1 Administrao de Conflitos, Comunicao Eficaz e Assertividade* Introduo O conflito uma ocorrncia natural e intimamente ligada s relaes interpessoais com

m srias implicaes sobre as atividades desenvolvidas dentro das organizaes. Contudo, se bem administrado, antes de negativo, o conflito pode ser utilizado como fora propulsora na soluo de problemas e na ativao de movimentos criativos dentro de uma corporao. Conceito de Conflito O conflito pode ser conceituado como oposio, competio ou luta como resultado da existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes e que tem incio quando uma das partes envolvidas percebe que a outra, afeta ou pode afetar negativamente aspectos que a primeira considera importante. No mbito organizacional o conflito caracterizado pela discordncia entre dois ou mais membros ou grupos da organizao. Discordncia essa, provocada pela competio por recursos escassos ou atividades de trabalho e/ou pelo fato de assumirem posio, objetivos, valores ou percepes antagnicas procurando fazer com que a prpria causa ou ponto de vista prevalea sobre a dos outros. Componentes do Conflito So caracterizadas trs componentes principais do conflito: Discordncia Competio Presuno de resultados potencialmente negativos. Perspectivas sobre o Conflito Perspectiva Clssica: Um conflito considerado disfuncional quando conspira contra os objetivos da organizao. De modo geral um conflito pode drenar a energia produtiva e interferir negativamente no processo corporativo. evidente a constatao de que o rendimento dos funcionrios cai significativamente em ambientes conturbados. Se a motivao das aes geralmente reforada pelo sentimento de vitria ou pela culminao de um projeto, um conflito disfuncional proporciona uma sensao de fracasso, caracterizando-se como antimotivao. Perspectiva Interacionista: Segundo a Perspectiva Interacionista o conflito natural, necessrio e inevitvel. Nesta abordagem o conflito considerado funcional porque pode tornar as organizaes aptas a enfrentalo logo que ele for identificado como disfuncional. Algo como uma vacina que controla a verdadeira infeco. Os ambientes sociais oscilam historicamente entre a ordem e o caos sendo que neste panorama os conflitos so os componentes impulsionadores da transformao. Um exemplo disto seria o pressuposto de que a evoluo tecnolgica decorrente da luta que se estabelece para sobrepor-se ao meio, ou seja, uma reao humana para vencer o conflito estabelecido entre homem e natureza no decorrer do processo histrico que tem garantido a sobrevivncia humana. Assim muitos defensores dessa abordagem consideram importante estimular certos tipos de conflitos

2 organizacionais para proporcionar um ambiente competitivo, objetivando potencializar por seleo natural a formao de bons executivos e estimular as solues criativas.

Tipos de Conflitos O conflito o resultado da divergncia ou dissonncia entre dois ou mais componentes de um ambiente de pluralidade. Assim o contedo desses conflitos o mais diversificado possvel, destacando-se, por exemplo, os de informaes, idias, objetivos, valores, mtodos, concepes ou crenas, e muitos outros componentes, podendo ser classificado pelos seguintes critrios: Pela abordagem: Conflito Interno ou intrapessoal Conflito Externo ou interpessoal Pelos efeitos: Conflito Funcional Conflito Disfuncional Pela abrangncia: Micro-conflito Localizado Generalizado Pela evoluo: Em gestao Em evoluo Instalado Em proliferao Pela manifestao Aberto Dissimulado Formas de Administrar os conflitos importante saber que os conflitos, mesmo que no percebidos, podem desestruturar uma equipe de trabalho atravs de seus efeitos comprometedores sobre: O moral do grupo; O processo decisrio; O exerccio da autoridade; A motivao; A qualidade e produtividade dos servios.

Tm-se explorado de modo produtivo os conflitos, extraindo-se de sua ocorrncia novas idias, enfoques, posies ou procedimentos inovadores de trabalho.

3 Outro aspecto que precisa ser identificado pelo gestor, como condio para administrar eficazmente os conflitos interpessoais e intergrupais, a atitude mantida pelas partes envolvidas acerca de seus respectivos benefcios finais. H quatro atitudes sobre os conflitos, principalmente aqueles que envolvem relaes de poder entre os participantes: Eu ganho - voc perde; Eu perco - voc ganha; Eu perco - voc perde; Eu ganho - voc ganha.

As atitudes "ganha-perde", "perde-ganha" e "perde-perde" tendem a criar entre as partes, motivaes perniciosas ao clima e aos objetivos organizacionais. No primeiro e segundo casos (atitudes "ganha-perde" e "perde-ganha"), pode ocorrer exacerbao do esprito competitivo entre os funcionrios, ampliando-se, pela emoo, a importncia de questes especficas e particulares e desviando suas energias dos problemas, das necessidades e dos objetivos maiores da Unidade e da prpria Empresa. No terceiro caso, na atitude "perde-perde", cria-se no grupo um sentimento generalizado de lassido, falta de comprometimento e apatia, gerando produo de baixa qualidade e marasmo no ambiente de trabalho. Finalmente, a atitude "ganha-ganha" d aos conflitos sua dimenso mais nobre, qual seja a de criar novas alternativas de ao, novos objetivos, novos motivos para o trabalho. Quando, por exemplo, dois funcionrios reconhecem a divergncia de seus pontos de vista sobre determinada matria e ao invs de minimizarem ou ocultarem suas diferenas, discutem-na de forma aberta, franca, adulta e assertiva (atitude "ganha-ganha"), indivduos e organizao saem beneficiados, uma vez que do conflito surgem novas energias para o trabalho e para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionrios. Vale lembrar, finalmente, que existem vrias formas de administrao de conflitos utilizadas pelos gestores, de acordo com a situao. Embora a integrao seja considerada a forma ideal de administrao de conflitos, conforme destacado adiante, no se aplica a todas as situaes nem a todas as pessoas. necessrio que o gerente tenha sensibilidade para perceber cada situao e flexibilidade para optar pela forma mais adequada a cada caso. Entre as opes existentes para abordagem do conflito, podemos destacar as seguintes: Rejeio: consiste em afastar a existncia do conflito, numa postura de recusar-se a admitilo. Sabe-se, porm, que, na maioria das vezes, o conflito "rejeitado" tende a reaparecer de forma bem mais intensa. Embora essa seja uma forma em geral inadequada de se tratar o conflito, alguns gestores optam por ela quando as conseqncias decorrentes so insignificantes; Disfarce: consiste em minimizar ou descaracterizar a existncia do conflito. Tambm, nesse caso, a causa do conflito no desaparece, pois essa forma de encar-lo visa apenas a preservar as aparncias com respeito ao relacionamento interpessoal. A opo por essa maneira de lidar com o conflito acaba por gerar conseqncias prejudiciais ao trabalho. Dominao: consiste em utilizar-se da autoridade formal para "abafar" a existncia de conflitos no contexto organizacional. Sua principal desvantagem reside no fato de as pessoas em desacordo se sentirem ressentidas e insatisfeitas, caindo o nvel de participao e comprometimento com o trabalho;

Acordo: consiste, na verdade, numa troca (barganha) em que as partes envolvidas abrem mo de posies, de idias ou de valores em benefcio de ganhos imediatos. Essa forma de atuao pode tornar-se ineficaz em funo do baixo nvel de comprometimento de cada parte em relao outra ou ao assunto; Integrao: consiste no reconhecimento do conflito e no desejo comum de resolv-lo, ao invs de se ficar defendendo posies particulares ou de faces do grupo. Essa opo vivel quando todos esto dispostos a modificar ou rever pontos de vista, a fim de propiciar a melhor resoluo dos problemas. Nesse tipo de administrao de conflito, a nfase situa-se no s na soluo do problema, mas tambm na criao de um clima que permita aceitao e expresso de sentimentos, idias e percepes. Essa considerada pelos especialistas a forma ideal de tratar conflitos.

Confrontao Construtiva O Lado Positivo do Conflito De tudo que se disse sobre conflito pode parecer que ele seja fator negativo ou desagregador de equipes de trabalho, sendo prefervel que no exista nas organizaes. Nada mais falso. Em verdade, perpassando todo o complexo da dinmica pessoal e social, o conflito de idias constitui uma das foras mais poderosas de que o sistema gerencial pode dispor a fim de impulsionar os indivduos e as organizaes ao desenvolvimento. Entretanto, como conflitos dessa espcie constituem um fator sobre o qual o gestor deve enfocar suas energias, de modo a administr-los eficazmente, no h sentido nos comportamentos e atitudes de fuga ou negao de sua ocorrncia. Alis, o momento poltico que a sociedade brasileira vive, pautado nos preceitos do regime democrtico, o terreno mais frtil para a ocorrncia de conflitos entre pessoas e grupos. Aceitar os conflitos como parte da vida real e administr-los so aes que integram o dia-adia do administrador brasileiro, tanto em suas relaes com seus superiores, colegas e subordinados, no contexto da organizao, quanto nas interaes com ambiente (associaes de classe, comunidade, fornecedores, clientes etc.). O conflito representa, certamente, um fenmeno paradoxal, de vez que pode trazer benefcios ou prejuzos organizao, dependendo, de um lado, de como so administrados pelo gestor e, de outro, de sua prpria intensidade e natureza. Quanto intensidade, constata-se que, depois de certo nvel, o conflito tende a tornar-se destrutivo, devido exagerada carga de tenso emocional que produz nas pessoas envolvidas. Os conflitos, cujo contedo predominante a divergncia de informaes ou conceitos, tendem a ser de intensidade menor do que aqueles baseados em divergncias de idias, de objetivos, de poder e, principalmente, de valores. Os valores constituem, sem dvida, o contedo de maior carga emocional, tornando os conflitos muito difceis de serem administrados. Isso porque, neste nvel, os conflitos tendem a produzir: Maior rigidez e repetio de atitudes e comportamentos; Reduo das dimenses do raciocnio, resultando em percepes mais simples e inacabadas; Reduo do nmero de objetivos importantes, Reduo das alternativas de soluo; Aumento de sentimento de ameaa; Tendncia ao uso de poder coercitivo e da violncia.

A principal caracterstica positiva do conflito consiste em sua capacidade de romper a inrcia em que tendem a permanecer as pessoas e as organizaes. Rompendo o equilbrio, o conflito obriga readaptao de "foras", de modo a estabelecer-se novo patamar de estabilidade, conduzindo a mudanas, crescimento, progresso. Frente a isso, o importante, pois, que o gestor desenvolva habilidade suficiente para lidar com as foras desencadeadas pelos conflitos, coordenando-as na direo das mudanas desejadas pela sociedade, pelas organizaes, pelas equipes de trabalho etc. Mediao e o Papel do Mediador Revolucionariamente um mecanismo novo est surgindo, tentando ajudar na superao dessas tradies citadas. Trata-se da criao de novos fruns de discusso dos conflitos sociais e organizacionais nas recentes prticas de mediao. Essas prticas revolucionrias nada mais so do que o retorno a costumes tribais, onde os conflitos eram abertamente discutidos e acertados entre as partes. Esses costumes foram historicamente substitudos pela ao do estado. A mediao comeou a ser praticada nos EUA h cerca de trinta anos e hoje j realizada em muitos pases: Canad, Frana, Espanha, Portugal, Inglaterra, Argentina, China e outros. Muitos contratos internacionais e nacionais j tm clusulas que prevem a mediao e a arbitragem nos casos de conflitos de interesse. O que a mediao? Mediao um mtodo de resoluo de conflitos em que um terceiro, neutro e imparcial, mobiliza as partes em conflito para um acordo. O mediador ajuda as partes a identificar, discutir e resolver as questes do conflito, transformando o paradigma oposto em cooperativo. Por meio de tcnicas especficas, dividindo caractersticas com a psicologia e negociaes legais, o mediador ajuda as partes a restabelecerem o processo de comunicao e a avaliarem objetivos e opes, conduzindo a um termo de entendimento para mtua satisfao. Desta forma, no um procedimento impositivo, no tendo o mediador, ao contrrio de outros mtodos (arbitragem ou tribunais, por exemplo), nenhum poder de deciso sobre as partes. Estas decidiro todos os aspectos em questo, facilitadas pelo mediador, mantendo assim autonomia e controle das decises pertinentes ao seu caso. O acordo resultante, de mtuo consentimento, poder ser formalizado em termos de contrato legal. A mediao uma tcnica de soluo de conflitos rpida, gil, flexvel e particularizada a cada caso. As pesquisas mundiais de resultados da utilizao da mediao apontam para um nmero cada vez maior de campos e atuaes. Quais so as vantagens dessa nova prtica? Rapidez no processo, pois so as partes que negociam a durao da mediao. Como as partes participam ativamente do processo, elas podem marcar as datas ou ditar o ritmo dos processos. O mediador apenas controla a velocidade do combinado pelos participantes, que podem planej-lo de acordo com o desenvolvimento dos trabalhos. Os desgastes emocionais so infinitamente menores por vrios aspectos: no se estimula as contradies e nem se procura desmentir os implicados. Ao contrrio, procura-se clarear as diferentes percepes dos envolvidos sem que essas sejam desqualificadas. Sabemos que os seres humanos podem perceber diferentes aspectos da mesma questo sem que uma das partes esteja "mentindo". Conflitos podem ser causados exatamente pelas diferentes percepes carregadas de emoes no integradas. Na prtica da mediao, ao contrrio dos sistemas clssicos, as emoes podem ser explicitadas e trabalhadas no sentido de se obter melhor dilogo entre as partes.

A participao ativa dos envolvidos nos debates ajuda os participantes a discutirem abertamente suas opinies, sentimentos e emoes, criando condies de manuteno de boas relaes sociais aps a mediao. Normalmente h uma tendncia das partes de romperem traumaticamente suas relaes aps as sentenas judiciais ou acordos mal negociados. Privacidade das informaes: os debates so confidenciais e os mediadores no podem posteriormente serem usados como testemunhas em eventuais processos, no caso de no haver acordo no perodo da mediao. Nas aes tradicionais, toda documentao ou discusso tem de ser de domnio pblico, o que pode provocar situaes profundamente constrangedoras quando se trata de informaes muito privativas ou que tm a ver com a intimidade psicolgica dos participantes, que podem se sentir "desnudados". Como os mediadores so escolhidos em comum acordo pelas partes, elas tambm podem suspender o processo a qualquer instante, se acharem que o mediador no est sendo hbil na conduo dos trabalhos. Penso que essa nova prtica da mediao ser bem recebida pela sociedade brasileira. Principalmente nos meios empresariais tenho sentido uma imensa aceitao da idia. H anos trabalho com tcnicas similares, mas com a mesma filosofia da mediao, na soluo de conflitos organizacionais e sempre com excelentes resultados. Penso que essas prticas sero largamente utilizadas pelas organizaes em seus conflitos internos, bem como nos seus problemas com scios, parceiros, clientes ou com fornecedores. Para a maioria dos conflitos organizacionais os mediadores podero solucionar as divergncias sem a necessidade de apelar para o judicirio. Ao invs de estimular os litgios, mediadores trabalham em clima de negociao e entendimento entre as partes. Diagnsticos, prognsticos, contratos psicolgicos, negociao e formalizao de propostas que sero discutidas abertamente at se chegar a um consenso grupal. O papel do mediador o de facilitador do processo. Comunicao e comunicao eficaz Decomposio do Processo de Comunicao na Ao de Comunicar nas Organizaes O estudo do processo de comunicao nas organizaes tem sido alvo de formulaes conceituais e modelos construdos a partir das teorias interacionistas de cunho scio-psicolgicas contingentes ao estudo das organizaes como fenmenos sociais. O objetivo deste artigo discutir uma perspectiva de anlise da comunicao organizacional, partindo do pressuposto de que a comunicao pode ser compreendida como um comportamento instrumental (ao de comunicar), emergente simblica e concretamente na interao social. Nessa perspectiva de anlise utilizado um recurso de decomposio do processo de comunicao para visualiz-lo como ao de reciprocidade intencional na qual o feedback assume importncia central na avaliao de sua complexidade. A complexidade no estudo dos processos de comunicao constitui um desafio ao dilogo e a pesquisa interdisciplinar, especialmente entre as chamadas cincias que discutem a natureza e a funo da interao humana mediada por processos comunicacionais, como o caso da sociologia, da psicologia, da antropologia e da lingstica. Dessa forma, parece no ser possvel separar os processos e as atividades comunicativas da compreenso do que seja a realidade das interaes humanas, circunstanciadas em histrias de vida, vnculos e formas de relacionamento, processos de aprendizagem, enfim, nas relaes com o ambiente mais prximo ou mais distante. O que comunicao O processo de comunicao pode ser definido como:

Uma atividade humana caracterizada pela transmisso e recepo de informaes entre pessoas O modo pelo qual se constroem e se decodificam significados a partir das trocas de informaes geradas.

Em ambos os conceitos, o processo de comunicao sinaliza, ao mesmo tempo, um comportamento instrumental, a ao de comunicar, e uma atividade simblica resultante da interao social. A ao de comunicar pressupe duas ou mais pessoas produzindo entre si um entendimento recproco a partir de trocas simblicas e pode ser definida, portanto, como um comportamento intencionalmente produzido que visa compartilhar uma determinada finalidade (explcita ou no). Esse comportamento intencional, conforme Wigand (1992), expresso na forma de mensagens (verbais e no verbais) que so transmitidas entre um emissor e um receptor, levando este ltimo a modificar o seu padro de comportamento em resposta. Dessa definio decorre um aspecto essencial: - S h um processo de comunicao quando de alguma forma o contedo da mensagem interpretado pelo receptor, ou seja, quando observada uma resposta ao efeito da mensagem. Enviar uma carta ou deixar uma mensagem num gravador de chamadas no comunicar, mas sim transmitir informao. Assim, "s haver comunicao se, de alguma forma, o receptor indicar ao emissor que recebeu a informao que lhe foi enviada, e isso s ocorre pelo envio de informao em retorno (feedback)" (Ferreira e cols., 1996:176). A sistematizao do conhecimento sobre a comunicao humana foi iniciada h menos de um sculo, quando Harold Lasswell formula uma teoria da comunicao a partir da identificao dos componentes do ato comunicativo: emissor, receptor e mensagem. Wiener, Westley e McLean so os responsveis por introduzir um conceito importante para os estudos da comunicao, em particular da comunicao organizacional: a retroalimentao ou feedback, que aparecem como mecanismos de controle. Berlo, no incio dos anos 60, apresenta uma forte crtica viso tradicional de que os significados esto nas palavras e smbolos e que comunicar consiste em transmitir idias de um indivduo a outro, como se o esquema F-M-C-R (fonte, mensagem, canal, receptor) funcionasse em uma direo vertical. Berlo (1999) define comunicao como processo, marcado por relaes dinmicas, mutveis e contnuas que, portanto, no permitem identificar uma fonte especfica para determinada idia ou mesmo afirmar que a comunicao se produza um nico sentido. Segundo ele, o modelo clssico, ao ser transportado ao contexto das organizaes, reproduz a separao dos papis de comunicador e destinatrio, como se ambos fossem seres isolados no processo. A descrio clssica do processo de comunicao define um emissor ativo e um receptor passivo integrantes de um processo intencional que tem como objetivo persuadir atravs de seu contedo. Esse modelo clssico, centralizado no emissor e na relao estmulo-resposta, perceptvel no tratamento dado s comunicaes nas organizaes. Ele pode ser verificado na medida em que o processo de comunicao fica limitado sua utilidade persuasiva, como se tivesse funo de persuadir receptores (os trabalhadores, no caso) para integr-los aos objetivos organizacionais, caracterizando-o como uma estratgia exclusivista e determinista do corpo diretivo das empresas. Em torno dessa crtica, a linha de pesquisa de tradio norte-americana, conhecida como communication research, incorporou elementos que evidenciam a complexidade da relao emissormensagem-destinatrio, marcando a insero dos processos psicolgicos intervenientes na recepo

8 da mensagem. Nessa perspectiva, provvel que a comunicao tenda a reforar opinies preexistentes e que pessoas se exponham informao que estejam de acordo com as suas idias e atitudes, rejeitando aquelas das quais discordam. Esse processo de exposio seletiva est vinculado ao tempo de exposio mensagem e aos nveis de concordncia com ela; assim, argumentos favorveis tendem a ser memorizados em detrimento aos argumentos contrrios nas mensagens. A partir disso, propor uma anlise dos processos de comunicao, tendo em vista os estudos sobre o comportamento humano em situaes de interao social, significa assimilar um conceito que os comportamentalistas chamam de "comportamento social", definido por Skinner (1981), como o comportamento de duas ou mais pessoas em relao outra em um ambiente comum. Assim, o comportamento social surge quando um organismo importante para outro como parte do seu ambiente. Baum (1999) afirma que possvel perceber o processo de comunicao como "o comportamento de um organismo que gera estmulos que afetam o comportamento de outros organismos". A partir do recurso de sistematizao dos elementos constitutivos da definio de comportamento como uma relao significativa entre organismo e meio, proposto por Botom (2001), possvel decompor o processo de comunicao (ao de comunicar) em uma relao de interao simblica na qual pelo menos dois seres humanos enviam e recebem mensagens codificadas, ou seja, "tornam comum as coisas", em nvel conceitual, atravs de smbolos. O recurso proposto por Botom (2001), que desmembra o comportamento em trs momentos: a) situao anterior; b) ao humana e c) conseqncia ou situao decorrente, Permite analisar, de forma comparada, os elementos constitutivos do agir comunicacional, o que significa decompor o processo de comunicao na situao em que ele realizado. A decomposio possibilita uma maior visibilidade sobre o processo de comunicao como um comportamento intencionalmente produzido e expresso na forma de mensagens (verbais e no verbais) construdos na interao entre as pessoas. Ao decompor a ao de comunicar relevante salientar que, etimologicamente, comunicao pressupe dilogo, interao, ao de tornar comum e, por isso, no pode ser confundida como um processo unilateral de transmisso de informaes. A partir da Figura 2 possvel estabelecer que: a) preciso que haja uma relao entre atores comunicantes, que assumem posies alternadas, ora como emissores, ora como receptores. Esta alternncia de papis justificada pela circularidade do processo de interao. A interao significa troca mtua. Logo, alm da ao de codificao/decodificao, o processo de comunicao s se constitui enquanto tal na medida em que acontea o feedback da mensagem e que este desencadeie nova ao de significao. b) A linguagem, entendida como significao simblica, parte fundamental para que o processo de interao acontea entre seres humanos. a partir do significado dos cdigos (sinais) de linguagem que as pessoas atribuem sentido s atividades e se reconhecem como pertencentes ao sistema organizacional. c) A congruncia entre a mensagem codificada e a mensagem decodificada estar em funo do repertrio e dos condicionantes individuais, organizacionais e sociais dos atores envolvidos.

9 Desse modo, o processo de comunicao implica feedback sistmico, ativado nas diferentes condies pelas quais se realizam as interaes sociais. O efeito da comunicao pode ser aquele que pretendido pelo emissor, e neste caso possvel afirmar que a comunicao eficaz (Jablin, et al.,1987). Assim, s haver comunicao se de alguma forma o receptor indicar ao emissor que recebeu a informao que lhe foi enviada, e isso s ocorre pelo envio de informao em retorno. Como processo interativo de troca de mensagens simblicas, o emissor age simultaneamente com o receptor e vice-versa. A mensagem compreende um conjunto de informaes codificadas transmitidas por um canal, que pode ser definida como a inteno objetivada de transmitir um determinado significado. Assim, a transmisso da mensagem implica, por parte do emissor, uma codificao intencional de significado, e por parte do receptor, uma decodificao, ou uma nova atribuio de significado. Essa anlise est alicerada na Escola de Chicago, que define a comunicao como um processo estruturado simbolicamente. Assim, "o processo de comunicao constitui o emprego de smbolos comuns com vistas interao" (Rdiger, 1995: 33). Nesse sentido, o significado das coisas deve ser entendido como um produto da interao social e como condio de possibilidade da comunicao. As pessoas agem em funo do significado que as coisas adquirem no processo de comunicao e no em funo das coisas propriamente ditas. Comunicao eficaz Do ponto de vista da interao social, o processo de comunicao definido por Berger e Luckmann (1985), como processo de interao no qual os significados so apreendidos e compartilhados na reciprocidade de atos expressivos simultaneamente acessveis aos seres da relao. Assim, a comunicao pode ser concebida como conjunto de comportamento seqenciais e recorrentes na interao social, concentrando esforos na anlise dos padres de comportamento comunicativo (Krone, Jablin e Putmann, 1987, cf. Bales, 1985) . Essa interao consiste em um conjunto de comportamentos intencionais, inter-relacionados e especficos a uma dada situao que podem ser aprendidos (Hargie, 1986) . Na interao, busca-se dar significado aos smbolos. O significado no transmitido entre o emissor e receptor, apenas a mensagem. Conseguir que a mensagem represente para o receptor um significado to prximo quanto possvel daquele que foi a inteno do emissor objetivo da comunicao eficaz. Os significados atribudos a uma mensagem dependem do modo de comunicao, das caractersticas pessoais do emissor e do receptor e do contexto da interao social. A cada mensagem o receptor associa determinado significado, o qual poder ou no corresponder inteno do emissor. Este processo sintetizado pela construo do significado a partir dos smbolos compartilhados, conforme demonstrado na Figura 3. Do ponto de vista simblico, a comunicao constituda por objetivaes de significados, ou significaes. A significao representa uma produo humana de significados materializados. Assim possvel afirmar que "os processos simblicos so processos de significao" (Berger e Luckmann, 1985:131). Dentre os processos de significao, a linguagem, definida como produo de sinais vocais, tem fundamental importncia na construo de uma realidade social apreendida. a partir daquela que o ser humano objetiva suas experincias. Como afirmam Berger e Luckmann (1985), vivemos em um mundo de sinais e smbolos e, na interao que estabelece com outros membros de sua coletividade, as pessoas constroem os seus repertrios de significados. Segundo Ferreira (1996), a existncia de uma histria no relacionamento com o receptor, ou o estado de desenvolvimento do relacionamento de um grupo, pode determinar a escolha de comportamentos comunicacionais em detrimento de outros.

10 A partir disso, possvel constatar que a comunicao um processo sempre imperfeito, variando seu grau de eficcia de acordo com as variveis que intervm na interpretao de significados. Assim, para garantir a eficcia do processo de comunicao, o grau de congruncia entre as interpretaes associado mensagem enviada e recebida tem que ser elevado. Com base nisso, Senge (1994) afirma que "a existncia de uma viso partilhada dos significados de uma mensagem importante facilitador da interao social e, por conseguinte, da eficcia do comportamento organizacional". No sentido de diminuir as probabilidades de desentendimento das mensagens recebidas, Beck (1988) aponta cinco dificuldades que devem ser consideradas: a) b) c) d) Conhecer as atitudes, crenas e sentimentos (estado mental) de outra pessoa; Compreender que o estado mental depende de sinais freqentemente ambguos; Utilizar um sistema de codificao que decifre esses sinais; Interpretar os comportamentos dos outros em funo das circunstncias na qual eles ocorrem; e) Julgar o grau de correo acerca dos motivos e as atitudes dos outros em funo da exatido daquele que julga. Nesse sentido, pode ser afirmado que um feedback eficaz, ou seja, dizer ao outro qual o efeito daquilo que se disse ou fez, uma das formas de melhorar a comunicao interpessoal no contexto das organizaes. Esta decomposio do processo de comunicao busca valorizar a possibilidade de adoo de uma perspectiva interacionista para pensar a comunicao nas organizaes, dado que esse ponto de vista refora a construo de significados como decorrncia do processo de interao social. Em funo disso, possvel analisar o processo de comunicao nas organizaes a partir do conjunto de comportamentos intencionais da situao comunicativa. Comunicao assertiva em conflitos O que Assertividade? O comportamento social pode ser entendido, de modo genrico, como o conjunto de aes, atitudes e pensamentos que o indivduo apresenta em relao comunidade, s pessoas que interagem e a ele prprio. A qualidade desta interao resultante da conjugao de dados inatos com os processos de socializao. Podemos de certa forma distingu-los. a) O indivduo desenvolve comportamentos sociais prprios e tem tendncia a manter os comportamentos que lhe trazem maiores benefcios em termos sociais. b) Neste contexto, surge a noo de competncia social: resultado dos comportamentos emitidos por um indivduo, num determinado contexto, de forma a expressar sentimentos, atitudes, desejos e direitos de forma adequada situao, indicando respeito pelo comportamento dos outros, e que geralmente resolve problemas imediatos, minimizando a probabilidade de futuros problemas. c) Assim, o comportamento social um conjunto de habilidades sociais: respostas bsicas e estratgias de resposta que possibilitam ao indivduo obter resultados positivos na sua interao social. Um repertrio pobre de habilidades sociais pode ter como consequncia a dificuldade na interao social do ser humano dificultando a adaptao ao meio social. Para adquirir competncias sociais perante suas relaes, o indivduo tem que ser capaz de: 1) Perceber como as pessoas se relacionam em diferentes contextos e as complexidades da comunicao verbal e no verbal;

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2) Integrar a informao de forma a perceber o que se passa e o que se tem a fazer; 3) Responder de forma a atingir os objetivos desejados e provocando mudanas no sentido previsto; A assertividade um comportamento que habilita o indivduo a agir no seu interesse, defenderse sem ansiedade excessiva, expressar seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer seus direitos sem negar os dos outros. Para tanto, envolve a comunicao direta das necessidades, vontades e opinies do sujeito, sem interferir com a liberdade de seus interlocutores. Uma assertiva a capacidade de exprimir mais diretamente o que se pensa, o que se deseja, fazendo valer os prprios direitos atravs da escolha de um conjunto de comportamentos e atitudes adequado para cada situao, de acordo com o contexto. Os Estilos Comunicacionais verdade que assumimos diferentes formas na comunicao com os outros. Contudo, sempre h uma forma predominante, em nosso estilo de comportamento comunicacional, que pode traduzir-se em: agressividade, passividade, assertividade e manipulao. Caracterizao dos Estilos Comunicacionais Transparncia da linguagem Alta Baixa O Estilo Agressivo Caracteriza-se pela utilizao de comportamentos agressivos para com o interlocutor, com o objetivo de fazer valer seus direitos custa de terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. So pessoas excessivamente controladoras que utilizam a humilhao dos outros como defesa sua pessoa. O Estilo Passivo uma forma de evitar a relao social, trata-se de uma atitude de submisso perante os acontecimentos e aos outros. Resulta num comportamento de fuga e de autodesvalorizao que conduz a uma dificuldade de afirmar necessidades e de fazer valer opinies prprias. O Estilo Manipulador A principal caracterstica da comunicao manipuladora a utilizao da linguagem como disfarce para atingir seus objetivos. Utiliza-se frequentemente da chantagem emocional para conseguir o que se pretende, um ator nas suas relaes interpessoais. O Estilo Assertivo Caracteriza-se pela capacidade de afirmao das opinies, vontades e sentimentos prprios, respeitando e promovendo os dos outros. O comunicador assertivo deseja que ambas a partes ganhem, caso seja possvel. A Comunicao Assertiva: Respeito pelo semelhante Alto Assertividade Passividade Baixo Agressividade Manipulao

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Transparncia da linguagem; Capacidade de autoafirmao; Poder de negociao na resoluo de problemas.

Observao: Os estilos comunicacionais tm sempre uma dimenso situacional, e no so mais do que formas de abordagem interpessoal. Bases da Comunicao Assertiva Existem algumas caractersticas pessoais que propiciam a comunicao assertiva: autoestima, determinao, empatia, adaptabilidade, tolerncia frustrao, sociabilidade. Equao do Comportamento

S+C=R
S= situao C= comportamento R= resultado A situao, somada ao comportamento determinar o resultado. No entanto, voc no a nica pessoa envolvida e o comportamento do outro tambm afetar o resultado. O mais importante que apenas o nosso comportamento pode ser controlado, o dos demais pode apenas ser influenciado. Portanto, se no gostarmos do resultado que temos obtido e no pudermos evitar determinada situao, a nica opo mudar o comportamento. No fcil aceitar isso. Culpar a situao e os outros pelo seu jeito de se comportar. Uma vez aceita esta lio, um grande passo ter sido dado na direo da assertividade, porque agora voc poder direcionar seu comportamento para o resultado almejado. Situao Sentimentos Comportamentos Resultados Nosso comportamento est mais condicionado por nossos sentimentos dominantes do que pelo resultado almejado (Terry Guillen) Pensar Assertivamente Desenvolver o dilogo interior: Estimula a associao dos sentimentos s situaes. O dilogo interior se processa no subconsciente e normalmente nem percebemos que tivemos tal dilogo. Devemos perceber que esse dilogo: ponto de partida da sequncia de situaes/comportamentos, envolvendo nossos sentimentos sobre os quais temos controle. a nica maneira de despertar o pensamento consciente para iniciar nossa reprogramao permitindo fluir sentimentos positivos. Modificar a associao entre situaes e sentimentos mais fcil, uma vez que palavras so mais tangveis (expresso) do que emoes.

13 Para tornar nosso dilogo interior mais positivo, devemos ter noo exata de nossos direitos, sem querer iludir e tirar vantagem da situao. Direitos implicam em responsabilidades e saber que os outros tambm tm direitos: - ser avaliador dos prprios pensamentos, comportamentos e emoes; - expressar seus desejos e como se sente; - ter e expressar opinio; - ser ouvido; - ser imperfeito; - cometer erros (como qualquer pessoa); - sentir-se bem; - promover-se em certas ocasies; - escolher sentimentos e emoes que alimenta; - defender ou no seus direitos. Entender nossos direitos um primeiro passo para pensar assertivamente. o elemento essencial para o desenvolvimento de uma postura assertiva. Agir Assertivamente Controlar/conhecer seus sentimentos; Permanecer firme; Debater uma questo com outra pessoa.

No processo de comunicao preciso demonstrar ao outro que ele foi ouvido. Consequentemente preciso registrar uma atitude ou resposta verbal. Algumas situaes nos levam a sondar ou tentar entender melhor o que seu interlocutor disse, desenvolvendo a anlise para busca de uma posio. recomendvel utilizar-se de tcnicas para troca de idias com outras pessoas, salientando discrepncias e ou conseqncias em relao determinada situao. A linguagem deve ser direta e clara e no deve ter conotao acusativa. Assertividade na Organizao O mercado globalizado, novas tecnologias e a interao com a sociedade tem tornado a relao da empresa com o meio ambiente cada vez mais complexa, colocando novas questes e exigindo respostas rpidas e eficazes. Este cenrio tem exigido do sistema de liderana das organizaes (diretoria e gerentes) um esforo concentrado de coordenao e articulao. Desta forma se promove, com base numa relao harmoniosa, criativa e objetiva, um processo de tomada de deciso que resulte em aes condizentes com a realidade. A prtica da assertividade um dos grandes benefcios que toda a corporao pode instituir. Ela possibilita economia de tempo, valorizao das pessoas, objetividade, produtividade e motivao no trabalho, alm de produzir satisfao junto ao cliente externo, em funo da qualidade com que so feitos os contatos. Isso obtido com funcionrios felizes, que adotam posicionamentos diretos, firmes e transparentes incorporados prpria cultura da empresa. O uso da assertividade pode ser um fator determinante para diferenciao entre uma posio de chefia e o servio da liderana. Determinando o indivduo que detm a confiana do grupo e no aquele que na escala de hierarquia da organizao, detm o poder. Esta situao poderia gerar conflitos, no fosse a atitude assertiva do lder, que no atua de forma desleal e que tem como objetivo a otimizao de resultados. O uso da assertividade deve estar associado ao processo de planejamento da organizao, envolvendo pessoas certas (assertivas) na construo dos objetivos estratgicos na organizao e seus respectivos planos de ao, catalisando efetivamente as energias para obteno de resultados.

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A empresa deve investir na qualidade das relaes intra e interpessoal da organizao, uma vez que o grande problema esta na dificuldade das pessoas entenderem o que se caracteriza como postura assertiva e que ela pode realmente mudar o rumo das coisas e, portanto, adot-la como prtica que facilita o processo de comunicao das pessoas. *Excertos fundamentados no tratado Assertividade de Terry Guillen. So Paulo : Nobel 2001 DEMAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BAUM, W. M. Compreender o Behaviorismo: Cincia, Comportamento e Cultura. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1999. BERLO, D. K. O Processo da Comunicao: Introduo Teoria e Prtica. So Paulo: Martins Fontes, 1999. BERGER, P. L. e LUCKMANN, T. A Construo Social da Realidade: Tratado de Sociologia do Conhecimento. Petrpolis: Vozes, 1985. BOTOM, S. P. Sobre a noo de comportamento. In: Filosofia: dilogo de horizontes. Helosa Pedroso de Moraes Feltes e Urbano Ziles. Caxias do Sul: EDUCS, Porto Alegre: EDIPUCRS, 2001. CURVELLO, J. J. Autopoiese, Sistema e Identidade: a comunicao organizacional e a construo do sentido em um ambiente de flexibilizao nas relaes de trabalho. Tese de doutorado em Cincias da Comunicao da ECA/USP. So Paulo, abril de 2001. FERREIRA, J.M.; NEVES, J.; ABREU, P. N. e CAETANO, A. (1996). Psicossociologia das Organizaes. Portugal: McGraw-Hill. KRONE, K. J.; JABLIN, F. M. e PUTMAN, L. L. (1987). Communication Theory and Organizational Communication: Multiple Perspectives. In: Frederic M. Jablin, Linda L. Putman, Karlene H. Roberts, Lyman W. Porter (eds.) Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective. Newbury Park: CA, Sage. KUBO, O. M. e BOTOM, S.P. Ensino-aprendizagem: uma interao entre dois processos comportamentais. In: Revista Interao. v 5, janeiro/dezembro, p. 133-169. Departamento de Psicologia da UFPR. Curitiba, 2001. LITTLEJOHN, S. W. Fundamentos tericos da comunicao humana. Zahar Editores: Rio de Janeiro, 1982. RDIGER, F. R. Comunicao e Teoria Social Moderna. Porto Alegre: Fnix, 1995. SENGE, P. A Quinta disciplina. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. SKINNER, B.F. Cincia e Comportamento Humano. So Paulo: Martins Fontes, 1981. WIGAND, R. T. (1992). Communication Network Analisys: History and Overview. In: Gerald Goldhaber e George Barnett (Orgs.) Handbook of Organizational Communication. Norwood: Ablex Publishing. DADOS PARA CONTATO: Prof. Mustaf Ali Kanso (41) 3232-4245 www.mustafa.com.br prof.musta@gmail.com