Los ngeles son todos terribles R. M. Rilke. Elega Duinese.

Segunda elega

El equipo de trabajo y el trabajo del equipo

El funcionamiento de los equipos de trabajo ha sido objeto de muchos estudios y es fundamental para comprender la ideologa que caracteriza su forma. Cierto es que el trmino ideologa ha cado en desuso, sin embargo aqu queremos retomarlo ya que es una ideologa la que sostiene que no hay ms historia y que ya no hay ms ideologas. Es por tanto la ideologa dominante que lleva a organizarse como pensamiento nico que no admite contradicciones. Este pensamiento nico ha estructurado un paradigma individualista(3) que impone formas especficas de organizacin y produce una coleccin de ejemplos que impiden la comprensin de otras formas que operan en la realidad. La ideologa individualista se muestra bajo distintas formas que son consecuencia del desarrollo de una idea de un ser humano abstracto, aislado de las situaciones y privado de vnculos. El Robinson Crusoe de los economistas clsicos que por s mismo construye su sociedad, la monada de Leibniz, sin puertas ni ventanas, el ncleo sin objeto (anobjetal) de Bela Grumberger o la zona del yo libre de conflictos de Heinz Hartmann que bajo esta idea construye la psicologa del yo. Sigmund Freud sin embargo, es contradictorio ya que junto a la idea del narcisismo primario que encontramos en la Introduccin al narcisismo (1914): Nos formamos as el concepto de una investidura libidinal originaria del Yo de la cual una parte es cedida inmediatamente a los objetos. Encontramos otra idea expresada claramente en el ensayo Psicologa de las masas y anlisis del Yo (1921) En la vida psquica del individuo, el otro est presente generalmente como modelo, como objeto, como auxiliador, como enemigo y, por tanto, en esta acepcin ms amplia, pero indiscutiblemente legtima, la psicologa individual es tambin, por principio, psicologa social. De la fecunda contradictoriedad del pensamiento freudiano se desarrollan dos lneas distintas que, aun entrecruzndose continuamente elaboran, o bien el investimiento originario del yo o la regular presencia del otro. Estas lneas se conectan tambin con forma lgica. La lgica freudiana no es aristotlica o binaria y como sabemos, viola el principio de no- contradiccin, ya que parte de la experiencia clnica y construye los conceptos a travs de hiptesis, un pensamiento abductivo, como dira C.S. Peirce, pero tambin dialctico.

Como dice Massimo Bonfantini. La lgica dialctica nos lleva de nuevo a la ideologa y en particular a ese texto de Marx y Engels (5) que habra debido quedar a la crtica de los ratones, como decan ellos. Estoy hablando de la Ideologa alemana y, en particular de este pasaje: Las ideas de la clase dominante son, en cada poca, las ideas dominantes; es decir, la clase que posee la potencia material de dominacin es, simultneamente, la potencia espiritual dominante. Cap. II Esta consideracin nos lleva a nuestro punto de partida y es evidente que, si la idea gua es el individualismo, las formas de organizacin del trabajo y por tanto, tambin del trabajo en equipo, estarn basadas sobre el principio del individuo abstracto, que se vincula con otros individuos segn una lgica binaria y no contradictoria. Esta es, por ejemplo, la lgica que gua la organizacin tayloristica del trabajo: la descomposicin de las actuaciones del proceso de trabajo en movimientos simples, la determinacin de los tiempos estndar para cada movimiento y despus, la separacin entre lnea ( de obreros) y staff o, entre trabajo ejecutivo y trabajo directivo (6). La construccin de una lnea jerrquica est en funcin de una ideologa individualista que coloca en el vrtice de toda la organizacin a un individuo: un lder, un ejecutivo, un jefe. La pirmide organizativa prev, a continuacin, distintos niveles hasta llegar al nivel bsico y vnculos entre uno y otro nivel para hacer descender las rdenes. Y si nos centramos en la manera en la que circula la informacin en una organizacin vertical, podemos ver como se da una centralizacin de esta en el jefe y, niveles cada vez menores de informacin hasta casi desaparecer en el plano del trabajo manual. Aqu, el trabajador manual no debe saber nada ya que sus cometidos descompuestos, pueden ser efectuados sin pensar, es ms, deben ser efectuados sin pensar. El pensamiento en esta organizacin, es negativo. No se debe pensar, se debe ejecutar. El ejrcito es la mxima expresin de este tipo de organizacin: las rdenes son transmitidas por lnea jerrquica y el ltimo nivel debe slo seguirlas, nunca pensar. La construccin de estas mquinas para matar es descrita perfectamente en la primera parte de la pelcula de Kubrik, Ful metal Jaket (La chaqueta metlica) Por tanto, el paradigma individualista produce una organizacin del trabajo y en consecuencia equipos de trabajo por lneas verticales con una centralizacin de las informaciones y decisiones que siguen la va jerrquica. Tambin la responsabilidad desciende desde arriba, podemos decir que el individuo es propietario de un conocimiento que considera la organizacin como una estructura de poder jerrquico que se auto mantiene. Desde el punto de vista de la psicologa social analtica, este paradigma estimula una identificacin con el jefe. El lder de la organizacin es (tiene que ser), objeto de admiracin por sus capacidades y as sucesivamente, en cascada, los distintos lderes de grupo de los que emanan las rdenes, se identifican con el nivel superior y, si la organizacin funciona (este tipo de organizacin) aumentan de categora segn la carrera que la organizacin permite.

Esta frmula organizativa estimula el conformismo, selecciona a los individuos ms obedientes y ms disponibles para secundar al jefe, no a los ms capacitados ni a los ms creativos. Este tipo de organizacin produce una mentalidad que es ( o debe ser) internalizada ppor cada individuo: como dice Freud, en el lugar del Ideal del Yo, se instala el jefe, un jefe ideal, un lder con las caractersticas especficas de la organizacin. As, el funcionamiento de la organizacin surge por imitacin de los diferentes lderes, hasta llegar al lder que encarna la misin de esa organizacin en particular, lo que es siempre, a fin de cuentas, un crecimiento indefinido del poder, una acumulacin continua que centraliza cada vez ms poder en un individuo que, despus (debera) distribuirlo en la organizacin, segn los niveles jerrquicos.

Mquinas Flix Guatari ha elaborado el concepto de mquina que puede servirnos en este anlisis del trabajo en equipo. La mquina que l describe es un conjunto abierto constituido por engranajes de partes mecnicas, biolgicas y psicolgicas que contribuyen a producir una subjetividad especfica para aquella mquina, en el sentido de que la mquina asume la subjetividad y, por decirlo de alguna manera, la objetiviza. Con esta idea, distingue tambin los grupos en grupos objeto y grupos sujeto. Los grupos objeto estn totalmente dentro de la mquina, asumen la subjetividad propuesta por aquella especfica forma de organizacin que, segn nuestro anlisis, es totalmente interna al paradigma individualista y por tanto, se presenta como una identidad postiza, una prtesis que se ha instalado en el Ideal del Yo y, si el Yo se separa de este ideal postizo, se siente culpable porque transgrede una ley de la organizacin y , por lo tanto, ser desaprobado e incluso castigado, pudiendo no avanzar en la carrera. Cuando la tica se mide en funcin de la aprobacin o no por parte del jefe, cuando el valor est en funcin de la obediencia, la subjetividad se construye lateralmente, en los intersticios de una mquina que no deja ningn espacio a la libertad. Podemos pensar en estas organizaciones como formas que se sitan en posiciones que prescinden, como hubiera dicho Tot, de las condiciones histrico sociales. Ordenes que hay que ejecutar que concatenan partes mecnicas, electrnicas y biolgicas, para repetir secuencias de gestos, actos y comportamientos que tienen como objetivo final, en ltimo anlisis, la acumulacin de poder en el sujeto que decide. Estas mquinas tienen un defecto, como nos ha recordado Bertold Brecht: General, tu carro de combate es una mquina potente Arrasa el bosque y masacra cien hombres. Pero tiene un defecto: tiene necesidad de un conductor. General, tu bombardero es potente.

Vuela ms rpido que una tempestad y puede transportar ms de un elefante. Pero tiene un defecto: necesita un mecnico. General, el hombre puede hacer de todo. Puede volar y puede matar. Pero tiene un defecto: puede pensar. Estas mquinas no quieren el pensamiento, funcionan mediante estereotipos, esto es, rdenes, pensamientos a piori que van calando en la experiencia y que no aprenden de la experiencia. Se repiten indiferentes en las distintas situaciones. La repeticin indiferente de las secuencias se convierte en una forma ceremonial, un rito que reasegura de cara a lo nuevo, es una forma de lgica que permite depositar la ansiedad. De cara a la irrupcin del caos es mejor tener secuencias ciertas, comportamientos repetidos, experimentados, rdenes: DISCIPLINA. Pero no debemos olvidar nunca que la disciplina es una variante particular del caos. Una frmula que se ha demostrado vlida para una determinada situacin, no podemos dar por supuesto que vaya a ser vlida para otra u otras situaciones; podemos tener lneas, trazas, pero no protocolos de comunicacin, sino queremos transformarnos todos en C-3PO, el prototipo de androide de la guerra de las galaxias. La organizacin del trabajo de la que hablamos no es nicamente la organizacin del trabajo en las fbricas, es, desde hace mucho tiempo, por decirlo a la manera de Mario Tronti, la fbrica se ha extendido a la sociedad y despus, la sociedad ha transformando, cambiando sus propias formas de organizacin. Tambin la organizacin del trabajo ha cambiado, no slo en las fbricas, tambin en los servicios.

El certificado de calidad Ha cambiado el esquema conceptual de referencia ya que se ha introducido la idea de produccin y de producto tambin en el campo de los servicios. Es el sistema de la certificacin de calidad. Este sistema busca una produccin estndar y esta bsqueda implica la construccin de diagramas de flujo para la actividad que desarrollan, la descomposicin y el control de informaciones y de acciones: es el.. lingstico en la economa de la que habla Cristian Marrazzi. La fuerza del trabajo en esta organizacin postfordista (podramos decir post-industrial), ha de valerse de la comunicacin; las acciones no slo se individualizan y se usan para un fin general, como en la cadena de montaje taylorista, sino que tambin las palabras entran en el proceso productivo. La palabra, el leguaje que debe usarse, es una neolengua orwelliana (12) simplificada, adaptada a una produccin estndar. Este sistema, en Italia se ha difundido entre los equipos del sistema sanitario nacional, cuando las Unidades sanitarias locales, que eran las unidades bsicas, han sido transformadas en empresas.

Un ejemplo muy claro de lo que ha comportado esta empresarizacin en los equipos de trabajo, la ha proporcionado Francesco Galli, cuando ha contado la historia de un enfermero que toca la guitarra en un centro de da de un servicio de salud mental. Este es un recurso que el enfermero ha puesto a disposicin del clima que se ha creado en ese equipo de trabajo; pero no todos los enfermeros tocan la guitarra y tocar la guitarra no est previsto en ningn programa, no puede ser una situacin estandarizada, es ms, podemos pensar, legtimamente, que el enfermero que toca la guitarra por iniciativa propia altere la ejecucin de las tareas asignadas en el servicio, modificndolas, segn l est o no est. Los otros enfermeros deberan aprender a tocar la guitarra? Entonces el producto ya no es estndar. Conclusin: El enfermero ya no toca ms la guitarra y el servicio ha perdido un importantsimo recurso, indisponible dentro del producto estndar, pero fundamental para el clima de trabajo del equipo en el seno de un centro de da de salud mental. La fuerza material de la ideologa Veamos, la ideologa individualista produce gran cantidad de ejemplos, un paradigma que bloquea y hace imposible el pensar en otra organizacin del trabajo, posible. Es la fuerza material de la ideologa, de la que ha hablado Wilheim Reich, y tambin Antonio Gramsci, quien cuando describe la funcin del intelectual, habla de cmo, una ideologa no es slo una teora que queda sobre un libro o permanece circunscrita en una academia, sino que se convierte en una fuerza organizativa de las relaciones sociales a travs de los enseantes, los maestro de educacin bsica y todos los funcionarios que aplican esta ideologa a su vida cotidiana. Gramsci dice que, tambin el sentido comn, esto es, el conjunto de los estereotipos que son usados en la comunicacin cotidiana, deriva de las ideologas y se transfiere en esquemas conceptuales de referencia, como diran Pichon Riviere y Bauleo, que no derivan de la experiencia, sino que,ms bien, funcionan como resitencia al aprender de la experiencia. Esto debido a que la utilizacin de los actos cognitivos estereotipados en un flujo lingstico estadar, controla el flujo productivo en funcin de la centralizacin del poder. La organizacin social por lneas verticales reduce la competencia lingstica a frmulas base, el ingls bsico, reduce el pensamiento a frmulas compatibles con la produccin y con el consumo, controla los cuerpos y las vidas con dispositivos biopolticos, bien descritos por Michel Foucoult?. Todos estos aspectos entran en juego cuando se analiza el trabajo de un equipo. Por qu llega una demanda de consulta por parte de un equipo de trabajo? Si es el equipo el que hace la demanda, generalmente pide una intervencin porque hay algo que no funciona, uno o ms elementos que obstaculizan el trabajo; puede ser una conflictualidad excesiva entre los miembros del equipo, o un suceso que no tiene cabida en el marco de trabajo. Por ejemplo, una vez hemos sido llamados por el equipo de un servicio de oncologa, porque lloraban por las personas que moran. La peticin, habitualmente, la presenta un miembro del equipo al que Bauleo(13) defina como el gestor.

Debemos tener siempre presente que la peticin es la parte manifiesta de la demanda y el gestor es el emergente de una situacin latente que no conocemos. En el primer encuentro con el gestor se puede llegar solamente a una idea de la demanda. Si, por ejemplo, el primer encuentro, se lleva a cabo con el demandante o con cualquier otro miembro del equipo, se puede tener una idea de la situacin que encontraremos cuando se lleve a cabo la intervencin sobre el campo. El gestor presenta la situacin desde su punto de vista, como cuando un familiar pide una intervencin para el paciente designado, hace una peticin describiendo al equipo desde su punto de vista y buscando implcita o explcitamente una alianza para controlar la situacin. Para poder trabajar en el campo, es por lo tanto necesario organizar una estrategia que nos permita analizar la demanda latente del equipo, de la cual, la peticin expresa por parte gestor es la parte manifiesta. Con frecuencia, los miembros del equipo no tienen conocimiento de que el gestor ha tomado contacto con un supervisor o un equipo de supervisin. Lo que distingue una supervisin institucional (como la llama Armando Bauleo) de una intervencin organizativa es, en primer lugar, la idea de que la peticin de un individuo, que est al vrtice de la pirmide o en otro nivel, no satisface la demanda del grupo del cual proviene. Es otra ideologa que nosotros llamamos grupal (14). Jos Bleger, con la psicologa de los espacios, nos ha mostrado muy claramente que, el espacio individual, est contenido en el grupal, que a su vez, est contenido en el espacio institucional, dentro ste del mbito comunitario. Nosotros pensamos que existe adems un quinto espacio, el de la globalizacin. Por lo tanto, para nosotros, la peticin es un sntoma que ha de ser situado en el mbito, en el espacio que le es propio; de otra manera, no lograremos interpretar la demanda latente, que no pertenece al individuo, sino al grupo al que pertenece, con su papel especfico.

La asamblea Por lo tanto, la primera peticin que tenemos que hacer a los gestores es la convocatoria de una asamblea de todos los implicados en el trabajo. Este paso es necesario para comprender la demanda. Cuando se hace una peticin de este tipo a los gestores, siempre surgen dificultades: Pero cmo podemos hacer que vengan todos, tendramos que parar el trabajo y, que tienen que ver aqu los administrativos. Y as en adelante. Son resistencias. Si es posible, es bueno convocar la asamblea en un sitio distinto del lugar de trabajo del equipo, ya que el desplazamiento produce una mayor libertad frente a la implicacin institucional. Tambin es importante que los supervisores sean un equipo, as, en el primer encuentro, es mejor ser al menos dos; despus se trata de preguntar a todos los participantes, qu esperan del trabajo de supervisin. La resistencia al anlisis de la demanda, a menudo se centra en la peticin de hacer encuentros por separado de los distintos estamentos. Por ejemplo, si se trata de un equipo de un servicio de salud mental,

pueden pedir reuniones por separado de psiclogos y mdicos, enfermeros, asistentes sociales, educadores, como si la demanda se pudiese analizar por roles profesionales. Esta es otra resistencia a vencer. La asamblea inicial dar la impronta, el clima de toda la intervencin. Es importante preguntar a todos, qu es lo que esperan de la supervisin, escuchar y escribir lo que se dice; todos han de decir lo que esperan. Esta tcnica es fundamental para crear un clima que permita a todos tomar la palabra. As, las jerarquas internas siguen siendo internas y no pueden bloquear la toma de palabra, que es, explcitamente autorizada por el equipo de supervisin. Este trabajo pone en evidencia elementos escondidos, a veces voluntariamente, pero casi siempre involuntariamente, por los estores que se han hecho cargo de la peticin. Un empleado, que nunca se ha sentido valorado, que siempre ha pensado que a nadie le interesa su opinin, puede sentir, sin embargo, que su opinin es interesante ms all de la jerarqua de los poderes y de la disciplina. As se empieza a valorar la experiencia sobre el terreno, del grupo de trabajo, de ese equipo especfico, no de otro. A veces, con este mtodo, se descubre que el equipo, nunca se haba reunido en asamblea, se descubre, por lo tanto, que el mtodo de trabajo de ese servicio, no prev, nunca ha previsto, una reunin de todos los participantes. Se descubre que la informacin circula verticalmente y que los miembros de equipo no se conocen entre ellos; a veces, ni conocen los nombres o los conocen a medias, a pesar de trabajar desde hace varios aos.

Presentacin y elaboracin del proyecto En el primer encuentro los supervisores se presentan explicando a todos los participantes, por quien han sido llamados para empezar un trabajo de supervisin y que han pedido encontrarse en forma de asamblea con todos los miembros del equipo, para entender cules son las exigencias de cada uno. Al final de este primer encuentro, se formular un proyecto que ser enviado para ser sometido a la aprobacin de la asamblea. En ausencia de esta aprobacin, no ser posible iniciar la actividad. Este paso es fundamental para colocar un dispositivo que mantenga una cierta distancia con los gestores y que permita a los supervisores, colocarse en otro vrtice, respecto a la dimensin jerrquica del equipo. La supervisin institucional, siempre corre el riesgo de ser vivida en funcin del poder, o bien como un soporte a las ideas de los directivos o en contra. Mientras que el dispositivo que construimos est en funcin del anlisis de los cometidos del equipo. De hecho, lo importante a analizar en un equipo, es el vnculo que se establece con su tarea. En el encuentro inicial, adems de preguntar lo que esperan de nuestra intervencin, es importante preguntar a todos, cual es, segn ellos, el cometido de ese equipo. Esta pregunta pondr en evidencia las distintas maneras de entender la tarea; en ocasiones, muchos no saben cul es su tarea, o unos dicen una cosa y otros otra; algunos se refieren al cometido institucional, otros entienden otro cometido , etc.

Por ejemplo, en un servicio de salud mental, para algunos la tarea puede ser de tipo teraputico y para otros, de control social. El dispositivo colocar al equipo de trabajo en forma de grupo operativo, es decir, de un grupo centrado en la tarea. Para Pichon Riviere un grupo tiene su fundamento en la tarea, es la tarea la que rene a los integrantes del gripo y el grupo puede tener un aspecto teraputico o de aprendizaje; por eso que, lo que distingue un grupo teraputico de uno de aprendizaje, es slo el cometido. Un equipo se distingue de un grupo operativo por la fuerte presencia del compoenente institucional.

De los equipos sobre el papel a los equipos sobre el terreno De hecho, en el caso de del equipo, los papeles estn pre-determinados; por ejemplo, el parlamento de un estado aprueba una ley de reforma psiquitrica que establece la formacin de servicios territoriales de psiquiatra dotados de un equipo multidisciplinar que comprende mdicos psiquiatras, enfermeros, psiclogos, asistentes sociales, educadores a continuacin, cada regin organiza los servicios asumiendo el personal y definiendo la responsabilidad y el campo de trabajo del equipo. Despus de que cada servicio est organizado, el equipo ya no est sobre el papel, sino que es algo concreto: es ese equipo en ese terreno y con estos integrantes. As, el equipo A ser diferente del equipo B, aunque tengan la misma tarea. El equipo podra ser tambin un equipo de ftbol, todos tienen la tarea de meter goles pero tienen un juego, cada uno distinto; los papeles son los mismos: portero, defensa, delantero, etc. Pero cambia la forma de desarrollar el juego segn el equipo y el estilo de cada jugador. Un equipo es tambin una compaa de teatro que quiere poner en escena una pieza, por ejemplo, Hamlet; en este caso, los papeles son pre-definidos en el texto, pero la interpretacin del papel presenta una gama infinita de diferencias, que puede ir de Laurence Olivier a Carmelo Bene. Por tanto, a menudo, la demanda latente tras la peticin de supervisin o de formacin, en cada caso de intervencin por parte de los gestores, es la demanda de hacer tomar conciencia al equipo del hecho de ser ese equipo especfico que trabaja en ese especfico territorio. Con este propsito, debemos hacer referencia a la existencia de una neta fractura entre la teora y la praxis; me refiero al hecho de que el trabajo en el terreno o en el campo, es un trabajo que produce experiencia, como dira Bion. Se presenta un obstculo epistemolgico para la construccin de un esquema conceptual de referencia operativa, y esto porque se trata de un esquema que bloquea la operatividad al no estar centrado en la tarea, sino en las posiciones disciplinarias. Este es un problema muy complejo para analizar, pero con frecuencia es el problema central que impide a los equipos funcionar como grupo operativo.

Algunos ejemplos:

En Italia, en un servicio de salud mental, tras el cierre de los manicomios, llegan casos nunca vistos ni descritos en la clnica psiquitrica. Esta clnica se basa en casos que surgen en situaciones socioculturales caracterizadas por la presencia del manicomio, una clnica psiquitrica post-manicomial, en la que se observa una realidad en la que el manicomio ha sido abolido. Pero en Italia, donde se ha realizado esta reforma, no ha habido una construccin de una clnica psiquitrica post-manicomial. Una clnica que elaborara la realidad clnica de los servicios territoriales. En la universidad, las escuelas de especializacin no han sido capaces de vincular a la experiencia clnica, la praxis con la teora que habra servido para la formacin de nuevos psiquiatras funcionales en una psiquiatra sin manicomios. Lo ha intentado, en parte, la escuela de especializacin de Bologna, en cuya fundacin particip Armando Bauleo, con un intento de formacin de equipos y despus con Alberto Merini, que una el trabajo clnico en el servicio territorial con la enseanza de la psicoterapia. Pero ha sido una experiencia que ahora se ha interrumpido. La elaboracin de las experiencias prcticas se ha interrumpido y se ha producido una fractura entre prctica sin teora y teora sin prctica. Est claro que, cuando se produce un espacio institucional a partir de la reunin de un equipo de trabajo de salud mental italiano, surgirn casos de los que podrn tomar la palabra, no slo los psiquiatras, tambin los enfermeros, los asistentes sociales, los psiclogos, los educadores y as, el caso perder las caractersticas psiquitricas para asumir las de una situacin o, mejor an, de un momento de la vida que incluye, no slo el mbito individual, tambin el familiar, institucional y comunitario. Ahora, esta complejidad que emerge en la prctica clnica y que implia a las familias, a los espacios institucionales, a la mentalidad de la comunidad, en un entrecruzamiento de vnculos, no est descrita en ningn manual de psiquiatra, ya que nos es psiquiatra sino salud mental. Nuestra escuela est trabajando sobre esta nueva clnica (19) Los casos, como he dicho, contradicen el saber acadmico. Esta es la situacin que se encuentra de frente quien interviene llamado por un equipo que trabaja sobre el terreno: una cantidad de experiencia que no se logra conceptualizar; los conceptos que son usados sobre el terreno, no son operativos para aquella situacin, es ms, como deca antes, funcionan como un obstculo. Contino con el ejemplo de la psiquiatra: aqu, un concepto que funciona como un obstculo es el diagnstico psiquitrico: Este diagnstico, efectuado con los criterios de la DSM IV, el manual de diagnstico estadstico, es aplicada al individuo en una lectura psicopatolgica que codifica, mejor dicho, recodifica, segn un orden definido, este sufrimiento, cristalizando el papel del paciente designado e identificando al enfermo con la enfermedad. Pero toda la experiencia de los equipos territoriales, desmiente esta identificacin. Es evidente que el sufrimiento se extiende en el grupo familiar y en la red de vnculos que le sostiene, en las instituciones que lo contienen y en la mentalidad comunitaria en la que vive. Pero si faltan los conceptos, si la pluralidad de los vnculos y la multiplicidad de los mundos deben reconducirse al principio de individuacin, a la ideologa dominante, estamos ante el hecho de que, todo lo que contradice este principio es considerado como una alteracin y los datos que se dan sobre el terreno se organizan segn el principio jerrquico de la obediencia. As, el diagnstico est en manos de los mdicos, que tienen tambin el poder de la terapia.

Pero diagnstico y terapia se dan en el interior de un esquema conceptual que est pre-determinado respecto al equipo que est trabajando sobre el terreno. Es necesario ver que significa para ese equipo en particular, diagnstico y terapia y si se trata de involucrar en este trabajo a todos los profesionales que forman parte de l. En resumen, si el equipo tiene una prctica propia, tiene, seguramente, un esquema conceptual operativo de referencia, pero es un esquema latente del que muchas veces, el equipo, no tiene conciencia.

De la peticin a la demanda Tal como he dicho muchas veces, la peticin de intervencin nos hace darnos cuenta de que la demanda es una demanda de poder trabajar como grupo operativo y , por tanto, ser puestos en situacin de poder aprender de la experiencia y, por tanto, crear los propios conceptos, producir teora, hacer filosofa, como diran Deleuze y Guatari (20); esto es, fabricar conceptos. En ltimo trmino, nos piden pensar en que hacen con su propia cabeza y no con otros esquemas, por importantes que estos sean. Pero est claro que la tarea de quien es llamado es, pensar con el equipo, no para el equipo y no es fcil superar los obstculos que se presentan. Pichon Riviere y Bauleo describen tres momentos en la creacin de un grupo y lo mismo vale para un equipo que funcione como grupo operativo. La primera fase es la pre-tarea, la segunda la tarea y la tercera, el proyecto. (21) No hay una relacin lineal entre las fases, se pasa de la pre-tarea a la tarea y a veces al proyecto, para volver despus a la pre-tarea. Casi siempre, el momento importante es el momento de paso de la pre-tarea a la tarea; en esta fase emergen las resistencias al trabajo de grupo, resistencias de tipo emocional: la tarea es vivida como generadora de ansiedad; en particular, una situacin nueva que se presenta produce ansiedades de tipo paranoide, con miedos a ser atacados por la nueva situacin y entonces, se agarran a los esquemas habituales para defenderse frente a los cambios. Estos esquemas no son siempre capaces de integrar una situacin nueva, queda el miedo a que la situacin nueva haga abandonar los viejos esquemas y provoque ansiedades depresivas, con el consiguiente temor a perder la seguridad y tambin la identidad, una identidad profesional, un poder de palabra. Me asusta tambin la confusin, el miedo a no tener puntos de referencia, de profundizar en la tarea sin lograr mantener una razonable distancia. Entonces, si se mantiene un nivel genrico, la comunicacin es formal y superficial, los conflictos quedan solapados, domina la actitud como si, como si todo funcionase, como si la demanda de intervencin fuese solamente una peticin de ser escuchados y el coordinador llamado del exterior fuese una especie de profesor universitario que debe dar la palabra a los intervinientes, que exponen sus conocimientos segn la posicin de obediencia. Se hace como si fuese la universidad, pero no estamos en la universidad. Estamos sobre el terreno y hay situaciones que no se manifiestan porque la resistencia de la pre-tarea impide que aparezca.

El anlisis de las resistencias

La forma que toma la resistencia a la tarea viene dada por la pertenencia a papeles predeterminados en la estructura institucional; uno de ellos es responsable, otros estn en la ayuda al responsable, otros ms trabajan , pero tienen papeles ms diluidos respecto a las responsabilidades institucionales. Como la presencia del responsable institucional, que a veces se corresponde con los gestores que han formulado la peticin de intervencin, pero otras veces no, y esto condiciona condiciona la comunicacin y puede verse ya desde el primer encuentro; como ejemplo, puede haber cierta reticencia a hablar. Se puede ver en el juego de miradas, por ejemplo, cuando alguien que no se siente autorizado a hablar es interpelado y mira, con una mirada interrogadora a su responsable institucional, como pidiendo autorizacin para hablar; el responsable puede responder con un gesto de la cara: que es posible hablar para a continuacin censurar con la mirada si se afronta un argumento que al jefe no le agrada. Otras veces, el responsable institucional pide tener una informacin sobre la marcha del trabajo, una informacin reservada. Si se cae en una trampa de este tipo, la intervencin se transforma en una manipulacin en funcin del poder. Si el responsable hace esta peticin, es necesario especificar a todos, que las reflexiones y la elaboracin de los trabajos sern enviados a todos y no slo al responsable. Es til pensar, desde la programacin de la intervencin, en una asamblea final, con la restitucin del material elaborado por los supervisores institucionales. As la comunicacin final a todos, queda prevista en el encuadre de la intervencin y se podr interpretar la fantasa de que el supervisor tenga comunicacin al margen de los dems, con el responsable. Durante la intervencin, ser importante clarificar, que todos los supervisores estn sometidos al secreto profesional y que, en este sentido, los participantes, se regularn segn su criterio. La resistencia al paso de la pre-tarea a la tarea no est determinada slo por los roles institucionales, tambin por las filiaciones de lealtad que entran en conflicto en la interpretacin de la tarea del equipo; en general, el conflicto se resuelve en base a las jerarquas atribuidas a la institucin de procedencia, que recoge un mandato social, que a su vez deriva de un sentido comn que, como ya hemos visto, es el resultado de la ideologa dominante transferida a la vida cotidiana. Si actualizamos el anlisis gramsciano, podemos decir que, el sentido comn es producido por los media mainstream . (22) Epistemologa convergente y recombinante La jerarqua disciplinar atribuye el poder al pensamiento mdico y despus, a los dems. As, el diagnstico mdico pesar ms en la construccin del esquema conceptual de referencia operativo. Pero a veces, este diagnstico utiliza conceptos que obstaculizan la operatividad, lo que puede provocar conflictos entre distintos conceptos que derivan, por ejemplo, de la psicologa, de la sociologa o de la pedagoga. Los distintos conceptos son esgrimidos como emblemas de distintas filiaciones, en una lucha por la hegemona del equipo que obstaculiza el paso de la pre-tarea a la tarea. En esencia, cuando los integrantes del equipo estn en estos momentos de pre-tarea, cada uno en su campo disciplinar, no logran construir esquemas operativos. Todo se bloquea. A propsito de esto, Pichon Riviere, ha elaborado la epistemologa convergente, que es la epistemologa operativa, no acadmica; una epistemologa que se aplica en el campo del trabajo. Esta epistemologa, en lugar de centrarse en las diferencias, hace converger los distintos campos disciplinarios en torno a la tarea prctica y utiliza conceptos de las distintas disciplinas en una dimensin trans-disciplinar. Nuestra escuela utiliza el concepto de recombinacin para referirse a un proceso que vincula las distintas experiencias y teoras para dar lugar a un nuevo esquema conceptual de referencia y

operativo para ese equipo concreto. Un esquema conceptual que no es importado del exterior sino que es el resultado de la elaboracin creativa de la experiencia de ese equipo concreto. La elaboracin de este esquema es el resultado del trabajo de supervisin institucional. El paso de la fase de pre-tarea a la de tarea es obstaculizado tambin por la burocracia de los protocolos y de los roles falsos impuestos desde el exterior; a menudo, esos roles, no se corresponden con la prctica real de ese equipo en concreto, pero, para conocer cul es esa prctica, es necesario conocer la historia. Pero la historia no es tenida en cuenta por las organizaciones fundamentadas en el control. Estas formas, como se ha dicho, no consideran el aspecto afectivo, no saben que la circulacin de informacin y tambin la circulacin libidinal, ignoran que, ciertas dificultades y ciertos obstculos, pueden ser efecto de duelos no elaborados de antiguos integrantes del equipo que han sido alejados o que han tenido desencuentros con otros. El aspecto afectivo no es tenido en cuenta, como no se contemplan los vnculos entre los integrantes y entre el equipo y su propia tarea, as como no es tenido en consideracin el vnculo con el exterior y con la demanda social. La historia a travs de la historia Uno de los momentos del trabajo con el equipo ser tomar conciencia de la dimensin histrica. (23). Esto se logra dando espesor e importancia a las historias que son relatadas en los pasillos. Se hace atribuyendo significado a las narraciones de las personas individualmente. El material de la microhistoia se convierte as en patrimonio comn del esquema conceptual del equipo. Por ejemplo, en un departamento de salud mental de la Italia central, en el que realizbamos la supervisin, nos es comunicado en una reunin, que un integrante se iba a jubilar; este integrante, mdico psiquiatra, haba comenzado a trabajar durante la fundacin del servicio psiquitrico territorial y conoca la historia del paso de la psiquiatra manicomial a la comunitaria. Esta dimensin histrica no estaba presente para los integrantes del departamento. Pensamos en organizar un dispositivo para contar la historia. Este psiquiatra ha hecho el relato y ha trado con l a algunos viejos enfermeros, ya jubilados, que han relatado su historia a los integrantes actuales del departamento. Despus se han formado grupos operativos para elaborar los relatos y al final, una asamblea para discutir juntos. En este trabajo, ha emergido potentemente la fuerza del cambio. Fuerza de la cual, los integrantes del departamento no eran conscientes, no saban que eran continuadores de aquel trabajo. En particular, nos ha impactado el relato de una enfermera que ha narrado la historia de una seora recluida durante ms de veinte aos en el manicomio. Esta seora sali por primera vez con la enfermera para una excursin en autobs y la enfermera recordaba que, mirando por la ventanilla dijo: Cmo es de grande el mundo Aqu, en esta afirmacin est contenida toda la eficacia del trabajo desinstitucionalizante, (24), pero tambin la pasin activa de estar involucrada en un proyecto que supera el aspecto individual. Estas historias se pueden, se deben transmitir, a fin de que el equipo que est trabajando, sea consciente de ellas.

Procesos institucionales Por todo ello, la intervencin provocar en el equipo, un proceso institucional. El aspecto instituido, los papeles definidos sobre el papel y desde el exterior, la misma tarea instituida, ser puesto en contraste con un aspecto instituyente provocado por la toma de conciencia, por parte del equipo, de ser un grupo operativo que trabaja sobre el terreno. El equipo se nos presenta con la dimensin horizontal del presente. Con nuestro trabajo explicitamos la dimensin vertical, histrica y damos valor a la dimensin transversal que es la capacidad de dejarse atravesar por la problemtica exterior al campo de trabajo, como la mentalidad de la comunidad o los efectos del proceso de globalizacin. Como dice Horacio Foladori, el xito de una intervencin de este tipo para la formacin de un equipo de trabajo, est en la capacidad de dejar una fisura que permanecer en la institucin y que ser el boquete que permitir a sta no institucionalizarse, esto es, no transformarse en un aparato burocrtico que tenga como ltimo objetivo su propio automantenimimiento, tal como ha sido descrito por Georges Lapassade en Grupo, organizacin e instituciones: La organizacin no es un medio, sino un fin Nosotros intervenimos con dispositivos que abren espacios especficos en los que los equipos pueden salir de la ideologa individualista y de organizacin con fin en s misma, para trabajar sobre su propio cometido. Pero la toma de conciencia, el pensamiento libre, se acompaa de la posibilidad de un conflicto. Puede ocurrir que el cometido en el que el equipo est profundizando no sea el mismo que el de la institucin y que el cometido grupal y el institucional, no coincidan, como ha demostrado Marta de Brasi. Pero nosotros no pensamos que haya que evitar el conflicto, ya que sabemos que la vida es un continuo conflicto entre las diferencias.

Leonardo Montecchi Madrid, 15 de enero , 2011-01-10 (Traduccin: Concepcin Dez Rubio)

Bibliografia Armando Bauleo Ideologia gruppo e famiglia Note di Psichiatria e Psicologia sociale A.Bauleo,Marta de Brasi Jos Bleger Bela Grumberger Heinz Hartmann Sigmund Freud Clinica Gruppale e Clinica Istituzionale Psicologia della Conducta Il narcisismo La psicologia dell'io Introduzione al Narcisismo Psicologia delle masse e analisi dell'io Massimo Bonfantini , Bruno Brunetti, Augusto Ponzio K. Mark F. Engels A. Gramsci Charles S. Peirce F. Taylor Felix Guattari G.Deleuze F Guattari Gilles Deleuze Bertold Brecht Mario Tronti Cristian Marrazzi Pier Francesco Galli Leonardo Montecchi L'ideologia tedesca Quaderni dal carcere Opere The principles of scientific management Una tomba per Edipo Che cos' la filosofia Differenza e Ripetizione Poesie Operai e capitale Il posto dei calzini Comunicazioni personali Varchi Officine delle dissociazione George Orwell Wileim Reich E. Pichon Riviere 1984 Psicologia di massa del fascismo Il processo gruppale Pitagora Pitagora Mondadori Mondadori Lauretana Editori Riuniti Einaudi Bompiani Books Google Bertani Einaudi Cortina Einaudi Einaudi Bollati Boringhieri Freud L'analisi la scrittura Feltrinelli Pitagora Il Poligrafo Paidos Laterza Boringhieri Boringhieri Boringhieri B,A Graphis

Georges Lapassade Michel Foucoult. Wilfred Bion Alberto Merini Horacio Foladori

Groupes, organisations et institutions Storia della follia Apprendere dall'esperienza Psichiatria nel territorio la intervencion Institucional

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