LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES La integracin entre el individuo y la organizacin no es un problema reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron

con los filsofos griegos antiguos, Weber formul la hiptesis de que la organizacin poda destruir la personalidad individual con la imposicin de reglas y procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas.1 Mayo2 y Roethlisberger 3 analizaron el impacto causado organizacin empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo, el "enfoque molecular" e inhumano impuesto por la administracin cientfica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el enfoque clsico, centrado en la tarea y el mtodo de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanstico, centrado hombre y el grupo social. De la tecnologa, el nfasis se desplaz a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical ocurri en dcada de 1930.4 Desde entonces se percibi la existencia del conflicto industrial y social -la existencia de intereses antagnicos entre el trabajador y la
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Alvin W. Gouidner, "Organizational Analysis", en Robert K. Merton, Leonard Broom y Leonard S. Cottrell (Orgs.), Sociology Today, Nueva York, Basic Books, 1959, p. 402. 2 Elton Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, Boston, Harvard University Press, 1933. 3 Fritz J. Roethlisberger, William J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Harvard University Press, 1939. 4 Idalberto Chiavenato, Introduccin a teora general da administraco, Sao Paulo, MacGaw Hill, Makron Books, 1993, pp. 135-158.

organizacin- y la necesidad de buscar la armona basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas. Aunque se escribi mucho, no se hizo casi nada. Con e! fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenan quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes. Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de mercado, satisfaccin de necesidades de la clientela, etc.). Incluso despus de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos

personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organizacin para alcanzarlos.

Figura 3.1 Objetivos objetivos individuales.

organizacionales

Lo que la organizacin pretende alcanzar Utilidades, productividad. Calidad, reduccin de costos, participacin en el mercado, satisfaccin del cliente, etc.

Organizacionales

Objetivos Lo que las personas pretenden alcanzar Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Derecho profesional

Individuales

En esta situacin, la relacin entre las personas y la organizacin no es siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva, cuando el logro del objetivo de una

de las partes impide o evita que la otra logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar cada empleado es bastante antiguo. Segn algunos autores,5 los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre concordarn muy bien. Para alcanzar los objetivos, la organizacin tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento ntimo de frustracin, conflicto, prdida, y una corta perspectiva temporal de permanencia en la organizacin, como si las personas pudieran descartarse. Esto ocurre en razn de las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos, estandarizando su desempeo y relegndolos a tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, confianza en s mismos e independencia. As los individuos se vuelven apticos, desinteresados y frustrados en el trabajo. Casi siempre los objetivos organizacionales estn en oposicin con los objetivos individuales de las personas: la reduccin de costos atenta contra la expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con el mnimo esfuerzo, la orden
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Chris Argyris, Personalidade e organizaco: o conflito entre o individuo e o sistema, Rio de Janeiro, Renes, 1968.

excluye la libertad, la coordinacin no ocurre con autonoma, y lo que es bueno para una de las partes no siempre es bueno para la otra. Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de las partes saca ventaja, la otra trata de descontarla, si la solucin que se adopta es del tipo ganar/perder. La interaccin entre personas y organizaciones es un tema dinmico y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard6 hace una distincin interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de la interaccin de personas y organizaciones. Segn este autor, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a travs de su participacin en la organizacin, su participacin tambin debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. Esta doble preocupacin se ilustra en la figura 3.2 Desde esta perspectiva, nada se gana con ser slo eficiente puesto que el individuo ser evaluado negativamente por la organizacin, debido a que lucha solamente por sus intereses personales, y tendra sus das contados en ella. Por el contrario, el individuo que slo es eficaz produce resultados para la organizacin a
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Chester I. Barnard, As funces do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1971, p. 286.

costa de sus intereses personales, sacrificando la familia y los compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organizacin, y eficiente, para progresar personalmente en la vida. La mayor parte de la responsabilidad en la integracin de objetivos organizacionales y objetivos individuales recae en la alta gerencia,7 puesto que ella debe establecer los medios, polticas, criterios y todo lo dems que pueda sobrevenir. La organizacin depende de las personas, recurso indispensable e invaluable. En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es muy grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos estn ligados y entrelazados indisolublemente.

Consecucin de objetivos individuales: Promocin personal, prestigio, carrera, mayor salario, seguridad personal, etc. Participacin de la persona en la organizacin Eficiencia

Eficacia

Consecucin de objetivos organizacionales: Mayor productividad, reduccin de costos, utilidad, crecimiento de la organizacin, etc.

Harry Levinson, "Reciprocation: the Relationship Between Man and Organization". Administrative Science Quarterly, Vol. 9, No. 4, marzo de 1965, p. 373.

Figura 3.2 Eficiencia y eficacia, segn Barnard. Etzioni8 seala que el dilema fundamental de las organizaciones est constituido por las tensiones inevitables -que pueden ser reducidas, mas no eliminadas- entre las necesidades de la organizacin y las de su personal, entre lo racional y lo no racional, entre la disciplina y la autonoma, entre las relaciones formales y las informales, entre la administracin y los trabajadores. El autor afirma que el problema fundamenta! es la bsqueda del equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento del ser humano que, segn l, constituye el problema central de la teora organizacional.9 En otras palabras, la relacin individuoorganizacin no siempre es de cooperacin ni satisfactoria; en ocasiones es tensa y conflictiva. Argyris10 busca mostrar el conflicto entre los objetivos que la organizacin quiere alcanzar y los objetivos individuales que cada participante pretende conseguir. Segn este autor, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre marchan a la
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Amitai Etzioni, Organizaces modernas, Sao Paulo, Pioneira, 1967, p. 68. Ibid,,p. 15 Chris Argyris, op. cit.

par. Para Argyris la organizacin tiende a crear en los individuos un sentimiento de frustracin, de conflicto, de falta de logros, una perspectiva de permanencia temporal, en la medida que es formalizada y rgida. Esto sucede cuando las organizaciones formales exigen a los individuos, controlando su desempeo y asignndoles tareas que no les brindan la oportunidad de mostrar su responsabilidad, confianza en s mismos e independientes, haciendo que los individuos se tornen apticos, desinteresados y frustrados. Argyris se preocupa por trazar caminos para una integracin individuo-organizacin realmente efectiva.11 Segn l, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integracin entre los objetivos de la organizacin y los de los individuos recae sobre la alta gerencia. En tanto los individuos buscan sus satisfacciones personales (salarios, descanso, comodidad, horario laboral ms favorable, oportunidades de carrera, seguridad en el cargo, etc.), las organizaciones tienen necesidades (capital, edificios, equipos, potencial humano, lucro, oportunidades de mercado, etc.). Entre las necesidades organizacionales sobresale la del elemento humano, recurso indispensable e invaluable. As, la interdependencia de necesidades del individuo y de la organizacin
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Chris Argyris, A integracao indivduo-organizaco, Sao Paulo, Atlas, 1975.

es enorme, ya que tanto la existencia como los objetivos de las dos partes estn enlazados de manera inseparable. En tanto que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, junto con su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeo, la organizacin debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o por debajo de sta, y otras que requieren un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero siempre con desafo. La interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmica. Barnard hace una interesante diferenciacin entre eficacia y eficiencia en cuanto a los resultados en la interaccin de las personas con la organizacin. Segn l, el individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacin) para sobrevivir dentro del sistema.12 RECIPROCIDAD ORGANIZACIN
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ENTRE

INDIVIDUO

Chester Barnard, op. cit.

La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad:13 la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacin o de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.14 Algunos socilogos se refieren a una "norma de reciprocidad"15 en tanto que algunos psiclogos denominan a esto "contrato psicolgico". Todo contrato presenta dos partes fundamentales:16 1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempearse, el contenido del trabajo, e! horario, el salario, etc.
13 14

Harry Levinson, op. cit. Eliott Jaques, Equitable Payment, Nueva York, John Wiley & Sons, 1961. 15 Alvin W. Gouidner, "The Norm of Reciprocity", en American Sociological Review, No. 25, 1960,pp. 161-178. 16 Edgar H. Schein, Consultora de procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional, Sao Paulo, Edgar Blcher, 1972, p. 89.

2. El contrato psicolgico. Expectativa que e! individuo y la organizacin esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacin. Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y la organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibir. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los dems. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que sta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales). Una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y

explcitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial tanto para la organizacin como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal. El concepto de contrato surgi en la psicologa de los grupos. Segn algunos autores, la vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las personas mantienen consigo mismas y con los dems. El contrato ha llegado a ser un medio utilizado para crear e intercambiar valores entre las personas. Toda organizacin puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda no se limitan slo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicolgicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est

recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificacin en el sistema. Las personas forman una organizacin o se vinculan a alguna porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores. RELACIONES DE INTERCAMBIO Todo sistema social puede estudiarse en trminos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan slo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicolgicos entre

hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacin en el sistema. De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o servicios por los cuales recibe una compensacin econmica. Las personas forman una organizacin o se vinculan a algunas de ellas porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
Para servir a las necesidades de la organizacin, como: - Trabajo - Tiempo - Habilidades - Compromisos - Esfuerzo

Ofrecen Personas

Organizacin

Contribuciones

Para atender las necesidades de las personas, como: - Salario - Seguridad - Entrenamiento y capacitacin - Beneficios - Oportunidades

Ofrecen estmulos

Figura 3.3 Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. Estas expectativas, cuando son equilibradas, pueden expresarse mediante la siguiente ecuacin:17 Satisfacciones - Costos =0 Satisfacciones Costos = 1

Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; el modo de satisfacer los objetivos individuales
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Herbert G. Hicks, C. Ray Gullett, The Management of Organizations, Nueva York McGraw-Hill, 1976, pp. 5-6.

determina su percepcin de la relacin, que podr ser satisfactoria para las personas que perciben que sus recompensas sobrepasarn las exigencias que le hacen. El individuo ingresa en la organizacin cuando espera que su satisfaccin personal sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin, si le es posible. Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms lo que ella les brinda. En realidad, cada parte realiza inversiones a la espera de que Ia otra parte le proporcione los retornos deseados. Por consiguiente, evala el costo/beneficio e inversin/retorno en este proceso de intercambio. Fundamentalmente, es un problema de comunicacin y negociacin: cada parte debe comunicar con claridad a la otra qu pretende y qu puede invertir y cunto pretende obtener de retorno. CONCEPTO DE INCENTIVOS Y

CONTRIBUCIONES La interaccin entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organizacin es un sistema cooperativo racional, es necesario conocer qu motivos llevan a los individuos a cooperar. Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de fa organizacin contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De ah se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones: a. Incentivos (alicientes). Son "pagos" hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para uno puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos. b. Contribuciones. "Pagos" que cada trabajador hace a la organizacin a la cual pertenece

(trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a la organizacin, etc.). A cambio de los incentivos cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la organizacin: una contribucin de un individuo puede tener gran utilidad para una organizacin, y puede ser totalmente intil para otra. A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de equilibrio organizacional: a. Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organizacin. b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organizacin. c. Cada trabajador seguir participando en la organizacin si los incentivos (recompensas) que se le ofrecen son iguales o mayores (medidos en trminos de los valores que representan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen.

d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituye la fuente en la cual la organizacin se suple y se alimenta conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores. e. La organizacin ser solvente y seguir existiendo slo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones.18 El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto, la organizacin ofrece alicientes para inducir un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Es necesario que los incentivos sean tiles a los participantes y, as mismo, que sus contribuciones sean tiles a la organizacin para que sta venda. La esencia del problema es bsicamente la siguiente: individuos y organizaciones se buscan y se seleccionan de manera recproca; as los individuos hallan las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones encuentran los
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James G. March, Herbert A. Simn, Teora das organizacoes, Rio de Janeiro, Fundacao Getlio Vargas, Servico de Pubticacoes, 1966, p. 104.

individuos ms adecuados a sus expectativas. ste es el primer paso, el segundo es la acomodacin y el ajuste recproco entre individuos y organizaciones; ambos aprenden a acomodarse y ajustarse entre s. El tercer paso se refiere a los individuos que desarrollan carreras dentro de las organizaciones, utilizndolas como trampoln profesional, y a las organizaciones que desarrollan a los individuos, utilizndolos como trampoln para alcanzar sus objetivos organizacionales. Si el primer paso es una eleccin recproca, el segundo es un proceso de adaptacin mutua, y el tercero, un desarrollo recproco. Corresponde a la Administracin de Recursos Humanos asegurarse de esto. CLIMA ORGANIZACIONAL Del concepto motivacin -en el nivel individualsurge el concepto -clima organizacional- en el nivel de la organizacin, aspecto importante en la relacin entre personas y organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptacin a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Tal adaptacin no se limita slo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad -denominadas necesidades vegetativas-, sino que tambin

incluye la satisfaccin de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin -denominadas necesidades superiores-. Como la satisfaccin de las necesidades superiores depende mucho de otras personas, en especial de las que ocupan posiciones de autoridad, es importante comprender la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas. La adaptacin, como cualquier otra caracterstica de la personalidad, vara de una persona a otra, y en un mismo individuo, de un momento a otro. Esta variacin puede representarse como un continuum que va de una adaptacin precaria, en un extremo, a una adaptacin excelente, en el otro. Una buena adaptacin significa "salud mental". Las tres principales caractersticas de las personas mentalmente sanas son las siguientes: a.Las personas se sienten bien consigo mismas. b.Las personas se sienten bien con las dems personas. c. Las personas son capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida y de las situaciones.

El clima organizacional est estrechamente ligado con la motivacin de los miembros de la organizacin. Si la motivacin de stos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los participantes. Cuando la motivacin de los miembros es baja, sea por frustracin o por barrera a la satisfaccin de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinters, apata, insatisfaccin y depresin: en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e insubordinacin, tpicos de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente a la organizacin (como en los casos de huelgas, mtines, etc.). El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, y se halla estrechamente relacionado con el grado de motivacin reinante. Puede variar en el contnuum ilustrado figura 3.6.

Elevado

Excitacin y satisfaccin Euforia y entusiasmo Optimismo Calidez y receptividad Clima organizacional neutro Frialdad y distanciamiento Pesimismo Insubordinacin y agresividad Depresin y escepticismo Bajo Figura 3.6 Continuurn de los niveles del clima organizacional. El concepto clima organizacional refleja la influencia ambiental en la motivacin de los participantes. Por tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organizacin, que influye en su comportamiento. El trmino se refiere especficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, a los aspectos de la organizacin que provocan diversos tipos de motivacin en sus miembros. El clima organizacional es alto y favorable en

situaciones que proporcionan satisfaccin de las necesidades personales y elevacin de la moral; es bajo y desfavorable en situaciones que provocan la frustracin de esas necesidades. En el fondo, el clima organizacional influye en el estado de motivacin de las personas y es influenciado por ste: es como si se presentase una retroalimentacin recproca entre el estado de motivacin de las personas y el clima organizacional. Tomado textualmente del libro de: CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. 5 Edicin. Mc Graw Hill. 2000. Captulo III.