Trampas Ocultas en la Toma de Decisiones

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Pasando de la Culpa a la Rendicin de Cuentas

Cuando algo va mal, la primera pregunta que a menudo hacemos es: "De quin es la culpa?" Echar la culpa parece ser un reflejo natural en muchas organizaciones. Incluso aquellos individuos que desean aprender de los errores, caen en nombrar culpables. Hay una discrepancia con esto: Donde hay culpa, las mentes abiertas se cierran, A nivel Individual: 1. Recordar que los dems actan racionalmente desde su propia perspectiva. 2. Reconocer que tu comportamiento puede estar influyendo el comportamiento de la persona culpada. Estar consciente de los efectos no buscados. 3. Recordar que los juicios y las crticas hacen muy difcil ver claramente y pueden interferir con el aprendizaje. Pregntate: Qu informacin no estoy tomando en cuenta que podra ayudarme a comprender el comportamiento de esa persona? Bajo qu presin est l o ella? Qu sistemas o estructura podran estar influyendo su comportamiento? 4. Usa una perspectiva de pensamiento sistmico para explorar las presiones sobre los participantes involucrados. Probablemente hay mayores fuerzas en operacin que impactan a ambos. 5. Estar dispuesto a rendir cuentas. 6. Trabaja constructivamente con tu enojo. Reconoce que el enojo sostenido puede sealar problemas personales que han sido desencadenados por la situacin actual. las solicitudes cesan y el deseo por comprender todo el sistema disminuye. Cuando la gente trabaja en una atmsfera de culpa, tiende naturalmente a cubrir sus errores y ocultar sus preocupaciones reales. Qu puede hacerse?

A nivel de Grupos: 1. Definir la naturaleza y alcance del trabajo a ser realizado y discutir qu hacer en el caso de un malentendido o de un fracaso por no mantener un compromiso. 2. Estar consciente de que los problemas sern vistos como oportunidades de aprendizaje. Asignar tiempo para tratar los problemas. Reafirmar que la meta es aprender. Establecer confidencialidad. Poseer verdaderamente una mentalidad abierta. Escuchar atentamente otras perspectivas. 3. Tener una conversacin en la que cada uno: Identifique los datos y supuestos en los que se apoya. Identifique las presiones que cada uno experimenta en la situacin. Conozca sus propios sentimientos y las fuentes de ellos. Identifique cualesquier expectativa, declaradas o no. Si los acuerdos implcitos no fuesen comprendidos conjuntamente, este es un buen momento para reestablecer acuerdos compartidos. Analice el problema desde una perspectiva sistmica. Aclare cmo sus creencias mutuas y acciones podran estar relacionadas y quizs estn reforzndose entre s. Identifique nuevas formas de tratar el problema.

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Trampas Ocultas en la Toma de Decisiones

Distinciones entre Culpa y Rendicin de Cuentas

Culpa Nivel de Anlisis del Problema Individual "Averigemos quines cometieron el error y sealmoslos." Rendicin de Cuentas Sistema "Hay algo en nuestros sistemas y estructuras que aumentan la posibilidad de error y reduce la probabilidad de crear los resultados que deseamos?" Problema "Qu sucedi aqu?"

Foco

Persona "Quin lo hizo?" "Lo que usted hizo est mal."

Intencin

Castigo "Es su culpa y har que pague."

Desempeo "Veamos qu necesitamos hacer para obtener los resultados que se deseamos."

Resultado

Encubrimiento, Sin Aprendizaje "No revelar mis errores. No vale la pena tomar riesgos."

Apertura, Aprendizaje "Deseo hablar sobre mis errores de manera que todos podamos aprender algo y hacer un mejor trabajo la prxima vez."

Crear una Slida Comunidad que Aprende: Manejar las Disputas con Integridad 1. Acordar no hablar de los dems a sus espaldas. 2. Plantear sus preocupaciones directamente a personas involucradas. las

Cmo podra el asesor describir la situacin? Cul fue su rol en la creacin de la situacin? Qu solicitudes o quejas planteara el asesor a la otra persona? Cmo planteara el asesor las preguntas para conseguir los resultados que se desea? Qu cree usted que puede aprenderse de esta situacin?

3. Hablar con otras personas slo para aclarar la situacin y buscar asesora sobre cmo plantear sus 4. Comuncale a tu asesor qu pas. preocupaciones. 5. Fuera de este marco, abstngase de hacer comentarios Preguntas para el asesor: negativos sobre la gente.
Traducido de THE SYSTEMS THINKER volume 11 Number 1. Febrero 2000. Este material ha sido sintetizado del artculo "Moving from Blame to Accountability", THE SYSTEMS THINKER, V8N1 (Febrero 1997). por Marilyn Paul.

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