La Cultura de La Organización y La Continuidad

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LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y LA CONTINUIDAD 1. INTRODUCCION El objetivo del trabajo es la demostracin de cmo la cultura de la organizacin puede afectar la rentabilidad y la continuidad del negocio a largo plazo. Se presenta el caso de una empresa local tratando de relacionar la situacin actual de la misma con la cultura existente. Otro aspecto importante para destacar es que las buenas condiciones del mercado favorecen el funcionamiento de empresas poco eficientes, y hasta se podra afirmar que el xito es un velo que no permite el anlisis y la toma de conciencia sobre la propia realidad. Las crisis tienen por caracterstica poner en evidencia las ineficiencias de la gestin empresarial, pero algunas veces es muy tarde para realizar cambios. Doscientas empresas nacionales cerradas en un lapso de 2 aos lo atestiguan. 1.1 LA SITUACIN ECONMICA PARAGUAYA Es importante indicar, que en 1995, la economa paraguaya debido a razones estructurales inicia una crisis financiera con el cierre de dos bancos de capital nacional. Las consecuencias para muchas empresas y personas fueron la desaparicin de su dinero depositado en estas instituciones, y una gran masa de dinero se esfumo del mercado dejando a muchas organizaciones en una crtica situacin. Durante los aos 1996, 1997 y 1998 mas bancos y financieras fueron intervenidos cerrando sus puertas, sustrayendo del mercado una masa importante de dinero. El impacto de la crisis en el mercado fue la cada del 50% de las ventas en muchos sectores de la economa. 2. RESEA HISTORICA DE AUTOPARTES S.A. 2.1 INICIO DE SUS ACTIVIDADES Inici sus actividades en Asuncin en el ao 1969, en un pequeo espacio ubicado en la avenida Carapachay y Curapaligue. En el principio era un taller de reparaciones de elsticos de autovehculos pesados con la meta de brindar un servicio rpido y eficiente, continuando con la tradicin establecida por su padre.
G. ORREGO, DIC. 1998
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2.2 DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION En 1975 forma su departamento de comercializacin de elsticos para ofrecer sus servicios a las casas de repuestos de las zonas adyacentes. En 1976 extiende sus operaciones comerciales al interior del pas, cubriendo primero Encarnacin y sus colonias, Itaugua, Coronel Oviedo, Villarrica y Caaguaz. Posteriormente amplia su gama de productos incorporando la representacin de terminales de direccin, bujes de suspensin, espirales y amortiguadores. Debido a la aceptacin de los productos deciden incluir en sus servicios a vehculos livianos: Esto lo convierte en la primera empresa paraguaya dedica a Servicios y repuestos de suspensin para vehculos pesados y livianos. Se ampli la lnea de productos complementarios como filtros, partes de frenos, fluido de frenos, tapas para tanques de combustibles, etc. 2.3 PLANTA DE PRODUCCION En 1988 se inaugura la planta industrial ubicada en el kilmetro 24,7 de la ruta 7, distrito de B. Gonzlez. La planta produce pernos, bujes, soportes, grampas, arandelas, partes de trucky y equipos o mquinas sobre pedidos. 2.4 PROCESO DE DESCENTRALIZACION REPARTRUCK En 1992 se inaugura la planta de REPARTRUCK, ubicada en el kilmetro 20 de la ruta 33. Aqu se brinda servicios de reparaciones de acoplados, semiremolques, truckys y maquinarias. Se realiza tambin reparaciones de la suspensin de vehculos livianos y pesados. Una vez consolidada la operacin se inicia la venta de repuestos en forma minorista y mayorista. La empresa inici posteriormente la fabricacin de acoplados de diferentes tamaos y necesidades. Actualmente REPARTRUCK a firmado un convenio con importante firma de Chile para comercializar sus diferentes modelos de acoplados y brindar servicios de mantenimiento y reparacin de los mismos. MAYORVENT En 1989 se da inicio al rea denominada MAYORVENT dedicada a la venta mayorista cubriendo todo el pas. En 1994 se inaugura el edificio de MAYORVENT constituyndose en el depsito central y en el rea de comercializacin mayorista para todo el pas.
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Actualmente la organizacin da trabajo a ms de 300 personas en toda su organizacin. GRUPO EMPRESARIAL En el ao 1993 se constituye el GRUPO EMPRESARIAL cuya misin es la brindar un marco de referencia estratgica del negocio, objetivos globales a lograr y polticas generales. As mismo el GRUPO EMPRESARIAL brinda servicios de compra, contabilidad y pago a proveedores para algunas de sus empresas.
3. MARCO TEORICO 3.1 EL PODER DE LA CULTURA Es normal observar la cultura de las empresas cuando adquirimos los productos y servicios que necesitamos para nuestro diario vivir. Cuando no son las de nuestra propia organizacin, sus caractersticas ms notables para nosotros nos impresionan fuertemente: la apariencia de poco compromiso de los empleados pblicos, la forma de vestir de las vendedoras de perfumes, la orientacin al cliente que demuestran los empleados de McDonalds, el orgullo de los empleados de las multinacionales, la informalidad de ciertas empresas locales, la desorganizacin de ciertas universidades en momentos de incorporacin de nuevos alumnos. Cuando la cultura es la de nuestra organizacin, con frecuencia pasa inadvertida hasta que no tratamos de implementar una nueva estrategia, cambio o programa que sea incompatible con sus normas y valores centrales. En esos momentos claves percibimos, de forma muy directa, el poder de la cultura. 3.1 DEFINICION DE CULTURA Se acu el concepto de cultura para definir, de una forma muy amplia y con un sentido sistmico, las cualidades de un grupo humano especfico que se transmiten de una generacin a otra. En el diccionario de la Real Academia Espaola se define el termino "cultura", mas formalmente, como "la totalidad de los patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones, y cualquier otro producto del trabajo humano, as como las caractersticas del pensamiento de una comunidad o poblacin, que se transmiten socialmente". 3.2 LA CULTURA EN LA EMPRESA 3.2.1 LOS NIVELES DE LA CULTURA Esta definicin nos ayuda a concebir la cultura de empresa como un todo formado por dos niveles que difieren en funcin de su visibilidad y su resistencia al cambio: 1) En el nivel ms profundo y menos visible encontramos los valores que son compartidos por las personas que son miembros de un grupo y que tienden a persistir a lo largo del tiempo, aunque se produzcan cambios en la composicin del grupo. Esas nociones sobre "lo que es importante en la vida" pueden variar de forma significativa entre una empresa y otra; en algunas, las personas se preocupan mucho por el dinero; en otros, por la innovacin tecnolgica o por el bienestar del personal, por el servicio al cliente, por ignorar la realidad que se vive, por la amistad. Modificar la cultura de una
empresa en, este nivel constituye una tarea en extremo difcil, en parte porque los miembros del grupo no son conscientes de los valores que los mantienen unidos. 2) En un nivel ms visible, la cultura representa los patrones de comportamiento (o estilo) de una organizacin, que los empleados se encargan de estimular automticamente en sus nuevos compaeros. Decimos, por ejemplo, que las personas de un grupo han sido durante aos muy trabajadoras, las de otro grupo han sido muy amistosas con los extraos; y las de un tercer grupo siempre visten ropa muy conservadora, o aqu se hacen las cosas que el jefe decide, o nosotros no podemos sobrepasar el nivel de nuestro jefe, sera una falta de respeto hacerlo. En este nivel, la cultura se resiste a los cambios, pero nunca con la intensidad que se encuentra en el nivel de los valores bsicos. 3.2.2 INTERRELACION ENTRE LOS NIVELES CULTURALES Cada nivel de la cultura tiende, de forma natural, a influir en el otro. Esto, posiblemente, es ms fcil de percibir en la forma en que los valores compartidos influyen en el comportamiento del grupo; por ejemplo, un alto nivel de compromiso con la clientela influye en la mayor rapidez con que los individuos responden a una queja de un cliente. Pero, el efecto de causalidad puede actuar, tambin, en sentido contrario: los comportamientos y las practicas pueden influir en los valores. Cuando los empleados que nunca han tenido contacto con el mercado comienzan a interactuar con los clientes, y con sus problemas y necesidades, con frecuencia comienzan a atribuir mayor valor a los clientes. 3.2.3 DIFERENCIA ENTRE CULTURA Y ESTRATEGIA Podemos ver que la cultura de una organizacin empresarial no es lo mismo que la "estrategia" o la "estructura" de la empresa, a pesar de que estos trminos (al igual que otros, como "visin" o "misin") en ocasiones se utilizan, casi, como si fuesen intercambiables, debido a que todos ellos juegan un papel importante, junto con el entorno competitivo y regulador, en el condicionamiento y determinacin del comportamiento de las personas. Una estrategia es, simplemente, un planteamiento que establece de que forma se deben implementar acciones en una direccin especfica. 3.2.4 LA RELACION ENTRE LA CULTURA Y LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Las creencias y las practicas de gestin determinan si una estrategia especifica es o no compatible con la cultura de la empresa. Cuando no lo es,
a la empresa, usualmente, le resulta difcil implementar con xito la estrategia. Pero, incluso cuando se logra implementarla con xito, los patrones de comportamiento que implica una determinada estrategia no pasan a formar parte de la cultura hasta que la mayora de los miembros del grupo no tienden a estimular, de forma activa, a los todos los empleados para que sigan esos comportamientos y practicas.
4. LOS FACTORES QUE DETERMINAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS 4.1 LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN El concepto de estructura se refiere a ciertos "arreglos" formales de la organizacin. Tales arreglos pueden exigir ciertos comportamientos que se haban difundido con anterioridad en la organizacin por razones culturales. O podran, quiz, exigir la realizacin de ciertas acciones que no forman parte de la cultura, pero que no son incompatibles con ella. O, finalmente, podra exigir ciertas prcticas que no entran en conflicto ni desafan a la cultura. Con frecuencia, en el ltimo caso, encontramos que las personas establecen una clara diferencia entre "organizacin formal" y "organizacin informal". 4.2 LAS MULTIPLES CULTURAS DE LAS ORGANIZACIONES A pesar de que, en trminos generales, se hace referencia a la cultura de la empresa en singular, todas las empresas tienen mltiples culturas que, frecuentemente, estn asociadas con diferentes grupos funcionales o localizaciones geogrficas. Aun ms, en una subunidad relativamente pequea pueden existir mltiples culturas e, incluso, subculturas que entran en conflicto entre si. Las organizaciones muy grandes y muy dispersas geogrficamente pueden tener cientos de culturas distintas. Cuando las personas hablan sobre la "cultura de una empresa" suelen referirse a ciertos valores y practicas que comparten todos los grupos de la organizacin o que comparten, por lo menos, los altos niveles directivos. Siguiendo la misma lgica, la "cultura de un departamento" debera ser la cultura que comparten todos los grupos funcionales o geogrficos de una divisin de una empresa. 4.3 CREACION DE LA CULTURA Las empresas tienen una cultura porque las condiciones necesarias para su creacin se producen con mucha frecuencia. Tal y como, entre otros, ha demostrado muy bien Edgar Schein, de MIT, todo lo que en apariencia se necesita es: (a) que un grupo de empleados interacte durante un periodo de tiempo significativo y, (b) que tengan un cierto xito relativo en todo lo que emprendan o acometan. Las soluciones que, de forma repetida, muestran ser capaces de resolver eficazmente los problemas que afrontan tienden a convertirse en parte de la cultura. Cuanto mayor tiempo sea eficaz la solucin, mas profundamente se enraizara en la cultura
As, si la direccin incrementa los gastos en publicidad cada vez que las ventas dejan de crecer y, en apariencia, esa accin aumenta siempre los ingresos de forma significativa, este patrn de comportamiento tiende a convertirse en parte de la cultura de la empresa. Dependiendo de las circunstancias especficas el valor o creencia relacionado con ese hecho puede llegar a convertirse en parte de esa cultura; por ejemplo: "la publicidad es de gran ayuda para solucionar una situacin negativa" o "la publicidad selectiva es valiosa", debemos, debemos tener la lnea completa de productos. Las ideas o soluciones que se enrazan en una cultura pueden tener su origen en cualquier punto de la organizacin: en un individuo o en un grupo, en los niveles ms bajos de la organizacin o en sus niveles ms altos. Pero, con frecuencia, en las empresas que tienen una fuerte cultura empresarial esas ideas se asocian con el fundador o con uno de sus lderes iniciales, que lograron estructurarla como una "visin", una "estrategia de negocios", una "filosofa" o como las tres cosas a la vez. 4.4 PERPETUAMIENTO DE LA CULTURA Una vez que se han establecido, las culturas de las organizaciones muchas veces se perpetan a si mismas por medio de un gran numero de formas y vas. Es posible que los miembros potenciales del grupo se evalen y tamicen en funcin de si sus valores y comportamientos personales se ajustan o no a los de la organizacin. Es posible que a los miembros recin admitidos se les hable explcitamente sobre el estilo del grupo. Tambin es posible que las historias y leyendas se repitan una y otra y vez para recordado a todos los miembros del grupo cuales son los valores y sus significados. Los directivos pueden tratar explcitamente de actuar de tal forma que sus comportamientos se conviertan en ejemplos de la cultura y los ideales. Los miembros de los ms altos niveles de direccin pueden comunicar los valores claves tanto en sus conversaciones diarias como por medio de ritos y ceremonias especiales. Es posible que a las personas que logran cumplir con xito los ideales propios de la cultura se les reconozca y se les convierta en ejemplos. El proceso natural de identificacin entre los miembros ms antiguos y los mas jvenes del grupo puede estimular a los ltimos a adoptar los valores y el estilo de sus mentores. Y tambin puede suceder (y quiz es el aspecto fundamental), que se premie y recompense a los miembros del grupo que siguen las normas establecidas en la cultura, mientras que se penalice a los que no lo hacen.
4.5 LA DINAMICA DE LA CULTURA Las culturas pueden mantenerse estables durante un cierto perodo de tiempo, pero nunca son estticas. Las culturas que se estancan desaparecen. En ocasiones, las crisis obligan al grupo a reevaluar algunos valores o algunas prcticas ya establecidas. Los nuevos desafos pueden provocar que se generen nuevas formas de hacer las cosas. Con frecuencia, los cambios en los miembros claves, la asimilacin rpida de nuevos empleados, la diversificacin hacia reas de negocios diferentes y la expansin geogrfica pueden debilitar o cambiar la cultura vigente. Un nmero suficiente de crisis y cambios, junto con la ausencia de los mecanismos que permitan perpetuarla, pueden destruir una cultura o debilitarla demasiado. Pero, por el contrario, las culturas pueden crecer hasta llegar a ser muy fuertes; sucede cuando existen muchos valores, patrones de comportamiento y practicas comunes, y los niveles de la cultura estn ntimamente interconectados entre s. La continuidad del liderazgo, la estabilidad de los miembros del grupo, la concentracin geogrfica, los grupos pequeos y un relativo nivel de xito, son todos factores que contribuyen a la estructuracin de una fuerte cultura de empresa. 4.6 LOS EFECTOS DE LA CULTURA Las culturas pueden tener importantes y decisivas consecuencias, especialmente cuando son muy fuertes. Pueden permitir al grupo adoptar e implantar decisiones rpidas y coordinadas para reaccionar contra un competidor o en favor de un cliente. Pueden, tambin, inducir a personas inteligentes a que, de comn acuerdo, caminen juntas hacia el fondo del precipicio. En uno de los primeros ejemplos de las modernas investigaciones en el rea empresarial se llego a la conclusin de que los grupos de trabajo que actan dentro de las organizaciones pueden llegar a desarrollar culturas propias y nicas, capaces de afectar negativamente o de potenciar la continuidad de las empresas. Esa idea recibi muy poca atencin fuera de las reas acadmicas, hasta que, a finales de los aos 72, un grupo interrelacionado de personas, la mayora de ellas asociadas a un pequeo grupo de universidades y organizaciones de consultora (Harvard, Stanford, MIT, McKinsey)comenzaron a considerar la importancia de lo que llamaron "cultura de empresa", "cultura corporativa" o "cultura organizacional". Sus afirmaciones estaban basadas, en gran parte, en tres tipos de estudios e investigaciones que se centraron en:
a) Empresas japonesas que, de forma permanente, superaban a sus competidoras norteamericanas; b) Empresas norteamericanas que, a pesar del entorno crecientemente competitivo que comenz a formarse en los ao s 70, mantenan satisfactorios niveles de continuidad y xito; y c) Empresas que estaban tratando de desarrollar e implantar estrategias competitivas que les permitieran afrontar el nuevo entorno, pero que tenan series dificultades para lograrlo. 5. LAS INVESTIGACIONES REALIZADAS En todos esos casos, y a pesar de las diferencias que mostraban las primeras investigaciones en funcin de los enfoques, las terminologas y la metodologa utilizadas, las conclusiones fundamentales eran muy similares y muy dramticas: todas las empresas tienen una cultura, a pesar de que algunas tengan una cultura "mas fuerte" que otras; esas culturas pueden tener un poderoso impacto en los individuos y en sus comportamientos, especialmente cuando trabajan en entornos muy competidos; su influencia puede ser, incluso, ms poderosa que todos los dems factores que se analizan en la bibliografa empresarial y organizacional (estrategia, estructura de la organizacin, sistemas de gestin, instrumentos de anlisis financiero, liderazgo, etc.), con frecuencia, los mejores directivos norteamericanos y japoneses dedican, conscientemente, tiempo y esfuerzo a crear, estructurar o mantener fuertes culturas de empresa. Los primeros informes que se publicaron, de gran extensin, sobre esos trabajos recibieron una gran atencin. Despus de dcadas de un incremento constante de la intensidad de la competencia en la mayora de los sectores empresariales de los EE.UU., y la existencia de un entorno en el que las empresas ya no lograban resultados tan buenos como en las dcadas de los 50 y 60, muchas personas estaban tratando de encontrar nuevas respuestas y nuevas ideas, y algo en estos libros tenia el sonido de la verdad. A pesar de que, a veces, algunas de sus conclusiones fueron extremas o, por lo menos, poco convencionales, los cuatro libros publicados en 1981 y 1982 se convirtieron en best sellers: Theory Z de Ouchi, The Art of Japanese Management, de Pascale y Athos, Corporate Cultura de Deal y Kennedy y In Search of Excellence de Peter y Waterman. In Search of Excellence rompi todas las marcas de venta, excluyendo los libros de ficcin. El impacto que produjeron, tanto en los niveles directivos como en el publico, fue inusualmente grande. Entre agosto de 1987 y enero de 1991 se realizaron cuatro estudios para:
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a) determinar si exista o no una relacin entre cultura y continuidad a largo plazo, b) esclarecer la naturaleza y las relaciones de esa relacin, y c) para descubrir, primero, si era posible y, segundo, como se poda explotar esa relacin para elevar los niveles de continuidad de las empresas. Muchos factores influyen en los niveles de continuidad de una empresa. En este caso, estamos interesados en el impacto potencial de un nico elemento: la cultura de la empresa (no las culturas de las subunidades). 5.1 LOS RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES Los estudios demuestran que: 1. La cultura de la empresa puede tener repercusiones importantes en la continuidad a largo plazo de la organizacin. Se encontr que las empresas que poseen una cultura que pone el nfasis en los factores constituyentes clave de la gestin (clientes, accionistas y empleados) y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles, muestran, con un amplio margen, niveles de continuidad superiores a las organizaciones que no poseen esas caractersticas. Analizando un perodo de once aos, se encontr que, en promedio, las primeras incrementaron sus ingresos en un 682 %, mientras que las segundas lo hicieron en un 166%; las primeras ampliaron su personal en un 282 %, mientras que las segundas lo hicieron en un 36 %; las primeras incrementaron el precio de sus acciones en un 901 %, contra un 74 % de las segundas; y que las primeras incrementaron sus beneficios netos en un 756 % contra un 10 % de las segundas. 2. Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los prximos diez aos, el factor ms importante entre los que determinara el xito o fracaso de una empresa. Las culturas que afectan negativamente a la continuidad tienen un impacto financiero negativo por varias razones: la ms significativa es su tendencia a impedir que las empresas realicen los cambios estratgicos y tcticos que necesitan. En un mundo que esta cambiando a gran velocidad, podramos predecir que las culturas que sean incapaces de adaptarse tendrn, en la prxima dcada, incluso, repercusiones financieras ms importantes que, como es lgico, sern aun ms negativas. 3. La cultura de empresa que limitan el desarrollo de la continuidad a largo plazo no es rara; se desarrollan con facilidad, incluso en empresas que estn llenas de personas razonables e inteligentes. Las culturas que estimulan comportamientos inadecuados e impiden el cambio hacia estrategias ms eficaces tienden a estructurarse lentamente y en silencio a lo largo de los aos, especialmente cuando las empresas estn siendo gestionadas
eficazmente. Una vez que ese tipo de cultura existe puede ser muy difcil cambiarla, debido a que las personas implicadas no la perciben, ya que, entre muchas otras razones, la propia cultura ayuda a mantener la estructura de poder existente en la empresa. 4. A pesar de la resistencia al cambio, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la continuidad. Esto constituye un cambio complejo, que exige tiempo y requiere la presencia de un fuerte liderazgo (que, a veces, es algo muy diferente a lo que se considera como un directivo excelente). Ese liderazgo debe tener, como gua, una visin realista sobre que tipo de cultura potencia la continuidad: una visin que es difcil de encontrar tanto en la comunidad empresarial como en la bibliografa sobre la cultura de empresa. 6. QUE TIPO DE CULTURA DE EMPRESA POTENCIA LA CONTINUIDAD A LARGO PLAZO? 6.1 CULTURAS FUERTES Casi todas las investigaciones sobre cultura de empresa afirman, o dan entender, que existe una relacin entre la cultura de una empresa y sus resultados econmicos a largo plazo. La mas comentada de las perspectivas sobre la relacin cultura resultados, y sobre la que se han escrito mas informes, relaciona una cultura "fuerte" con resultados excelentes. En todas las culturas fuertes, prcticamente todos los directivos comparten un conjunto relativamente coherente de valores y mtodos para la conduccin de los negocios. Los nuevos empleados adoptan esos valores con rapidez. En esas culturas, es muy posible que un nuevo directivo sea corregido por sus subordinados, al igual que por sus superiores, si viola alguna de las normas de la organizacin. Es usual que se perciba, desde afuera, que las empresas que poseen una cultura fuerte muestren un cierto "estilo" (por ejemplo, la "forma en que se hacen las cosas" en Paraguay Refrescos. Con frecuencia, den a conocer los valores compartidos conocidos en una declaracin de la misin de la empresa. Adems, el estilo y los valores de una cultura fuerte tienden a no variar mucho cuando se designa a una nueva persona en el mas alto nivel directivo de la organizacin: sus races son muy profundas. 6.2 RELACION ENTRE LA CULTURA FUERTE Y LA CONTINUIDAD La lgica que explica como la fortaleza de las culturas se relaciona con los resultados de las organizaciones se fundamenta en tres ideas. 1. ) La primera de ellas se refiere a como los esfuerzos se anan o se "unifican" hacia un objetivo comn. En las empresas que tienen una
cultura fuerte, los empleados tienden a marchar al ritmo del mismo tambor. Ese no es un logro sin importancia en un mundo lleno de especializaciones y de otras formas que implican una fuerte diversidad de intereses. 2. Se dice, tambin, que las culturas fuertes ayudan al logro de altos niveles de continuidad porque crean un poco comn nivel de motivacin entre los empleados. Se afirma que, los valores compartidos y los comportamientos hacen que las personas se sientan bien al trabajar para la empresa; se asegura que ese sentimiento de compromiso y lealtad provoca, como resultado final, que las personas se esfuercen ms. En ocasiones, algunas creencias que se consideran propias de las empresas que poseen una cultura fuerte inducir a que se perciba el trabajo como una actividad gratificante. As, recurriendo a dos ejemplos muy utilizados, se seala que los empleados se sienten gratamente recompensados cuando se les implica en la toma de decisiones o cuando se reconoce la contribucin que hacen a la organizacin. 3. Se afirma, tambin, que las culturas fuertes favorecen el comportamiento global de la organizacin, debido a que generan las estructuras y controles requeridos, sin necesidad de que se tenga que recurrir a las asfixiantes burocracias que inhiben la motivacin y la innovacin. Este punto de vista ha recibido una amplia aceptacin en muchos sectores. Muchos directivos afirman que creen con sinceridad en ese enfoque, en algunos casos debido a la lectura casual de algunos de los libros sobre cultura de empresas publicados en los aos 80 (especialmente The Art of Japanese Management, de Pascale y Athos, y Corporate Cultura, de Deal Kennedy). Otros, parece que aceptan la idea debido a que es relativamente fcil encontrar en la prensa especializada claves que confirman la teora; por ejemplo, el caso de Walt Mart, una empresa en la que una cultura muy fuerte que enfatiza, entre otras cosas, la frugalidad y disposicin para el trabajo de su fundador y la dedicacin al cliente, ha producido resultados espectaculares. La teora es popular, incluso, entre algunos sectores acadmicos. Este enfoque es importante, por lo menos, por tres razones: Constituy, probablemente, el primer esfuerzo para vincular la cultura de la empresa con el comportamiento econmico a largo plazo de la organizacin; Puso el nfasis en los efectos que tiene una cultura fuerte sobre la unificacin de los objetivos, la motivacin y el control; y Atrajo la atencin de una gran cantidad de personas.
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6.3 LOS EFECTOS DE UNA CULTURA FUERTE La teora dice que una cultura fuerte conduce a elevados niveles de continuidad, pero se sabe que tambin se produce el efecto contrario: altos niveles de continuidad pueden ayudar a crear una cultura fuerte. Lo importante es evaluar hacia dnde dirige una organizacin o las personas que "tocan sus tambores culturales". Si las personas que estn en los niveles directivos lo hacen bien, es lgico deducir que una cultura fuerte ayudara a que el comportamiento de la empresa sea bueno. Pero, que pasa si la gestin que realizan los directivos no es la correcta? Qu sucede si todo el personal corren juntos, agarrados de la mano, en la direccin incorrecta? Incluso Pascal y Athos1 sealan que, en un caso as, la empresa puede terminar en una posicin que se parecera mucho a la del Tercer Reich alemn." Estos casos sugieren que la cultura fuerte, es decir, que los dirigentes culturales de una empresa pueden llevarla tanto al fracaso como al xito. Aparentemente, las culturas fuertes pueden incluir tanto elementos que no funcionen correctamente, como otros igual de vigorosos que funcionen muy bien. Las culturas fuertes pueden conducir a las personas (incluso a personas razonables y lgicas) fuera de la va correcta. Es posible que, en esta rea, sea muy raro que se produzcan casos extremos, pero la informacin sugiere que no son del todo extraos los casos en que esa situacin alcanza niveles importantes en muchas empresas. La cultura fuerte, a pesar de que se afirma que genera buenos resultados econmicos, el efecto de causalidad puede actuar en ambos sentidos; una buena continuidad mantenida durante mucho tiempo puede crear o consolidar una cultura fuerte. Pero, con un nivel de xito excepcionalmente alto, esa cultura puede llegar a caracterizarse por la arrogancia, la orientacin hacia el interior, la politizacin y la burocracia. En un mundo cada da ms competitivo y cambiante esa clase de cultura, sin lugar a dudas, deteriora los resultados econmicos. Puede ser que los altos niveles directivos sean incapaces de percibir las nuevas necesidades estratgicas de la empresa. Puede, tambin, provocar que, cuando se decide la implantacin de cambios estratgicos, su puesta en practica este llena de dificultades o que, incluso, se convierta en una meta imposible de alcanzar. 6.4 EJEMPLOS DE UNA CULTURA FUERTE Algunas empresas han tenido, en gran parte de su pasado, un comportamiento excelente. Citicorp es un caso tpico. En un perodo de unos cien aos, Citicorp pas de ocupar la posicin decimasegunda entre los
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Pascal Richard, y Anthony Athos. The Art of Japanese Management. Simon & Schuster, 1981. G. ORREGO, DIC. 1998 14
bancos ms grandes de Nueva York a ser el banco ms grande y fuerte de todo el pas. A pesar de que recibi los efectos negativos de la Gran Depresin (como le sucedi, prcticamente, a todos los bancos), sus activos crecieron cinco veces entre 1949 y 1970. En ese mismo perodo sus beneficios se incrementaron en un 700 %. Sears tuvo tanto xito que, en los inicios de la dcada de los aos 60, sus operaciones eran cinco veces ms grandes que las de cualquier otro de sus competidores. Coors pas de ocupar en 1959 la cuadragsima posicin entre los grandes fabricantes de cerveza a la cuarta, en apenas catorce aos. General Motors tambin tuvo tanto xito que lleg a ser la empresa mas grande del mundo. Goodyear super a todos sus rivales y se convirti, dentro de la rama de los neumticos y productos de caucho, en el lder mundial. Entre 1968 y 1978 K Mart increment sus ingresos netos en un 600 %. Kroger ocup una posicin que la coloc a mucha distancia de sus competidores en un arrea de tanta competencia como es la de los supermercados. H. F. Ahmanson creci hasta convertirse en la organizacin de ahorros y prestamos ms grande del sector. Procter & Gamble lleg a ser la primera empresa norteamericana en el rea de los productos empaquetados de consumo. Terry Deal y Allan Kennedy 2sealan a Tandem Computers como el ejemplo tpico de una empresa que posee una cultura fuerte. Fue fundada "con un bien establecido conjunto de creencias y practicas de gestin". Se seala que la empresa posee "un organigrama poco definido y muy pocas reglas formales", sin embargo, los empleados se mantienen siempre al margen de las reas de inters de los dems ("cada cual Juega con sus propios juguetes") y trabajan productivamente "en la misma direccin" debido a la "existencia de reglas no escritas y de conocimientos compartidos". Esa cultura se mantiene debido a que: a) Los niveles directivos dedican bastante tiempo "a entrenar y comunicar la filosofa de la alta direccin y la esencia de la empresa"; b) Los logros que son consistentes con la cultura "se reconocen en los informes de la direccin, y c) Existen ritos que simbolizan la cultura, como la "borrachera de cerveza" de los viernes por la tarde. Todo esto lleva consigo que los empleados sientan que pertenecen a un club exclusivo. La mayora desarrolla un gran respeto y lealtad hacia ese club; sentimiento que, con frecuencia convierten en largas y numerosas horas de trabajo duro y productivo. A pesar de que se encuentra en un sector muy diferente, se dice que Northwerstern Mutual tiene una cultura tan fuerte como la de Tandem. Cada
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Deal Terry E., y Allan kennedy. Corporate Culture. Addison Wealwy, 1982. G. ORREGO, DIC. 1998 15
verano, esta empresa del sector de seguros que tiene sus oficinas principales en Milwaukee recibe en una convencin de tres das a sus agentes y al personal de las oficinas centrales. El punto central de esa convencin es un espectculo (organizado casi como los de Broadway) en el que las estrellas son el director general y otros miembros del mas alto nivel directivo. Este espectculo siempre incluye algunos segmentos en los que se pone el nfasis, de forma bastante visible, en los valores fundamentales de la empresa. Tambin incluye una gran cantidad de reconocimientos y premios a los individuos que han mantenido con xito esos valores. Casi con toda seguridad, IBM es la empresa que se ha hecho ms famosa por poseer una cultura fuerte. Ya desde tiempos tan remotos como los aos 30, los empleados de IBM tenan la reputacin de ser leales y mantenerse bien motivados. Exista un sorprendente alto nivel de consenso sobre la forma en que se deban gestionar los negocios. Esa filosofa de gestin valora, sobre todo: a) Respeto a la dignidad y a los derechos de cada individuo que trabaja en la empresa; b) Dar a los clientes el mejor servicio del mundo; y c) Realizar todas las tareas con el objetivo de satisfacerlos, siempre de forma excelente. Se dice que Tom Watson, padre, es el principal responsable de esta cultura. En 1962, su hijo y sucesor como presidente del consejo de directores, Tom Watson Jr., dicto una conferencia en la Universidad de Columbia en la que enfoc el caso especifico de una empresa que posee una cultura fuerte. Watson Jr., dijo: "La filosofa bsica, el espritu y los anhelos de una organizacin tienen mayor influencia relativa en sus logros que la que puedan tener factores como los recursos tecnolgicos o econmicos, la estructura de la organizacin, la innovacin y la programacin del tiempo. Todas esas cosas tienen una importante participacin en el xito. Pero, creo, personalmente, que son superadas en importancia por la forma en que las personas que pertenecen a la organizacin creen en los preceptos bsicos de la misma y por la fe que tienen en ellos". Con frecuencia, las personas que conocen las empresas (que alcanzan todas una slida posicin en la puntuacin de la fortaleza de la cultura y, al mismo tiempo, muestran excelentes niveles de continuidad), utilizan la lgica de la teora para explicar porque esas empresas lo hacen tan bien. Sealan, por ejemplo, que el poco sentido comn de la direccin compartida que existe en ConAgra ha ayudado, de forma importante, al logro de los resultados que muestra a largo plazo. Dicen que, sin lugar a dudas, el nivel de motivacin que existe en Wal Mart, que es un producto del liderazgo y la cultura existente en los niveles mas altos de la direccin, ha alimentado el excelente
comportamiento de la empresa. Aducen, aunque sea con otras palabras, que la teora de la cultura fuerte parece que funciona bastante bien, por lo menos para esas empresas.
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7. CULTURAS ESTRATGICAMENTE APROPIADAS (TEORIA II) La Teora II establece las directrices que deben seguir la cultura de una empresa (y sus empleados) para que sea capaz de potenciar la continuidad de la organizacin. El concepto clave utilizado es el de ajuste. Este segundo enfoque afirma que el contenido de una cultura, en trminos de los valores y comportamientos compartidos, es ms importante que su nivel de fortaleza. Afirma, adems, que no existe lo que se podra definir, con valor universal, como un buen contenido cultural; no existe una estructura cultural "ganadora" que funcione y se ajuste a todos los casos. Por el contrario, en la Teora II, una cultura es buena solo si se "ajusta" a su contexto; entendindose por contexto las condiciones objetivas del sector, del segmento especifico definido en la estrategia de la empresa, o la propia estrategia seleccionada. De acuerdo con este enfoque, solo las culturas que sean contextuales o estratgicamente apropiadas se pueden relacionar con una excelente continuidad. Cuanto mejor sea el ajuste, mas alta ser la continuidad; cuanto peor sea el ajuste, peores sern los resultados. La Teora II predice que una cultura caracterizada por un proceso muy rpido de toma de decisiones y un comportamiento poco burocrtico puede favorecer los resultados en un entorno altamente competitivo y variable, pero podra ser negativa en una empresa tradicional del rea de los seguros de vida. Asimismo, una cultura en la que los directivos asignan un valor muy alto a un nivel de excelencia en el desarrollo tecnolgico puede ser beneficiosa para un fabricante de computadoras, pero no ser la adecuada para una orquesta sinfnica. Una cultura que favorezca la toma de decisiones "sobre la marcha" puede ser la adecuada para una pequea empresa, pero puede ser negativa en una grande. Una cultura en la que las personas valoran la estabilidad de las estructuras jerrquicas piramidales puede funcionar bien en un entorno poco cambiante, pero ser totalmente inadecuada en un sector que cambia muy rpidamente. A pesar de que este enfoque tiende a ser muy vago en lo que se refiere a lo que es, con precisin, un "buen ajuste", la lgica que lo sustenta no deja de ser atractiva. La idea de que una pequea empresa del rea de la alta tecnologa necesita una cultura diferente a la de un gran banco contiene mucho de verdad. Incluso, un estudio aporta bases empricas, aunque limitadas, para apoyar esta idea. No es difcil encontrar ejemplos que, en apariencia, son consistentes con este punto de vista. El caso de VF Corporation puede constituir un ejemplo tpico. Antes conocida como Vanity Fair, esta fabrica de ropa prosper durante aos
en el competitivo mercado de la ropa informal (camisetas, camisas deportivas, vaqueros). Lo logr siguiendo una estrategia centrada en la elaboracin de productos de calidad a bajo costo. Los que conocen la empresa afirman que este enfoque les ayud enormemente. Al seguir ese tipo de cultura, los directivos ponan el nfasis en la disciplina y la calidad (siguiendo directrices fuertemente orientadas a la produccin y a la ingeniera), valoraban las polticas financieras conservadoras y eran casi obsesivos en todo lo relacionado con el control de los inventarios. A pesar de que resulta difcil imaginar este tipo de cultura funcionando bien en una agencia de publicidad o, incluso, en una empresa que se dedique a la alta costura, se ajust muy bien con el entorno competitivo de VF y los resultados econmicos logrados a largo plazo fueron impresionantes: entre 1978 y 1984, por ejemplo, los beneficios netos se incrementaron en mas de un 400 %. Un ejemplo ms notorio podra ser el de Swissair, una lnea area internacional que posee una cultura en la que los niveles directivos enfatizan el servicio al cliente, ejecuciones a tiempo, buenos equipos, enfoque financieros conservadores y un sentido de "parentesco" entre los empleados que no se esperara encontrar en una sociedad con un sentido tan alto de la familia como el que existe en Suiza. En un sector con exceso de capacidad, la satisfaccin de las necesidades de los clientes es importante para lograr buenos niveles de continuidad a largo plazo, y la cultura de Swissair ha sido de gran ayuda a este respecto. A pesar de que su cultura difiere en muchos aspectos de la existente en VF, se ajusta bien a la estrategia que ha seguido Swissair para competir en el mbito internacional y que se centra en atraer, en primer lugar, a los viajeros de negocios. Con esta cultura, en los turbulentos aos 80, la rentabilidad de Swissair se mantuvo en niveles consistentemente altos. Una empresa que se inicie con xito en el rea de la alta tecnologa, usualmente tendr una cultura diferente a la de VF o a la de Swissair. Su cultura se caracterizara por niveles mnimos de burocracia, relaciones muy igualitarias, un entorno de trabajo "amante" de la creatividad y de las personas con talento y un alto grado de interrelacin directa en las comunicaciones internas. Con toda probabilidad, ese tipo de cultura no ayudara a un fabricante de ropa informal o a una lnea area internacional a lograr altos niveles de rentabilidad, pero se ajusta muy bien con una estrategia basada en la innovacin, como es la que utiliza una pequea empresa tecnolgica para superar a competidores mejor establecidos y con una posicin financiera ms slida.
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7.1 LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA TEORIA II La investigacin realizada por Gordon Donaldson y Jay Lorsch 3a este respecto es muy reveladora. Ellos estudiaron una docena de grandes y bien conocidas empresas norteamericanas. Entre los patrones que detectaron se encuentran los siguientes: 1. Los fundadores son especialmente importantes para establecer una cultura de empresa que sea consistente internamente y sensible a los objetivos relacionados con las condiciones del entorno (por ejemplo, que se ajuste al entorno de la empresa); 2. Esas culturas ayudan a los directivos a lidiar con el flujo constante de complejas decisiones que deben afrontar, al permitir que, en funcin de las condiciones del sector, el proceso de decisin sea ms fcil, ms consistente y mejor; 3. Si el entorno no cambia radicalmente, una empresa puede seguir operando durante dcadas, introduciendo cambios muy pequeos en su cultura; 4. Pero, si un sector cambia de forma importante, los cambios culturales son tan lentos que pueden afectar negativamente a los resultados econmicos de la organizacin. En los casos que ellos estudiaron, los eventos econmicos del entorno tenan que llegar a constituir una verdadera amenaza a la propia existencia de la empresa antes de que sus directivos se plantearan en serio la necesidad de un cambio cultural e, incluso, en muchos casos se necesit un nuevo director general para que estructurara lentamente (y con muchos inicios fallidos) un consenso respecto a lo que deba ser la nueva cultura. La conclusin es que el ajuste entre cultura y entorno puede asociarse con la rentabilidad a corto plazo, pero no existe una frmula nica que este relacionada con la rentabilidad a largo plazo, especialmente en una poca en la que el cambio parece ser la norma. Los defensores de este enfoque creen que existe una correlacin negativa entre fortaleza de la cultura y continuidad a largo plazo, ya que las culturas muy fuertes impiden a las empresas adaptarse a las cambiantes condiciones de sus entornos. En apariencia, creen que las culturas pueden modificarse desde dentro, quiz con cierta dificultad, y que los directivos inteligentes lo harn para mantener el ajuste adecuado entre la cultura y el contexto.
Donalson Gordon, y Jay Lorsch. Decision Making at the Top. Basic Books, 1983. 20
Para comprobar este segundo enfoque sobre la relacin cultura y la continuidad de la muestra inicial de 207 empresas se seleccionaron 22 para realizar una investigacin mas a fondo. Las empresas seleccionadas fueron: American Airlines, Albertsons, H. F. Ahmanson, Anheuser Busch, Archer Daniels Midland, Bankers Trust, Citicorp, ConAgra, Coors, Dayton Hudson, Fieldcrest Cannon, Golden West, Hewlett Packard, Northwest Airlines, J. C. Penney, PepsiCo, Shell, Springs, Texaco, Wal Mart, Winn Dixie y Xerox.
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8. CASOS DE EMPRESAS PARAGUAYAS 8.2.1 ESCENCIAS S.A. En el Paraguay la empresa ESCENCIAS S.A. es un buen ejemplo de cmo la cultura incide en el xito y la continuidad del negocio. Se dedica a la produccin y comercializacin de aceites esenciales y perfume industrial. Es una empresa que cuenta con una administracin central que asigna recursos financieros a las diferentes reas de la organizacin y controla el uso de los mismos. Tiene dos reas productivas: la de aceites esenciales y la de perfumera industrial. Los productos se comercializan en el mercado local e internacional. La organizacin cuenta con quince empleados actualmente. La produccin se basa en procesos altamente tecnificados. ESCENCIAS S.A se fund en octubre de 1990, iniciando sus actividades al mercado local e internacional en enero de 1991. El fundador de la empresa, siendo empleado de una empresa familiar realiz el intento de profesionalizarla, recibiendo rechazo a su propuesta. La propuesta de cambio iba en direccin contraria a los valores de la organizacin familiar. Esta situacin lo motiv para aplicar su visin personal para la creacin de ESCENCIAS S.A. ES importante recalcar que cuando el fundador de ESCENCIAS S.A se responsabiliz de la comercializacin de la empresa familiar la facturacin rondaba por los U$700.000 por ao. Al dejar la organizacin la facturacin alcanzaba la cifra de U$ 3.000.000 por ao. La empresa ESCENCIAS S.A ha girado alrededor del prestigio personal y profesional del fundador, una persona reconocida no solo en el mercado local si no que tambin en el internacional. La organizacin se caracteriza por desarrollar conductas profesionales, se autodefinen como fros o racionales para tomar decisiones. En las reas productivas existe un fuerte nfasis en la calidad de los productos, la productividad, los costos y los gastos. Los beneficios del personal estn relacionados con los ahorros, reduccin de desperdicios y eliminacin de fallas. El rea de comercializacin se acenta la maximizacin de las ganancias y los beneficios para las personas involucradas tienen relacin con las utilidades. Las diferentes reas actan en forma descentralizada, pues se promociona la libertad, la independencia y la responsabilidad sobre las decisiones y resultados del trabajo. No se solicita al personal la presencia de los mismos en la organizacin, se espera de ellos los resultados planificados.
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Pude percibir un ambiente abierto, flexible, amigable. Existe una burocracia mnima, los controles son simples y estn orientados a obtener informacin relevante para la toma decisiones. Las personas que no se adaptan a la cultura deben retirarse de la organizacin. Los mensajes culturales se realizan mediante el contacto estrecho existente entre los miembros de la organizacin. El nivel de facturacin en 1991 era de U$ 700.000 y se planea para el ao 1998 ingresos por valor de U$ 4.500.000. Esto representa un asombroso crecimiento de 600%. Al consultar al fundador la razn del xito de la organizacin afirm enfticamente: " El mercado internacional nos percibe como una organizacin profesional" (Haciendo referencia a la calidad, eficiencia, costos competitivos, cumplimientos con los compromisos). Yo afirmara que tambin hubo una visin y un fuerte liderazgo para conducir a la organizacin al xito. Esta empresa tiene la cultura ajustada a las necesidades del entorno por lo tanto tiene xito. Algo importante que destacar es que no se foment la dependencia hacia el fundador. Actualmente la cultura es tan fuerte que los propios miembros de la organizacin independientemente del lder tienen capacidad para mantener el xito de la organizacin. Tambin me coment que estaba preparando su sucesor mediante un proceso de seleccin donde participaron los componentes del nivel gerencial. Imagnense los gerentes de la organizacin han seleccionado a su futuro jefe a quien le brindan y le brindarn todo su apoyo.!!! El estilo de liderazgo fomenta la descentralizacin, la libertad, la independencia y la responsabilidad sobre los resultados. En cuanto a la planificacin la direccin brinda un marco de referencia para cada rea y las mismas deben desarrollar sus propuestas de soluciones. Los planes se enmarcan en el corto, mediano y largo plazo. La empresa actualmente ha superado exitosamente la segunda auditora para la certificacin de la ISO 9002. 8.2.2 EMPRESA FARMAPAR Es una empresa dedicada a al produccin y comercializacin de productos farmacuticos en forma directa a travs de su red de farmacias y mediante distribuidores. Forma parte de una empresa multinacional de capital argentino. Tiene empresas en Argentina, Chile, Paraguay, Bolivia, Brasil. Dispone de distribuidores en Amrica central. La empresa local exporta sus productos a estas empresas. La empresa es exitosa desde el punto de vista de la facturacin y rentabilidad del negocio.
La empresa tiene varias culturas muy bien diferenciadas: la financiera, la de marketing y la de produccin. La cultura financiera significa que todas las decisiones deben tomarse con un criterio de costo beneficio. Todos los gastos estn previamente planificados y se ejecutan rigurosamente siguiendo el plan. Existe el anlisis de cmo obtener los mejores resultados por cada dlar invertido, tales como alargar al mximo los pagos a los proveedores, la negociacin de los mejores intereses en las entidades financieras. Los gastos en todas las reas de la organizacin estn planificados, autorizados y controlados por el rea financiera. Esto significa que todas las acciones estn orientadas a los mejores resultados financieros sin importar el rea. La cultura de marketing representa el esfuerzo por convencer a la organizacin de la importancia de invertir actividades de promocin, impresos, soporte a los gremios y entidades que tienen relacin con el negocio. Existe un lucha constante para lograr el espacio requerido por el rea de marketing. La cultura de produccin hace que sus energas estn orientadas a satisfacer los requerimientos de marketing en funcin a los resultados de ventas fuertemente promocionados por el alto nivel de la organizacin. Produccin realiza sus planes pero esta totalmente supeditada a los requerimientos de marketing, a tal punto que ejecuta complicados cambios en su programacin. La lectura e interpretacin de esta cultura nos indica que a pesar de que la organizacin esta fuertemente orientada a las ganancias existe, como consecuencia de la misma cultura, reas donde la eficiencia debe mejorarse, tales como produccin y marketing. La cultura financiera muy fuerte limita las posibilidades de adecuacin de funcin de marketing y produccin a las nuevas realidades. En este momento la alta direccin tiene conciencia de la necesidad de cambio, por lo que hace dos ao s que la esta en un proceso de cambio. Pero cuando los resultados financieros no se dan inmediatamente se cortan las inversiones relacionadas con el proceso de cambio. 8.2.3 EMPRESA NETPAR S.A. Es una organizacin destinada a brindar servicios de Internet en el mercado local. Es una pequea empresa muy exitosa, compuesta por quince personas. Se caracteriza por ser una organizacin plana, con un liderazgo participativo. Todos los niveles participan en el establecimiento de las metas y objetivos de la organizacin. Solo el plan operativo y las polticas bsicas estn documentadas. Se realizan reuniones peridicas para evaluar los avances, dificultades y acciones a tomar.
La poca cantidad de personas y la cercana de las mismas influencia en la creacin de un alto grado de comunicacin de los problemas diarios. Se puede afirmar que todos los niveles se interesan, conocen los problemas y se involucran en la solucin de los mismos. El director de la organizacin en forma consciente y planificada se preocupa de crear y alimentar las caractersticas culturales deseadas. Debido a las condiciones del mercado la alta direccin ha considerado la necesidad de formalizar los valores de la organizacin mediante la evaluacin y anlisis de los procesos de planificacin, de ingresos de los clientes, de atencin, administrativos, de inversin y revisin de misin y visin. 8.2.4 EMPRESA ANALAB S.R.L. Es un laboratorio de anlisis clnicos. Presta servicios a clientes directos que recurren al laboratorio, a sanatorios y empresas de seguros de salud. La organizacin ha sido creada por tres bioqumicos. La organizacin tiene grandes problemas con sus ingresos y sus gastos, no se la puede calificar como exitosa. En este momento el 90% de los ingresos depende de una solo cliente. La calidad de la atencin y de anlisis es muy cuestionada por los clientes y mdicos que utilizan el producto. Esto ha generado un impacto en la facturacin, reduciendo las utilidades en forma dramtica. Las personas de contacto con los clientes no estn adecuadamente capacitados, no saben administrar los problemas que el sistema organizacional les crea, consultan delante de los clientes informaciones bsicas que deberan saber, generando una imagen psima a los ojos de los clientes. El rea administrativa prcticamente no existe, no se conoce con exactitud los ingresos, los gastos, y las deudas de los clientes. No existe un plan de ingresos y egresos por lo que la organizacin no tiene una direccin hacia donde ir. Las funciones no estn claramente establecidas, las personas tienen ms de un jefe que les dan diferentes orientaciones confundiendo al personal. Existen conflictos entre los socios sobre la direccin que debe seguir la organizacin. La gran mayora de los especialistas contratados tienen trabajo en otras instituciones, debido a esto los mismos trabajan solo medio tiempo, afectando la continuidad y calidad del trabajo. Algunos empleados son miembros familiares de los dueos, por lo no se puede tomar medidas sobre los mismos. La cultura imperante es la de una organizacin familiar. La cultura es extremadamente fuerte y difcil de cambiar, debido a que los principios y valores por los cuales una organizacin eficiente debe gestionarse estn en contra de los valores de la organizacin familiar. A pesar de que todas cifras indican a los propietarios que transitan el camino de la desaparicin no han hecho mucho esfuerzo por iniciar un verdadero cambio.
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8.2.2 5 EMPRESA CARE S.A. Se dedica a la comercializacin de servicios de salud. El servicio se brinda a travs del sanatorio para las internaciones, el servicio de atencin medica de 24 horas por da y siete das a la semana, los laboratorios de anlisis internos y externos tercerizados. Todos los aos se realiza una jornada de planeamiento estratgico en donde participan desde los niveles de supervisin hasta la alta direccin. Durante estas jornadas se establecen de comn acuerdo los objetivos y metas relacionadas con los ingresos, los gastos, las inversiones, los servicios y los niveles de satisfaccin de los clientes. La organizacin tiene en claro su misin y visin. El director de la organizacin promociona activamente como modelo y exigiendo los valores relacionados con la filosofa de calidad. Cada seis meses la organizacin realiza una encuesta para conocer el grado de satisfaccin de los clientes. Los resultados son analizados en la alta direccin para tomar acciones correctivas. Tambin se comparte con los niveles operativos la informacin con el fin de encontrar en forma conjunta las causas y las soluciones a los requerimientos planteados por los clientes. Los premios de los niveles operativos, medios y gerencial estn relacionados con los niveles de satisfaccin de los clientes externos, el cumplimiento de los ingresos, egresos y utilidades planeadas. La organizacin ha identificado, relevado, mejorado y documentado los procesos relacionados con la satisfaccin de clientes, los procesos relacionados con los ingresos y los gastos y los que tienen que ver con la motivacin del personal. Esto permite a la organizacin mantener un alto grado de control sobre los aspectos claves de la gestin empresarial. El director de la organizacin exige eficiencia a todos los sectores de la organizacin, realiza controles y analiza los resultados para mejorarlos. Esta empresa es un buen ejemplo de la importancia que tiene un liderazgo fuerte, no solo para mantener si no que tambin para realizar los cambios necesarios. 9. CONCLUSIONES DE LOS CASOS DE EMPRESAS Tanto los ejemplos de las empresas extranjeras como los de las organizaciones paraguayas demuestran la relacin existente entre el tipo de cultura y, la continuidad, la rentabilidad y el xito. Los ejemplos indican que las culturas deben ser apropiadas para cada tipo de negocios en particular. Otras conclusiones extradas de las experiencias son: 1. Los lideres de las organizaciones exitosas tienen una visin y direccin clara del negocio. Tiene capacidad para incluir a toda la organizacin en su visin. Son facilitadores y promotores del cambio. Desarrollan y exigen conductas coherentes con los valores deseados.
2. La planificacin se realiza basndose en un marco de referencia brindado por la direccin y los responsables de las diferentes reas realizan los planes y estrategias para lograr los objetivos establecidos. Se fomenta la independencia y la responsabilidad personal sobre los resultados. 3. Se fomenta conductas relacionadas a la satisfaccin de los clientes, la calidad y la productividad, rpida solucin a los problemas, trabajo en equipo y excelente comunicacin entre las diferentes reas 4. Las tomas de decisiones se basan en los planes, la reflexin y el anlisis 5. El clima de trabajo es amigable, abierto, seguro con comunicacin fluida. El ser humano es considerado el potenciador de si mismo y de la organizacin. 6. Existe un sistema de reconocimiento y recompensas relacionado con las conductas deseadas, la satisfaccin del cliente, los gastos, los costos y las utilidades.
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10. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DEL AREA COMERCIAL DE AUTOPARTES S.A. 10.1 COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA El mejor ao de la organizacin fue 1996. En el ao 1996 se inicio la crisis financiera del pas y las ventas aumentaron un 3.2% con relacin a 1995. En el ao 1997 las ventas cayeron 3% respecto al mejor ao que fue 1996. El pronstico para 1998 indica que el nivel de ventas se encontrara 21% por debajo a 1996. La facturacin se situara al mismo nivel que 1994. Los stocks inmovilizados, el aumento de la morosidad y la incobrabilidad y el aumento de los costos y gastos no permitieron a la organizacin recuperar el dinero invertido en la misma velocidad que su inversin. Las ventas bajaron por lo que la empresa respondi reduciendo sus precios lo que afecto sus utilidades. En algunos momentos del ao 1997 y 1998 la organizacin tuvo que recurrir al crdito para cumplir con los compromisos con sus proveedores y para pago de salarios. Los gastos financieros se incrementaron como nunca se haba visto en la historia de la organizacin. Los bancos proveedores de los crditos comenzaron a cuestionar seriamente la situacin de la empresa Facturacin de los ltimos aos AO VENTAS (U$ 1995 4.992 1996 5.155 1997 5.000 1998 4.066
10.2 ENFOQUE DEL ANALISIS Debido a la influencia que tienen las estrategias de las diferentes componentes del Grupo Empresarial, el anlisis se realiza en conjunto. 10.3 IDENTIDAD DE LA ORGANIZACION Existe reconocimiento e identidad con el nombre la empresa. El mercado atendido por la organizacin reconoce el nombre y lo relaciona con los servicios que presta la empresa. Aunque cada organizacin tiene su propia cultura, tienen alguno valores comunes tales como calidad, servicios, respaldo. Las diferencias culturales generadas por la subdivisin y la diversificacin han producido la prdida de la unidad que se tena al principio. Cada organizacin comunica diferentes logos, smbolos y colores, lo que podra generar confusin en los clientes actuales y potenciales.
En la actualidad son reconocidos como los nicos en el mercado para la solucin definitiva de problemas de suspensin. El mercado percibe como una empresa que brinda soluciones de alta calidad, seria, responsable, que garantiza sus productos. La marca est ntimamente relacionada con la suspensin de vehculos livianos y pesados. Tambin se asocia como "el nico lugar donde se puede encontrar una solucin cuando todas las dems empresas fallaron." 10.4 PLANIFICACION Y GESTION EMPRESARIAL Las diferentes reas de la organizacin tienen objetivos definidos, pero no se administran sobre la base de los mismos. Las actividades implementadas en general no se disean considerando los objetivos previamente establecidos. 10.5 PARTICIPACION DEL MERCADO La organizacin actualmente tiene dominio del mercado en elsticos, accesorios y filtros de la lnea de vehculos pesados. No se tiene dominio en filtros, terminales y amortiguadores para lnea de vehculos japoneses. El mercado atendido son las casas de repuestos, los talleres de reparacin de vehculos pesados, las empresas que brindan servicios de transporte de pasajeros urbanos e interurbanos, empresas que brindan transporte de carga nacional e internacional. La mayora de las empresas que compiten con la empresa analizada direccionan sus esfuerzos de ventas a los mismos segmentos de mercado. Estos tres segmentos representan el 75% de los ingresos de la organizacin. Cuando los competidores implementan promociones de precios a algunos segmentos del mercado el impacto en los ingresos de empresa es de un 23%. Recientemente la huelga de los transportes pblicos no solo afecto sus ingresos si no que tambin sus cobranzas. 10.6 COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS Los vendedores de las diferentes empresas compiten por los mismos clientes, esto genera incremento de gastos por visitas, llamadas, y distribucin por menores ingresos. Los salones de venta de las diferentes empresas cumplen la funcin de venta mayorista y minorista sin diferenciacin de precios en la mayora de las veces. Estos salones de ventas no cumplen en forma eficiente la funcin de cobertura del mercado.
La apertura de sucursales con diferentes nombres ha servido para brindar un servicio ms rpido y ms cercano. El mejoramiento de la cobertura no ha posibilitado el incremento de la penetracin del mercado, debido a que cuatro diferentes empresas del mismo grupo estn compitiendo por el mismo cliente. Esto ha incidido en los niveles de facturacin de AREA COMERCIAL. Las empresas cumplen las mismas funciones de mayorista, minoristas y distribucin para atender a los mismos segmentos objetivos encareciendo sus costos y confundiendo a los clientes. 10.7 GENERACION Y USO DE LA INFORMACION La informacin se consolida en forma central, no est integrada a las funciones. La falta de integracin, la disponibilidad y forma de la informacin afecta la toma de decisiones incidiendo en la situacin financiera de la organizacin en forma de exceso de inventario, morosidad, incongruencia entre la informacin disponible y el stock fsico entre otros. 10.8 VISION Y MISION La visin y misin de la organizacin est definida y documentada, pero no deja de ser una declaracin de intenciones que no es comprendida ni implementada en los niveles tctico y operativo de la organizacin. Las actividades, decisiones, planes y estrategias no tienen relacin con la visin y misin de la empresa. 10.9 EXPORTACIONES E INFLUENCIAS La organizacin trata de influenciar a travs de los gremios empresariales y los medios masivos de comunicacin. Se participa de ruedas de negocios con empresarios del Mercosur. Se realizan exportaciones de algunos productos en forma espordica y sin planificacin. La mayora de las personas que administran estas situaciones son del nivel medio de la organizacin o no estn debidamente preparadas o no tienen el apoyo adecuado. 10.10 INTENTOS DE CAMBIO Existen intentos de mejorar las capacidades funcionales de venta y servicios, pero las relacionadas con las finanzas, administracin e informacin son deficientes.
La funcin de informacin no est adecuadamente integrada a las funciones. La funcin administrativa est centralizada reduciendo su efectividad para una rpida toma de decisiones en consonancia con la oportunidad y el tiempo. Existen acciones para mejorar la posicin competitiva de cada unidad de negocios. La situacin econmica actual ha influenciado en la perdida de competitividad de algunos componentes del grupo y de algunas lneas de productos. 10.11 ESTRATEGIAS No se dispone de un patrn coherente para la toma de decisiones en las diferentes empresas que componen el grupo. Cada empresa desarrolla y aplica sus estrategias considerando sus propios objetivos y no los del grupo. La mayora de las veces, esto afecta los resultados de los otros componentes del grupo, convirtindose en algunos casos en una competencia por los mismos clientes. La intencin estratgica est orientada a reforzar a las unidades de negocios por productos y mercados con el fin de mantener el liderazgo en algunos sectores y lograr nuevos. Tambin existe la intencin de incrementar las exportaciones. En este momento se ha realizado una alianza estratgica con el fabricante de acoplados mas grande del cono sur. El enfoque estratgico es la clsica identificacin de oportunidades y la concordancia con la posicin competitiva de la empresa. La identificacin de nuevas oportunidades de negocios no se realiza en funcin a las competencias centrales de la organizacin. Las competencias centrales o nicas de servicios, fabricacin, compra, ventas y distribucin no se utilizan adecuadamente para identificar nuevos negocios. Se utilizan para competir entre si mismos. El enfoque actual es identificar oportunidades de negocios sin considerar las competencias nicas requeridas para tener xito. Las inversiones realizadas antes del 95 aumentaron la capacidad competitiva de la empresa. Despus de la crisis del 95 las inversiones realizadas en infraestructura y nuevos productos ha afectado la competitividad como consecuencia del inventario inmovilizado, la morosidad y la falta de respuestas adecuadas a los cambios en el nivel gerencial.
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11. CULTURA DE LA ORGANIZACIN En el caso analizado la cultura existente favorece la creencia de que el suministro de una lnea completa de productos es importante para el xito del negocio. Sumado a esto, valores como la de brindar los plazos de crdito ms largos y flexibles del mercado, disponer la mejor calidad de los productos y servicios dieron buenos resultados durante 10 aos. En el ao 1993 se identifican los primero indicios del impacto de esta cultura: la creacin de inventario inmovilizado de considerable valor, perdida paulatina del control de la morosidad, aumento de la incobrabilidad y aumento de los costos financieros A pesar de las advertencias del sector financiero de la organizacin se continu sin cambios hasta 1995. Durante 1997 se contrat los servicios de una empresa consultora para ayudar a la organizacin a desarrollar cambios tendencias a superar la situacin actual. Para mediados del ao 1997 todo el mundo conoca los problemas y sus causas, y sus consecuencias para la organizacin: su desaparicin para el ao 2000. Se desarrollaron soluciones para reducir el nivel de inventario, estrategias para aumentar la cobertura y participacin del mercado, se desarrollaron estrategias para disminuir la morosidad y la incobrabilidad. Pero a pesar de todo falt voluntad para implementar lo que era obvio para todos. La empresa estaba atrapada en su cultura anterior que ya no era vlida para el momento que se est viviendo en la actualidad. Tampoco existe un lder con la capacidad para conducir a la organizacin por un camino adecuado y seguro para su futuro.
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12. VARIABLES DE GESTIN Crecimiento del mercado El anlisis de la evolucin del mercado es bsico para formular las polticas comerciales a largo plazo y el mix de productos de la empresa. Incremento de las ventas X 100 Ventas totales del mercado Relacionando el incremento de las ventas de la organizacin y las ventas totales en el mercado da crecimiento de 1,17% durante 1996 con relacin al ao 1995. Pero es importante destacar que la cada de las ventas en la lnea ms importante (elsticos) fue del 30% con relacin a1996. En el ano 1997 se tuvo un crecimiento negativo de -1,15% con relacin a 1996.
AO CRECIMIENTO MERCADO
1995 N/A
1996 1,17%
1997 (-1,55%)
1998 (-11%)
Participacin en el mercado La participacin del mercado mide el xito alcanzado en el mercado por la organizacin. Ventas de la empresa X100 Ventas totales del mercado En el cuadro siguiente se indican la participacin del mercado desde 1995 hasta 1998. AO PARTICIPACION MERCADO 1995 28,8 1996 30% 1997 40% 1998 30,6%
Compras La entidad del costo de productos mide el encarecimiento de los costos o la disminucin de los precios de ventas.
Costo de materiales X 100 Ventas Entre 1995 y 1998 la combinacin de incremento de los costos de origen y la reduccin de los precios aument los costos en 9.3%.
AO COSTO
1995 44.7%
1996 50,9%
1997 53%
1998 54%
Rotacin de existencia de materiales Expresa el nmero de veces que se consume al ao el inventario. Costo de venta de productos X 100 Existencia de productos AO ROTACION 1995 0.7 1996 0.80 1997 O,9 1998 0,78
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13. CAUSAS DEL PROBLEMA Los paradigmas del nivel gerencial de las diferentes organizaciones generan resistencias al cambio y a la aceptacin de la realidad actual. No tienen conciencia de la responsabilidad sobre los resultados, debido a que fundamentalmente no existen consecuencias para los tomadores de las decisiones. El liderazgo desarrollado por el fundador de la organizacin ha favorecido la dependencia de sus colaboradores inmediatos generando pasividad en el nivel gerencial. Aunque el fundador desea que sus colaboradores tomen decisiones estos no lo hacen debido a la fuerza de la cultura de dependencia que se ha creado a travs de los aos. La organizacin est muy orientada a la venta y no a la utilidad. La organizacin cuenta con la mayora de la informacin relevante para el gerenciamiento basado en los principios de la administracin, pero la cultura de venta es ms poderosa que cualquier principio. Otra caracterstica de los componentes de la organizacin es que no tienen capacidad para cerrar la brecha existente entre lo que saben y lo que tienen que hacer. Esto genera la falta de implementacin de decisiones que han sido discutidas, documentadas y con el compromiso de todos. El Paradigma fuertemente arraigado es la de vendedor (Stock completo, alta calidad, menor precio, crdito mayor, no bajar costo). El perfil de los componentes de la organizacin analizada responde fuertemente a las caractersticas del vendedor. Las reas administrativas tales como tesorera, crditos y cobranzas, compras y distribucin estn fuertemente influenciadas por los conceptos de ventas promocionados por el nivel gerencial. Se busca dar lo mejor para el cliente sin pensar en las consecuencias para la organizacin. Un ejemplo es la reduccin de los precios de los mejores productos de la organizacin a precios muy bajos. No se cobran los costos financieros de los crditos o atrasos. Esta cultura de ventas tan fuerte produce la toma de decisiones no basadas en las informaciones y tampoco existe la exigencia de rendir cuenta de las acciones y los resultados. Es una cultura que no favorece el anlisis de las causas de los problemas, los resultados y las acciones. El estilo de gerencia es sobre la base de las crisis. Se esperan las situaciones y luego se reacciona con alguna decisin. La cultura no favorece las actividades preventivas tales como la planificacin, el control, el anlisis de las causas y el desarrollo de las soluciones potenciales.
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En cuanto a las actividades de marketing, no se conocen adecuadamente las actividades y precios de los productos de la competencia. Se han hecho cuantiosas inversiones en nuevos productos que estn inmovilizados o con baja rotacin. Existe actualmente U$ 160.000 en filtros sin movimiento. Analizando las actividades de ventas se encontr que las fuerzas de ventas prcticamente trabajan mes tras mes con la misma lista de cliente. No existe casi un aumento de la cobertura del mercado. Los vendedores se sienten cmodos vendiendo los mismos productos en forma fcil.
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14. SOLUCIONES POTENCIALES Si la organizacin desea seguir manteniendo la continuidad en el mercado debera implementar las siguientes acciones. 14.1 LIDERAZGO DIRECTIVO DESARROLLADOR Considerando el ciclo de vida de la organizacin, el nivel directivo del rea comercial an depende de las decisiones del Lder de la organizacin, por lo que propongo un estilo fuertemente directivo pero que en forma paralela posibilite el desarrollo de las personas para la autogestin. Reubicacin de personal El gerente del rea comercial actual no posee el perfil para conducir un cambio radical en la organizacin, pero posee un extenso conocimiento del negocio, por lo que su permanencia es deseable. Actualmente la organizacin comercial carece de la importante funcin de medir, canalizar y encaminar los problemas planteados por los clientes. Por esta razn recomiendo la creacin de un rea Servicio al Cliente para ubicarlo en el mismo. La alta sensibilidad a los problemas de los clientes, su habilidad de relacionamiento, el conocimiento del negocio y de los clientes lo hace apto para la funcin. Sistema de reconocimiento y recompensas Implementar un sistema de reconocimiento y recompensa relacionado con las conductas y resultados deseados por la organizacin, tales como la responsabilidad sobre los resultados, independencia para tomar decisiones, la implementacin de los planes, el anlisis y la reflexin para la toma de decisiones. El sistema debe considerar como un factor importante la absoluta responsabilidad sobre los resultados para la continuidad de las personas en los cargos. 14.2 INTRODUCCION DE LA FUNCION ADMINISTRATIVA La organizacin comercial se caracteriza por ser muy orientado a facilitar el negocio con los clientes en desmedro de las consecuencias financieras para la empresas Por lo tanto recomiendo la implementacin de una gerencia administrativa fuerte, con responsabilidad en la planificacin de ingresos y egresos, control y autorizacin de crditos para los clientes.
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14.3 PROMOCION DE PRODUCTOS "C" SIN MOVIMIENTO Los productos "C" por definicin son los que no tienen movimiento por el periodo de un ao. En el caso analizado el inventario sin movimiento fue creado para satisfacer necesidades identificadas por las fuerzas de ventas, por lo que se asume la existencia de un mercado potencial. Se recomienda armar conjuntos de productos con mucho movimiento con tems de poco o ningn movimiento a precio de costo con el fin de recuperar el capital invertido. Involucrar a las fuerzas de ventas en talleres con el objetivo de desarrollar ideas en conjunto para reducir drsticamente los productos sin movimientos. 14.4 IMPORTACIONES Un cierto porcentaje de las importaciones, de nuevos productos, se ha realizado inducidos por los xitos de los mismos en mercados ms sofisticados, por lo que se recomienda realizar importaciones solo en base al plan de ventas no sobre el histrico. 14.5 IMPLEMENTACION FUNCION DE MARKETING La organizacin actualmente carece de la funcin y los conocimientos de Marketing necesarios para el momento competitivo que est viviendo el mercado local. Esta situacin genera una desventaja, pues la organizacin no tiene en claro la direccin a seguir en cuanto a estrategias de marketing. Se recomienda la creacin de la funcin de Marketing incorporando un profesional de alto nivel. Esto podra generar influencias para cambiar la situacin de la organizacin. 14.6 CREDITOS Y COBRANZAS Implementar rigurosamente las polticas y procedimientos de crdito y cobranzas. Establecer lista de clientes a quienes suspender el crdito y lmite de crdito. Reunin peridica de los vendedores y cobradores para analizar las cobranzas. Responsabilizar al vendedor por cobro al cliente (cobrador como servicio al vendedor) 14.7 PLANIFICACION La organizacin realiza una reunin anual con el fin de realizar la planificacin estratgica, en donde se fijan las metas, objetivos, estrategias
de cada componente. La gran falencia de la organizacin consiste en la falta de habilidades para implementar y dar seguimiento a los planeado. La planificacin se convierte en un documento que no tienen vida. Se recomienda desarrollar un sistema para la implementacin y seguimiento de planes como un valor prioritario para la empresa e identificar las conductas observables que demuestren el hecho deseado. 15. CONCLUSIONES Los ejemplos, presentados tanto de empresas internacionales como nacionales demuestran con claridad la estrecha relacin entre la cultura y las posibilidades de supervivencia de la organizacin. El ejemplo de la organizacin que cre una fuerte cultura apropiada para momentos estables y predecibles, pero no adecuada para momentos de crisis, y la que creo una cultura en forma deliberada para tener xito, demuestran la relacin existente entre los valores y la continuidad y xito de la empresa. Se ha observado que el xito de la organizacin tiene relacin con seis factores: Liderazgo, la planificacin, el estilo o sistema de toma de decisiones, el clima de la organizacin, las conductas de los miembros de la organizacin y sistema de reconocimiento y recompensas. Referirse a las conclusiones de las empresas paraguayas.
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Bibliografa Adizes Ichak. Ciclos de vida de la organizacin. Diaz Santos, 1994. Blanchard, Ken y Terrry Waghorn, Jim Ballard. McGraw-Hill, 1996. Beckard, Richard y Wendy Pritchard. Norma, 192-92. Collins, James C. y Jerry I. Porras. Empresas que perduran. Norma, 1995. Garca, Salvador y Shimon Dolan. La direccin por valores. McGrawHill,1997. Nadler, David A. y Marc S. Gerstein, Robert Shaw y Asociados. Granica, 1992. Noer, David M. El cambio en las organizaciones. Prentice Hall, 1997. Kotter, John y James L. Heskett. Cultura de empresa y rentabilidad. Diaz Santos, 1995. Pascale Richard, y Anthony Athos. The Art of Japanese Management. Simon & Schuster, 1981. Deal Terry E. y Allan A. Kennedy. Corporate Culture Addison Wesley, 1982 Donaldson Gordon y Jay Lorsch.Decision Making at the Top. Basic Books, 1983.
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