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En sntesis

No basta con que las empresas sean giles y rpidas. Ninguna puede apostar a ingresar con xito a un mercado sin una definicin clara de cmo posicionarse; dicho de otro modo, sin tener una estrategia.

Para crecer con altas tasas de rentabilidad, las compaas estn obligadas a lograr la eficacia operativa, por cuanto esa condicin les permitir tener menores costos o fijar un precio mayor a sus productos.

Segn Porter, las empresas que logran una ventaja competitiva sustentable hacen elecciones estratgicas; es decir, establecen lmites para sus actividades. Adems, se diferencian mediante una posicin nica y exclusiva para su negocio.

El camino que conduce a la

diferenciacin
Por Michael Por er t En lugar de concentrarse en sus competencias centrales, las empresas deben encontrar la posicin de mercado que las destaque y diferencie.
ivimos en una poca en la que las empresas se perfeccionan rpidamente, son ms productivas y hacen las cosas de manera ms eficiente. Dan grandes pasos para incrementar la calidad de los productos y servicios. A lo largo de la ltima dcada, sin embargo, la rentabilidad promedio de la industria norteamericana, al igual que la de muchos otros pases, ha descendido. Cmo se explica este fenmeno? Mi tesis es que la cada en las ganancias refleja una grave crisis de estrategia. La mayora de las organizaciones con las que trabajo toman iniciativas, asumen responsabilidades, encaran cambios, pero no tienen una estrategia. El problema empieza por la meta. Y slo existe una meta confiable para orientar la estrategia de una compaa: rentabilidad mayor al promedio de su sector industrial. Por qu es

Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard. Autor de la famosa Estrategia Competitiva, su ltimo libro, de 1998, se titula On Competition.

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tan importante? Porque si una empresa no est primordialmente orientada a obtener una ganancia mayor, cualquier camino sirve. Por ejemplo: si todo lo que usted quiere es ser grande, bastar con hacer determinadas transacciones y comprar algunas empresas. Si lo que usted

quiere es crecer rpido, reduzca el precio de su producto a la mitad. Lo difcil es volverse grande, o crecer rpidamente, con alta rentabilidad. Y eso exige hacer elecciones estratgicas. De otra forma recorrer diversos caminos y, a largo plazo, todos conducirn al desastre. Muchas empresas ya se han fijado el desafo de lograr una rentabilidad superior, lo cual es un avance notable en materia de gestin. Al mismo tiempo, en otras muchas empresas se advierte la sensacin de que hay cosas que ya no importan. Existe, incluso, una lnea de pensamiento segn la cual nadie necesita de una estrategia; con ser gil, rpido y eficiente, todo se resuelve. Sin embargo, cuando analizamos los datos a fondo, vemos que demuelen ese argumento. Hicimos una investigacin entre empresas norteamericanas de los ms variados sectores de la economa y que cotizan en la Bolsa. Identificamos a las que tuvieron un desempeo superior en 1994: operaban en buenos sectores, contaban con un germen corporativo slido y registraban un retorno por encima del promedio de sus pares. Despus rastreamos lo que ocurra con ellas 13 aos antes y, bingo!, descubrimos que su desempeo ya era elevado en ese entonces. Qu prueba eso? Que la estrategia importa, y mucho. Porque slo las empresas con un buen posicionamiento mantienen un desempeo coherente durante largos perodos. No deje que alguien lo engae. No piense que, en la economa actual, lo mejor es flotar como un corcho en el mar de los cambios y de las transiciones. Ninguna compaa puede apos-

tar a ingresar a un mercado competitivo sin una definicin clara de cmo posicionarse en su sector; en otras palabras, sin tener una estrategia.

Rentabilidad superior
El punto de partida para reflexionar sobre la estrategia es la capacidad de una compaa de ser superior en materia de rentabilidad o de desempeo. Y ya sabemos que hay dos maneras de lograrlo: cobrando un precio mayor que el de los competidores o produciendo a menor costo. Cul es la situacin de su empresa? Cul es su desempeo relativo? Est por encima o por debajo de la media del sector? Por qu? Sus productos aceptan un precio premium? Sus costos son menores? Por qu? En qu actividades es muy eficiente? En cules de ellas crea valor para el cliente de un modo nico? En cules est quedando rezagada? Despus de ese autoanlisis empieza el pensamiento estratgico: Muy bien, s que necesitamos cobrar un precio mayor o lograr un costo menor. Y s que debemos hacerlo cambiando la manera en que conducimos nuestro negocio. Pero, cmo dar el prximo paso?. Tanto para poder fijar un precio mayor, como para obtener un costo menor, hay dos abordajes posibles. El primero es el que denomino eficacia operativa; consiste, esencialmente, en perfeccionar las mejores prcticas del mercado. Los programas de calidad total son tiles, al igual que muchas otras herramientas y tcnicas similares. Pero eso no significa tener una estrategia. Limitarse a hacer bien las cosas es, solamente, un presupuesto de la estrategia. Por lo tan-

En los ltimos 10 aos, las empresas han perdido de vista la estrategia. Toman iniciativas, encaran cambios, mejoran, pero no tienen una estrategia.
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to, hay que ir un paso ms all: usted est obligado a crear una posicin nica y exclusiva para su negocio, una manera singular de competir que le permita destacarse y diferenciarse. Eso es estrategia. Pero hemos constatado que muchas empresas se detienen en el primer

abordaje, y que las cosas no funcionan como deberan. Algunos culpan a las condiciones de la nueva economa, sin querer reconocer que se trata de un fracaso estratgico.

Un juego de elecciones
El ejemplo de un fabricante de jabones servir para dos pequeos tests, que le permitirn saber si su empresa tiene o no una estrategia. Veamos el primero: La tctica de llegada al mercado de su compaa es diferente de la de su competidor? Preste atencin a lo que ocurri, en los Estados Unidos, con Neutrogena. Los competidores, como Procter & Gamble, ofrecan jabones desodorantes, jabones para limpieza profunda y jabones comunes, de uso diario. Neutrogena opt por una lnea diferenciada: un producto muy suave, que no deja residuos, no irrita la piel, tiene un PH equilibrado y se enjuaga fcilmente. Ahora pasemos al segundo test: usted realiza las actividades de su negocio de manera diferente? Se acuerda de la cadena de valor? De esas actividades que incluyen produccin, logstica, ventas y marketing, entre otras? Bien, si las lleva a cabo del mismo modo que su rival, debe cambiar. Es lo que se ve, muy claramente, en el caso de Neutrogena. Para obtener la calidad distintiva deseada, la compaa tuvo que apelar a un proceso de produccin menos eficiente que el de los competidores, con menos barras de jabn fabricadas por minuto. Al mismo tiempo, porque quiere que sus jabones sean vistos como un producto para el cuidado de la salud, dirigido a dermatlogos, Neutrogena decidi no vender en supermercados, sino en farmacias. Por

todo eso, la compaa est en condiciones de fijarle un precio premium a su producto. Tiene una estrategia. Si usted est tentado a competir en todos los negocios, no tiene una estrategia. Estrategia implica establecer lmites. Los ms comunes tienen que ver con las variedades de productos o de servicios que se ofrecern. Es lo que hace Neutrogena. Otra forma de lmite es definir el grupo de clientes al que usted desea llegar, y, en este sentido, hay dos enfoques: limitar a los clientes segn sus necesidades, o en funcin de su intencin de atender a unos y no a otros. Otro ejemplo de eleccin estratgica es el de una empresa de alquiler de automviles de los Estados Unidos: Enterprise Rent-a-Car. Se trata de la segunda compaa del mundo en su tipo y, tambin, de la ms rentable. Cul es su estrategia? Enterprise trabaja, bsicamente, con autos urbanos sustitutos. Mientras casi todas las empresas del sector alquilan automviles para realizar viajes, Enterprise se concentra en prestar servicios a personas que, por alguna razn, no pueden usar sus propios autos o prefieren no hacerlo. En vez de tener grandes locales en el centro de las ciudades, en aeropuertos o en zonas tursticas elegantes (que son caros), Enterprise posee pequeos locales (baratos) diseminados por todas partes. Y entrega el auto en el lugar solicitado por el cliente, hacindose cargo de todos los trmites. Paralelamente, Enterprise se especializa en automviles antiguos, en modelos fuera de lnea, y, mantiene su flota de autos ms tiempo que la competencia. Por todas esas razones, est en condiciones de alquilar autos

Slo las empresas que tienen un posicionamiento correcto y distintivo en el mercado logran un desempeo coherente durante largos perodos.

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a tarifas bastante ms reducidas, y lo suficientemente buenos como para satisfacer las necesidades bsicas de sus clientes, que son mucho ms sensibles al precio que los clientes tpicos de las empresas de alquiler de autos. Adems, Enterprise no tiene

un sistema de reservas muy grande, no trabaja con representantes, y su marketing apunta directamente a los clientes. No anuncia en televisin; sus empleados se vinculan con corredores de seguros o con concesionarias de automviles para establecer relaciones. En pocas palabras, defini una lnea de acceso al mercado muy especfica: no intenta ofrecer de todo. Estableci lmites. Y adapt sus actividades a esos lmites.

Ventaja sustentable y trade-offs

Existe, actualmente, la nocin de que ya no es posible sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo. El razonamiento es el siguiente: Estamos en un mundo en transformacin, un mundo de enormes oportunidades para perfeccionar las mejores prcticas, un mundo lleno de ptimos competidores, un mundo en el que la informacin se difunde velozmente; por lo tanto, no podremos preservar nuestra ventaja. Lo que necesitamos es ser giles y rpidos. Pero, a mi juicio, ninguna empresa puede vencer por el solo hecho de ser gil y rpida. Adems, estoy convencido de que la ventaja competitiva puede mantenerse. Volvamos al ejemplo de los jabones. Por qu el producto de Neutrogena es tan popular? Por qu ha mantenido su posicin durante tanto tiempo? Por qu nadie intent imitarla? Porque Neutrogena hizo muchos trade-offs. Un trade-off es un trueque; implica dejar de hacer algo, deliberadamente, a fin de ser nico y exclusivo en otra actividad. Los trade-offs son la base de la sustentabilidad y se encuadran en cuatro categoras bsicas:

1. Caractersticas incompatibles del producto. Es lo que ocurre con los jabones, por ejemplo. Si quisiramos hacer lo que hace Neutrogena, no podramos, al mismo tiempo, tener un jabn desodorante, porque dejar residuos. Ser desodorante y no dejar residuos son caractersticas incompatibles. 2. Configuracin de actividades incoherentes. Si usted mont sus actividades de produccin para hacer una cosa, eso es incoherente con hacer otra. Algo que tambin es verdad en el caso de Neutrogena, en lo que se refiere, por ejemplo, a un sistema de produccin menos eficiente, en aras de una mayor calidad. 3. Incompatibilidad de imagen o de reputacin. Si usted conquist una reputacin por algo, no puede conquistarla, al mismo tiempo, por otra cosa. Finalmente, su imagen ser muy confusa, difcil de distinguir por el consumidor. Neutrogena hizo muchos trade-offs de este tipo. Sus directivos dijeron: Tenemos un producto orientado al cuidado de la salud; por lo tanto, lo vamos a distribuir a travs de las farmacias. Apuntamos a los dermatlogos y, por ese motivo, no haremos campaas publicitarias en televisin. 4. Claridad organizacional. Cuando la empresa es clara en transmitirles a sus empleados quines son sus clientes, qu ofrecerles y cmo hacerlo, son capaces de trabajar mucho mejor que si recibieran un mensaje de este tipo: Vamos a atender a algunos de estos clientes y a algunos de aqullos, y haremos un poco de esto y un poco de aquello. Enterprise Rent-a-Car tambin hizo varios trade-offs. Uno de los ms evi-

Las organizaciones que tienen una estrategia diferenciadora no tratan de hacer todo. Establecen lmites, adaptan sus actividades a esos lmites.
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dentes fue haber resignado la apertura de locales en aeropuertos, en favor de las unidades en barrios. Si usted no hace trade-offs descubrir, tarde o temprano, que su buena idea puede ser fcilmente imitada. Se convertir en la prxima mejor

prctica, y usted entrar en el interminable juego de imitacin en el que se encuentran tantas empresas y negocios. Lo que nos trae, de nuevo, al tema de los lmites. Porque los lmites son la esencia de una buena estrategia; la esencia de cmo crecer con rentabilidad y de un modo sustentable.

Sistema de actividades y encaje

En el proceso de elaborar una estrategia, el concepto de encaje resulta crtico. Para entenderlo hay que preguntarse de qu lugar de la empresa vienen las ventajas. Pero en funcin de mi contacto con los ejecutivos he percibido que, al buscar ventajas competitivas, muchas empresas se concentran en los factores crticos de xito. Los defensores de la existencia de esos santos griales dicen lo siguiente: Hay poqusimos factores crticos de xito, razn por la cual tenemos que dedicar mucha energa a preservarlos, fortalecerlos y mantenerlos vigorosos. Yo me opongo a esa manera de pensar. Es como si se les diera mayor importancia a los activos que fueron construidos en el pasado, en lugar de poner en primer plano el valor para el cliente que la empresa puede brindarle en el futuro. Adems, si creemos que slo algunas cosas importan, qu haremos? Habr empresas desesperadas por comprarlas, y vamos a asistir a una competencia destructiva. Pero hay una objecin an ms fundamental a ese tipo de pensamiento: las empresas verdaderamente exitosas no tienen factores crticos de xito, ni competencias centrales. Su ventaja proviene de todo lo que hacen, porque todo encaja. En otras palabras, la ventaja nace del encaje entre sus actividades, y no de ventajas obtenidas en actividades aisladas. La compaa area Southwest Airlines es un ptimo ejemplo de ese encaje. Su rentabilidad proviene de un aprovechamiento extremadamente rpido de las aeronaves, en trminos de su uso a lo largo del da. Southwest logra descargar, cargar y volver a poner un avin en la pista, listo para despegar, en 15 minutos. Por lo tanto, puede lograr que esos activos, extremadamente caros, generen ingreVolumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000

sos durante muchas ms horas del da que una empresa area tpica. Ese es uno de los motivos por los cuales sus costos son tan bajos, y sus pasajes tan baratos. Y, paralelamente, el principal motivo para mantener alejados a sus competidores. Cmo lo logra Southwest? En parte, por la manera en que prepara cada avin que llega a un aeropuerto, y en parte por el hecho de ser muy productiva. Pero, adems, porque no ofrece servicio a bordo, no hace reservas de asientos, ni acepta check-in de equipaje para otro vuelo. As, tampoco tiene que preocuparse por muchas cosas que hacen otras compaas areas, como por ejemplo preparar las comidas, retirar los desperdicios, clasificar el equipaje. Por qu puede darse el lujo de no ofrecer servicios a bordo? Porque Southwest Airlines se concentra en vuelos relativamente cortos entre aeropuertos secundarios de ciudades grandes y medianas, punto a punto. Si yo siguiera enumerando las actividades de Southwest Airlines, descubriramos que estn ntimamente interrelacionadas. Su competencia central es todo. Es el encaje el que constituye la ventaja, y no cada una de esas actividades en forma aislada. Otra empresa podra copiar, literalmente, cada una de esas cosas. Pero copiar el sistema entero le resultara muy difcil. Por lo tanto, insisto en la nocin de un sistema de actividades y en el encaje. Las empresas que quieren tener xito deben crear sistemas de actividades en los que el encaje, en s mismo, es la clave. En resumen, la crisis por la que pasan las empresas de los Estados Unidos y del resto del mundo es, claramente, una crisis de estrategia, y no el resultado de la nueva economa o de la ausencia de factores crticos de xito. Y su compaa no resolver esa crisis, a menos que ponga en prctica una manera propia y singular de competir, que involucre trade-offs, que establezca lmites, y que cuente con un conjunto de actividades que encajen perfectamente unas con otras. q Trend Management/ Michael Porter

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