empleado se retira?

Si No

xvi.

Informe a presentar

Al finalizar la auditora se entregar el Informe Final acompaado de un informe de Hallazgos. Los informes sern dirigidos al auditado con copia al Gerente General y Gerente del departamento auditado.

xvii.

Cronograma

____________________________________________________________________254

_______________________________________________________________________

Programas de Auditoria Para este caso en particular, los correspondientes programas de auditora a la medida, los cuales deben contener los procedimientos detallados y especficos a ser aplicados en la ejecucin del trabajo de campo durante la evaluacin que se llevar a cabo a los controles internos aplicados a la administracin de recursos humanos del Hotel Trpico Inn.

DESPACHO X EMPRESA AUDITADA ABC S.A DE C.V AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORA A LA MEDIDA PARA LA EVALUACION DEL CONTROL INTERNO CON ENFOQUE COSO, APLICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

REA A EVALUAR: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS PERIODO A EXAMINAR: XXXXX

Ref. P/T Hecho por:

PROCEDIMIENTO

Observaciones

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Objetivos: Determinar si la empresa prev las necesidades de recursos humanos con el objetivo de asegurar la cantidad de recursos humanos necesarios para desarrollar las operaciones.

____________________________________________________________________255

_______________________________________________________________________

Evaluar la funcionalidad e idoneidad del mtodo d planificacin de recursos humanos utilizado por la empresa.

Verificar que el proceso actual de reclutamiento atrae candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la empresa.

Verificar el proceso de reclutamiento actual y determinar si ste atrae suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

Evaluar la funcionalidad y eficiencia de las tcnicas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos

Examinar el cumplimiento y funcionalidad de las polticas actuales de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.

Determinar y evaluar los costos y gastos que se incurren en reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA

Diseo de Cargos Solicitar y revisar descripciones de puestos por nivel funcional dentro de la empresa, luego

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_______________________________________________________________________

analice y determine si contiene al menos los siguientes elementos:

a) Descripcin general del puesto b) Requisitos intelectuales del puesto c) Requisitos fsicos del puesto (Cuando fuere aplicable) d) Condiciones de trabajo. Determinar mediante entrevistas y cuestionarios cul es el mtodo que utiliza para 1. efectuar el anlisis de puestos de trabajo.

Evaluar la periodicidad con la cual se revisa el diseo del cargo, Quin es el encargado de 2. revisarlos?

Verificar la existencia de descripciones de puestos en los casos siguientes: 3. a) Creacin de nuevos puestos donde haya obtenido una descripcin preliminar. b) Cambios en el perfil del puesto (actualizaciones) c) ltimos cambios organizacionales. Indagar mediante cuestionarios si cada uno de los empleados de la empresa conoce las funciones y responsabilidades que se encuentra 4. en su descripcin de puestos.

Indagar si las necesidades de recursos humanos se incluyen en presupuesto anual de operaciones.

____________________________________________________________________257

_______________________________________________________________________

5. Evaluar si el personal existente en cada rea de la empresa es adecuado y suficiente a las necesidades funcionales de la empresa, para 6. ello se necesita:

a) Solicitar descripciones de puesto de cada empleado y agruparlas por rea. b) Indagar en cada rea de trabajo las tareas y funciones de los empleados. c) Comparar las funciones actualmente desarrolladas por cada empleado con las especificadas en la descripcin de puestos correspondiente. d) Concluya si los empleados tienen sobrecarga de trabajo. Entrevistar al gerente de Recursos Humanos, indagar y verificar si el mtodo para planificar el recurso humano utilizado considera como mnimo los siguientes aspectos:

7.

a) Las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda de los servicios. b) Si la adopcin de tecnologa de informacin o cambio de nueva tecnologa reduce las necesidades de personal. c) Si se selecciona un factor estratgico (demanda de servicios, planes de expansin) en cada rea de la empresa es decir un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal. d) Se utilizan los resultados de la evaluacin del desempeo (ejemplo empleados siempre evaluados como ineficientes) para evaluar las nuevas contrataciones de personal. e) Se considera la planeacin de carrera dentro de la empresa.

____________________________________________________________________258

_______________________________________________________________________

CONTRATACION E INDUCCION Elaborar y pasar al Gerente de Recursos Humanos un cuestionario sobre el proceso de reclutamiento, que incluya al menos los siguientes puntos:

8.

a) Existen manuales en la empresa para los procesos de contratacin e induccin de personal? b) En el caso de vacantes en la empresa le da prioridad al personal interno? c) Cules son las fuentes de reclutamiento que utiliza la empresa? Concurso interno Agencia de empleo Bolsa de trabajo Ferias de empleo Internet Otros. En el caso de realizarse el proceso de reclutamiento mediante el departamento de recursos humanos solicitar expedientes de empleados reclutados y seleccionados durante el ltimo ao, verificando y examinando que exista evidencia de los siguientes puntos: a) Que los aspirantes llenan una solicitud de empleo que consigne sus datos personales y los relativos a su especializacin, nivel acadmico, experiencia y referencias de trabajo. b) Que el departamento de recursos humanos verifica que el currculum vitae o solicitud de empleo contenga requisitos bsicos del candidato. c) Se verifican los datos de la solicitud y referencias de empleos anteriores. d) Se efectan exmenes mdicos a los

____________________________________________________________________259

_______________________________________________________________________

9.

candidatos. e) Los candidatos y el personal contratado no deben tener parentesco poltico o consanguneo hasta tercer grado consanguneo con algn colega de la empresa. f) En las entrevistas realizadas en cada etapa del reclutamiento y seleccin, el entrevistador llena una gua de entrevista con la evaluacin y comentarios sobre el candidato. g) En los expedientes de los competidores existe evidencia de las causas por las que el departamento de recursos humanos no eligi a esos candidatos. Elaborar una cdula analtica de los costos derivados de la seleccin de personal, relacionando el resultado obtenido mediante el ndice de seleccin de personal. PAPEL DE TRABAJO, ANEXO

Seleccionar una muestra de doce empleados de diferentes reas o departamentos y llevar a cabo una encuesta que contenga preguntas como: Recibi entrenamiento dentro de la empresa?

Considera que la parte de entrenamiento le dej un aprendizaje que a la fecha en sus labores ha tenido xito?

ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION Objetivos: Determinar si la empresa planifica, desarrolla y evala el entrenamiento que se les da a los

____________________________________________________________________260

_______________________________________________________________________

empleados.

Determinar si la empresa planifica, desarrolla y evala la capacitacin de empleados con necesidades de actualizar sus conocimientos.

Determinar si los empleados de la empresa 10. tienen oportunidades de desarrollar una carrera dentro de la empresa.

PROCEDIMIENTOS

Indague con la gerencia de recursos humanos y 11. la Gerencia General sobre los siguientes aspectos:

a) Se cuenta con un porcentaje de presupuesto dedicado a la capacitacin del personal de la empresa? b) Se planifican las necesidades de capacitacin del personal? c) Si se contrata proveedores de cursos de capacitacin, solicitar las cotizaciones para comprobar la ejecucin del mismo a la fecha. d) Se evalan los objetivos, contenido y principios de aprendizaje al disear y preparar un programa de capacitacin? e) Cmo determina los buenos o malos resultados del proceso de capacitacin de los empleados? Indague y verifique con la gerencia de Recursos Humanos sobre:

a) Cuntos empleados de la empresa ha desarrollado una carrera en la misma?

____________________________________________________________________261

_______________________________________________________________________

1.

b) Contribuye el departamento de Recursos Humanos o cada Gerente de la empresa a planear el desarrollo de la carrera de un empleado dentro de la empresa? c) Cundo existen vacantes el departamento de Recursos Humanos capacita a empleados para que puedan aplicar ese nuevo cargo? d) Lleve a cabo una entrevista por lo menos con cinco empleados de la empresa e indague sobre algunas deficiencias en la alta direccin con relacin a la planificacin de desarrollos de carreras de nuevos empleados y formas de mejorar.

EVALUACION DEL DESEMPEO

Objetivos: Determinar si tanto la empresa como los empleados estn satisfechos con el sistema de evaluacin de desempeo.

Verificar si los resultados de la evaluacin de desempeo son utilizados adecuadamente.

Evaluar si el sistema de evaluacin del desempeo se adecua a las necesidades de la empresa.

Indagar si el sistema de evaluacin de 2. desempeo es una prctica estandarizada en la empresa.

____________________________________________________________________262

_______________________________________________________________________

PROCEDIMIENTOS

Elabore un cuestionario dirigido al Gerente de Recursos humanos que contenga al menos las siguientes preguntas.

a) La empresa est satisfecha con el actual sistema de evaluacin de personal? b) Cul es el propsito de evaluar el desempeo de los empleados? c) Qu se hace con los empleados de bajo rendimiento, en un perodo de evaluacin? Seleccione una muestra representativa que no sea inferior al 10% del universo de empleados, luego realice una entrevista que contenga al menos los siguientes puntos:

a) Qu aspectos considera deben incluirse en la evaluacin del desempeo? b) Los resultados de la evaluacin del desempeo son discutidos con usted? c) Ha obtenido beneficios de la evaluacin del desempeo? d) Cul es la frecuencia que cree debe aplicarse la evaluacin del desempeo? e) Considera que es til la evaluacin del desempeo? Es recomendable que antes de iniciar la entrevista el auditor explique al empleado, la confidencialidad de la informacin, ha efecto de generar confianza en el entrevistado y evitar respuestas cerradas y sin ningn valor para la

____________________________________________________________________263

_______________________________________________________________________

auditora.

Verificar que el sistema de evaluacin del desempeo contenga al menos los siguientes elementos:

1.

a) Criterios de evaluacin inherentes a cada puesto de trabajo. b) Que empleados con tareas comunes se les evala utilizando el mismo sistema de evaluacin. c) Que los empleados se les permita apelar los resultados de la evaluacin.

RETRIBUCIONES Y PRESTACIONES

Objetivos: Determinar si la empresa aplica una adecuada poltica salarial acorde al mercado laboral, expectativa de los empleados y de acuerdo a los resultados de la evaluacin del desempeo. 2. Evaluar si la poltica salarial este acorde a las exigencias legales de la industria.

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA Poltica Salarial:

Indagar con la gerencia de recursos humanos sobre lo siguiente:

____________________________________________________________________264

_______________________________________________________________________

a) Periodicidad de los incrementos salariales a los empleados. b) Bases para establecer los porcentajes de incremento salarial. c) Si es poltica de la empresa reconocer la antigedad, el mrito y el desempeo sobresaliente a travs de la estructura de salarios. Solicitar la ltima encuesta salarial y verificar si los aumentos de sueldos estn de acuerdo a: a) Relacin directa con el mercado b) Resultados obtenidos en la evaluacin de desempeo c) Estructura de aumentos en la empresa. Investigar cuales son los niveles mnimo y mximo de remuneracin teniendo en cuenta el valor del cargo para la empresa y las presiones del mercado laboral. 2. Verificar que el departamento de recursos humanos registre correctamente los incrementos de sueldos.

Indagar si la empresa cuenta con un programa de prestaciones y compensaciones y el tipo de beneficios se otorgan a los empleados.

Investigar quienes son los ejecutivos que autorizan estos beneficios.

HIGIENE Y SEGURIDAD

____________________________________________________________________265

_______________________________________________________________________

Objetivo: Determinar si la empresa aplica un adecuado plan de higiene y seguridad para sus empleados en las instalaciones de la empresa.

Investigar si la empresa posee botiqun de primeros auxilios.

Indagar sobre el plan de seguridad de la empresa la cual tenga medidas preventivas y que sea revisado con frecuencia para evitar la rutina que vuelve obsoletos los planes:

Indagar sobre el control de reas insalubres si existieran 1. Verificar que el plan de seguridad de la empresa contenga a) Control de entrada y salida del personal. b) Rondas de vigilancia por los alrededores de la empresa, en especial fuera de horarios de trabajo, no solo para efectos de vigilancia, sino tambin para prevencin de incendios. c) Sistema de alarmas contra incendios, sensores de movimiento. d) Manipulacin adecuada de todo material de combustin que pueda alimentar o propagar incendios. e) Mtodos de extincin de incendios, as como tipos de extintores para cada clase de incendio que los pueda generar. f) Plan contingencial que identifique, analice y administre condiciones potenciales de desastre.

2.

____________________________________________________________________266

_______________________________________________________________________

3.

4.

5.

6.

7.

8.

____________________________________________________________________267

_______________________________________________________________________

9.

10.

CONCLUSIONES QUE SE ESPERAN DETERMINAR

Conocer la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus componentes y sus caractersticas.

Conocer que subsistemas (y aspectos de ellos) contemplan el sistema de administracin de personal que el gerente de recursos humanos empresa

Hacer sugerencias sobre qu aspectos debe considerar y que no estn siendo considerados en la administracin de personal

Indagar de fases de la administracin de recursos humanos que sean reas crticas que puedan ser riesgos para cumplir con los objetivos de la empresa ____________________________________________________________________268

_______________________________________________________________________

Conocer si el gerente de recursos humanos posee polticas, manuales, reglamentos que regulen cada aspecto relacionado a la administracin del recurso humano

1.6. LIMITACIONES En el trabajo a realizar, podran presentarse las siguientes limitaciones: a) Falta de Manuales de Polticas de Personal. La mayora de las municipalidades no disponen de este documento. Las polticas las transmiten oralmente de los directivos a los funcionarios. b) Falta de acceso a los Cuadros de Asignacin de Personal, Planillas de Remuneraciones; Manuales de Funciones, Manuales de Procedimientos y otros documentos relacionados con los recursos humanos de las municipalidades. c) Falta de normatividad directa relacionada con la Auditora de Recursos Humanos.

La auditoria EN LOS SUBSISTEMAS 2.1 reas en las que se practican las auditorias frecuentes. Puede decirse que en toda organizacin existen algunas reas que caractersticamente reciben una atencin constante en lo referente ala auditoria interna ya que esas se consideran como sintomticas de algunos problemas. A continuacin se indica brevemente algunas de las cuestiones que pueden planearse respecto a las diversas funciones del departamento de personal: Anlisis de puestos: ____________________________________________________________________269

_______________________________________________________________________

Las preguntas principales en este inciso serian: los anlisis estn suficientemente actualizados? Las especificaciones son validas? Todos los puestos han sido analizados? Cundo se crea un puesto se analiza para reclutar y seleccionar al titular? Sistemas de contribucin: Estn en concordancia con el mercado de trabajo? Estn ajuntados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales?todo el personal entiende los sistemas de incentivos Proceso de seleccin y colocacin: Uno de los principales puntos de atencin aqu debe referirse la estandarizacin y validacin de pruebas o tess. Los mtodos de entrevista tambin deben ser investigados. A grandes rasgos la pregunta principal en cuanto al proceso de seleccin y colocacin es: el proceso esta prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen xito en su trabajo? Relaciones con el personal y el sindicato: existen reuniones peridicas con el sindicato para tratar asuntos de inters general?Cul es el numero de quejas?son estudiadas?cuantas son resueltas favorablemente Cuntas estn apoyadas con la intervencin sindical? Entrenamiento y capacitacin: El programa cubre las necesidades de la organizacin? Estn emplendose mtodos adecuados de aprendizaje? El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos? Medicin del desempeo: Los criterios son validos? Estn siendo contaminados por otros factores? Estn reflejando realmente la efectividad? Clasificacin de meritos: El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrtica ms? Los resultados estn siendo empleados para efectos de capacitacin promociones los empleados estn siendo informados de los resultados Cul es su reaccin? Los supervisores han sido capacitados para calificar? Higiene industrial: ____________________________________________________________________270

_______________________________________________________________________

Cul es el porcentaje de enfermedades profesionales? Las instalaciones cubren requisitos marcados por el reglamento respectivo? Accidentes de trabajo: Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las formulas de estos ndices as como su funcionamientacion. Servicio y prestaciones: Todos los servicios y prestaciones son conocidos por le personal? Estn siendo utilizados? Qu porcentaje representan del total de la nomina? ndices de rotacin: Se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin, pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.

Comunicaciones: Existen canales de comunicacin formal en las tres direcciones: vertical descendente y horizontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y clara y concisamente, existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo? Actitudes y moral de trabajo. Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones de la organizacin. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o entrevistas que sern tratados mas adelante. PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA 1. objetivos y polticas de personal. a) las escritas. b) Las principales de apelacin. ____________________________________________________________________271

_______________________________________________________________________

2. datos y funciones del departamento de personal. a) b) c) d) su jerarqua. Su estructura. Numero d personas que ocupan. Funciones que desempean y su distribucin.

3. datos numricos de trabajadores en la empresa. Cuantos: a) b) c) d) e) f) g) obreros. Empleados. Vendedores. Tcnicos. Supervisores. Altos ejecutivos. Otras categoras.

4. datos sobre sindicalizacin a) cuantos trabajadores pertenecen al sindicato? b) Central a la que pertenecen el o los sindicatos. c) Situacin general de las relaciones con el o los sindicatos. 5. admisin y empleo. a) fuentes abastecimiento por categoras de personal. b) Pasos usados en el procedimiento de seleccin. c) Correlacin entre los resultados de la seleccin.

6. adiestramiento, capitacin y desarrollo. a) b) c) d) e) f) sistemas de adiestramiento para los diversos niveles. Capacitacin que hay podido darse. Capacitacin dlos empleados. Mtodos de desarrollo. Evaluacin por los propios adiestrados. Correlaciones entre el adiestramiento capacitacin y desarrollo.

____________________________________________________________________272

_______________________________________________________________________

7. sueldos y salarios. a) b) c) d) e) f) g) h) i) polticas fijadas al respecto. Sistema de evaluacin a empleados. Encuestas de salarios. Clasificacin dlos salarios. Sistema de calificacin de meritos. Como ha influido la antigedad en los salarios. Sistema de incentivos. Prestaciones legales y extralegales. Correlacin entre ndices de alta rotacin.

8. movilidad de personal. a) b) c) d) rotacin. Ascensos. Promociones. Transferencias.

9. moral del personal. a) b) c) d) e) f) ausentismo y sus causas. Retardos y sus causas. Quejas Sugerencias. Conflictos Registros de ineficiencia.

10. higiene y seguridad industrial. a) b) c) d) e) f) numero de accidentes por causas. Numero de enfermedades profesionales. Clasificacin de las causas de los accidentes. Medidas de seguridad. Costos directos e indirectos. Condiciones d higiene.

11. comunicacin de personal. a) entrevistas realizadas con trabajadores. b) reuniones con diversos jefes sobre problemas personales o exclusivos. c) Boletines, instructivos. d) Manuales sobre aspectos relacionados con el personal. ____________________________________________________________________273

_______________________________________________________________________

e) Boletn interno de personal. 12. control de personal. a) b) c) d) sistemas para controlar la asistencia. sistemas de archivo de personal. Kardex de personal. Aprovechamiento de la computacin electrnica para el control de personal.

____________________________________________________________________274