DISENO ORGANIZACIONAL Henry Mintzberg El diseno organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componenetes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La organizacion efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El argumento de Mintzberg es que las caracteristicas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacion o coherencia, la organizacion funciona mal, no logra armonia natural. Derivacion de las Configuraciones Se plantean cinco componentes basicos: Cuspide estrategica o administracion superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacion. Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o basicos de la organizacion. Linea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Estructura tecnica: son los analistas que disenan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacion. No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El proposito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido. Tipos de Estructura Estructura Simple: la coordinacion la lleva la cuspide estrategica mediante supervision directa. Minimo de personal y de linea media. Burocracia Mecanica: coordinacion a traves de la estandarizacion del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Burocracia Profesional: coordinacion a traves del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y linea media no soy muy elaborados. Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacion de trabajos a traves de equipos y coordinados mediante el compromiso comun. Tienden a desaparecer la linea y el personal de apoyo ( staff ).

ESTRUCTURA SIMPLE Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo basico.

La mas comun: organizacion del pequeno empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequena parte de los comportamientos estan estandarizados o formalizados y el planeamiento es minimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de linea media, pues la coordinacion la realiza la administracion superior. Por lo general es una organizacion flexible debido a que opoera en un medio dinamico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jovenes y pequenas. BUROCRACIA MECANICA Es la consecuencia de la industrializacion, donde se enfatiza la estandarizacion del trabajo. Elabora su administracion. Necesita muchos analistas para disenar y mantener sus sistemas de estandarizacion. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacion horizontal ). Surge una amplia jerarquia en la linea media para la supervision del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablementa de la departamentalizacion. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cuspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracion vertical ( productores y consumidores de servicios simultaneamente ). Mas comun en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccion masivos. En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacion, obsesion por el control. Maquinas hechas para propositos especificos. Ejs: Companias automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's. BUROCRACIA PROFESIONAL Se apoya en la estandarizacion de conocimientos y habilidades, mas que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajn en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera linea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. Estandarizacion es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacion. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. Democratica y de gran autonomia ( las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80 ).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas por una administracion suelta. A diferencia de la buracracia profesional, las divisiones se encuentran en la linea media y no en el centro operativo ( como los profesionales ). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacion de unidades orientadas hacia el mercado, para cada linea de productos, que garantice la autonomia de operacion en cada negocio. Divisionalizacion no significa descentralizacion. Descentralizacion implica dispersion de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautonomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompanada de un alto grado de centralizacion. Control de la administracion superior sobre las divisiones : supervision directa y medicion del desempeno. Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecanica en las divisiones. Resuleve los problemas de adaptacion de la burocracia mecanica. Defectos de aplicar a empresas del area no comercial: desplazamiento de metas sociales por economicas. El exito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecanicas. ADHOCRACIA Es la mas compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacion se realizan por ajuste mutuo, a traves de las comunicaciones informales e interaccion de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comun para realizar la coordinacion, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos estan dispersos a traves de toda la estructura ( y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquia, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decision determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequenos ambitos de control, producto del tamano reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino mas bien estan preocupados de la integracion de los diferentes equipos. La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquia, perdiendose la separacion linea-staff. Se empana la diferencia entre la cuspide y el resto de la estructura. Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas. Se identifican 2 clases de adhocracia: Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como unico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un unico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucion real.

Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseno, combinando la administracion de linea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccion los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarizacion no interfiere con el proyecto. La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinamicos,pues son las condiciones que requieren de innovacion sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jovenes. Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia. Configuraciones como elemento de diagnostico Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseno organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes. Cada organizacion experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracion:

s de linea media a dividirse en pequenos grupos

Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacion se inclinara por alguna configuracion. No siempre domina una tendencia. Los administradores pueden mejorar sus disenos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas. Problemas de ajuste: Incoherencia de los elementos internos Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna ) Componente que no se ajusta Estructura no se adecua a la situacion ( pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura ) Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra, la armonia ) son criticos en el diseno organizacional. Elementos de las Configuraciones Elementos estructurales: Especializacion del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas. Formalizacion del comportamiento: grado de estandarizacion de los procesos de trabajo. Entrenamiento y educacion: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas. Agrupamiento de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento de cargos en unidades. Tamano de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. Tambien es equivalente hablar de ambito de control. Sistemas de planificacion y control: usados para estandarizar productos.

Mecanismos de integracion: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comites interdepartamentales, roles de vinculo directivo. Diferenciacion vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la linea media.

structura tecnica ) autoridad )

al selectiva ( poder esta disperso a traves de la organizacion ) Elementos Situacionales: Edad y tamano de la organizacion Sistema tecnologico de la organizacion: Medio ambiente Poder

ELEMENTOS ESTRUCTURALES Estructura Simple Tamano Unidades Ambito control ) Sistemas Planificacion control Mecanismos integracion Burocracia Mecanica Burocracia Profesional Est.Divisionalizada Adhocracia

( Amplio de

Amplio en la Amplio en la Amplio en la base Estrecho en toda base Estrecho en base Estrecho en superior la estructura el resto el resto Poca planificacion control

de Poca y planificacion Activa y control de

Mucho control de Planificacion desempeno limitada Muchos y a traves de toda la estructura

Pocos

Pocos

En la Pocos administracion

Descentralizacion Descentralizacion Descentralizacion Descentralizacion Descentralizacion Centralizada horizontal horizontal y vertical limitada selectiva limitada vertical

ELEMENTOS SITUACIONALES Estructura Simple Burocracia Mecanica Burocracia Profesional Est.Divisionalizada Adhocracia

Edad y Tamano

Jovenes Pequenas

y Maduras Grandes

Variado

Maduras y muy Generalmente grandes Jovenes Muy complejo y automatizado ( En la Ad. la Aministrativa ) No regulable ni complejo ( Operativa )

Divisible Sistema Tecnologico Simple y regulable no Regulable; no No regulable ni Igual a muy complejo complejo burocracia mecanica

Medio Ambiente

Simple dinamico

Complejo Simple y estable estable

Relativamente y simple y estable. Complejos Mercados dinamicos diversificados. Control de linea Control media expertos

Poder

Control por el Control maximo tecnocratico ejecutivo externo

Control y profesional operativo

de

Diseo de organizaciones Introduccin La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequea que sea una organizacin esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se requiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulacin de objetivos y una asignacin de responsabilidad. La asignacin de responsabilidad esencial, incluso si la organizacin se compone de un solo hombre. Porque l debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible. El diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso ms importante en el proceso de reorganizacin de una empresa, la construccin. La construccin de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del trmino ideal no sta referido en el sentido de construir una organizacin por ciento eficiente, perfecta, sino ms bien al contraste con la organizacin actual. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los requerimiento del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable. V.I. Generalidades El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos. V.II. Principios Lyndal F. Urwick estableci un conjunto de principios fundamentales es 1938, que an considerados como una de las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin:

posible.

la unidad en el esfuerzo, son propsitos bsicos de toda organizacin. para cada uno dentro del grupo. autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.

debe tener una responsabilidad correspondiente.

responsabilidad.

Estos preceptos en los que se funda toda organizacin, han sido materia de estudio constante, por lo que cabe hacer un sealamiento ms amplio de los mismos adicionndose otros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin: divisiones que sean bsicas al mismo. Para que una organizacin sea eficaz, requiere que su objetivo o meta principal sea claro y la consecucin del mismo est apoyado por un plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin. lidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente. La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir separada de la sensacin en que se fundamenta la frase siguiente: La obligacin de rendir cuentas por cumplimiento de los deberes, o como lo expresa Mary Parker Follet: Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad. La autoridad es el corolario de la responsabilidad y deber asegurar que sta sea comprendida por la persona que le ejerce y por los dems miembros de la organizacin.

De acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse un nivel superior a un nivel inferior. La falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo, produce fugas de responsabilidad. Los informes que recibe la direccin estn en funcin de los lmites de autoridad y de la delegacin que se haga a los subordinados para que stos cumplan con la responsabilidad de rendir cuentas, y del derecho a exigir en la cadena de mundo en forma descendente.

Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de gua para asignarlas a reas o divisiones especficas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor nmero de funciones dismiles en que pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y nmero de funciones fundamentales estn en relacin con la importancia que tenga cada una de ellas en la contribucin directa al propsito de la empresa.

Si no se respeta el principio bsico de la unidad de mando, es imposible establecer responsabilidades, ya que no se puede establecer a quin debe un subordinado tales o cuales informes. La mayora de las veces los subordinados tienen malos entendidos al confundir las lneas de responsabilidad con la corriente de trabajo, al creer que deben soportar a ms de un supervisor. Es necesario diferencia ante quin se es responsable, y de las cosas por las que es responsable. supervisar eficazmente.

Si un jefe tiene un rea de supervisin demasiado grande, descuida algunos problemas y pierde el control de las actividades a su cargo, ya que es imposible por razones de tiempo que entre los detalles que presenta un campo de supervisin excesivo. La ampliacin o reduccin de tramo de control, est en funcin de las habilidades y resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se considera como prctico el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente, pero en otros casos es imposible que dirija a ms de veinte personas, los factores que influyen para esta determinacin son:

La calidad del grupo a supervisar.

7. Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, deber ser privado. Nunca deber criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igual o menor categora. Deber buscarse la manera ms adecuada para llamarle la atencin, procurando no causar frustraciones. 8. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible. El tipo de organizacin que se adapte a las necesidades de la empresa, deber ser sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deber ser practicada desde el punto de vista de costos. Si la misma involucra costos elevados, la organizacin tendr que ser modifica. 9. Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, no ser crtico ni ayudante de otro a la vez. En muchas ocasiones, la falta de una determinacin adecuada de funciones ocasiona que jefes de una misma lnea desarrollen labores de otros campos que no corresponden a su esfera de accin, tambin deber evitarse que por la naturaleza de las funciones algunos jefes sean ayudantes y crticos de otros del mismo nivel. Cada lnea y en particular cada jefe deber limitarse solamente a su esfera de accin que le compete.

V.2.I Especializacin y divisin del trabajo El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones utilizan, es el del divisin de funciones. Una funcin se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento. Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente. Es obvio que sera ms difcil supervisar actividades tan dispares como la investigacin bsica y un mercado altamente competitivo, que dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales como ventas, mercadeo y promocin de ventas. Cuando una empresa se inicia, la estructura de organizacin se basa en realidad en la respuesta, a la pregunta: qu funciones principales tendr que llevar a cabo la empresa industrial? Estas seran por lo menos elaborar el producto (produccin), venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados (finanzas o control). En la empresas de servicios de ms rpido crecimiento, divisin sera: servicios al consumidor, ventas de los servicios (ofrecerlos y hacer publicidad), y nuevamente controlar los resultados.

A media que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces haban sido manejadas por los jefes de los departamentos como parte de sus funciones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos departamentos funcionales que se ocupen de ellas. Determinacin de grado de funcionalizacin El grado que debern dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes depende principalmente del factor econmico. Es establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse un nuevo gerente, a menudo, esto tambin implica que debe asignrsele cierto nmero de subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe estudiarse la prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos. Especializacin Cuanto ms se divide el trabajo designado cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza. El principio de especializacin se encuentra en los conceptos de departamentalizacin, o sea, la divisin de una organizacin por medio de unidades especializadas que estn destinadas a desempear funciones particulares o especficas. La corriente ideolgica actual tiende hacia la especializacin y, en consecuencia, a la divisin del trabajo dentro de la estructura orgnica. Por divisin del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del mismo; por ejemplo: si en el campo de ventas de nuestra organizacin se va a atacar cierta localidad, los mejores resultados se obtendrn si se divide la localidad en zonas para que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo. En una fabrica de muebles, algunas personas de dedicaran a cortas las partes, otras se dedicarn a ligarlas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etctera. En la prctica, la divisin del trabajo se extiende mucho ms all de las fronteras de las tareas, los trabajos y la industria. El asociar determinados productos con ciertas naciones seala la evidencia del principio de la divisin del trabajo a escala supranacional. Brasil no es un pas que produzca automviles, pero produce buen caf. Suiza produce poco acero, pero hace buenos relojes. Estos ejemplos muestran hasta qu grado el concepto de la especializacin impregna la estructura de la sociedad moderna. Pero no es a escala internacional donde reciben mayor atencin las ventajas y desventajas implcitas en la divisin del trabajo; tanto el mximo grado de la especializacin como los problemas ms crticos, aparecen al nivel de las organizaciones individuales, especialmente en las empresas. En los tiempos modernos la influencia de la especializacin es evidente. Supone la produccin de mayores cantidades de artculos en menos tiempo y con menos esfuerzo, una mayor variedad de los mismos productos ms exclusivos, menos esfuerzo, mayor calidad, empleo creciente a los subproductos y reduccin de los desperdicios, empleo ms eficiente del trabajo, del suelo y del capital y, en general, niveles de vida que mejoran incesantemente. Con la especializacin en una empresa, cada departamento, seccin, proceso, operacin y mquina depende de todos los dems. Un calculo defectuoso o una interrupcin en cualquier punto de la lnea que va desde la poltica de la alta direccin de la empresa, hasta el empleo de los productos acabados, puede dar lugar fcilmente a que toda empresa entre en confusin. La especializacin rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado para la obtencin de estos resultados. Sobre la administracin recae la tarea de hallar hasta qu punto puede aprovecharse la especializacin, con objeto de obtener buenos resultados. La especializacin: base para la departamentalizacin Se llama departamentalizacin al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalizacin. La seleccin final depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organizacin. Los mtodos que se pueden escoger para dividir el trabajo de una empresa son numerosos; incluyen tradicionalmente los criterios de funcin, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Pero por lo general hay un tipo predominante de subdivisin de las actividades de importancia

de la empresa, que lo hace personalmente el ms alto funcionario, se llama subdivisin bsica, delegacin bsica o departametalizacin. La subdivisin principal o primaria de las actividades de una empresa, puede basarse en los siguientes criterios de departamentalizacin: Departamentalizacin funcional: Es la agrupacin de actividades comunes y homogneas para formar una unidad de organizacin. Las funciones bsicas de una organizacin de negocios son: producir artculos, vender dichos artculos y financiar la produccin y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da por resultado el establecimiento de departamentos de produccin, ventas y finanzas. Departamentalizacin territorial o geogrfica: Se divide en trabajo de departamentos, que representan localidades o reas geogrficas. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles a agruparse por funcin u otros conceptos debido a su dispersin. Los trminos de ventas formados por estados o reas metropolitanas, son ejemplos de departamentalizacin geogrfica. Departamentalizacin por producto: Se organiza la departamentalizacin alrededor de determinados productos o lneas de productos. Se les encuentra en organizaciones descentralizadas, tales como las compaas que producen latas o automviles, o una tienda de productos dividida en departamentos.

Departamentalizacin por quipos o procesos. Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo empleado requiere de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los elementos tcnicos exigen una localizacin concentrada. La razn ms importante para adoptar este tipo de departamentalizacin la constituyen los costos y dems aspectos econmicos. Empleando las operaciones de fabricacin como gua, se dispone de tres modelos bsicos: 1)en serie, 2) en paralelo y 3) en conjunto unitario.

Departamentalizacin por fuerza de trabajo: Los bloques de trabajo que tienen una unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad del trabajo descansa completamente en toda la cuadrilla de tareas, por lo general slo un hombre acta como jefe de la cuadrilla. Este tipo de divisin por departamentos se designa en ocasiones como organizacin de proyecto. Representa un rendimiento de tcnicas avanzadas de planeacin y control, tales como PERT y RAMPS, que exigen nuevos conceptos de organizacin para llevar a efecto la maraa de planes en una cadena de actividades independientes. Departamentalizacin por clientes. Esta divisin est basada en la clientela, y se emplea en algunos ramos, como radio y televisin. En este caso, el principal inters est en la venta de programas a clientes individuales, tales como una compaa cigarrera, un fabricante de jabn etc. V.3. Funciones de asesoramiento Son caractersticas del crecimiento vertical de organizacin de relaciones de superior a subalterno, es decir que aqul delega autoridad en ste, quien a su vez lo delega a otro, as sucesivamente hasta formar una lnea que va de la cima al fondo de la estructura orgnica. La lnea de autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad de lneas, esta lnea de autoridad consiste una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lnea la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subordinados, y sta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos. Cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quien debe informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es el

responsable de ste en su unidad, y su contribucin a los objetivos de la empresa es directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad, puesto que cada funcionario tiene autoridad que le da completo dominio de su departamento o seccin, y slo cuando lo cree necesario consulta con un superior inmediato. La organizacin de tipo lineal comnmente la emplean las empresas pequeas. Tiene desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse sobrecargados con demasiadas obligaciones; no es prctica la especializacin puede ser difcil remplazar a los miembros administrativos, y no se puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a actividades tales como planeacin administrativa y desarrollo, as como a medidas generales de control. Autoridad de staff: staff significa una funcin de apoyo; est destinada a ayudar al ejecutor. En la mayora de las empresas el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para tomar una decisin, y a la de consejo tcnico o especializado sobre determinados problemas administrativos. En el ejrcito, por ejemplo, un alto jefe tiene a sus rdenes un gran nmero de hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los conocimientos especializados para obtener toda la informacin necesaria para llegar a decisiones que son vitales para llevar a cabo una compaas; igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de compaas de negocios encuentran que las remificaciones de los modernos sistemas de negocios son tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de unidades de organizacin. La especializacin es necesaria, y la ayuda al ejecutor en muchas reas parece ser sumamente conveniente. La mayora de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles administrativos en la estructura de la organizacin. El detentador de la autoridad staff comnmente recibe el ttulo de ejecutivo staff o funcionario staff. Organizacin lineal y de staff Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy pequeas es repartirlo entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de lnea son aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya sea fabricando el producto o dando servicio, o bien vendindolo. Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de lnea al prestarle servicios, asesora e informacin y revisar si desempeo en varios sentidos. Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a los de lnea que ordenen, a que se logre el cumplimiento de trabajo. Lo que sea un ejecutivo de lnea y uno de staff depende de tipo de autoridad que se posea; la autoridad lineal designa al ejecutivo de lnea, y la autoridad staff a ejecutivo a staff. El uso de la autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y la convierte en una organizacin de lnea y de staff, tipo que predomina en la mayora de las organizaciones. Relaciones entre el personal de lnea y de staff Las relaciones entre el personal de lnea y el de staff presentan uno de los problemas ms difciles para el organizador, para los mismos ejecutivos de lnea y staff. Por supuesto, cuando el jefe de lnea es el jefe del staff, no hay problema, la relacin es directa. Por ejemplo: si el presidente de la empresa tiene cierto nmero de vicepresidentes staff que lo reportan, puede rechazar o aceptar sus ideas sobre polticas y procedimientos. Pero descendiendo en la lnea, probablemente haya problemas. A menudo la lnea cree que muchos programas que introduce el staff son imprcticos; que se ven bien en teora pero que so impracticables bajo las condiciones de taller o en el campo de ventas: la lnea puede decir que los programas staff no son prcticos cuando en realidad son buenos y hasta necesarios. Fundamentalmente, sin embargo, la razn real por qu algunos ejecutivos del lnea oponen resistencia a los programas staff es que sienten que la existencia del staff disminuye su autoridad y, por lo tanto, lo hace perder categora. Por otra parte, los ejecutivos staff se quejan de la lnea y a menudo sus quejas estn justificadas. A veces sienten que la lnea sabotea sus programas, no importa lo valioso que sean. Tambin se resienten del hecho de que la lnea no cuida de llamarlos para que ayuden en los casos en que estn muy bien capacitados, y si los llaman es slo cuando la situacin se ha vuelto verdaderamente crtica.

Elementos de una organizacin Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos: Grupo humano. Recursos. Fines y objetivos por alcanzar. Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son: La divisin del trabajo. El proceso de direccin. La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano. Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como: "Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.

Ej. Obtencin de ganancias, produccin de Generales Objetivos Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, etc. bienes, prestacin de servicios,

comercializacin, etc.

Especficos

Son Factores produccin Elementos que de la factores intervienen produccin.

aquellos que en la Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

componen a una organizacin Direccin Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organizacin.

Ej. Edificios, rodados, muebles y tiles, Materiales instalaciones, etc.

Recursos

Inmateriales

El capital, la marca, la imagen, etc.

El Humanos

grupo

humano

que

sostiene

la

organizacin.