REPUBLICA BOLIVARIANA DEVENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA ALDEA UNIVERSITARIA LUIS MARIA SUCRE

UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA UBV, COJEDES

Integrante: France Aguirre 8vo Semestre, Administracion

Tinaquillo, Abril 2012.

INTRODUCCIN El anlisis empresarial es en una empresa, una ya de que las en actividades base a este mas se

importantes

toman decisiones muy influyentes en el destino econmico de la organizacin, para efectos de unos resultados positivos es necesario que sea realizado por una persona que maneje una serie de conceptos a financieros que son fundamentales para llegar interpretar algo que tiene un gran contenido de complejidad, si

se tiene en cuenta que existen unos factores preponderantes que determinan los niveles de rentabilidad en las inversiones como lo son las tasas de inters , la inflacin, el tiempo etc, por esto se requiere que el analista financiero recopile interprete y compare cifras, adems de estar enterado del comportamiento en el entorno econmico y social. Toda empresa esta dominada por cuatro factores

fundamentales que son: La misin, El entorno, La estructura de recursos y la direccin. Entre estos cuatro elementos debe existir un equilibrio que permita a la empresa subsistir y competir con posibilidades en el mercado, logrando beneficios de manera consistente. Estos factores estn interrelacionados entre s, y se ven afectados mutuamente, razn por la cual podemos hablar de la existencia de un sistema. La misin representa la razn de ser de la organizacin, el negocio en el cual est, pero no slo desde el punto de vista de su

actividad, sino tambin de su extensin en el mercado en cuanto a clientes y zonas a las cuales se apunta.

El entorno est conformado por los factores ajenos a la empresa pero que determinan y afectan sus posibilidades y viabilidad. En este entorno ubicamos desde cuestiones como el clima, los factores naturales, la sociedad, la cultura, la economa, la poltica, la seguridad jurdica, el nivel educacional de la poblacin y sus niveles de salud y alimentacin entre muchos otros.

La estructura de recursos incluye todo lo atinente a sus activos fsicos, humanos y tecnolgicos.

QUE ES EL ANALISIS DE SITUACIN? Se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de PE Tambin llamada premisas de planeacin, evaluacin actual, etc. Expectativas de elementos externos Expectativas de personal dentro de la empresa Desempeo de pasado Situacin actual Pronostico Identificacin oportunidades, peligros,

potencialidades y debilidades Valores directivos Criterio e intuicin directivos Misiones objetivos Estrategias y polticas Programas con curso estratgico Planes y presupuesto a corto plazo De circuito retroalimentacin De circuito retroalimentacin.

MODELO CONCEPTUAL DE DESARROLLO E IMPLANTACIN Propsitos fundamentales del anlisis de la situacin

Identificar y analizar tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. Examinar y evaluar en forma apropiada los cambios del medio ambiente. Hace hincapi en la importancia de la evaluacin sistemtica de los impactos ambientales Es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes Propsitos fundamentales del anlisis de la situacin Las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del anlisis de situacin pueden hacerse ms explcitas en el proceso El ejercicio

intelectual junto con el anlisis de la situacin debera servir para estimular el pensamiento creativo Proporciona una base para el proceso de PE en todas sus fases.

FORMA DE PLANTEAMIENTO DE OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO DE UNA EMPRESA, SU DIVISION SE ENCUENTRA EVENTUALMENTE DE ESTA MANERA: Hacia donde vamos, podramos juzgar mejor que hacer y cmo hacerlo Expectativas de elementos externos sociedad comunidad accionistas clientes proveedores acreedores Expectativas de los elementos internos alta direccin otros directores empleados por hora personal

BASE DE DATOS DESEMPEO PASADO Tendencias en la participacin en el mercado 2. Ventas (precio y volumen) 3. Utilidades operativas (ADI) 4. Flujo de caja 5. Depreciacin 6. Gasto de capital 7. Base de inversin 8. Utilidades sobre inversin 9. Potencialidades y debilidades en mercadotecnia 10. Relaciones laborales 11. Desempeo por obrero 12. Gastos de investigacin y desarrollo 13. Volumen de ventas de nuevos productos 14. Deudas a corto plazo 15. Deudas a largo plazo 16. Equidad con accionistas BASE DE DATOS SITUACIN ACTUAL

1. Anlisis de clientela y mercado 2. Recursos de la empresa 3. Competencia 4. Medio ambiente 5. Otras medidas de desempeo o reas de inters Lo mas importante es identificar primero todo lo sobresaliente para una evaluacin actual. Lo recomendado por algunas compaas es proporcionar a las divisiones formatos a llenar con la informacin de los factores antes mencionados. Otras formulan preguntas pertinentes y permiten a las divisiones responder a criterio.

SITUACIN ACTUAL ANLISIS DE CLIENTES Y MERCADO Quienes encontramos a son nuestros clientes? En qu mercados distribuidos

nuestros

clientes?

Cmo

estn

geogrficamente nuestros clientes? Cmo estn clasificados los clientes en trminos de volumen? Cuantos clientes compran ms de una vez? En que posicin nos encontramos comparado con el promedio de la industria en cuanto a ventas duplicadas, concentracin de volumen de clientes, distribucin geogrfica, etc.? Cmo nos consideran nuestros clientes en trminos de calidad de producto, servicio, precio? Podra uno de nuestros clientes decidir producir un producto nuestro para su uso propio? Nuestro mercado esta empezando, creciendo, madurando o declinando? Es la tecnologa en el mercado dinmica o esttica? Cual es el potencial del mercado para nuestros productos? Que participacin en el mercado tenemos actualmente? Depende el mercado de temporadas o ciclos? Depende de que produzca componentes o productos finales

Situacin

Actual

Recursos

De

La

Empresa

Recursos

Financieros Utilidades Ventas Deudas Flujo De Caja Eficacia En El Uso De Recursos Ventas Por Empleado Utilidades Por Empleado Inversin Por Empleado Aprovechamiento De La Planta Uso De Competencias Evaluacin De Empleados Habilidades Productividad Rotacin Composicin tnica Y Racial Instalaciones Principales Unidades Obsoleto Situacin Actual Situacin Del Medio Ambiente Conformidad Con Las Leyes De Contaminacin Conformidad Con Las Normas De Seguridad Distribucin Imagen Nmero Pblica De Sistemas De Mercadotecnia Por Y Vendedores Ventas Vendedor De Produccin ndice De Capacidad ndice De Modernizacin Inventario Materia Prima Producto Finales Porcentaje

Distribuidores Independientes Distribuidores Exclusivos Desarrollo De Productos Gastos De Investigacin Y Desarrollo Introduccin De Nuevos Productos Desempeo Directivo Capacidad De Mando Planeacin Desarrollo De Personal Delegacin Situacin actual Competencia Se deber enfocar la atencin en la industria en general y en la competencia en particular. Preguntas acerca de la competencia en una industria: Situacin actual Esta el mercado dominado por uno, dos o tres competidores? Proviene la competencia en la industria principalmente de numerosos competidores pequeos? Quienes son mis competidores mas importantes? Es la entrada al mercado fcil o difcil para nuevos competidores? Est la competencia en la

industria basada en el precio, servicio, calidad, productividad, innovacin tecnolgica, imagen? Situacin actual Medio Ambiente Econmica Demogrfica Social Tecnolgica Legal Poltica COPIAS: PAG. 134-139 Medio ambiente. Base de datos Pronsticos Pronsticos tecnolgicos

Pronsticos de las actitudes sociales cambiantes de la gente Pronsticos polticos (Pronstico de los cambios potenciales en las reglamentaciones federales, estatales y locales) Pronsticos de lo que har la competencia. Base de datos Pronsticos Cambios en las condiciones socioeconmicas demogrficos y polticas de de un pases extranjeros legal Cambios cambiante Pronsticos ambiente

Pronsticos de reclutamiento militar Pronsticos de mercados especiales, (por ejemplo el de la medicina).

Base De Datos 3 Elementos Clave Para El Pronstico Identificacin De Los Factores A Pronosticar Determinar Si El Pronstico Se Puede O No Adquirir De Una Fuente Accesible Para La Empresa Qu Metodologa De Pronstico Debera Usarse? Base de datos Identificacin de los factores a pronosticar: 3 categoras: Nucleo: compuesto de los factores de preocupacin inmediata y obvia para la compaa. Fuerzas I: son las que pueden no ser reconocidas como la causa de un impacto directo en la

empresa Fuerzas II: Son aquellas cuyo impacto futuro es difcil de prever y que debera ser verificadas, pero hasta que grado? Base de datos Adquisicin o bsqueda del pronstico En caso de que no se necesiten pronsticos muy exactos pueden utilizarse aquellos realizados por individuos y agencias respetables a un costo mnimo o nulo: PNB ndices de salarios Inflacin de precios Cambios demogrficos Lo ms recomendable es que cada compaa realice su propio pronstico Base de datos Metodologa del pronstico: Lineamientos para tomar en cuenta: Existe una cantidad considerable de literatura no tcnica y fcil de leer acerca de pronsticos Los directivos no deberan fijarse en los pronsticos del personal y otros directivos, sino que deberan basarse en una presentacin clara y breve de las suposiciones que sirven de base para un pronstico. Los directivos deberan exigir pronsticos que no sean demasiado calificados El pronstico debe resultar econmico Un pronstico que ha dado resultados puede llegar a fallar.

OPEDEPO PF Base de datos para el anlisis de la situacin Oportunidades, debilidades, fortalezas, peligros Sugerencias Estrategias Verificado contra Misiones y metas, flujo de caja, rendimiento sobre inversin, lnea de productos, demanda sociales, competencia, valores del EJ, Instalaciones Implantacin El Anlisis sugiere y evala estrategias.

OPEDEPO PF Problemas con el anlisis: La medida usada para determinar si existe o no una potencialidad, oportunidad, debilidad o peligro (subjetivismo en las mediciones) La productividad comparada con la del competidor es una medida importante Opiniones de asesores, Juicios normativos basados en la literatura, Opiniones personales, Presupuestos.

FORMA DE PLANEACIN OPEDEPO PF No. De forma: _______ Oportunidad ______ Peligro ______ Debilidad ______ Potencialidad______ EXPOSICIN DEL TEMA: OBSERVACIN BASADA EN: DEBERAMOS: FORMA DE PLANEACIN Se pide a cada directivo que llene tantas formas como desee y sea necesario Las formas son recogidas Las formas son clasificadas en grupos, por ejemplo: relacionadas con productos, mercados o finanzas. Los directivos son agrupados en equipos para evaluar las formas Se identifican las oportunidades mas sobresalientes y los peligros mas serios a los cuales aparentemente se esta enfrentando la empresa. Desarrolla cursos de accin con base en sus potencialidades y debilidades.

FACTOR ADMINISTRATIVO Se tienen 6 productos diferentes y se continua con una organizacin centralizada que no esta funcionando bien Demasiados gerentes a nivel intermedio, tienen una clasificacin de desempeo

deficiente Mercados y productos El producto A esta perdiendo participacin en el mercado, debido a que se esta volviendo obsoleto Un cliente compra el 50% del producto B IMPLICACIN ESTRATGICA Administrativo Descentralizar I. Las compaas asequibles insisten en una administracin fuerte II. Iniciar el programa de desarrollo administrativo Mercados y productos Redisear el producto A Encontrar nuevos mercados para el producto B, para reducir la inseguridad en un solo cliente. I. DEBILIDADES Una forma de resumir un anlisis WOTS UP.

FUERZAS FACTOR ADMINISTRATIVO Grupo esforzado de investigacin y desarrollo Mercados y productos El producto C tiene una participacin creciente en un mercado de crecimiento IMPLICACIN ESTRATGICA Administrativo Depender del desarrollo de productos domsticos, as como de adquisiciones para expansin Mercados y productos Invertir para expandir la participacin en el mercado y aumentar la ganancia sobre la inversin. Una forma de resumir un anlisis WOTS UP.

PELIGROS FACTOR COMPETENCIA Son probables nuevos estndares de seguridad

gubernamentales en la planta B y no pueden cumplirse fcilmente Instalaciones Chile amenaza nacionalizar y expropiar nuestras plantas IMPLICACIN ESTRATGICA Competencia Empezar ahora a

planear mtodos para satisfacer los estndares y evitar un cierre Instalaciones Iniciar negociaciones con el departamento de Estado de los Estados Unidos y el gobierno de Chile. Una forma de resumir un anlisis WOTS UP.

OPORTUNIDADES FACTOR Mercados y productos Se pronostica un fuerte aumento para el producto D en Sudamrica Finanzas Se tiene una slida posicin de efectivo, deuda baja-relacin de seguridad y proporcin de ganancia de alto precio Implicacin Estratgica Mercado y productos Preparar estudios respecto a si se deben construir plantas, exportar o dar licencia en Sudamrica Finanzas Bsqueda de nuevas adquisiciones. Una forma de resumir un anlisis WOTS UP.

PLAN DE MARKETING INTERNO Para conseguir la sostenibilidad de la empresa en situaciones de crisis es necesario, en lo que afecta a la gestin de los recursos humanos, implantar un nuevo modelo que implique la consideracin, por parte de la Direccin, de que el factor humano es la clave de la problemtica de la organizacin y que una compaa, una institucin cualquiera, no podr triunfar si no consigue movilizar a toda la inteligencia disponible para lograr el objetivo comn.

Este nuevo modelo se basa en dos pilares: en la mejora de la calidad del mencionado factor humano y en una mayor consideracin hacia los trabajadores, independiente de su categora laboral o del nivel jerrquico que tenga en la pirmide de la estructura. Esta nueva forma de gestionar, que preconiza el Marketing Interno, tiene como objetivos ltimos la motivacin e integracin del empleado responsabilizndole de su propia funcin. Anteriormente hemos expuesto que la crisis que est

incidiendo en el entorno empresarial y que est provocando, como consecuencia, una transformacin de los sistemas de gestin es de tal naturaleza que que permite podramos vislumbrar un nuevo tipo de o organizacin sostenible. Este nuevo modelo de compaa se caracteriza porque sus objetivos son a largo plazo y ya no son exclusivamente de tipo econmico sino, tambin, sociales y medioambientales. Son, en definitiva, objetivos estratgicos que no siempre se pueden cuantificar. Considera, adems, que la estrategia de la empresa se debe basar en el dilogo con sus diferentes Grupos de Inters, sus stakeholders, ya que es a stos hacia quienes tiene que enfocar sus gestiones para conocerlos y para detectar sus expectativas y deseos, para que la elijan como la empresa conveniente para ellos. denominar participativa

Uno de estos stakeholders, el trabajador, est en este nuevo modelo por encima de la estructura organizativa, que no deja de ser mutable, representando un papel bastante ms importante que el que ha tenido en el modelo tradicional, ya que va a tener la posibilidad de participar en la gestin aportando su inteligencia para asegurar el futuro de la institucin. Esto es lo que hace que este modelo requiera directivos animadores de la plantilla, en lugar de directivos decisores y responsables nicos de la marcha de la empresa. Igualmente, va a necesitar de nuevos mtodos de gestin de recursos humanos que incidan, principalmente, en aquellos factores que permitan incrementar la productividad colectiva referida a una unidad orgnica, a un departamento, a una lnea de negocio o a la globalidad de la compaa. Este nuevo concepto es superior al clsico de productividad individual que ya ha perdido, en parte, su sentido tradicional como consecuencia de la aplicacin de las NNTT a los sistemas de produccin y a los de gestin. El Marketing Interno viene a apoyar, precisamente, la consecucin de una mayor productividad global como un logro derivado de la motivacin, la participacin y la integracin del colectivo laboral. Sin embargo, aplicar una estrategia de Marketing Interno en una empresa no debe ser algo intuitivo ni improvisado, sino que va a requerir una mentalizacin estratgica de lo que se desea

conseguir, por parte de todos, pero especialmente de la Direccin, y una dedicacin de recursos. Es decir, de una planificacin que se materializa en lo que se denomina Plan de Marketing Interno. Un Plan de este tipo debe constar de cuatro etapas lgicas y perfectamente definidas: Anlisis del Entorno Estudio del Mercado Interno Proceso de Adaptacin Control del Plan. La primera etapa, el Anlisis del Entorno, incide en aquel mbito externo de la empresa que pueda influir en la misma. Parece evidente que antes de iniciar cualquier proceso que se relacione con los recursos humanos de la compaa, sea necesario analizar todos aquellos elementos que puedan tener impacto, directo o indirecto, sobre la organizacin. Estos elementos deben permitir comparaciones con aquellas otras entidades que tengan caractersticas similares a las de la nuestra, aunque sean de sectores diferentes. En este tipo de anlisis se utilizan diferentes tcnicas: desde los estudios documentales elaborados por diferentes organismos, hasta los benchmarkings empresariales en los que se exponen ejemplos de las mejores prcticas, en este caso de recursos humanos, o las encuestas ad hoc.

Los factores que se suelen analizar en esta fase son, prioritariamente, los que permiten la catalogacin de la empresa por su plantilla o por determinados indicadores del negocio. El tamao y las caractersticas de las plantillas, las polticas retributivas, de seleccin, formacin y promocin, as como todo lo referente a la Comunicacin, en especial a la Comunicacin Interna, son elementos de anlisis comparativo. ltimamente, se considera tambin importante, en esta fase, todo aquello que est relacionado con las acciones de Responsabilidad Social Corporativa que se realicen en el sector de pertenencia o por las empresas lderes de la comunidad en la que se opere. En esta estrategia hay elementos importantes para la motivacin e integracin del personal como es el Voluntariado Empresarial o Corporativo en el que los trabajadores, de forma voluntaria y con el apoyo y, en ocasiones, financiacin por parte de la empresa participan de manera activa en los proyectos sociales patrocinados por sta. Conocido el Entorno, es necesario analizar nuestro propio mercado interno, los clientes internos de nuestra organizacin.

Normalmente, en esta etapa se emplean metodologas de investigacin psicosociolaboral como las Reuniones de Grupo, las Entrevistas en Profundidad, las Encuestas, los Paneles de

trabajadores

los

Phillips

66,

que

permiten

detectar

las

expectativas, opiniones o problemticas de la plantilla. Respecto a la tercera fase correspondiente a la adaptacin de nuestros recursos y sistemas, parece lgico que, una vez conocidos los requisitos que va a imponer el entorno, las necesidades a medio y largo plazo y las caractersticas reales y potenciales de nuestros clientes internos, se proceda a establecer las polticas de adecuacin de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente. Este proceso pivota, sobretodo, en dos polticas bsicas: la de Comunicacin Interna cuyo objeto es que toda la plantilla conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas y la de Formacin con el fin de facilitar esta adaptacin y que se realice sin traumas. Es muy importante, en esta etapa, contar con el apoyo expreso de la Direccin y con la colaboracin activa de las propias Organizaciones Sindicales. La ltima fase es el control y evaluacin del Plan de Marketing Interno con el objeto de comprobar cmo se van desarrollando las polticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se estn produciendo desviaciones en relacin a los objetivos previstos.

Es en esta etapa en donde realmente cobran validez los estudios de Clima Laboral, ya que permiten medir la sensibilidad de la organizacin ante el proceso de cambio que, en algunas ocasiones, resulta ser bastante traumtico.

ENTORNO DEL CLIENTE Todas estas variables sern fundamentales para cualquier anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Variables econmicas: ndice de Precios al Consumidor. Renta per cpita. El ciclo econmico. La coyuntura econmica o situacin presente de un pas. La crisis econmica ha afectado directamente por ejemplo a la venta de automviles, inmuebles, etc... tenindose que adaptar las empresas y crear nuevas ofertas ms imaginativas y agresivas.

Socio-demogrficas: Gneros.

Educacin. Edades, tasa de natalidad y mortalidad. Elementos culturales, estilos de vida, entre otras, de una poblacin determinada. El descenso de la mortalidad ha generado nuevas

oportunidades de negocio, por ejemplo Residencias de Ancianos, Geriatras, etc..., negocio que tambin genera otros alrededor como la formacin de nuevos profesionales especializados.

Tecnolgicas: Cambios tecnolgicos en el sector. Ejemplo: Internet, las comunicaciones en general, los dispositivos electrnicos, y cualquier otro elemento que pueda afectar el producto. Un ejemplo claro en el que afectan las nuevas tecnologas es la adaptacin que tienen que hacer los videoclubs tradicionales con al llegada a Internet del ADSL y programas de descarga de pelculas.

Otras. Leyes de regulacin en ciertas reas. Aspectos legales como patentes y derechos de autor.

Lugar donde se quiere vender el producto. Polticas del tipo medioambientales, etc...

SEMCA Las empresas exitosas, legendarias o que perduran en el tiempo, posee caractersticas propias, por lo general asociadas a su gnesis, razn de ser, evolucin y gestin, que las hacen diferentes entre ellas. No hay una escuela de negocios que ensee la receta o modelo que asegure el xito sostenido de una empresa. Lograr una empresa legendaria, una leyenda exitosa y modelo a seguir, es como esculpir una pieza de arte y requiere de ese artista con visin, estrategia, principios y valores, objetivos claros, dedicacin, recursos y perseverancia, herramientas amor, flexibilidad, En conocimiento, es una adecuadas. definitiva,

combinacin de muchas cosas, que no necesariamente se tienen claras, ni se dispone de ellas, en las primeras de cambio de la empresa, pero que se van estructurando, construyendo, encontrando, mejorando y aprendiendo en el camino y en la evolucin del proyecto empresarial, y que depender de la capacidad de apertura al conocimiento y la informacin y la disposicin al mejoramiento continuo del orfebre. De all que cada empresa, exitosa o no, es una historia fascinante, que deja un aprendizaje valioso. Esto es el sentimiento que se recoge cuando se conversa e intercambia ideas y opiniones con los fundadores,

lderes y gerentes de PYMES o grandes empresas; familiares o no familiares; de capital abierto o cerrado. Por otro lado, hay que dejar claro, que hoy da, las empresas u organizaciones empresariales, disponen de conocimientos, herramientas y recursos validados que apalancan su gestin, permitindoles llegar en convertirse en leyendas, admiradas y tomadas como ejemplo en el mundo empresarial. A continuacin se destacan algunos de los atributos empleados por las empresas legendarias, que les ha permitido llegar a ser exitosas, evolucionar y mantenerse en el tiempo, al pasar de una generacin a la siguiente.

Visin, misin y valores.Pilares de la planificacin, estratgica y operativa, de

cualquier empresa, la cual debe ser progresista y La empresa familiar legendaria flexible, para permitir revisarla y adaptarla de acuerdo a los cambios y oportunidades que se presentan en el entorno. No debe ser un decreto, escrito sobre piedra, sino por el contrario institucionalizarla e persona dependiente. en la organizacin y no hacerla

Aprendizaje continuo.-

Las organizaciones deben estar abiertas a desaprender para facilitar la bsqueda de nuevos conocimientos, tecnologas, innovaciones, procesos y fomentar la creatividad, a todos los niveles de la organizacin. Las empresas efectivas se dan la oportunidad de poner sobre el escritorio los procesos y modelos que han venido utilizando, por muchos aos, y brindarse la oportunidad de descartar los obsoletos, actualizar algunos de los que se tienen e incorporar nuevos procesos y conocimientos que le agregaran valor al negocio. No necesariamente lo que funciono en el pasado funcionar ahora o en el futuro.

Tecnologa de informacin y comunicacin.Aun cuando este componente no es la panacea,

definitivamente, es uno de los elementos diferenciadores de las empresas de vanguardia. Es la herramienta que bien gestionada se puede convertir en el mejor aliado, el catalizador, del crecimiento y evolucin del negocio. El acertado manejo de la data, y por ende de la informacin, le permitir a las empresas manejar mejores indicadores de gestin y tomar mejores y oportunas decisiones estratgicas y operativas. No hay que olvidar que la automatizacin de procesos operativos y administrativos, tambin aportaran una mayor eficiencia de los procesos rutinarios y en especial en aquellos incentivos de mano de obra.

El talento.-

Definitivamente, las empresas exitosas y que perduran en el tiempo siempre se han rodeado de los mejores. Si no lo cree, slo basta con mirar la historia o evolucin de algunas empresas venezolanas exitosas y que han perdurado en el tiempo, superando en forma exitosa los cambios generacionales, como Polar, Clover, Grupo Cisneros, Empresas Mendoza, Tamayo & Cia., y el Supermercados San Diego, Farmatodo, etc. El talento

conocimiento es la mejor inversin que puede hacer una empresa, si no cuenta con estos dos activos difcilmente puede conseguir mejorar, crecer y mantener competitivo en el mercado. En el caso especfico de las empresas familiares, en donde el fundador o lder de turno se ve en la difcil tarea de gestionar, en forma simultnea, los aspectos emocionales relacionados con la familia y los racionales vinculados al negocio, los estudiosos de la materia plantean que el diseo e implementacin del Protocolo Familiar (documento marco y constituyente) puede impactar positivamente en la gestin del negocio y normar de las relaciones entre los miembros de la familia propietaria, accionistas y los empleados de la empresa, permitiendo manejar en forma fluida y transparente las relaciones entre la familia y la empresa y, por otro lado, facilitar el proceso de continuidad y sucesin generacional del negocio. Los expertos tambin recomiendan el desarrollo e implementacin de un buen Cdigo de gobierno corporativo, mediante el cual se logra disear, organizar y estructurar las polticas, lineamientos y normativas para asegurar una gestin armnica y transparente del negocio, a los ojos de sus relacionados

ms importantes (accionistas, miembros de la familia propietaria, proveedores, banca, clientes, empleados y comunidad en general).

En definitiva, el objetivo de las empresas familiares no es llegar a ser la mejor, sino mantenerse, crecer y perdurar en el tiempo siendo la mejor. La empresa de hoy debe ser competitiva y como tal debe ser lo suficientemente flexible para adecuarse continuamente a las exigencias del mercado y su entorno para evolucionar y asegurar, de esta forma, su continuidad en el largo plazo. Para lograrlo debe promover la innovacin y creatividad aplicada a los procesos y a sus productos y/o servicios; la eficiencia en uso de sus recursos, procesos y gestin; la motivacin, compromiso, preparacin y desarrollo de su personal y el liderazgo del equipo gerencial.

Recoleccin de datos e informacin La clave de esta etapa est en dirigir todos los esfuerzos de recoleccin hacia los objetivos de la tarea de inteligencia. Las fuentes de informacin a ser utilizadas en una tarea de inteligencia, van a depender tanto de la tarea en s misma como de las limitaciones organizacionales (bsicamente tiempo y dinero). Los mtodos para la recoleccin de informacin pueden ser agrupados segn la fuente: bibliotecas y campo. Por biblioteca se refiere a aquellos sitios, pblicos o privados, en los cuales material impreso, cintas de video o cintas de audio pueden ser accedidas. Si la

informacin requerida para la tarea de inteligencia no ha sido documentada, el especialista debe entonces recurrir a los mtodos de campo que involucran la realizacin de entrevistas y cuestionarios. Las fuentes de informacin tambin pueden ser clasificadas en fuentes internas y fuentes externas. Las fuentes internas son aquellas que han sido generadas por el personal de la empresa o comisionadas a terceros, entre stas se pueden sealar: Documentos producto de las operaciones internas: Estas fuentes vitales de informacin estn asociadas a las operaciones cotidianas de la empresa. Ellas pueden ser generadas en una base diaria, semanal, mensual, trimestral, etc.; se incluyen aqu informes de produccin, informes de ventas, de control de calidad, informes financieros, informes de control y seguimiento de materias primas y suministros, etc. Informes analticos: Estas fuentes de informacin pueden ser definidas como aquellas que contienen un anlisis de las actividades de la empresa o de su entorno. Comparadas con los documentos de operaciones, los informes analticos son preparados y distribuidos para los ejecutivos. Se incluyen en esta categora, informes de mercadeo, informes de ventas, estudios de planificacin, etc. Estudios adquiridos a terceros: Con frecuencia las empresas contratan externamente la elaboracin de estudios especficos, por ejemplo estudios de mercado, y aunque son generados externamente son utilizados internamente.

 Manuales: De organizacin, de procedimientos, de productos, normas tcnicas internas, etc. Las fuentes externas son aquellas que proveen informacin o inteligencia generada fuera de la empresa. Los gerentes y tcnicos en su intento por mantenerse al tanto de las operaciones y del desempeo interno de la empresa, consumen (y generan) una gran cantidad de informacin; sin embargo, con frecuencia dejan de lado un volumen sustancial de literatura externa que incide directamente sobre el funcionamiento de la organizacin, a pesar que una porcin importante de su toma de decisiones se basa en este tipo de informacin. Ante la inmensa cantidad de fuentes, la empresa debe desarrollar un conjunto de criterios que le permita racionalizar la adquisicin y el procesamiento de la informacin generada extramuros; entre estos criterios podemos mencionar: Nivel tcnico de las publicaciones: divulgativas, informativas o altamente especializadas. Cobertura geogrfica: si la publicacin slo incluye informacin sobre mercados y competidores locales o si por el contrario, su cobertura es internacional. Cobertura temtica: si la publicacin suministra informacin sobre otras industrias o sectores con los cuales est vinculada nuestra empresa.

 Otros criterios a considerar son el idioma en el cual aparece la publicacin, la periodicidad (quincenal, mensual, trimestral, etc.) y el costo de suscripcin.

Anlisis e interpretacin Una vez finalizada la recoleccin de la informacin, se inicia el proceso de anlisis e interpretacin de los datos. Esta etapa requiere una gran coordinacin pues en ella se integran tanto la informacin interna como la generada externamente. El primer paso consiste en evaluar la informacin obtenida, para lo cual deben considerarse aspectos tales como: confiabilidad de la fuente, confiabilidad y relevancia de la informacin, su actualidad o vigencia y si sta es o no suficiente. El anlisis involucra la prueba de hiptesis, el tratamiento de la informacin divergente as como el reconocimiento de patrones en la informacin por medio del uso de mtodos estadsticos. A partir de la informacin, los especialistas deben realizar sus predicciones, lo cual es una actividad bastante compleja debido a la variedad de factores interrelacionados que influyen en ella. Se entienden como predicciones a las presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros. La mayora de las empresas tiene cierta experiencia con las tcnicas utilizadas, ya que han estimado o realizado proyecciones sobre sus ingresos y utilidades anuales, porcentaje de participacin en el mercado, etc.

Diseminacin Una vez que la informacin ha sido digerida y analizada, es indispensable contar con los mecanismos que permitan que la inteligencia generada llegue en forma expedita a todos los usuarios que la requieran. Un sistema de distribucin de inteligencia debe considerar el uso de informes (de inteligencia crtica, situacionales y los solicitados por el usuario), de carteleras, salas de demostracin, boletines y reuniones. Si la empresa cuenta con los recursos suficientes, es conveniente contar con una base de datos y una red local de computadoras. La frecuencia, el contenido y el formato de los informes variar segn la inteligencia a diseminar, as tenemos: Los informes de inteligencia crtica son altamente especficos en contenido y descriptivos. Deben ser diseminados rpidamente ya que requieren accin inmediata; su frecuencia es ad hoc. Deben ser comunicados va telfono, correo electrnico o por otro medio expedito. Los informes de situacin son por lo general descriptivos, de cobertura limitada y tienen como propsito informar sobre actividades de los competidores y sobre cambios en el ambiente (interno y externo). Los informes solicitados por los usuarios pueden ser amplios o muy precisos, segn la solicitud de los mismos; deben ser entregados en la fecha establecida y su frecuencia y formato dependern de las necesidades del usuario.

CONCLUSIN As de esta manera y con tales tcnicas, si tenemos una empresa en un determinado entorno, contando con una estructura de recursos y su direccin, sta ltima deber adecuar la estructura de la empresa a la misin de la misma, dentro del entorno en el cual se encuentra, o bien deber corregir su misin a las autnticas capacidades que le brinda su estructura y entorno. A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea, as considere como en cantidad las representativa necesidades las de otros necesidades y deseos de los miembros de la sociedad externa de la organizacin, tambin recursos materiales y humanos, de tecnologa y

requerimientos propios en el ambiente "administrativo" externo. Porqu llamar ambiente administrativo externo? Porque todos los elementos en ese medio ambiente externo interactan de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno, como por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa en nuestro pas. En estos tiempos las empresas Venezolanas enfrentan un problema que esta centrado en el entorno polticoeconmico, el cual viene dado valga la redundancia por las polticas gubernamentales en las cuales el sector econmico se ve afectado por una considerable recepcin econmica llevando empresas e incluso a cerrar sus instalaciones como consecuencia de la baja rentabilidad que estn obteniendo en el desempeo de su actividad comercial. El tamao relativo de cada empresa determinar la actitud a tomar frente a esta situacin, tamao medido en

trminos la

de a

la un

participacin conglomerado

en econmico

el que

mercado, englobe

del volumen de activos fsicos, del empleo generado, o tambin por vinculacin actividades de la misma o de diferentes naturaleza, es decir, mientras ms grandes son las empresas mayor es su preocupacin por conocer las caractersticas y prever las tendencias del entorno macroeconmico. Toda esta situacin genera un cambio radical dentro de la organizacin, la cual se dedica a estudiar la forma de mantenerse dentro del caracter competitivo del mercado, basndose en: 1. Redes estratgicas. 2. Polticas empresariales. 3. Procedimientos y reglas. 4. Presupuestos y Programas.

WEB-GRAFIA
http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Interno_a17.html http://www.rivassanti.net/curso-ventas/analisis-entorno-cliente.php http://www.obituariosdevenezuela.com/2012/04/la-empresa-familiar-legendaria/