TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MXICO.

CUADERNILLO

ADMINISTRACIN GERENCIAL

ELABORADO POR:

PROFESOR: FERNANDO ARENAS MORENO.

LOS REYES LA PAZ ESTADO DE MXICO2009.

NDICE INTRODUCCIN UNIDAD I ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 1.1 Integracin organizacional. 1.1.1 Tipos de sociedades ----------------------------------- 4 10 mercantiles. ----------------------------------- 10 13 1.1.2 Formas y tipos de estructuras organizacionales. ----------------------------------- 14 18 1.1.3 Integracin y desarrollo organizacional. UNIDAD II ADMINISTRACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO. 2.1 Reclutamiento y seleccin 2.1.1 Reclutamiento 2.1.2 Seleccin 2.2 Formacin, capacitacin y adiestramiento. 2.2.1 Normatividad aplicable 2.2.2 Programa anual de capacitacin y adiestramiento 2.3 Programa de desarrollo de personal 2.3.1 Plan de carrera 2.3.2 Plan de vida UNIDAD III RELACIONES LABORALES 3.1 Sistemas contractuales. 3.1.1 Esquemas patronales 3.1.2 Esquemas sindicales 3.1.3 Sistemas de prestaciones econmicas 3.1.4 Sistemas de prestaciones en especie 3.1.5 Sistema de bonos y estmulos 3.2 Normatividad y legislacin laboral 3.2.1 Jornada de trabajo 3.2.2 Remuneraciones 3.2.3 Prestaciones y contraprestaciones

--------------------------------- 19 24 --------------------------------- 24 32 --------------------------------- 33 34 --------------------------------- 35 42 --------------------------------- 43 48 --------------------------------- 49 --------------------------------- 50 54 --------------------------------- 54 58

--------------------------------- 58 --------------------------------- 59 60 --------------------------------- 61 64 --------------------------------- 64 - 67 --------------------------------- 67 --------------------------------- 67 --------------------------------- 67 - 68 --------------------------------- 69 77

3.2.4.2 Pensiones y jubilaciones UNIDAD IV PLANEACIN PRESUPUESTAL 4.1 Anlisis e integracin de costos 4.2 Anlisis e interpretacin de los catlogos de cuentas contables. 4.3 Relaciones de presupuesto con las diferentes reas de la organizacin. 4.4 Planeacin, ejercicio y control presupuestal. UNIDAD V BENCH MARKING 5.1 Definicin e identificacin de los elementos de la comparacin referencial. 5.2 Elementos del Benchmarking 5.2.1 Identificacin 5.2.2 Asimilacin 5.2.3 Adaptacin 5.3 Benchmarking y la mejora de los procesos CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

--------------------------------- 77 78

-------------------------------- 79 86 -------------------------------- 87 90 -------------------------------- 90 94

-------------------------------- 95 - 97

---------------------------------- 97 100

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100 101 102 102 103 105

INTRODUCCIN El ingeniero industrial, no es una mquina hacedora de nmeros y clculos, es un profesionista que utiliza los nmeros y diferentes tcnicas, a fin de crear diferentes modelos que lo lleven a la toma de decisiones. La toma de decisiones es la esencia de las acciones en una organizacin, por lo que la administracin gerencial, que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos a fin de distribuirlos y optimizarlos, es una materia til para que el alumno de Ingeniera Industrial tenga una visin ms amplia de sus funciones en un ente econmico. En primer trmino el liderazgo, se debe de analizar no como una simple definicin si no como se debe desarrollar, a fin de que se pueda manejar a un conjunto de personas, para llevarlos a un fin comn, y tomar en cuenta que se debe poseer un poder de experto, que no es otra cosa que los conocimientos y experiencia, para el manejo de los costos y los presupuestos, y claro todos los aspectos tcnicos que debe conocer el ingeniero industrial. El poder carismtico que se refiere a la capacidad de ejercer confianza y respeto en los subordinados, para ello debe tener los conocimientos del manejo del recurso humano de sus derechos y obligaciones, sus prestaciones, su contratacin y su capacitacin. El poder legitimo que es el que le da el puesto, y que por lo tanto le debe dar el conocimiento del lugar en que se encuentra dentro del organigrama, y como se estructura organizacionalmente toda la empresa. Poder coercitivo la capacidad del lder para ejercer no un temor, si no un respeto por sus decisiones y sus actos, dados los otros poderes ya comentados. La globalizacin y las nuevas corrientes competitivas, obligan hablar del

Benchmarking como herramienta, para enfrentar los nuevos retos de las organizaciones, ya que deben desarrollar una gran capacidad de adaptacin a los cambios.

UNIDAD I
ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Objetivo: El alumno conocer los diferentes tipos de organizacin y sus caractersticas, mediante la lectura reflexiva. 1.1 Integracin organizacional. 1.1.1 Tipos de sociedades mercantiles. Las empresas de acuerdo a su tamao se clasifican en: Micro Pequeas Medianas Grandes Para Rodrguez 1 una empresa puede ser definida como una entidad que, operando de forma organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que se suministran a terceros en la mayora de los casos mediante lucro o ganancia. La clasificacin en el tamao de una empresa presenta una gran ambigedad de su definicin por que se puede clasificar como por el nmero de empleados, por el nivel de ventas o de pendiendo de las caractersticas de la industria de que se refiera. Algunos autores basan sus teoras sobre las pequeas y medianas empresas en forma separada, otros de forma conjunta pero se presenta ms caractersticas similares entre las pequeas y medianas empresas que entre las microempresas, por lo que la teora que se presenta en esta investigacin es tanto para la pequea como para la mediana empresas. En Mxico la clasificacin del tamao de empresas manufactureras ha sido modificada varias veces en los ltimos aos adecundolo a las necesidades del gobierno. Por ejemplo hacia 1985 la clasificacin era la siguiente:

Leonardo Rodrguez. Planificacin, Organizacin y Direccin de la Pequea Empresa. Editorial Iberoamericana. Mxico DF 1980

Clasificacin de empresas segn las ventas anuales y el nmero de empleados en 1985 Ventas anuales Micro industria Hasta 30 millones de pesos Industria pequea 30-400 pesos Industria mediana 400-1100 millones de pesos Diario Oficial de la Federacin del 30 de abril de 1985 pp. 19-25 En 1990 se volvi a modificar la estructura de clasificacin de las empresas pero solo en el aspecto de las ventas pasando de unidades monetarias (pesos) a una unidad medible homognea en el tiempo como la de salarios mininos (SM) y se presenta en el cuadro: Clasificacin de empresas segn las ventas anuales en 1990 Ventas anuales Micro industria Industria pequea Industria mediana 110 Salarios Mnimos 1115 Salarios Mnimos 2010 Salarios Mnimos 100-250 empleados millones de 16-100 empleados Numero de empleados 1-15 empleados

Para 1999 la estratificacin del tamao de la empresa se volvi a modificar, pero esta vez solo en cuanto al nmero de empleados y el cuadro quedo de la siguiente forma: Clasificacin de empresas por nmero de empleados en 1999
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INDUSTRIA MICRO PEQUEA MEDIANA GRANDE 0-30 31-100 101-500 501 en adelante

COMERCIO 0-5 6-20 21-100 101 en adelante

SERVICIOS 0-20 21-50 51-100 101 en adelante

NACIONAL FINANCIERA, nafin.gob,mx. 31 de enero 1999 Por ltimo, la modificacin mas reciente de la estratificacin de las empresas realizada en nuestro pas se realizo en el ao 2002 y se presenta a continuacin: Clasificacin de empresas por el nmero de empleados en 2002 Industria Micro Pequea Mediana Grande 0-10 11-50 51-250 251 en adelante Comercio 0-10 11-30 31-100 101 en adelante servicios 0-10 11-50 51-100 101 en adelante

Diario Oficial de la Federacin del da 30 de diciembre de 2002 Una empresa que se dedica a la manufactura presenta las siguientes caractersticas 2:

Leonardo Rodrguez 1980 Op. cit. Pp10

1. De todos los tipos de empresas es la que requiere proporcionalmente una mayor inversin de capital, debido a la necesidad de adquirir maquinaria y equipo. 2. Requiere el empleo de personal con entrenamiento adecuado a la operacin de equipos. 3. Requiere la existencia de control de calidad sobre los productos

manufacturados. 4. Es requisito para el triunfo econmico de la empresa que est este presupuestada. 5. De todo tipo de empresa es la que requiere una planificacin mas detallada, tanto desde el punto de vista interno como externo.

Importancia de las pequeas y mediana empresas. Para Neck 3la importancia de las pequeas empresas se presentan bajo dos aspectos: el econmico y el social. En cuanto a lo econmico, apunta Neck, la pequea empresa es solo uno de los sectores que contribuyen a la potencia econmica de un pas. No obstante, y es preciso tener muy en cuenta su produccin directa de bienes y servicios as como su funcin de subsidiaria a la gran empresa y su contribucin a las actividades sector publico. Frecuentemente, las empresas industriales y comerciales evolucionan progresivamente, pasando del sector de la pequea empresa a la de la gran empresa, y las exigencias de capital pueden constituir una de las

caractersticas claves de este proceso de crecimiento. En casi todas las economas, la mayora de la empresas manufactureras de un pas (generalmente del 60 al 80 por ciento en los pases industrializados y del 90 por ciento en los pases en desarrollo) forman parte de la categora de las pequeas empresas, pudiendo representar el 50% del empleo total, y con la posibilidades de proporcionar un volumen de empleo aun mayor. Adems de
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Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) (1995) Desarrollo de Pequeas Empresas: Polticas y Programas ( Publicado bajo la direccin de Philip A. Neck) Editorial Limusa Mxico DF .

satisfacer la demanda de sus propios mercados especializados, las pequeas empresas pueden ser llamadas a menudo a producir pieza o bienes intermedios para las grandes empresas que no pueden satisfacer su propia demanda. Otros argumentos que abogan en pro de la asistencia a las pequeas empresas, sobre todo una vez que alcanzan medianas dimensiones, son: Constitucin de una reserva de mano de obra calificada o semicalificada como base para la expansin industrial futura Mejora de las relaciones entre sectores de actividades diferentes desde el punto de vista econmico, social y geogrfico. Posibilidad de prescindir de ciertas tcnicas de direccin y tecnologas

sofisticadas normalmente indispensables en empresas de mayores dimensiones. Posibilidad de desarrollar tecnologas apropiadas y de adaptar de mtodos de gestin a un ambiente y situacin dados. Aumento en el ahorro y de las inversiones del personal local y utilizacin ms eficaz del escaso capital disponible. Mayor flexibilidad para el desarrollo de los recursos de capital. Mayor flexibilidad en la utilizacin de los recursos naturales. Promocin de acuerdos especiales de subcontratacin. Las empresas en cuanto a su situacin legal se clasifican en: Sociedad mercantil: Es una persona moral, es decir, es un conjunto de personas fsicas. Asociacin: Se da cuando varios individuos convienen en reunir de manera que no fuera meramente transitoria para establecer un fin comn que no este prohibido y que no tenga carcter preponderadamente econmico. Sociedad: Es cuando los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o esfuerzos por la realizacin de un fin comn de carcter preponderadamente econmico, pero que no constituye una especulacin comercial.

Para empezar a formar una empresa los socios pueden hacer aportaciones en dinero o en especie. Requisitos segn la Ley General de Sociedades Mercantiles. 1 Parte a la Secretara de Relaciones Exteriores 2 Contrato ante notario pblico. 3 Inscripcin por el registro pblico de comercio. 4 Contener lo que seala el artculo 6to de la L.G.S.M. Sociedades de personas: sociedad en nombre colectivo: Artculo 25 LGSM. Es aquella que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario limitada y solidariamente de las obligaciones sociales, La razn social deber ir acompaada de las palabras o compaa o equivalente. Reglamentos de constitucin: Permiso ante la Secretara de Relaciones Exteriores. Constituirse ente el notario pblico Inscribirse en el registro pblico de comercio Contener todos los datos del art. 6 de LGSM

Sociedad de responsabilidad limitada. Es aquella que puede existir bajo una razn social o denominacin y est compuesta exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago de sus aportaciones exigibles. A la razn social se le agregar la sigla S. de R.L. Sociedad annima Funcin econmica: A cumular grandes capitales a base de reunir un nmero ilimitado de socios.

CONCEPTO: (Art. 87 LGSM) Es aquella que se constituye bajo una denominacin, exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita la pago de sus acciones. 1.1.2 Formas y tipos de estructuras organizacionales.

Lineal-militar. Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona que toma las decisiones y tiene la responsabilidad del mando. El jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez le reportan a l solamente. Las ventajas son: mayor facilidad en la toma de decisiones, no hay conflictos de autoridad, es claro, sencillo y til en las pequeas empresas y mantiene la disciplina. Sus desventajas son: que es rgida e inflexible, la organizacin depende de hombres claves no fomenta la especializacin y los ejecutivos estn siempre saturados de trabajo. Funcional Su autor propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su campo. La organizacin funcional divide el trabajo, establece la especializacin de manera que cada hombre desde el gerente hasta el obrero ejerciten el menor nmero posible de funciones. Las ventajas son: mayor especializacin, se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona, se planea la divisin del trabajo, adems, desaparece el trabajo manual del intelectual y disminuye la presin y cargas de trabajo del jefe.

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Como desventajas tiene que dificulta la localizacin de responsabilidad, afectando la disciplina, adems de violar el principio de mando pudiendo originar conflictos y confusin, dando lugar tambin a rozamientos entre los responsables.

Staff o asesora Es potestativa de las grandes empresas que tuvieron la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas que proporcionen informacin experta y de asesora a departamentos en lnea. No tiene autoridad y se representa con lneas punteadas. Como ventajas tiene que hacer fluir los conocimientos expertos para solucionar problemas y hacer posible el principio de autoridad. Como desventajas puede producir confusin adems de ser ineficaces y crear conflicto o mala competencia con los departamentos en lnea. Lineal-funcional Combina los dos tipos anteriores tomando de la organizacin lineal o militar la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. Y de la funcional busca la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es la ms utilizada por ser la que ms ventajas y menos desventajas tiene hoy en da. Organizacin por comits Consiste en asignar los diversos asuntos a un grupo de funcionarios con el mismo nivel jerrquico, que deciden en comn los problemas que les encomiendan. Los comits ms usuales son: 1.- Directivos.- Representan a los accionistas que deliberan asuntos que surgen y requieren su atencin.

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2.- Ejecutivo.- Los designan los directivos para ejecutar los acuerdos que ellos tomaron. 3.- De Vigilancia.- Inspeccionan labores aisladas del personal de la empresa. 4.- Consultivo.- Esta integrado por especialistas que emiten su dictamen sobre asuntos que le son encomendados. Sus ventajas son que las soluciones son ms objetivas, porque estn dictadas por varios criterios, compartes responsabilidad sus miembros, adems de que permiten que las ideas se fundamenten y critiquen y se aprovechan conocimientos de especialistas. Como desventajas tiene que son lentos, pueden crear conflictos y roces entre los integrantes y pueden los gerentes traslapar su responsabilidad en el comit. Organizacin Matricial Se conoce como organizacin de matriz, de planilla, de proyecto o administracin de producto. Combina la departamentalizacin por proyecto, con la de funciones. O sea, que existe un gerente funcional que se encarga de las labores del departamento con una sobreposicin de un gerente de proyecto quien es el responsable de los resultados del propio proyecto. Surge este tipo como una respuesta a la expansin de las empresas y a la necesidad de desarrollar proyectos con especialistas de varios departamentos. Este modelo puede adoptarse a toda la empresa o solamente a una rea especfica. Se implanta a largo plazo ya que requiere recursos y esfuerzos, y bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos.

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Tiene como ventajas que coordina la satisfaccin de necesidades, proporciona una comunicacin interdepartamental entre funcionarios, permiten que cambien de una actividad a otra y favorece el intercambio de experiencias entre especialistas. Como desventajas se tiene que confunden quin depende de quin; se lucha por el poder existe perdida de tiempo y el personal se opone al cambio en el inicio de su implantacin.

PREGUNTAS:

1. Ejemplifica la organizacin lineal miliar. 2. Cules son las ventajas de la organizacin funcional? 3. Cules son las desventajas de la organizacin Staff? 4. En que consiste la organizacin lineal funcional? 5. En que consiste un comit? 6. Cules son las ventajas y desventajas de la organizacin matricial?

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1.1.3 Integracin y desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional, es un proceso de cambio fundamental en la cultura de la organizacin, el DO usa los conocimientos y tcnicas de las ciencias de la conducta para mejorar el desempeo mediante la confianza, la confrontacin

abierta de los problemas, la facultacin (empawerment) y la participacin de los empleados, el diseo de un trabajo significativo, la cooperacin entre grupos y el uso pleno del potencial humano. A si uno de los elementos importantes en la empresa es el desarrollo organizacional, cuyo objetivo principal es el mejorar el desempeo, lo cual como consecuencia provoca productividad, es decir, hacer ms con menos, por lo cual se reducen costos y se realizan las actividades con calidad. Intervenciones del D.O en el cambio cultural Tcnicas que han utilizado las organizaciones para mejorar las habilidades de la gente: 1. Retroalimentacin por encuestas : en las cuales se les pregunta acerca de su satisfaccin en el puesto, el ambiente de trabajo etc. Para despus analizar los resultados y llegar a conclusiones que mejoren a la organizacin. 2. Reuniones fuera del sitio de trabajo: Las reuniones alejadas del sitio de trabajo limitan la interferencia y las distracciones, permitiendo que los participantes se enfoquen en una forma diferente de hacer las cosas. 3. Construccin de equipos promueven la idea de que las personas que trabajan juntas pueden funcionar como equipo. 4. Actividades intergrupales: Se renen representantes de diferentes grupos en una ubicacin neutral para permitir el surgimiento de conflictos, diagnosticar sus causas y planear mejoras en la comunicacin y coordinacin.

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Cambio y desarrollo organizacional Las fuerzas para el cambio 1. Naturaleza de la fuerza de trabajo, mucho personal de nuevo ingreso con habilidades inadecuadas. 2. Tecnologa, ms computadoras y automatizacin. 3. Shocks econmicos, fluctuaciones en las tasas de inters. 4. Competencia, competidores globales. 5. Tendencias sociales, incremento en la tasa de divorcios. 6. Poltica mundial, el terrorismo, el narcotrfico. El manejo del cambio planeado Cambio planeado, actividades de cambio que son intencionadas y orientadas a metas. Las metas del cambio planeado son: en primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los empleados. Agentes de cambio, personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades del cambio. Elementos que se pueden cambiar El cambio de estructura, se pueden realizar importantes cambios en la forma que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. El cambio de tecnologa, implica la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o la computarizacin. El cambio del ambiente fsico, establecer las mejores condiciones de trabajo en cuanto a distribucin fsica, diseo interior, colocacin del equipo etc. El cambio de las personas, implica el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.
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La resistencia al cambio Resistencia individual 1. Habito, formas de hacer las cosas a las que estamos acostumbrados. 2. Seguridad, en el trabajo y fsica al darse cambios estructurales o tecnolgicos. 3. Factores econmicos, temor de perder ingresos por la realizacin de nuevas tareas o actividades. 4. Temor a lo desconocido, el temor de hacer nuevas cosas y que no salgan como se espera. 5. Procesamiento selectivo de informacin, se refiere a la percepcin selectiva, escuchamos lo que queremos escuchar e interpretamos de la realidad lo que nos conviene, cerrndonos a un solo enfoque.

Resistencia organizacional 1. Inercia estructural, los sistemas estructurales ya establecidos en la organizacin ayudan a sopesar el cambio. 2. Enfoque limitado del cambio, los cambios en cualquier elemento del sistema empresa debe de abarcar los de ms elementos, para que ste acepte el cambio. 3. Inercia del grupo, aunque los individuos desearan cambiar su

comportamiento, las normas de grupo pueden limitarlos. 4. Amenaza a la habilidad, temor por ser una gente especializada y no poder desarrollar otras actividades. 5. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder, el temor de perder la jerarqua debido a nuevas formas de coordinar. 6. Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas, la gente que en este momento cuenta con una asignacin amplia de recursos, se resisten a la posibilidad de perder asignaciones futuras.
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Como vencer la resistencia al cambio 1. Educacin y comunicacin. Basados en una confianza mutua y credibilidad. 2. Participacin. Es conveniente hacer participes del cambio a las personas opuestas a ste. 3. Facilitacin y apoyo. Proporcionarles asesora, terapia, capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo, puede reducir la ansiedad y temor de los empleados. 4. Manipulacin. Es la forma de ganarse a los lideres del grupo para que acepten los cambios sugeridos, y a si no se de una oposicin. 5. Coercin. En este caso se dan ultimtums para que la gente acepte el cambio, si no aceptas la reduccin de sueldos, tendremos que recortar personal. TICA La teora utilitaria Las decisiones ticas deben tomarse con la idea de generar los mayores beneficios para el mayor nmero de personas. Libertad personal Argumenta que las decisiones deben tomarse para asegurar la mayor libertad de eleccin posible para los individuos. La justicia distributiva Sostiene que las decisiones morales promueven la equidad, la justicia y la imparcialidad respecto de la distribucin de recompensas y la administracin de reglas que son esenciales para la cooperacin social.

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PREGUNTAS DE REPASO 1. Define Desarrollo Organizacional. 2. Cules el principal objetivo del desarrollo organizacional? 3. Cules son las ventajas, de la realizacin de reuniones fuera del sitio de trabajo? 4. Menciona 2 fuerzas para propiciar el cambio? 5. En que consiste el cambio planeado? 6. Qu funcin tienen los agentes del cambio? 7. Menciona dos elementos que se pueden cambiar? 8. En que consiste el cambio en el ambiente fsico? 9. Menciona los dos tipos de resistencia al cambio 10. Menciona las diversas formas en que se puede vencer la resistencia al cambio

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UNIDAD II
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO. Objetivo: El alumno comprender el proceso para que las empresas incorporen el capital humano, de una manera sistemtica.

2.1 Reclutamiento y seleccin. 2.1.1 Reclutamiento. Objetivo: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. Es hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

Su finalidad es: Cons e guir un grupo nume ros o de ca ndida tos , que permita selecciona a los empleados calificados necesarios. Contar con los RH disponibles en el momento oportuno.

Cul es la importancia del reclutamiento? Es un proce s o s e le ctivo; m ie ntra s me jor s e a e l re cluta m ie nto, m s y mejores candidatos se presentarn para el proceso selectivo. Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc.. Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa. 1. FASE: Requisicin de empleado (RE) Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO comience a funcionar, para lo cual debe verificar:

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La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa al departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la Gerencia.

Grado de necesidad de ese puesto para la empresa. Titulo exacto del puesto Carga de trabajo

2. FASE: Anlisis de las fuentes de Reclutamiento Significa analizar dnde localizar o encontrar a los candidatos adecuados.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO.- Son los lugares en donde se supone Estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Pueden ser: a) Fuentes internas: Significa cubrir las vacantes mediante la promocin o transferencia de sus empleados.

VENTAJAS: Sirve Para impedir despidos Para crear oportunidades de promocin Fomenta la fidelidad Ayuda a incrementar la motivacin Provoca la competencia Es econmico

DESVENTAJAS: Puede alentar el conformismo Limita las fuentes de talento disponibles para la organizacin.

b) Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.
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VENTAJAS: Traer experiencia y sangre nueva a la empresa

DESVENTAJAS: Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o transferencia). Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y al nuevo cargo. Las fuentes externas son: 1. Sindicatos: Abastecimiento para las empresas por motivo de la clusula de admisin exclusiva. 2. Escuelas: Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnolgicos, etc. 3. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como Ventaja: es la rpida integracin del personal de nuevo ingreso. Desventajas: fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, el empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso, etc. 4. Oficinas de colocacin: Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para el solicitante. 5. Solicitantes voluntarios: Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesa y consideracin. Se presenta carta de CURRCULUM VITAE (Resumen de vida del solicitante)

3. FASE: Eleccin de los medios de reclutamiento. A qu se llama medios de reclutamiento? Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Algunos son: Carteles en la portera de la empresa
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Tiene como desventaja que nicamente llega a quienes pasan por la puerta de la empresa. Archivo de candidatos

Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas. Anuncios (peridico, radio, televisin, etc,)

Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto. Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un gran nmero de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta el costo de seleccin). Otros medios: * Campaas de reclutamiento en otras ciudades * Folletos * Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil

4ta. FASE: Eleccin del contenido del reclutamiento Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo de vendedor puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.

El anuncio de empleo Informacin que proporciona: 1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin 2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el centro de trabajo principal. 3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.
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4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. 5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.

Costo del reclutamiento: Los gastos por anuncios. Honorarios de las agencias de colocacin. Costo de los materiales de las pruebas. Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos. Costo de comprobar las referencias. Exmenes mdicos. Tiempo de adaptacin del nuevo empleado. Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo. Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento. Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos (Hotel, transporte, etc.)

Poltica: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. 4[7] Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en
4[7] Administracin de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, Edicin: 1era, Pg.. 173

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marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas.5[8] Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

2.1.2 Seleccin.

Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Poltica: Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas como el anlisis de puestos, lasa pruebas tcnicas, psicotecnicas, encuestas socioeconmicas, etctera, a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones. El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentndole varios candidatos idneos, pero la decisin final corresponde al jefe de esta unidad.

5[8] La Gestin de Recursos Humanos Autores: Simn Dolan, Randall S. Schuler, Ramn Valle, Pg. 86

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El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a) La adecuacin del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo

Seleccin de Personal (Chiavenato,1999:120) Establece que "el proceso de seleccin no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos". (Pea,1997:112) establece que la seleccin de personal es el proceso de eleccin, adecuacin e integracin del candidato mas calificado para cubrir una posicin dentro de la organizacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.(Chiavenato,2004:238) El objetivo bsico de la seleccin escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin.(Chiavenato,2004:238) (Arias,1994:248) define la seleccin como el proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus
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habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin. Principios de la Seleccin de Personal Es de suma importancia enfatizar tres principios fundamentales: Colocacin Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra organizacin dentro de la misma. Orientacin Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra engarzada dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo en el pas. Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la
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necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercado de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptacin. tica profesional Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a la organizacin. Es pues imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad. (Arias,1994:259) Proceso De Seleccin (Chiavenato,1999:125). El proceso de seleccin consiste en una serie de fases iniciales que deben ser claramente definidas y deben realizarse de la siguiente forma especifica: Deteccin y anlisis de necesidades de seleccin. Requerimiento. Descripcin y anlisis de la posicin a cubrir. Definicin del perfil. Definicin del mtodo de reclutamiento. Concertacin de entrevistas. Entrevistas + tcnicas de seleccin.
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Elaboracin de informes. Entrevista final.

Medios De Seleccin Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente: a) Hoja de Solicitud de Empleo b) Entrevista inicial o preliminar c) Entrevista de seleccin d) Pruebas psicotecnicas e) Entrevista final f) Decisin final Hoja de Solicitud de Empleo Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente. La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno. Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa: un inventario biogrfico del aspirante.
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 es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de acuerdo a un orden lgico. es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo. Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos personales, preparacin acadmica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83) Entrevista inicial o preliminar Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante. A continuacin se explicar brevemente la entrevista. En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en que se realizar y su duracin. Entrevista de seleccin Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que esto implica una interpelacin de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y aunque es uno de los medios ms antiguos para allegar informacin del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivela que se esta seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisin adecuados y una autocrtica

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que le permita ir valorando los xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas. Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Las preguntas bsicas para una entrevista giran alrededor de los siguientes elementos I. Raport (relacin)

a) Nombre b) Edad c) Direccin d) Telfono e) Tiempo de residir en la ciudad f) Estudios g) Actividades extraescolares

II.

Historia de trabajo Antigedad

Nombre del puesto

Descripcin de funciones y/o actividades Trabajos anteriores (empresa)

Puntos de desempeo: Cul de los trabajos que ha tenido le ha gustado ms y por qu? Qu es el trabajo para usted? Siente que lo que hace en su trabajo actual coincide con lo que usted sabe y puede hacer? Adems de su sueldo que piensa que gana en el trabajo? Si usted fuera dueo de su propia empresa: Cmo piensa que dicha persona debe contribuir en su trabajo?
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III.

Historia personal

Nombre, edad, ocupacin de: esposa, padres, hermanos e hijos Si algn familiar ha fallecido, preguntar Por que? Como es el carcter de su esposa (o)? Lo apoya su esposa (o) en lo que hace? IV. Salud

Cmo considera su estado de salud? Enfermedades fuera de lo comn Cuntos accidentes ha tenido en sus trabajos? Ha sido alguno de ellos de gravedad? Toma, fuma? Prctica algn deporte, que posicin juega? V. Grado de energa

Tiene alguna actividad recreativa con responsabilidad? Qu es lo ms difcil que ha hecho en su vida? Puede trabajar lejos de su familia? qu hace cuando falla fracasa? Se rinde fcilmente cuando tiene competencia? VI. Liderazgo

Qu cargos tuvo durante sus estudios de secundaria, tcnicos profesionales? Ha tenido experiencia como jefe? Cundo tiene un problema grande de trabajo: Qu es lo que hace? Si la solucin no est a su alcance, Qu es lo primero que hace? VII. Modo de vida

Cmo resuelve sus problemas personales? Cules son sus pasatiempos? VIII. Naturaleza social

Le gusta realizar las cosas solo con la gente Cmo acostumbra relacionarse con la gente de trabajo?
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IX.

Adaptacin al trabajo

Le han cado bien los compaeros con los que trabaja? Qu es lo ms importante que ha aprendido en su trabajo? X. Naturaleza emocional

Cmo es su carcter? Cmo es el carcter de sus padres? Qu piensa que est bien en usted? Qu piensa que est mal en usted? Si usted fuera joven adolescente otra vez que hara? Cul es su ambicin secreta en la vida? XI. Subordinacin

Tiene alguna expectativa de ascenso en su trabajo? Qu piensa usted cuando esta trabajando y se acerca su jefe inmediato? Por qu viene a trabajar? Le gusta recibir rdenes? A usted le gusta que le digan lo que debe hacer que le digan cmo hacer las cosas? La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265) Pruebas psicotcnicas Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato. En esta etapa del proceso de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas que miden caractersticas determinadas del individuo entre las ms conocidas se encuentran:
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Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud. Entrevista final En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisin. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin ciertas preguntas. Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. 2.2 Formacin, capacitacin y adiestramiento.

Capacitacin y actitud Un modelo de aprendizaje con base en el comportamiento.

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Capacitacin y objetivos: El objetivo principal de la capacitacin es el proceso de enseanza aprendizaje mediante el cual se logra que el personal alcance las metas de la organizacin. Cubre aspectos como: 1) Prevenir riesgos de trabajo 2) Actualizar al trabajador sobre nuevas tecnologas en su actividad. 3) Incrementar la productividad 4) En general, mejorar las aptitudes de los trabajadores. 5) Adaptar al trabajador a su trabajo. 6) Proporcionar preparacin para puestos de mayor responsabilidad. 7) Contribuir a la reduccin de los costos de operacin. 8) Incrementar la calidad. 9) Y hasta simplemente, cubrir un requisito legal. Proceso: a) Determinacin de las necesidades de capacitacin. b) Diseo del programa de capacitacin. c) Ejecucin del programa. d) Control y evaluacin del programa.

Actitud y sus principales caractersticas En general, la actitud se considera como una asociacin entre un objeto dado y una evaluacin (juicio a favor o en contra). (Myers). Componentes: Cognitivo: Est formado por las percepciones y la formacin que tiene una persona. Por qu darle buen trato al cliente? Afectivo: Est compuesto por los sentimientos que el sujeto (empleado) genera por el objeto (cliente). Por qu respetar al cliente? Conductual: Son las disposiciones e intenciones que llevan a acciones dirigidas respecto al objeto. Por qu la calidad en el servicio?

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Funciones y atributos de la actitud Myers, 1995; Hewstone, Stroebe, Codol y Stephenson: 1) Una actitud tiene la funcin de evaluacin rpida. Est usted a favor o en contra de la huelga? 2) Una actitud tiene la funcin de ajuste social y expresin de valores propios Esa usted a favor o en contra de la corrupcin? 3) Una actitud tiene una funcin adaptativa o utilitaria. Ayuda a ganar recompensas o evitar castigos. 4) Una actitud tiene una funcin de conocimiento o economa. conoce la misin de la empresa? 5) Una actitud siempre har referencia a una posicin. 6) Dicha posicin puede tener grados. 7) El grado est ntimamente ligado con la intensidad. 8) La consistencia se refiere a la constancia que un sujeto mantiene en trminos de actitud con respecto a algo. 9) La prominencia se refiere a que existen actritudes ms importantes que otras. Qu es ms importante para usted, el cliente o su satisfaccin en el trabajo?

2.2.1 Normatividad aplicable. Artculo 69.- Por cada seis das de trabajo disfrutar el trabajador de un da de descanso, por lo menos, con goce de salario ntegro. Artculo 70.- En los trabajos que requieran una labor continua, los trabajadores y el patrn fijarn de comn acuerdo los das en que los trabajadores deban disfrutar de los de descanso semanal. Artculo 74. Son das de descanso obligatorio: I. El 1o. de enero; II. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero; III. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo; IV. El 1o. de mayo; V. El 16 de septiembre; VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre;
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VII. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin del Poder Ejecutivo Federal; VIII. El 25 de diciembre, y IX. El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral. Artculo 75.- En los casos del artculo anterior los trabajadores y los patrones determinarn el nmero de trabajadores que deban prestar sus servicios. Si no se llega a un convenio, resolver la Junta de Conciliacin Permanente o en su defecto la de Conciliacin y Arbitraje. Artculo 134.- Son obligaciones de los trabajadores: I.- Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables; II.- Observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y proteccin personal de los trabajadores; III.- Desempear el servicio bajo la direccin del patrn o de su representante, a cuya autoridad estarn subordinados en todo lo concerniente al trabajo; IV.- Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos; V.- Dar aviso inmediato al patrn VI.- Restituir al patrn los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y tiles que les haya dado para el trabajo, no siendo responsables por el deterioro que origine el uso de estos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito, fuerza mayor, o por mala calidad o defectuosa construccin; VII.- Observar buenas costumbres durante el servicio; VIII.- Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrn o de sus compaeros de trabajo; IX.- Integrar los organismos que establece esta Ley; X.- Someterse a los reconocimientos mdicos previstos en el reglamento interior y dems normas vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen alguna incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable;
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XI. Poner en conocimiento del patrn las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto como tengan conocimiento de las mismas; XII. Comunicar al patrn o a su representante las deficiencias que adviertan, a fin de evitar daos o perjuicios a los intereses y vidas de sus compaeros de trabajo o de los patrones; y XIII. Guardar escrupulosamente los secretos tcnicos, comerciales y de fabricacin de los productos a cuya elaboracin concurran directa o

indirectamente, o de los cuales tengan conocimiento por razn del trabajo que desempeen, as como de los asuntos administrativos reservados, cuya divulgacin pueda causar perjuicios a la empresa. Artculo 23.- Los mayores de diecisis aos pueden prestar libremente sus servicios, con las limitaciones establecidas en esta Ley. Los mayores de catorce y menores de diecisis necesitan autorizacin de sus padres o tutores y a falta de ellos, del sindicato a que pertenezcan, de la Junta de Conciliacin y Arbitraje, del Inspector del Trabajo o de la Autoridad Poltica. Los menores trabajadores pueden percibir el pago de sus salarios y ejercitar las acciones que les correspondan. XV.- Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, en los trminos del Captulo III Bis de este Ttulo. CAPITULO III BIS De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores Artculo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-B.- Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores
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especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin, quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Artculo 153-C.- Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-D.- Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. Artculo 153-E.- La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo. Artculo 153-F.- La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. Artculo 153-G.- Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba sta, prestar sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos. Artculo 153-H.- Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a:

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I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, III. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos. Artculo 153-I.- En cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas. Artculo 153-J.- Las autoridades laborales cuidarn que las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores. Artculo 153-K.- La Secretara del Trabajo y Previsin Social podr convocar a los Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia Secretara. Estos Comits tendrn facultades para: I. Participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas; II. Colaborar en la elaboracin del Catlogo Nacional de Ocupaciones y en la de estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes;

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III. Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes; IV. Formular recomendaciones especficas de planes y programas de capacitacin y adiestramiento; V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especficas de que se trate; y, VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto. Artculo 153-L.- La Secretara del Trabajo y Previsin Social fijar las bases para determinar la forma de designacin de los miembros de los Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento, as como las relativas a su organizacin y funcionamiento. Artculo 153-M.- En los contratos colectivos debern incluirse clusulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este Captulo. Adems, podr consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrn capacitar y adiestrar a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la clusula de admisin. Artculo 153-N.- Dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo, los patrones debern presentar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, para su aprobacin, los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobacin de la autoridad laboral. Artculo 153-O.- Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, debern someter a la aprobacin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que, de comn acuerdo con los trabajadores,
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hayan decidido implantar. Igualmente, debern informar respecto a la constitucin y bases generales a que se sujetar el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento. Artculo 153-P.- El registro de que trata el artculo 153-C se otorgar a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: I. Comprobar que quienes capacitarn o adiestrarn a los trabajadores, estn preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirn sus conocimientos; II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitacin o adiestramiento; y III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algn credo religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin IV del Artculo 3o. Constitucional. El registro concedido en los trminos de este artculo podr ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta Ley. En el procedimiento de revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga. Artculo 153-Q.- Los planes y programas de que tratan los artculos 153-N y 153O, debern cumplir los siguientes requisitos: I. Referirse a perodos no mayores de cuatro aos; II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; III. Precisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; IV. Sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el orden en que sern capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora; V. Especificar el nombre y nmero de registro en la Secretara del Trabajo y Previsin Social de las entidades instructoras; y, VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretara del Trabajo y Previsin
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Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federacin. Dichos planes y programas debern ser aplicados de inmediato por las empresas. Artculo 153-R.- Dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin de tales planes y programas ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, sta los aprobar o dispondr que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern definitivamente aprobados. Artculo 153-S.- Cuando el patrn no d cumplimiento a la obligacin de presentar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los trminos de los artculos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin IV del artculo 878 de esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia Secretara adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la obligacin de que se trata. Artculo 153-T.- Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en los trminos de este Captulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento de la Empresa, se harn del conocimiento de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por conducto del correspondiente Comit Nacional o, a falta de ste, a travs de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretara las registre y las tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin IV del artculo 539. Artculo 153-U.- Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir sta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que seale la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
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En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales. Artculo 153-V.- La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditar haber llevado y aprobado un curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la Secretara del Trabajo y Previsin Social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento respectiva acreditar para cul de ellas es apto. Artculo 153-W.- Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el Estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el artculo 539, fraccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el Catlogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en l. Artculo 153-X.- Los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las Juntas de Conciliacin y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este Captulo.

2.2.2 Programa anual de capacitacin y adiestramiento El proceso de elaboracin de un plan de capacitacin El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser horas, das, meses o aos, El tipo de capacitacin que se adoptar en una organizacin
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depender: del tamao de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente. La mayora de los programas de capacitacin para colaboradores manuales y de oficina inciden ms en las habilidades para el trabajo. Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de tareas. La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente: Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: Numero de personas. Disponibilidad de tiempo. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. Caractersticas personales de comportamiento. Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia. Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el
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siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Programacin y desarrollo de la capacitacin Una vez hecho el diagnstico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinacin de las programacin. La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin: necesidades se procede a su

Cul es la necesidad?

Dnde fue sealada por primera vez?

Ocurre en otra rea o en otro sector? Cul es su causa?

Es parte de una necesidad mayor?

Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?

Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?

La necesidad es inmediata?

Cul es su prioridad con respectos a las dems?

La necesidad es permanente o temporal?

Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran?

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Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?

Cul es el costo probable de la capacitacin?

Quin va a ejecutar la capacitacin? Planeacin de la capacitacin Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las polticas, estrategias, metodologa, inversin y los dems aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la programacin implica el detalle de las caractersticas en lo referente al diseo instruccional objetivos - contenidos - mtodos - materiales - evaluacin, los mismos que deben ser diseados para cada actividad. Especficamente en esta etapa debe:

Definir la filosofa, objetivos, polticas, estrategias y dems acciones del sistema de capacitacin y desarrollo

Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitacin y desarrollo del personal,

Definir quienes deben ser desarrollados

Precisar que necesitan aprender los colaboradores(conocimientos, habilidades o destrezas)

Definir a quien seleccionar como instructor . Elaborar el presupuesto de inversin

Establecer las normas metodolgicas

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Definir el tipo de capacitacin, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.

Organizacin de la capacitacin Est referido a la materializacin del planeamiento, estableciendo la programacin de las acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin y desarrollo, entre estas acciones se deben considerar las siguientes:

Fijacin de la fecha y hora del evento

Determinacin del auditorio adecuado donde se desarrollar el evento

Contratacin de los instructores

Seleccin de participantes

Designacin de los coordinadores

Preparacin de los medios y materiales

Elaboracin y manejo de la base de datos

Ejecucin de la capacitacin Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo, especficamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trpticos y/u otro medio para difundir la realizacin del evento. La ejecucin de las actividades de capacitacin pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programacin establecida: tele conferencia, seminario, pelculas- videos, cursos, etc. En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitacin y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el
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aprendizaje, distribuir la enseanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello depender del contenido, de la enseanza y caractersticas del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la motivacin, reforzamiento, repeticin, participacin activa y retroalimentacin. Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que la capacitacin sea til, lo opuesto es el fracaso, de all que se debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo. Adems debemos tener en cuenta, que el programa de capacitacin debe ser planificado y con la interaccin del mtodo, calidad de instructores y caractersticas de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:

Anlisis del Mtodo: Contenido, caractersticas del individuo, aptitudes

Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el xito del programa de capacitacin

Observar los principios del aprendizaje:

Motivacin, ayuda al aprendiz

Reforzamiento a tiempo

Evitar la tensin, es negativa

Buscar la participacin

Facilitar la retroalimentacin Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla sus objetivos depender principalmente de los siguientes factores:

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Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin. La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas. La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del aprendiz por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del

entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems de implicar un costo que debe ser considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo. Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecucin del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, ste sobre cada uno de los empleados.

2.3 Programa de desarrollo de personal.

Planeacin de la Carrera Profesional La planeacin del Capital Humano es esencial para su participacin, motivacin y desarrollo pro-activo en la organizacin, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, as como conocer cules sern los requerimientos
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de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional. La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera acadmica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garanta de xito. Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona. Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral. Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades que se busca desempear. Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional. Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas cules son mis objetivos profesionales? Cul es el primer paso que debo dar? Adnde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeacin. La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en ltimo trmino corresponde al individuo la eleccin de adnde quiere llegar.
2.3.1 Plan de carrera.

Planeacin de la carrera y necesidades del empleado.

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En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: 1. Igualdad de oportunidades. 2. Apoyo del jefe inmediato. 3. Conocimiento de las oportunidades. 4. Inters del empleado. 5. Satisfaccin profesional. Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de carrera: 1. La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y 2. El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo laboral. Los departamentos de personal y la planeacin de la carrera.

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Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta funcin porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las oportunidades profesionales que ello significar. Ventajas Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en prctica estos programas se cuentan: 1. Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prev va a crear la empresa. 2. Permite el desarrollo de empleados con promocin, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos. 3. Facilita la ubicacin internacional. 4. Disminuye la tasa de rotacin. 5. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitacin y adelanto acadmico y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin. Estrategias de aliento a los programas de capacitacin: Adems de la informacin general sobre la planeacin de una carrera profesional, es necesario proporcionar informacin especfica, de carcter informativo, puede describirse como capacitacin y desarrollo respecto a la organizacin misma. Informacin sobre oportunidades profesionales: Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal
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puede suplir esa carencia mediante un servicio peridico de informacin al respecto (una seccin fija en el peridico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.). Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan el inters del empleado. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional. Una caracterstica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso. Asesora profesional: El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin

especializada sobre familias de puestos en la organizacin, descripcin de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compaas optan por un psiclogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organizacin y sus posibilidades. Para tener verdadero xito, deben lograr que los integrantes se evalen a s mismos y a su entorno. Autoevaluacin del empleado:
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Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeacin. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluacin lo ms objetivo posible. Evaluacin del entorno: Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y caractersticas concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente tericas puede hacerse muy peligroso. Proceso de asesora profesional. Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reaccin del empleado. Es posible que el empleado slo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempearlo. O quiz el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la funcin del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo.

2.3.2 Plan de vida.

Desarrollo profesional. Es un fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Desarrollo profesional individual:
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Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados: Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja. Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compaa como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos aos.
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Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal depende en gran medida de factores puramente personales. Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organizacin. Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal: El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organizacin. Apoyo de la gerencia. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia.
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A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. El campo internacional. Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas. Un limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. Retroalimentacin. Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y concesin de nuevos puestos. Informacin concerniente a promociones. Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuacin entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qu fue seleccionado un empleado determinado.

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Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la promocin en el futuro. El otro tipo de retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente el ms importante de cuantos recibe el empleado. UNIDAD III RELACIONES LABORALES.

Objetivo: El alumno entender las relaciones laborales, como motivante, para la elevacin de la productividad. 3.1 Sistemas contractuales. Contratacin: Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador. Caractersticas del Contrato Individual de Trabajo Es un contrato nominado, ya que se encuentra reglamentado en la ley laboral. Es un contrato dirigido, esto altera la regla contractual por cuanto el Estado fija los lmites mnimos o mximos del contrato (jornada, remuneracin, etc.), esto con el objeto de nivelar la desigualdad entre las partes. Es un contrato bilateral, ya que produce obligaciones para ambas partes. Es un contrato oneroso, porque ambas partes esperan y obtienen una ventaja econmica (utilidad) de la prestacin de la contraparte. Es un contrato conmutativo, debido a que las prestaciones se miran como equivalentes

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 Es un contrato de tracto sucesivo, ya que las obligaciones de las partes se cumplen sucesivamente a lo largo de la duracin del contrato. Es un contrato consensual ya que basta con la voluntad de las partes para que este se realice. Es un contrato normado, porque gran parte de su contenido proviene de fuentes externas, es decir, de leyes, convenios colectivos, disposiciones administrativas, etc. No es un contrato de adhesin, ya que permite que las dos partes incluyan clusulas.

3.1.1 Esquemas patronales. Obligaciones que impone el contrato de trabajo Las obligaciones principales son: Para el trabajador la prestacin del trabajo bajo dependencia y subordinacin, Para el empleador el pago de la remuneracin. Obligaciones para el trabajador En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento jurdico, pueden resumirse de la siguiente manera: Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por s mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en atencin a las caractersticas fsicas, intelectuales o psicolgicas de la persona misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que ste tenga (cual es el caso, por ejemplo, de los contratos comerciales) Prestar a estos baja dependencia y subordinacin. El aspecto ms importante es la dependencia jurdica, que consiste en la potestad que tiene el empleador de dar rdenes al trabajador dentro de los lmites legales y contractuales, y la obligacin del trabajador de cumplirlas. Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a un horario preestablecido (en trminos particulares en el contrato, o generales en la

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reglamentacin de la empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cual se le destine. Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador Obligaciones para el empleador En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son las siguientes: Pagar la remuneracin. Pagar un salario por los servicios prestados por el trabajador, es la obligacin bsica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo adems en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceirse a la reglamentacin legal correspondiente. De igualdad de trato (no discriminacin). El empleador no puede hacer diferencias entre sus empleados por motivos de raza, religin, nacionalidad, sexo y edad. Algunas legislaciones amplan las restricciones. Cumplir obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el hecho del contrato de trabajo, el empleador se constituye frente a terceros en agente de retencin por obligaciones que el trabajador contrae ante ciertas instituciones por el hecho de ser tal. Estas instituciones pueden ser de carcter provisional (el empleador debe pagar los aportes provisionales que estn a cargo del trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su remuneracin, que constituye renta para efectos tributarios). Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligacin correlativa a la propia del trabajador de prestar servicios en un determinado lugar, siempre y cuando antes haya sido captado por mutuo acuerdo de las partes. Si es fuera del lugar de residencia del trabajador, el empleador deber pagar los gastos que de ello deriven tales como, hospedajes, viticos, alimentos, etc. Cumplir con la reglamentacin sanitaria laboral. El empleador, como dueo o representante de la empresa, tiene la obligacin legal de mantener condiciones saludables de trabajo. Esto implica que debe realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, as como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de proteccin, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a hacerlo.
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3.1.2 Esquemas sindicales. Artculo 356.- Sindicato es la asociacin de trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Artculo 357.- Los trabajadores y los patrones tienen el derecho de constituir sindicatos, sin necesidad de autorizacin previa. Artculo 358.- A nadie se puede obligar a formar parte de un sindicado o a no formar parte de l. Cualquier estipulacin que establezca multa convencional en caso de separacin del sindicato o que desvirte de algn modo la disposicin contenida en el prrafo anterior, se tendr por no puesta. Artculo 359.- Los sindicatos tienen derecho a redactar sus estatutos y reglamentos, elegir libremente a sus representantes, organizar su administracin y sus actividades y formular su programa de accin. Artculo 360.- Los sindicatos de trabajadores pueden ser: I. Gremiales, los formados por trabajadores de una misma profesin, oficio o especialidad; II. De empresa, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una misma empresa; III. Industriales, los formados por trabajadores que presten sus servicios en dos o ms empresas de la misma rama industrial; IV. Nacionales de industria, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una o varias empresas de la misma rama industrial, instaladas en dos o ms Entidades Federativas; y V. De oficios varios, los formados por trabajadores de diversas profesiones. Estos sindicatos slo podrn constituirse cuando en el municipio de que se trate, el nmero de trabajadores de una misma profesin sea menor de veinte. Artculo 361.- Los sindicatos de patrones pueden ser: I. Los formados por patrones de una o varias ramas de actividades; y II. Nacionales, los formados por patrones de una o varias ramas de actividades de distintas Entidades Federativas.
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Artculo 362.- Pueden formar parte de los sindicatos los trabajadores mayores de catorce aos. Artculo 363.- No pueden ingresar en los sindicatos de los dems trabajadores, los trabajadores de confianza. Los estatutos de los sindicatos podrn determinar la condicin y los derechos de sus miembros, que sean promovidos a un puesto de confianza. Artculo 364.- Los sindicatos debern constituirse con veinte trabajadores en servicio activo o con tres patrones, por lo menos. Para la determinacin del nmero mnimo de trabajadores, se tomarn en consideracin aquellos cuya relacin de trabajo hubiese sido rescindida o dada por terminada dentro del perodo comprendido entre los treinta das anteriores a la fecha de presentacin de la solicitud de registro del sindicato y la en que se otorgue ste. Artculo 365.- Los sindicatos deben registrarse en la Secretara del Trabajo y Previsin Social en los casos de competencia federal y en las Juntas de Conciliacin y Arbitraje en los de competencia local, a cuyo efecto remitirn por duplicado: I. Copia autorizada del acta de la asamblea constitutiva; II. Una lista con el nmero, nombres y domicilios de sus miembros y con el nombre y domicilio de los patrones, empresas o establecimientos en los que se prestan los servicios; III. Copia autorizada de los estatutos; y IV. Copia autorizada del acta de la asamblea en que se hubiese elegido la directiva. Los documentos a que se refieren las fracciones anteriores sern autorizados por el Secretario General, el de Organizacin y el de Actas, salvo lo dispuesto en los estatutos. Artculo 366.- El registro podr negarse nicamente: I. Si el sindicato no se propone la finalidad prevista en el artculo 356; II. Si no se constituy con el nmero de miembros fijado en el artculo 364; y III. Si no se exhiben los documentos a que se refiere el artculo anterior.

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Satisfechos los requisitos que se establecen para el registro de los sindicatos, ninguna de las autoridades correspondientes podr negarlo. Si la autoridad ante la que se present la solicitud de registro, no resuelve dentro de un trmino de sesenta das, los solicitantes podrn requerirla para que dicte resolucin, y si no lo hace dentro de los tres das siguientes a la presentacin de la solicitud, se tendr por hecho el registro para todos los efectos legales, quedando obligada la autoridad, dentro de los tres das siguientes, a expedir la constancia respectiva. Artculo 367.- La Secretara del Trabajo y Previsin Social, una vez que haya registrado un sindicato, enviar copia de la resolucin a la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje. Artculo 368.- El registro del sindicato y de su directiva, otorgado por la Secretara del Trabajo y Previsin Social o por las Juntas Locales de Conciliacin y Arbitraje, produce efectos ante todas las autoridades. Artculo 369.- El registro del sindicato podr cancelarse nicamente: I. En caso de disolucin; y II. Por dejar de tener los requisitos legales. La Junta de Conciliacin y Arbitraje resolver acerca de la cancelacin de su registro. Artculo 370.- Los sindicatos no estn sujetos a disolucin, suspensin o cancelacin de su registro, por va administrativa. Artculo 371.- Los estatutos de los sindicatos contendrn: I. Denominacin que le distinga de los dems; II. Domicilio; III. Objeto; IV. Duracin. Faltando esta disposicin se entender constituido el sindicato por tiempo indeterminado; V. Condiciones de admisin de miembros; VI. Obligaciones y derechos de los asociados;

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VII. Motivos y procedimientos de expulsin y correcciones disciplinarias. En los casos de expulsin se observarn las normas siguientes: a) La asamblea de trabajadores se reunir para el solo efecto de conocer de la expulsin. b) Cuando se trate de sindicatos integrados por secciones, el procedimiento de expulsin se llevar a cabo ante la asamblea de la seccin correspondiente, pero el acuerdo de expulsin deber someterse a la decisin de los trabajadores de cada una de las secciones que integren el sindicato. c) El trabajador afectado ser odo en defensa, de conformidad con las disposiciones contenidas en los estatutos. d) La asamblea conocer de las pruebas que sirvan de base al procedimiento y de las que ofrezca el afectado. e) Los trabajadores no podrn hacerse representar ni emitir su voto por escrito. f) La expulsin deber ser aprobada por mayora de las dos terceras partes del total de los miembros del sindicato. g) La expulsin slo podr decretarse por los casos expresamente consignados en los estatutos, debidamente comprobados y exactamente aplicables al caso; VIII. Forma de convocar a asamblea, poca de celebracin de las ordinarias y qurum requerido para sesionar. En el caso de que la directiva no convoque oportunamente a las asambleas previstas en los estatutos, los trabajadores que representen el treinta y tres por ciento del total de los miembros del sindicato o de la seccin, por lo menos, podrn solicitar de la directiva que convoque a la asamblea, y si no lo hace dentro de un trmino de diez das, podrn los solicitantes hacer la convocatoria, en cuyo caso, para que la asamblea pueda sesionar y adoptar resoluciones, se requiere que concurran las dos terceras partes del total de los miembros del sindicato o de la seccin.

3.1.3 Sistema de prestaciones econmicas. Clasificacin de Prestaciones. Definicin

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Aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por concepto de salario percibe el trabajador. Las prestaciones contribuyen al incremento del salario nominal. Caractersticas. Las prestaciones son beneficios marginales, es decir, adicionales al salario nominal. Constituyen una ventaja y un valor bsico para el trabajador. Tambin se

muestran tiles al patrn ya que le ayudan a conservar y a contratar mejores empleados, pero su principal y mas inmediato valor es para el empleado mismo. Son distintivamente suplementarios a los salarios nominales. Mas todava no son incentivos ni gratificaciones otorgadas por aumento de produccin ni por ejecucin inusitada o sobresaliente, sino son otorgadas a todos los trabajadores por el solo hecho de pertenecer a la organizacin. Estn apoyadas o financiadas, en parte o totalmente por el patrn, por lo menos este lleva sobre si la mayor parte del gasto. Otorgan un tipo de ayuda que un trabajador por su propia cuenta y como individuo aislado no podra o le sera difcil por el mismo tener. Sobre su filosofa. Se considera que las prestaciones no proceden directa y naturalmente de la justicia legal, ni de actos de beneficencia. La mayora de las prestaciones sociales mas bien proceden de la iniciativa

empresarial como un medio para dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario que se paga. Las prestaciones desde el punto de vista de obligacin moral y social que encierran o deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo a la capacidad econmica de la organizacin y con base en la necesidades de los trabajadores
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de cada lugar y de cada tiempo, no as, en el pago de salario justo que es una obligacin general impuesta por igual a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero beneficio que reportan, depende de los principios que las fundamentan y estos, de manera general podran resumirse as: a) No solo respetar la dignidad del trabajador sino aun reforzarla y destacarla. b) Como consecuencia de lo anterior, las prestaciones deben proporcionarse despojadas de paternalismo. c) Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajo,

aceptando que ste redundar en su trabajo, en la organizacin y en la sociedad. d) Debe ser optativo para el trabajador tanto en teora como en la prctica, aceptarlas o rechazarlas. Todo beneficio para serlo verdaderamente, supone que sea aceptado libremente por el que lo recibe. El que las prestaciones tengan la etiqueta de paternalismo sucede por la forma y actitud con que se otorgan, de tal manera que una misma prestacin pueda ser paternalista en una organizacin y en otra no, es decir no existen prestaciones de tal ndole, sino procedimientos paternalista que no toman en cuenta la opinin del personal y se otorgan por decisin de los directivos, pretendiendo determinar lo que resulta mas conveniente para los trabajadores o presionndolos para que las utilicen. Ejemplos: - Poltica existente en algunas organizaciones de no aumentar los salarios en dinero y aplicar su importe a prestaciones, por considerar al personal incapaz de administrarse adecuadamente.

- Cuando se pretende intervenir en la actuacin familiar, sindical, social o poltica de los trabajadores, limitando su autodesarrollo y autodeterminacin.
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De lo anterior se infiere que la solucin no esta en proporcionar prestaciones o no hacerlo, sino en que satisfagan verdaderamente necesidades y contribuyan a elevar el nivel econmico, social y cultural del elemento humano con el que cuenta la organizacin. 3.1.4 Sistema de prestaciones en especie. Entre las muy variadas clasificaciones que se han hecho sobre las prestaciones se encuentran: a) En dinero b) En especie c) En facilidades, actividades o servicios

3.1.5 Sistema de bonos y estmulos. De acuerdo a la definicin mencionada anteriormente, se desprende que no deberan considerarse como prestaciones aquellos que la ley establece de manera impositiva: reparto de utilidades, vacaciones, gratificaciones, etc., puesto que son derechos y forman parte del salario, sin embargo, en nuestro medio se ha generalizado considerar como prestaciones los beneficios que las leyes establecen en forma adicional al salario nominal originando la siguiente clasificacin :
I. Prestaciones que otorga la ley:

a) Ley Federal del Trabajo b) Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) c) Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) d) Reglamento de Trabajo de Empleados de las Instituciones de Crdito y Organizaciones Auxiliares. 3.2 Normatividad y legislacin laboral. II. Prestaciones que otorgan las organizaciones:
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a) Financieras directas b) Financieras Indirectas

Prestaciones que otorga la ley federal del trabajo. a) Jornada de trabajo ( Artculo 61)

b) Descanso de media hora durante la jornada de trabajo ( Artculo 63) c) Pago de horas extras d) Pago de prolongacin del tiempo extraordinario e) Un da de descanso a la semana f) Ocho dais de descanso obligatorios al ao g) Vacaciones h) Aguinaldo i) Indemnizacin j) Participacin de utilidades k) Becas l) Capacitacin y adiestramiento fraccin XV) m) Medicina profilctica n) Fomento de actividades culturales y deportivas o) Habitaciones ( Artculo 132, fraccin XIX) ( Artculo 132, fraccin XXV) ( Artculo 136 a 153) Artculo 67) ( Artculo 68) ( Artculo 69) ( Artculo 74) ( Artculo 76 al 81) ( Artculo 87) Artculo 89) ( Artculo 117 a 131) ( Artculo 132, fraccin XIV) ( Artculo 132,

El 24 de abril de 1972, entro en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores. ( Artculo 150y 151) (Artculo 162)

p) Ayuda para pago de renta

q) Prima de antigedad

q) Proteccin especial a los trabajadores en los periodos PRE y post natal

(Artculo 31,166,167,170,171y 172) s) Proteccin especial a los trabajadores menores de edad (Artculo 173 a 180) t) Servicio medico en la empresa (Artculo 504)

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3.2.1 Jornada de Trabajo. 3.2.2 Remuneraciones. 3.2.3 Prestaciones y contraprestaciones Prestaciones que otorga la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Para la aplicacin de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben se dividen en: Asegurados Beneficiarios trabajador que paga su cuota correspondiente. cnyuge o concubina (a) del asegurado (a), hijos menores de

16 aos, o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si estn incapacitados, y los padres del asegurado cuando dependen econmicamente y viven con el. Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios, salvo casos especiales como se indicar. a) Atencin medicoquirrgica, farmacutica y hospitalaria ( Artculo 63,99 y 101) b) Aparatos de ortopedia, en el caso de riesgo de trabajo fraccin III). c) Rehabilitacin Prtesis (Artculo 36, fraccin IV) . (Artculo 64, fraccin IV). ( Artculo 63,

d) Traslado de enfermos ( Artculo 5 del Reglamento de las Ramas de Riesgos Profesionales y Enfermedades no Profesionales y Maternidad) e) Viticos de enfermos ( Artculo 5 del Reglamento de las Ramas de Riesgos Profesionales y Enfermedades no Profesionales y Maternidad) f) Reintegracin de gastos al ser rechazado para atencin medica por el Instituto (Artculo 4 del Reglamento de las Ramas de Riesgos Profesionales y

Enfermedades no Profesionales y Maternidad) g) Canastilla para el recin nacido h) Ayuda para lactancia ( Artculo 102, fraccin III) ( Artculo 102, fraccin II)
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i) Guarderas para los hijos (de 43 das a 4 aos) de las trabajadoras. j) Aguinaldo anual para los pensionados ( Artculo 65-IV, 71 y 164) k) La atencin mdica y hospitalaria por maternidad solo se aplica a la esposa o compaera del asegurado y a la asegurada. No pueden usarla otras beneficiarias.

Prestaciones que solo aplican al asegurado. a) Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Artculo 65) b) Subsidio por enfermedad ( Artculo 104) c) Subsidio antes y despus del parto a la asegurada (Artculo 109)

d) Pensin por incapacidad total permanente en el caso de riesgo de trabajo (Artculo 65, fraccin II) e) Pensin por incapacidad parcial permanente en el caso de riesgo de trabajo (Artculo 65, fraccin III) f) Pensin por invalidez ( Artculo 129) g) Pensin por vejez ( Artculo 137)

h) Aumento de la pensin de invalidez, vejez o viudez por asistencia indispensable i) Pensin por cesanta j) Aumento de pensin si continua asegurado despus de haber cumplido 65 aos de edad k) Ayuda para gastos de funeral (Muerte del asegurado) l) Pensin ala viuda o viudo m) Pensin ala viuda del pensionado n) Ayuda econmica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga nuevas nupcias o) Pensin a los hijos menores de 16 aos o mayores que estn totalmente incapacitados, o se encuentren estudiando

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p) Ayuda econmica o finiquito al pensionados que abandona el pas en forma definitiva q) Pensin a los padres, solo se otorgara si no existe viuda, hurfanos o concubina con derecho a pensin. r) Dote matrimonial s) Seguro Voluntario

Prestaciones que otorga

la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios

Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE). Para la aplicacin de las prestaciones del ISSSTE, las personas que las reciben se dividen en: Trabajador.- Toda persona que habiendo cumplido 18 aos presente su servicio a las entidades y organismos pblicos, mediante designacin legal, siempre que sus cargos y sueldos estn consignados en los presupuestos respectivos.

Pensionista.- Toda persona a quien la direccin de pensiones le hubiera reconocido tal carcter con anterioridad a la vigencia de esa ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por La Secretaria de Hacienda y Crdito Publico, as como a las que se les otorgue tal carcter como esa misma ley.

Familiares.-

Derechohabientes: aquellas personas a quienes esta ley les

conceda tal carcter: esposa o compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 aos, y padre y madre del trabajador o pensionista si dependen econmicamente de el (Artculo 23, ISSSTE).

I.

Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad(Artculo 3, seccin I)

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a) Licencias en caso de enfermedad no profesional b) Licencias en caso de maternidad c) Asistencia medica d) Asistencia medica domiciliaria e) Asistencia medica de emergencia f) Servicio de ambulancia g) Servicio de farmacia (medicinas) h) Anlisis de laboratorio i) Servicio de rayos X j) Mdicos especialistas k) Hospitalizacin l) Intervenciones quirrgicas m) Traslado de enfermos n) Viticos de enfermos o) Subsidios por enfermedad p) Prtesis q) Ortopedia r) Atencin medica en el embarazo s) Atencin medica en el parto t) Subsidio antes del parto u) Subsidio despus del parto v) Canastilla para el recin nacido w) Ayuda para lactancia

II.

Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales ( Artculo 3, seccin II)

a) Licencia en caso de accidente de trabajo b) Licencia en caso de enfermedad profesionalc) Pensin por incapacidad permanente parcial
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d) Pensin por incapacidad permanente total e) Indemnizacin en caso de incapacidad parcial permanente II. Servicios de reeducacin y readaptacin de invlidos ( Artculo 3, seccin III) III. Servicios que eleven los niveles de vida del servidor publico y de su familia ( Artculo 3, seccin IV) a) Establecimiento de guarderas b) Establecimiento de estancias infantiles c) Promocin para el establecimiento de almacenes y tiendas. II. Promociones que mejoren la preparacin tcnica y cultural y que activen las formas de sociabilidad del trabajador y de su familia ( Artculo 3, seccin V ) a) Establecimiento de centros de capacitacin y extensin educativa b) Establecimiento de campos deportivos c) Establecimiento de centros vocacionales II. Crdito para la adquisicin en propiedad de casas o terrenos para la construccin de las mismas, destinados a la habitacin familiar del trabajador ( Artculo 3, seccin VI) a) Habitaciones para los trabajadores b) Adquisicin o construccin de habitaciones para ser vendidas o rentadas a precios mdicos a los trabajadores II. Arrendamiento de habitaciones econmicas pertenecientes al instituto (Artculo 3, seccin VII) a) Arrendamiento de habitaciones b) Colonias para los trabajadores II. III. IV. V. VI. VII. Prestamos hipotecarios ( Artculo 3, seccin VIII)

Prestamos a corto plazo ( Artculo 3, seccin IX) Jubilacin Seguro de vejez Seguro de invalidez ( Artculo 3,seccion X) ( Artculo 3, seccin XI) ( Artculo 3, seccin XII)

Seguro por causa de muerte ( Artculo 3, seccin XIII)

a) Muerte por riesgo profesional

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b) Muerte por riesgo no profesional II. Indemnizacin global ( Artculo 3, seccin XIV)

Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crdito y Organizaciones Auxiliares. Estn contenidas dentro del Reglamento del Trabajo de los Empleados de las Instituciones de Crdito y organizaciones Auxiliares, expendido el 30 de diciembre de 1953 y actualizado por el decreto el 13 de julio de 1972 y que se halla en vigor desde el 15 del mismo mes. a) Aguinaldo y gratificaciones b) Vacaciones c) Despidos ( Artculo 12 y 13) ( Artculo 20) ( Artculo 21)

d) Superacin personal, becas, capacitacin bibliotecas, cursos, seminarios, actividades artsticas y deportivas ( Artculo 22, fraccin a,b,c,d,e,f,g,h)

e) Asistencia m mdico-quirrgica y farmacutica, hospitalizacin y aparatos de prtesis y ortopedia (Artculo 23, fracciones a,b,c,d,e) ( Artculo 23, fracciones 1,2,3,4 y 5) f) Salarios por enfermedades y accidentes profesionales y no profesionales (Artculo 23, fraccin a,b) g) Asistencia obsttrica ( Artculo 23, fracciones c,1,2,3,4,5, y 6) h) Pago al IMSS ( Artculo 24)

i) Pensin vitalicia de retiro ( Artculo 26 y 27) j) Prestaciones en caso de fallecimiento ( Artculo 28 fracciones a,b,c y Artculo 29) k) Prestamos a corto plazo ( Artculo 31, fracciones a,b,c)

l) Prstamo para adquirir bienes de consumo( Artculo 31 bis, fracciones a,b,c) m) Prestamos con garanta hipotecaria (Artculo 32, fracciones a,b,c,d,e,f,g,h) n) Descuentos en la compra de artculos de primera necesidad o) Crdito y descuento en casas comerciales p) Subsidio mensual para renta q) Premios de antigedad ( Artculo 33)

( Artculo 34) ( Artculo 35) ( Artculo 44)

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Causas de la terminacin de la relacin laboral. Artculo 46.- El trabajador o el patrn podrn rescindir en cualquier tiempo la relacin de trabajo, por causa justificada, sin incurrir en responsabilidad. Artculo 47.- Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn: I. Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador; II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o

establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia; III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo; IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo; V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo; VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del perjuicio;

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VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l; VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo; IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa; X. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada; XI. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado; XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades; XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo caso, exista prescripcin mdica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deber poner el hecho en conocimiento del patrn y presentar la prescripcin suscrita por el mdico; XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo; y XV. Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere. El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negare a recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificacin al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido fue injustificado.

Despidos.
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Artculo 48.- El trabajador podr solicitar ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, a su eleccin, que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le indemnice con el importe de tres meses de salario. Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrn la causa de la rescisin, el trabajador tendr derecho, adems, cualquiera que hubiese sido la accin intentada, a que se le paguen los salarios vencidos desde la fecha del despido hasta que se cumplimente el laudo. Artculo 49.- El patrn quedar eximido de la obligacin de reinstalar al trabajador, mediante el pago de las indemnizaciones que se determinan en el artculo 50 en los casos siguientes: I. Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigedad menor de un ao; II. Si comprueba ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, que el trabajador, por razn del trabajo que desempea o por las caractersticas de sus labores, est en contacto directo y permanente con l y la Junta estima, tomando en consideracin las circunstancias del caso, que no es posible el desarrollo normal de la relacin de trabajo; III. En los casos de trabajadores de confianza; IV. En el servicio domstico; y V. Cuando se trate de trabajadores eventuales.

3.2.4.2 Pensiones y jubilaciones. Artculo 276.- Para el pago de indemnizaciones en los casos de riesgos de trabajo, se observarn las normas siguientes: I. Si el riesgo produce incapacidad, el pago se har de conformidad con lo dispuesto en el artculo 483; II. El patrn bajo cuya autoridad se prest el trabajo, ser responsable de los accidentes de trabajo; y III. Si se trata de enfermedades de trabajo, cada patrn que hubiese utilizado los servicios del trabajador durante 90 das, por lo menos, en los tres aos anteriores
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a la fecha en que se determine el grado de incapacidad para el trabajo, contribuir en la proporcin en que hubiese utilizado los servicios. El trabajador podr ejercitar la accin de pago de la indemnizacin contra cualquiera de los patrones a que se refiere el prrafo anterior, pero el demandado podr llamar a juicio a los dems o repetir contra ellos. Artculo 277.- En los contratos colectivos podr estipularse que los patrones cubran un porcentaje sobre los salarios, a fin de que se constituya un fondo de pensiones de jubilacin o de invalidez que no sea consecuencia de un riesgo de trabajo. En los estatutos del sindicato o en un reglamento especial aprobado por la asamblea, se determinarn los requisitos para el otorgamiento de las pensiones. Las cantidades correspondientes se entregarn por los patrones al Instituto Mexicano del Seguro Social y en caso de que ste no acepte, a la institucin bancaria que se seale en el contrato colectivo. La institucin cubrir las pensiones previa aprobacin de la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Artculo 278.- En los contratos colectivos podr estipularse la constitucin de un fondo afecto al pago de responsabilidades por concepto de prdidas o averas. La cantidad correspondiente se entregar a la institucin bancaria nacional que se seale en el contrato colectivo, la que cubrir los pagos correspondientes por convenio entre el sindicato y el patrn, o mediante resolucin de la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Planeacin presupuestal.

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UNIDAD IV PLANEACIN PRESUPUESTAL Objetivo: El alumno tendr la visin del manejo del aspecto monetario de una organizacin, mediante el conocimiento de sus diferentes elementos. 4.1 Anlisis e integracin de costos.

COSTO TOTAL COSTO DE PRODUCCIN COSTO PRIMO MATERIA S PRIMAS MAN O DE OBRA GASTOS DE FABRICACI N COSTO DE DISTRIBUCIN GASTO S DE VENTA GASTOS DE ADMINISTRACI N GASTOS FINANCIERO S

Gasto: Es toda erogacin clasificada en conceptos definidos, pendiente de aplicacin al objetivo que los origin, del cual forman su costo. Factores del costo: Cargos directos: Son aquellos que se pueden identificar plenamente ya sea en un aspecto fsico o de valor en cada unidad producida, y como tales tenemos. Las materias primas bsicas y la mano de obra directa en la fabricacin. Cargos indirectos: Son aquellas que no se pueden localizar en forma precisa en una unidad producida, absorbindose en la produccin a base de prorrateo. a) Materiales indirectos: como accesorios de fabricacin. b) Mano de obra indirecta: Sueldos de superintendente, mozo, ayudantes etc.

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c) Gastos de fabricacin indirectos: depreciaciones, amortizaciones, fuerza etc. d) VOLUMEN DE PRODUCCIN Y LOS COSTOS

UNIDADES. NMERO DE TOTAL DE PRODUCIDAS

AUMENTO DE UNIDADES POR CADA TRABAJADOR PRODUCCIN

TRABAJADORES UNIDADES PRODUCIDAS POR TRABAJADOR MARGINAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 24 42 60 85 96 91 88 81 72 10 12 14 15 17 16 13 11 9 7 10 14 18 18 25 11 -5 -3 -7 -9

e) Fases de los ciclos econmicos. Una ascendente y otra descendente, a la primera se le denomina prosperidad o expansin y a la segunda, depresin o contraccin.
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f) El punto de contacto entre una ascendente o sea el paso de la prosperidad a la depresin se llama crisis; el punto de contacto entre la depresin y la prosperidad se le llama recuperacin. g) h) El proceso inflacionario, para contra restar la inflacin se utiliza el IPC y el costo de reposicin. SUBCUENTAS DE GASTOS GASTOS GASTOS GASTOS VENTA ADMINIST. 5202 X X X X X X X X X X X X X 5203 X X X X X X X X X X X X X

CONCEPTOS FIJOS O CONSTANTES FABRICA 6103 1. SUELDOS Y SALARIOS 2. DEPRECIACIONES 3. AMORTIZACIONES 4. RENTA 5. SEGURO SOCIAL (PERSONAL B) 6. HONORARIOS 7. INFONAVIT 8. 1% (PERSONAL BASE) 9. PRIMA DE SEGUROS 10. AGUINALDOS 11. VACACIONES 12. PRIMA VACACIONAL 13. OTROS GASTOS X X X X X X X X X X X X X

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SUMA VARIABLES O DIRECTOS 1. MANO DE OBRA DIRECTA 2. MATERIALES INDIRECTOS 3. COMISIONES 4. INCENTIVOS 5. LUZ Y FUERZA 6. COMBUSTIBLE 7. FLETES Y ACARREOS 8. GASTOS DE CONSERVACIN 9. GASTOS LEGALES 10. TRANSPORTES 11. REPARACIONES 12. SEGURO SOCIAL (PERSONAL E) 13. CORREO, TELEFONOS Y TELGR 14. GASTOS DE VIAJE 15. PARTIDAS NO DEDUCIBLES 16. OTROS GASTOS SUMA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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Costos Predeterminados Los Costos Predeterminados son los que se calculan antes de la elaboracin de un producto y en ocasiones cuando el producto est en proceso, tomando en cuenta que este que los costos histricos se obtienen despus de que el producto es manufacturado. Los costos predeterminados se dividen en dos: Costos de Produccin Estimados, Costos de Produccin Estndar.

Costos Estimados El primer paso para la predeterminacin de los costos fueron los costos estimados, tal sistema surgi de la necesidad de contar con la base de establecer cotizaciones de venta de un articulo predeterminado, para posteriormente utilizarla con fines contables. Al realizarse la comparacin con los costos reales se tienen que ajustar a las cantidades reales para que con el tiempo estos costos se apeguen a la realidad, con esto se quiere decir que los costos predeterminados son basndose en la experiencia pero de cualquier forma estos costos sirven de orientacin para la direccin de la empresa en la fijacin de los precios de venta. Las comparaciones para obtener las diferencias entre los costos estimados contra los reales se pueden hacer en tres formas: Comparando el costo total estimado en un perodo determinado, con el costo total incurrido en el mismo perodo. Comparando los costos estimados por elementos: o Materias primas, o Mano de obra, o Gastos. o Lo anterior contra los costos incurridos.

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Comparando los costos estimados departamentales, con los costos incurridos en los departamentos en un perodo determinado, puede realizarse en forma total o por elementos del costo.

Bases para la incorporacin de los costos estimados a la contabilidad de la empresa. Calculo de la hoja de costos estimados. De acuerdo a la experiencia es factible determinar las cantidades y valores de los materiales a utilizar para la produccin de un articulo determinado, calculando el costo de la mano de obra que se pagara el ese perodo y en funcin del tiempo o de la cantidad de unidades a producir se calculan los gastos de produccin, una vez calculado el costo estimado para la produccin de cierta cantidad de unidades se obtiene el precio unitario estimado aplicando una divisin. Clculo de la produccin terminada a costo unitario. Ya que determinamos el costo estimado unitario se tiene una base para calcular la produccin terminada del perodo, producindose el siguiente asiento: Almacn de Productos Terminados Produccin en Proceso Importe de la produccin terminada y recibida en el almacn, segn diario Respectivo, valorizada a costo estimado. Calculo del costo estimado de la produccin vendida. Esta operacin puede realizarse costeando el importe de la facturacin que se emiti o bien, complementando el registro de ventas con columnas para asentar los costos de las mismas, asentndose como sigue: $ $

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Costo de Ventas Estimado Almacn de Productos Terminados Importe del costo de ventas valorizado a costo estimado. Valoracin de la produccin en proceso a costo estimado.

$ $

Para esto la produccin que se encuentra en proceso se tiene que cambiar a un equivalente de unidades terminadas aplicando el costo estimado que corresponda, si se aplican rdenes se aplicara el costo basndose en la fase o el porcentaje de trabajo en que se encuentre, con esto se puede decir que se debe calcular la produccin equivalente o proporcional del costo estimado por unidad ya sea por sistema de costos por procesos o por rdenes. Determinacin de las variaciones y su eliminacin. Para obtener ms fcilmente las variaciones se abrir una cuenta para cada produccin en proceso: Produccin en proceso: Produccin en proceso: Produccin en proceso: materiales. mano de obra. gastos de produccin.

Cargndose estas a costos reales y acreditados a costos estimados, representando el saldo la variacin entre lo real y lo estimado, cuando represente saldo deudor los costos estimados fueron insuficientes y por lo contrario si es acreedor los costos fueron superiores a los reales, saldndose con una cuenta de variaciones esto para cada elemento del costo. Estas variaciones se pueden manejar de la siguiente manera: Cancelarse por costo de ventas. Cancelarse por prdidas y ganancias.
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Rectificar el clculo por medio del coeficiente rectificador.

Obtencin de coeficiente rectificador. Es la diferencia que resulta de los dbitos y crditos de la cuenta produccin en proceso la cual representa la variacin entre costos reales y estimados. 1. En que consisten los costos predeterminados? 2. En que consiste el clculo de los costos estimados? 3. Qu elementos toma en cuenta la produccin en proceso? 4. Cmo se obtiene el coeficiente rectificador?

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4.2 Anlisis e interpretacin de los catlogos de cuentas contables. Formacin de un catalogo de cuentas. Una vez que se ha decidido acerca de las cuentas que debern establecerse en la contabilidad, convendr numerarlas, con el fin de poder designarlas ya por su nombre, ya por su numero, lo cual en muchos casos resulta mas practico, sobre todo cuando se trata de nombres muy largos, como sucede al tratarse de cuentas especiales. La numeracin en la practica, resulta ms sencilla y se presta mejor para intercalar cuentas no previstas desde un principio, es la que se basa en el sistema decimal. Para ello se comenzara por dar un numero ndice a cada grupo general, tanto del balance como del estado de perdidas y ganancias, en la siguiente forma: Balance: 1 2 3 Activo Pasivo Capital

Estado de Perdidas y Ganancias. 4 5 6 7 8 9 10 Productos Costos Gastos de operacin Otros Gastos y Productos ............................... Cuentas de Orden Cuentas Puente

Estas cifras indican, cada una de ellas, un grupo general distinto y permanecers invariable, de manera que todas las cuentas de Activo comenzaran con l nmero 1, las del pasivo con el 2, y as sucesivamente.

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Vienen despus las sub clasificaciones, que pueden

extenderse en forma

prcticamente ilimitada, por ejemplo, en el activo tendramos: 1 Activo 10 Circulante 11 Fijo 12 Diferido Y a su vez, el grupo del circulante podra subdividirse como sigue: 1 Activo 10 Circulante 100 101 102 Caja Cuentas por cobrar Inventarios

En esta forma podra establecerse un catalogo a base de tres cifras, en el cual la cuenta caja seria numero 100, la de cuentas por cobrar la 101, la de inventarios la 102, de tal manera que si despus quisiramos agregar una nueva cuenta, por ejemplo mercancas en transito, recibir el numero103, hasta llegar al activo circulante, en la cuenta 109. Para fines prcticos, en la mayora de las empresas comerciales, industriales un catalogo de cuatro cifras serian suficiente. Cuenta A Gastos directos de venta. A 1 Constantes A 11 Sueldos de agentes. A 12 Sueldos a supervisores. A 13 Publicidad. A 14 Gastos de investigacin de mercados.
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A 15 Otros. A 2 Variables. A 21 Comisiones. A 22 Fletes. A 23 Muestras. A 24 Gastos de viaje, viticos. A 25 Cuota patronal IMSS A 26 Otros.

Cuenta B Gastos de reparto. B 1 Constantes. B 11 Sueldos. B 12 Rentas. B 13 Depreciacin del equipo. B 14 Primas de seguro equipo. B 15 Otros. B 2 Variables. B 21 Gasolina y lubricantes. B 22 Reparaciones de equipo. B 23 Material de empaque. B 24 Otros.

Cuenta C Gastos de oficina de ventas. C 1 Constantes. C 11 Sueldos C 12 Rentas. C 13 Depreciacin de equipo de oficina. C 14 Previsin de cuentas incobrables.
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C 15 Correo telgrafo, C 16 tiles y artculos de escritorio. C 17 Otros. C 2 Variables. C 21 Comisiones a dirigentes. C 22 Honorarios por cobranzas. C 23 Otros.

Cuenta D Gastos Oficina administracin. C 1 Constantes. C 11 Sueldos. C 12 Rentas. C 13 Depreciaciones. C 14 Otros.

C 2 Variables. C 21 Descuento sobre ventas. C 22 Descuentos de cartera. C 23 Otros.

4.3 Relaciones de presupuesto con las diferentes reas de la organizacin. Presupuesto: Es la planeacin expresada en cifras monetarias hacia el futuro. Un presupuesto debe ser: a) Flexible, es decir debe ajustarse de acuerdo al tipo de empresa, y los diferentes cambios que se puedan dar en el futuro. b) Para elaborar un presupuesto se necesita aplicar el proceso administrativo, es decir, la planeacin, organizacin, direccin y control, ya que la principal fuente de su elaboracin son los recursos materiales, los cuales tienen que ser bien administrados.
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c) Para la elaboracin se necesita la colaboracin de los diferentes departamentos, ya que estos determinan lo que van a necesitar de recursos, para realizar bien sus funciones.

Presupuesto de ventas Factores Econmicos Generales El segundo considerado importante en el presupuesto de ventas son las fuerzas econmicas generales, es decir, el entorno econmico en que vive la empresa. Por ejemplo: El Banco de Mxico , S.A. (Banco Central)emite mensualmente a travs de la Subdireccin de Investigaciones Econmicas una carpeta titulada "Indicadores Econmicos" que agrupan un resumen y cuatro secciones como sigue:

Seccin I Indicadores monetarios, financieros y de finanzas pblicas Seccin II Indicadores de la actividad industrial Seccin III ndice de precios y salarios Seccin IV Indicadores del sector externo.

Mtodos para determinar el presupuesto 1. Mtodo basado en la opinin de los Directores (Subjetivo) 2. Mtodos basado en la opinin y experiencia obtenidas por la fuerza de ventas (Subjetivo) 3. Mtodo de Anlisis Estadstico (Objetivo)

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SECUENCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL

Inventarios Sobre este tema de los Inventarios, es importante hacer enfsis de que es difcil el poder determinar el Inventario Final Deseado. No se debe de presupuestar en exceso ni se debe presupuestar escaso. El nivel de inversin ptima en inventarios. que una empresa debe tener es uno de los problemas ms complejos que se presentan, por conjugarse una serie de factores como son: Volumen de la produccin requerida en funcin a las compras y ventas. Reduccin en precios en las compras por volumen o lotes, las perspectivas de alza o baja en los precios. Inventarios El nivel de inversin ptima en inventarios. Que una empresa debe tener es uno de los problemas ms complejos que se presentan, por conjugarse una serie de factores como son: Volumen de la produccin requerida en funcin a las compras y ventas. Reduccin en precios en las compras por volumen o lotes, las perspectivas de alza o baja en los precios.

Lote econmico Perspectivas sobre precios futuros Costo de Mantenimiento de Inventario Tiempo de reabastecimiento Lapsos de procesos
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Demanda estacional Polticas de servicio Inventario de Seguridad

Procedimientos para elaborar el presupuesto Una vez establecido el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de produccin.

Presupuesto de Compra de materia prima

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Presupuesto de Mano de Obra

EJEMPLO:

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4.4 Planeacin, ejercicio y control presupuestal. Presupuesto de inversiones permanentes 1. Mtodo de recuperacin. Tiempo de recuperacin = Inversin/flujo de fondos neto anual antes de impuestos. Se requiere equipo para fabricar un nuevo producto. El costo de la maquinaria ser de $1000,000 y el flujo neto de fondos antes de impuestos por ao es de $ 160,000. fe inversin 1000000 Tiempo de

a/impuestos recuperacin 160000 6.25 Aos

2. Una maquina tiene un valor de desecho de $23,000 y un costo de reemplazo de $200,000, que ahorrara $30,000 anuales en gastos de operacin, debido a mejoras en la misma. Tiempo de recuperacin= Inversin Recuperacin del valor de

desecho/ahorros. recuperacin de valor de desecho 23000 inversin 200000 fe Tiempo de

a/impuestos recuperacin 30000 5.9 aos

3. Tiempo de recuperacin con rendimientos despus de ISR Un proyecto requiere una inversin de $1600,000, para planta y equipo y la inversin en capital de trabajo $300,000, se estiman utilidades despus de ISR

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de $200,000, los cargos por depreciacin sern de $160,000 por ao, o sea 10% por ao. TRRISR=inversin/utilidad despus del ISR ms depreciacin. recuperaci n de valor utilidad Tiempo de capital de trabajo 300000 depreciaci n 160000

despus recuperaci n

de desecho inversin de ISR 23000 1600000

200000 5.27777778 aos

Etapas del control presupuestal 1. Planeacin 2. Formulacin, en esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos parciales de cada departamento. 3. Aprobacin 4. Ejecucin y coordinacin. 5. Control Costo primo: constituye la suma de los elementos directos del costo, es decir, materia prima directa ms los sueldos y salarios directos. Costo de transformacin: los sueldos y salarios directos ms los costos indirectos de fabricacin. Costo de produccin: materia prima directa, sueldos y salarios directos ms los costos indirectos de fabricacin. Costo de administracin: est integrado por los costos administrativos

ocasionados despus de la entrega de los bienes, hasta recibir su valor, sea en efectivo o en crditos. Costo de distribucin: Est integrado desde el almacn hasta que esta puesto a disposicin del consumidor.
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Costo financiero: uso de crdito. Otros costos: imprevistos, casos fortuitos, incendio etc. Costos variables: varan en forma directamente proporcional con las variaciones de los volmenes de venta, produccin y operacin. Costos fijos: magnitud constante. Costos semivariables: sufren modificaciones al efectuarse determinados cambios en los volmenes de produccin o venta, pero sin que tales modificaciones, aunque guardan una relacin directa, sean proporcionales por completo. Costo total: costo de produccin+costos de distribucin+costos de

administracin+costos financieros+otros. UNIDAD V Objetivo: El alumno entender al Benchmarking como una herramienta indispensable, para enfrentar a la globalizacin empresarial. Benchmarking. 5.1 Definicin e identificacin de los elementos de la comparacin referencial. Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como representantes de las mejores prcticas y cuyo propsito es el mejoramiento organizacional. Evaluacin El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razn, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking.

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Continuo El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la bsqueda continua de

mediciones tal vez parezca una carga, slo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prcticas, debido a que la gran mayora sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un acontecimiento aislado. Mejores prcticas El proceso de benchmarking se concentra en las actividades ms exitosas. Es por ello que el benchmarking es ms que un anlisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce, sino tambin cmo se produce. Sistemtico Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Ms bien se trata de un proceso sistemtico, estructurado paso a paso, para evaluar los mtodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores. Mejoramiento Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organizacin. Objetivos: Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn nuevos estndares de desempeo. Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientacin externa.
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alcanzar

Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales. Beneficios principales Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo. Calibrar la verdadera productividad. Establecer metas con base en hechos. Volverse ms competitivos.

Tipos de benchmarking por sujeto Iterno: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempean en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas transnacionales. Competitivo: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Funcional o Genrico: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. Tipos de benchmarking por metas de desempeo: Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes funcionales. Estratgico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial.

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De procesos: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prcticas. 5.2 Elementos del Benchmarking para la mejora del desempeo de las organizaciones. Proceso repetitivo que incluye un mnimo de 4 etapas: Establecimiento del plan de estudio. Conduccin del estudio. Diagnstico de la informacin. Internalizacin de los resultados y adopcin de medidas. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE (Factores crticos de xito) tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/ organizacin? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes prestan? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin? 7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
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y qu servicios se les

10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado?

5.2.1 Identificacin. Pasos: Qu se va a someter a Benchmarking?. Identificar compaas comparables. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. Determinar la brecha de desempeo actual. Proyectar los niveles de desempeo futuro. Comunicar los hallazgos de bechmark y obtener Establecer metas funcionales. Desarrollar planes de accin. Implementar acciones especficas y supervisar el Recalibrar los benchmarks. progreso. aceptacin.

Anlisis Interno. Consultas a empleados y gestores. Anlisis Sectorial. Factores estructurales y coyunturales. Anlisis Competitivo. Los mejores y/o los ms cercanos. Aproximacin financiera a la competencia. Definicin definitiva del Alcance del Estudio: reas de Actuacin: Factores y empresas clave. Recoleccin de informacin. competitiva?. Tcnicas a aplicar. Estructurar Informe. Plazos, contenidos, procesos, ejecucin. Aplicar mejoras. A las reas en las que se tengan fallas o clave para el desarrollo estratgico.
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Centrarse en Cmo lograr esa ventaja

Repetir el proceso peridicamente. Que forme parte del plan de negocios de la empresa. 5.2.2 Asimilacin. Anlisis Interno. Consultas a empleados y gestores. Anlisis Sectorial. Factores estructurales y coyunturales. Anlisis Competitivo. Los mejores y/o los ms cercanos. Aproximacin financiera a la competencia. Definicin definitiva del Alcance del Estudio: reas de Actuacin: Factores y empresas clave. Recoleccin de informacin. competitiva?. Tcnicas a aplicar. Estructurar Informe. Plazos, contenidos, procesos, ejecucin. Aplicar mejoras. A las reas en las que se tengan fallas o clave para el desarrollo estratgico. Repetir el proceso peridicamente. Que forme parte del plan de negocios de la empresa. 5.2.3 Adaptacin. Centrarse en Cmo lograr esa ventaja

Mejoramiento a travs de la adaptacin de los facilitadores del proceso La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de accin que define al benchmarking como un proceso de administracin de cambio estratgico. El propsito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organizacin, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes fases: seleccin de los proyectos de mejoramiento, determinacin de las metas de mejoramiento,
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desarrollo de los planes de accin, aprobacin de los planes de accin, puesta en prctica de los planes de accin, reconocimiento de las contribuciones individuales y de equipo y monitoreo de los requerimientos de benchmarking. En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigacin se convierte en "accin para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la accin tornar intil el estudio, excepto como ejercicio puramente acadmico. Solamente a travs de la adecuada seleccin de las metas y de la implementacin de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compaa verse motivada para el cambio. Tener la habilidad para determinar el tipo de metas que estimulan de una manera realista a una organizacin ofrece una oportunidad de mejoramiento. De hecho, este tipo de metas a menudo estn determinadas por las compaas lderes ya existentes o nuevas. Estas pueden ser usadas para determinar la direccin de una meta, la magnitud de la misma y la prioridad relativa para la asignacin de recursos cuando se contempla la necesidad de mejorar varios procesos. En consecuencia, las metas deberan estar fundamentadas en los datos reales de la mejor performance observada durante el estudio de benchmarking. El desempeo demostrado de un asociado de benchmarking proporciona un cuadro realista de lo que podra ser el cambio cuando se lo implemente dentro de otra compaa. Hay varios tipos de meta que pueden ayudar a una compaa a travs de su proceso de mejoramiento. La figura siguiente muestra cmo se pueden estructurar estas metas especficas a travs del anlisis de la brecha. Se puede establecer una meta de corto plazo, teniendo la ventaja de implantar optimizaciones mejoramientos que se advirtieron durante el curso de la investigacin del proceso de la compaa. Se puede establecer una meta de paridad aplicando las observaciones de los facilitadores utilizados por el asociado de benchmarking. Una meta de liderazgo es una meta ambiciosa que requiere un mejoramiento que va ms all del observado en otras compaas.
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Este tipo de meta llega a ser posible integrando lo aprendido de varias compaas y buscando aplicarlo sinrgicamente, a fin de crear un proceso que supere a los de las otras compaas observadas. Aun as, es necesario tener en cuenta algo. No todos los procesos tienen que ser de nivel mundial. La capacidad de un sistema empresarial debera ser balanceada: un proceso no se debera destacar a expensas de todo el sistema De qu servira contar con un anlisis del proceso financiero y del sistema de informacin, si el proceso de ventas estuviera fuera de control? La responsabilidad de la direccin es administrar la empresa como un sistema integrado. Deberan asignarse suficientes recursos para los procesos que son imperfectos, a fin de equilibrarlos con el sistema empresarial. Si un proceso proporcionara una ventaja competitiva estratgica, se deberan reasignar recursos para permitir que dicho proceso mejorara. Las metas contribuyen a orientar la implantacin de las actividades de mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debera tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribucin de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la direccin est ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro. Las actividades especficas de la etapa de mejoramiento en un estudio de benchmarking son:

Determinar metas para cerrar la brecha de desempeo y luego superarla. Seleccionar las mejores prcticas y los "facilitadores" a considerar. Modificar los facilitadores del proceso a fin de adaptarlos a la cultura de la compaa y a la estructura organizativa.

Mejorar aquellos facilitadores basndose en las observaciones del equipo para integrar los mejoramientos del proceso.
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Desarrollar un plan de accin formal para poner en prctica los mejoramientos.

Lograr la aprobacin de la direccin. Comprometer los recursos necesarios para la implantacin. Obtener la aceptacin, el respaldo, el compromiso y la responsabilidad para los cambios requeridos.

Implementar el plan. Celebrar los resultados del proyecto de benchmarking. Monitorear y comunicar los progresos en el proceso de mejoramiento. Identificar oportunidades para un futuro estudio de benchmarking. Re calibrar la medida de benchmarking en forma regular y procurar el entendimiento cuando se observa un cambio.

5.3 Benchmarking y la mejora de los procesos.

Este punto se puede entender mediante el siguiente ejemplo:

1. Identificacin de los procesos clave La primera etapa consiste en seleccionar un proceso o servicio y, a continuacin, conocer los aspectos fundamentales del mismo. Ello implica un anlisis sistemtico, una revisin de problemas y progresos, as como la identificacin de posibles reas de implementacin. En el caso de una biblioteca, algunas de las reas podran ser el servicio de informacin bibliogrfica o el prstamo interbibliotecario. 2. Documentacin/Diagrama de procesos y subprocesos Documentar o "mapear" un proceso supone identificar los subprocesos y partes constituyentes del mismo, y reproducirlos en un diagrama de flujos para proveer una gua detallada de las etapas que lo componen. Siguiendo con el ejemplo del prstamo interbibliotecario, podramos establecer y representar grficamente los estadios existentes desde la planificacin del servicio, dotacin de personal, mecanismos de peticin, mecanismos de bsqueda y localizacin del documento, reproduccin, recepcin, y envo al usuario. 3. Identificacin de los Factores Clave de xito
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Consiste en identificar los elementos clave del proceso que son fundamentales en el nivel de satisfaccin del usuario. En el caso del prstamo interbibliotecario, el servicio es valorado por mltiples factores: la atencin del personal, calidad de la reproduccin, posibilidad de disponer del documento en diferentes formatos, etc., pero el factor determinante para alcanzar un alto nivel de satisfaccin por parte del usuario es el tiempo transcurrido desde que se solicita el documento hasta su recepcin, por lo que el factor clave de xito en este proceso es el tiempo. 4. Medicin de los factores clave de xito Existe una estrecha relacin entre los mecanismos de medicin y el xito de un proceso de benchmarking. Para que ste sea llevado a cabo correctamente, las medidas efectuadas debern hacerse con rigor y precisin, asegurando que se est midiendo lo mismo y con los mismos criterios. 5. Anlisis de resultados/Identificacin de las diferencias de rendimiento El primer paso para la identificacin de la mejor prctica ser analizar qu organizacin obtiene un mejor rendimiento en el indicador o sistema de indicadores seleccionado. En el caso del prstamo interbibliotecario, se pone de manifiesto que la utilizacin de sistemas de reproduccin y difusin electrnica de documentos son clave para proporcionarnos una buena ratio en el indicador fundamental de xito del servicio, esto es, el tiempo de satisfaccin de la peticin. 6. Seleccin de asociados Analizados los datos e identificadas las posibles reas susceptibles de mejora, el siguiente paso es buscar los posibles socios o asociados en el proceso de benchmarking. La bsqueda de entidades asociadasque deseen participar es ms fcil en el sector pblico que en el privado, ya que en ste ltimo prevalecen los intereses comerciales y competitivos. En el rea de los servicios de informacin, existe una mentalidad positiva hacia la cooperacin sustentada en una tradicin asentada en este sentido. Como se indic anteriormente, sera conveniente el establecimiento de grupos de inters en calidad, o clubs de calidad, ya que esto facilitar la identificacin y eleccin de los socios. Lo ideal sera asociarse con entidades que ejemplifican las "mejores prcticas".

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CONCLUSIONES

El ingeniero industrial debe desarrollar herramientas administrativas, que le permitan tomar decisiones dentro de las diversas organizaciones. El objetivo principal de este trabajo es proporcionar la informacin suficiente sobre el programa de administracin gerencial; este material contiene datos de diversas fuentes que pueden ser consultadas ms ampliamente por el estudiante.

Todo lo referente a esta materia no se puede plasmar en un cuadernillo, es solo la base para que el estudiante pueda investigar ms sobre los diversos temas.

Se espera que el alumno con este trabajo pueda despertarle la inquietud de enfocarse no solo en el aspecto tcnico y material. Si no tambin en el aspecto humano, ya que este recurso es el ms difcil de manejar, por ello es importante que comprenda al liderazgo en una forma prctica, implementando el conocimiento sobre la personalidad, actitud, motivaciones y comportamientos del ser humano en la industria.

El Gerenciar no es dedicarse a mandar, es ir adquiriendo la experiencia suficiente con humildad, y desarrollar las capacidades de ser, hacer y conocer. Aprender de los subordinados y saberles ensear debe ser una premisa para el ingeniero industrial. Este cuadernillo es susceptible de mejora y complementacin, por lo cual se esperan comentarios para su perfeccionamiento

ANEXOS
I

CASO PRCTICO La empresa Textil S.A. cuenta con dos lneas de produccin, para la fabricacin de tres diferentes productos, por lo cual cuenta con un supervisor de lnea, 8 operarios, 1 persona de intendencia. En oficinas cuenta con una secretaria, un encargado de recursos humanos, un encargado de planta y el director general. La empresa cuenta con 4 hiladoras, 2 cortadoras, un rea de diseo con dos computadoras. 8 maquinas ( 2 over, 2 para colocar cierres, 2 remachadoras y 2 para acabados). La empresa fbrica pantalones de mezclilla, los vende en la zona centro del pas (Puebla, D.F. y Estado de Mxico). Cuenta con dos camionetas utilitarias. Un rea de recepcin de materiales y un rea de entrega. A continuacin se describe en forma breve el proceso de produccin.

emsanble valencianas diseo corte piernas precillas pretina acabado cierre etiquetas empacado embarque

Elabora las diferentes descripciones de puestos: Nombre del puesto Actividades Objetivo

II

EJERCICIOS: Escribe en el parntesis la letra correcta. a) Son todos los bienes propiedad de la Empresa. b) Se clasifican de acuerdo a su grado de disponibilidad en: c) Se integra por todos los bienes y derechos de la empresa de fcil movimiento y conversin en efectivo. d) Se forma con los bienes y derechos de la empresa que no se emplean en transacciones, que se compran para tener cierta permanencia en la empresa. e) Tambin son llamados cargos diferidos. Se componen de los pagos hechos con anticipacin, por los que se tiene derecho de obtener un servicio y con el tiempo se convierten en gastos. f) Son todas las deudas y obligaciones que tiene la empresa, cualquiera que sea el origen y el plazo que tenga para pagarla. g) Se clasifican de acuerdo a su grado de exigibilidad en: h) Conocido tambin como flotante o ( ) Capital Invertido o Capital en Giro. ( ) Capital Contable. ( ) Activo. ( ) Capital Econmico. ( ) Pasivo Circulante, Fijo y Diferido. ( ) Pasivo Circulante ( ) Pasivos. ( ) Activo Circulante.

a corto plazo. Son todas las deudas y obligaciones que tiene la empresa, provenientes de compras y prstamos, con vencimiento menor a un ao. i) Conocido tambin como consolidado o a largo plazo. Son todas las deudas y obligaciones a cargo de la empresa, con vencimiento mayor a un ao. j) Conocido tambin como crdito diferido. Se forma de los cobros hechos anticipadamente, por los que se tiene la obligacin de dar un servicio. k) Es uno de los factores de la produccin representado por el conjunto de bienes indispensables para el trabajo, que sirven para producir riqueza. l) Es el dinero que se invierte para que genere una renta o inters. m) Es el total de valores propios y ajenos invertidos en la empresa. n) Es la diferencia aritmtica entre el activo y el pasivo; se le conoce tambin como capital liquido, capital neto o patrimonio. ( ) Activo Circulante, Fijo Diferido. ( ) Pasivo Diferido. ( ) Pasivo Fijo. ( ) Activo Diferido. ( ) Capital Financiero. ( ) Activo Fijo.

III

Contratacin. Camino a la admisin

Firma de documentos: Contrato por tiempo determinado por 30 das

Primera Evaluacin

Resultado No

Rechazado

Si Contrato 60 das

Segunda Evaluacin

Resultado No Si

Contrato 90 das

Evaluacin

Resultado No

Si

Renovacin Contrato 90 das

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