GESTO DA PRODUO: estudo de caso da empresa Liss Extreme Distirbuidora de Cosmticos

Inaldon Vilanova dos Santos 2 Orientador:

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RESUMO

O presente artigo trata-se de um estudo de caso realizado atravs de uma pesquisa de campo em uma empresa distribuidora de cosmticos na cidade de So Lus (MA), no qual se demonstra . Buscou-se demonstrar que o aprimoramento na gesto da produo um dos principais fatores que definem a estratgia competitiva de toda empresa. Como se trata de uma empresa voltada para a distribuio de produtos especficos (no caso, cosmticos), analisa-se os critrios competitivos mais relevantes na determinao da estratgia de suas operaes, enfocando, principalmente, se as necessidades do cliente so atendias de forma satisfatria. O tema tem relevante importncia no atual cenrio mercadolgico, pois ao mesmo tempo em que o consumo de produtos cosmticos vem aumentando consideravelmente no cenrio nacional e na capital maranhense em particular, tambm se verifica o acirramento da concorrncia, exigindo das empresas do ramo estratgias inovadoras para permanecerem e crescerem no ramo. Palavras-Chave: Organizao. Administrao da Produo. Estratgia. Competitividade.

ABSTRACT The present article is about a study of case carried through a research of field in a deleveraging cosmetic company in the city of So Lus (MA).One searched to demonstrate that the improvement in the management of the production is one of the main factors that define the competitive strategy of all company. As if it deals with a company directed toward the distribution of specific products (in the case, cosmetics), one analyzes the more excellent competitive criteria in the determination of the strategy of its operations, focusing, mainly, if the necessities of the customer are took care of satisfactory form. The subject has excellent importance in the current marketing scene, therefore the same in the measure where the consumption of cosmetic products comes considerably increasing, also the incited of the competition, demanding of the companies of the branch is verified innovative strategies to remain and to grow in the branch.

Formando em Administrao de Empresas pelo Centro Universitrio do Maranho - UNICEUMA. Endereo Eletrnico: vilanovais@yahoo.com.br 2 Titulao do orientador.

Keywords: Organization.

Administration

of

the

Production.

Strategy.

Competitiveness.

1 INTRODUO

No cenrio atual, onde a economia global atravessa frequentemente por turbulncias, alternando momentos de euforia com situaes de crises que alastram rapidamente, as empresas acirram ainda mais a concorrncia e buscam diferenciais competitivos que permitam sua sobrevivncia no mercado. Nesse contexto, os gestores so obrigados a procurar meios que possibilitem resultados positivos para suas organizaes, muitas vezes gerenciando a empresa atravs da flexibilizao de recursos e meios de produo mais eficazes, pois a produo o ponto central no qual as empresas se baseiam para criarem e executarem suas estratgias. Em razo disso, a administrao ou gesto da produo merece especial ateno, na medida em que permitem a to almejada vantagem competitiva. Mas para ocorrer uma gesto da produo eficaz, preciso desenvolver e executar um conjunto de processos que dizem respeito a todo o sistema de produo da organizao. Assim, fatores como automao, flexibilidade, qualidade total e valor percebido pelo cliente passaram a ser fundamentais para a gesto empresarial, revelando no s uma tendncia passageira, mas um processo fundamental para a redefinio dos processos produtivos e para o prprio negcio. Nas pequenas empresas, onde os processos so mais simplificados em razo da prpria dimenso do negcio, muitas vezes a gesto da produo negligenciada, sendo conduzida quase que aleatoriamente e de forma eventual por diversas pessoas, a maioria sem conhecimentos adequados sobre o tema. Diante disso, no presente artigo buscou-se analisar a administrao da produo em uma pequena empresa que atua no setor de venda e distribuio a varejo de cosmticos na cidade de So Lus (MA). Para tanto, foram realizadas uma pesquisa bibliogrfica e outra de campo, de carter exploratrio, nas quais foram buscados os fundamentos tericos e prticos para a compreenso da administrao da produo nas organizaes de pequeno porte. A empresa em questo trata-se da E. de Araujo Ferreira Ltda. (Nome de Fantasia: Liss Extreme), que desde o ano de 2007 atua no setor.

Para o desenvolvimento do trabalho, foram levados em considerao os seguintes aspectos: A) O problema abordado, isto , quais os critrios competitivos da produo na produo da empresa em estudo; b) O objetivo a ser alcanado, que demonstrar os critrios competitivos na empresa distribuidora de cosmticos E. de Arajo Ferreira Ltda. C) os procedimentos metodolgicos necessrios para atingir o objetivo proposto. A partir destas trs diretrizes, a pesquisa classificada como qualitativa, exploratria e bibliogrfica. qualitativa porque se fundamenta em dados que so interpretados qualitativamente. exploratria porque foi a realizada a partir da observao in loco na empresa pesquisada. ainda bibliogrfica porque se fundamenta em teorias e conceitos obtidos a partir da leitura de livros, textos, artigos e outros meios de leitura que tratam do tema.

2 FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica foi escolhida uma bibliografia constituda basicamente de obras voltadas para a rea da administrao da produo, especialmente autores como Slack, Chambers e Johnston (2002), Porter (2006), Peinado e Graeml (2007), Davis, Aquilano e Chase (2003), dentre outros. Tambm foram utilizados autores que tratam da administrao em geral, como, por exemplo, Chiavenato (2004) e ainda aqueles que abordam a metodologia da pesquisa, como Gil (2002) e Vergara (2004).

2.1 Conceito de administrao da produo

De forma genrica, Slack e colaboradores (2007, p. 29) definem a administrao da produo como a forma pela qual as empresas produzem seus bens e servios. Ou seja, um conceito que se refere forma como as organizaes planejam, decidem e operam seus processos de produo. Porquanto, prerrogativa do gestor (ou gerente, como mais comum) de produo a responsabilidade principal pela gesto da produo. Contudo, este no o nico a

fazer parte do processo da administrao da produo, em face da complexidade dessa rea da organizao. Segundo Peinado e Graeml (2007, p. 42):
O tema administrao da produo compreende uma vasta gama de assuntos, que no devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu significado conjunto. As atividades de administrao da produo acontecem a todo o instante, em nmero e frequncia muito maiores do que possam parecer. O cotidiano atual nos mantm imerso, de tal forma, nas atividades de produo que julgamos ser necessrio emergir deste contexto para visualizar e compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder administr-las com maior propriedade.

Para os autores citados, a complexidade da administrao da produo se d no apenas porque envolve todos os setores da organizao, mas tambm em razo da grande variedade de organizaes que atuam em inmeras reas. Nesse sentido, alm da definio genrica da administrao da produo, necessrio buscar relacionar seus princpios e conceitos ao mercado especfico de cada empresa. Porm, como as atividades de produo so reais em toda organizao, necessrio que elas sejam administradas atravs de processos que, em regra, so aplicveis em seus pontos bsicos de maneira geral. Ou seja, mesmo existindo uma infinidade de organizaes, cada uma com suas especificidades, mercados, estratgias e objetivos, a administrao da produo precisa seguir princpios bsicos, tericos e prticos, relevantes para todas elas. Baseadas em tais princpios, as organizaes podem processar informaes, bens e at sua clientela, buscando assim a excelncia da produo. Este processo produtivo, de acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 40), pode ser efetivado atravs de um modelo didtico simples, conhecido como modelo de transformao, que explica a transformao de recursos de entrada em produtos e servios. Segundo Kotler (2008), uma srie de atividades, com etapas previamente estabelecidas e de abrangncia delimitada, conceituado como processo. A administrao da produo exatamente gerir o conjunto destes processos. Em outros termos, a gesto da produo aquela responsvel por todas as atividades da produo, o que envolve desde a aquisio da matria-prima at a colocao da mercadoria no mercado ou a execuo do servio, quando a empresa for prestadora de servios.

De acordo com Kopak (2003), o desafio da administrao da produo no contexto atual diz respeito ao relacionamento da empresa com fornecedores, colaboradores e mercado consumidor. J autores como Chiavenato (2004) e Kotler (2008) colocam tambm nessa lista a responsabilidade social empresarial, ampliando ainda mais a rea de atuao da administrao da produo.

2.2 Delineamentos histricos da administrao da produo

Davis, Aquilano e Chase (2003) afirmam que a trajetria da administrao da produo foi marcada por diversos fatos histricos que contriburam para a sua configurao atual. Entre estes fatos, os autores destacam a Revoluo Industrial, o surgimento da Administrao Cientfica e o conjunto de prticas de produo baseadas no fordismo e toyotismo. Peinado e Graeml (2007, p. 40), na mesma linha, afirma que:
As atividades da administrao da produo remontam origem do ser humano, mas comearam a ter nfase especial no incio da Revoluo Industrial, por volta de 1780, quando seu estudo e evoluo aceleram-se, vertiginosamente. Vrios cientistas e estudiosos, como Taylor, Fayol, Ford dentre outros, contriburam de forma significativa para o avano da administrao da produo, em um novo tipo de organizao que surgiu com a revoluo industrial, representado pelas indstrias.

Para os autores citados, antes da Revoluo Industrial os sistemas de produo eram realizados de forma artesanal, envolvendo geralmente os membros de uma mesma famlia ou artesos que, com a ajuda de aprendizes, trabalhavam manualmente na criao dos produtos (PEINADO E GRAEML, 2007). Davis Aquilano e Chase (2003), no entanto, observam que os processos de produo j existissem desde a pr-histria, somente a partir do advento da Administrao Cientfica que se pode falar em administrao da produo.
Embora pudssemos alegar que a administrao da produo existia desde o incio da civilizao, quando o homem polia pedras para transform-la em utenslios, a fim de atender as suas necessidades, a Administrao Cientfica foi, provavelmente, o primeiro marco histrico na rea, uma vez que representou pela primeira vez uma abordagem sistemtica manufatura (DAVIS, Aquilano e Chase, 2003, p. 85).

De fato, com Frederick Taylor, considerado unanimemente como o pai da administrao cientfica, que os fatores de produtividade passaram a ter destaque, especialmente quando se verifica que seus estudos sobre os problemas

de produo na segunda metade do sculo XIX inauguram a noo de eficincia, que nada mais do que buscar os resultados desejados com economia de tempo, esforo e material. Com isto, Taylor buscou o controle da produo atravs da monitorao dos procedimentos realizados pelos trabalhadores. O fato mais marcante da administrao cientfica ocorreu com Henry Ford, no incio do sculo XX, que, segundo Chiavenato (2004) incorporou os principais conceitos da administrao cientfica, entre os quais a ideia de padronizao dos produtos para fabricar em larga escala e diminuir os custos. As linhas de montagem mecanizadas, a especializao de mo-de-obra e peas intercambiveis traduzem perfeitamente os elementos da administrao cientfica. Com o tempo, as tcnicas de administrar a produo, cuja sistematizao se origina nas indstrias do sculo XIX, passaram a ser aplicadas gradualmente em empresas que atuavam em outros ramos de atividade, isto , o comrcio e prestao de servios. Para Davis, Aquilano e Chase (2003), um fator crucial para a administrao da produo foi o surgimento da pesquisa operacional surgida a partir da organizao militar elaborada na Segunda Guerra Mundial e que propiciou inmeras das ferramentas at hoje utilizadas pela administrao da produo e outras reas da Administrao. De acordo com Kopak (2003), a partir do incio dos anos 80 ocorreu uma reviravolta na administrao da produo com a introduo de novas tcnicas de gesto dos processos produtivos elaboradas nos pases industrializados do bloco asitico, especialmente o Japo e a Coria do Sul.
Nos anos 80 o mundo da gesto da produo sofreu um imenso abalo. Princpios e tcnicas empregados pelos praticantes da Engenharia de Produo, solidamente consolidados desde os anos 20, foram desafiados por uma lgica e um conjunto de prticas vindas do oriente, que chamaram a ateno de todos os agentes que, de uma maneira ou de outra, operam neste campo (KOPAK, 2003, p. 30).

Segundo Peinado e Graeml (2007), se no incio do processo de industrializao da produo a abordagem dos aspectos da qualidade era de carter predominantemente operacional e corretivo, voltado para a inspeo, a partir do final dos anos 70 e incio dos 80 as empresas passaram a se preocupar com a identificao e eliminao de qualquer tipo de desperdcio. Para que isto ocorresse

foi essencial a introduo do sistema de administrao da produo Just In Time (JIT)3.

Esta abordagem, diferentemente da preocupao operacional de outrora, se voltou aos aspectos estratgicos da qualidade, preveno de falhas e ao ataque profundo aos desperdcios, at ento ocultos. A inspeo e controle estatstico da qualidade (operacionais) evoluram rumo gesto da qualidade total (estratgica). sempre em busca da excelncia e eliminao de desperdcios, conforme proposto pela filosofia just-in-time, e cada vez mais pressionadas pelo aumento da competio, agora em escala global, as organizaes tm buscado, mais recentemente, melhorar a eficcia da interao na cadeia de suprimentos como um todo (PEINADO e GRAEML, 2007, p. 63).

A evoluo histrica da administrao da produo culminou, a partir da ltima dcada do sculo XX, com a criao de empresas voltadas para a produo em ambientes virtuais proporcionada pelos avanos tecnolgicos que criaram e popularizaram a internet e a tecnologia da informao, hoje um dos principais elementos na elaborao e na administrao dos processos de produo. Para Kopak (2003) atualmente a tecnologia da informao (TI) vem fornecendo suporte ao processo de gerenciamento em inmeras empresas, desde as pequenas at as de grande porte, atravs dos sistemas de informaes. Segundo Silva (2011), com o auxlio de vrias ferramentas

administrativas, a gesto da produo na atualidade se ocupa do gerenciamento do sistema de produo, buscando transformar os insumos4 das empresas em produtos ou servios da organizao.

2.3 Funo da produo nas organizaes

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), dentre os elementos mais importantes da administrao da produo encontra-se a funo de produo. A funo de produo na organizao representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 32).
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Gianesi e Corra (2001, p. 52) informam que o Just in Time (JIT) surgiu no Japo, em meados da dcada de 70, criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, e tem essa denominao porque trabalha com um sistema de produo onde somente se produz em cada uma das partes do processo aquilo que foi vendido, no tempo e no momento exato. 4 Insumos so matrias-primas, pessoal, mquinas, prdios, tecnologia, dinheiro, informaes e outros recursos.

Ainda de acordo com os autores, mesmo sendo um dos aspectos centrais para as organizaes, pois se trata da produo de bens e servios (razo da existncia de qualquer organizao), a funo de produo no a nica e nem pode ser tomada de forma isolada das outras, que so a funo de marketing (inclusive vendas) e a funo de desenvolvimento de produtos e/ou servios. Para Kopak (2003) o objetivo principal da funo produo indicar a quantidade mxima de produto ou servio que pode disponibilizada pela organizao, dependendo dos diversos aspectos da produo e da tecnologia empregada. Segundo esta autora, [...] o conceito funo de produo pode ser aplicado a um produto ou a um servio, a uma empresa ou mesmo a toda uma atividade econmica (KOPAK, 2003, p. 36). Peinado e Graeml (2007) informam que para a funo de produo ser eficaz preciso utilizar seus recursos de forma eficiente para a produo de bens e servios, buscando sempre a satisfao dos consumidores. Alm disso, essa funo [...] deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir novas e melhoradas formas de produo, a fim de proporcionar organizao meios de sobrevivncia a longo prazo, oferecendo-lhe vantagem competitiva sobre seus rivais (PEINADO e GRAEML, 2007, p. 438). Nesse sentido, nota-se que o papel que a administrao da produo nas empresas de suma importncia, especialmente quando se verifica que o gerenciamento da funo produo contribui para o aprimoramento do desempenho das outras funes na organizao e, com isto, busca estabelecer um posicionamento destacado da empresa no mercado. Para Slack e colaboradores (2002) a administrao da produo mais que um mero conceito, , sobretudo, um tema de ordem prtica que trata de fatores reais e que necessariamente precisam de ateno por parte das organizaes.

2.4 Administrao da produo em pequenas empresas

A rigor, os conceitos e a prticas da administrao da produo dizem respeito ao mesmo conjunto de atividades para todas as organizaes, no importando se so grandes, mdias ou pequenas. Contudo, o tema administrao da produo geralmente associado fbricas, ou melhor, s grandes corporaes que trabalham na fabricao de

produtos globalmente conhecidos. De fato, em um primeiro momento a maioria dos conceitos inerentes administrao da produo (planejamento, controle, programao, distribuio e outros) originou-se a partir da sua aplicao em empresas de grande porte. Contudo, as mesmas prticas e conceitos destas organizaes foram gradualmente sendo incorporada por pequenas empresas, geralmente prestadores de servios, que a atividade de produo que mais cresce na atualidade.
A conceituao de sistemas produtivos, seja em organizaes de grande porte ou em pequenas empresas, abrange tanto a produo de bens como a de servios. Para atingir seus objetivos os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros e distribuio dos produtos (GAITHER, 2001, p. 163).

O autor, contudo, ressalva que o planejamento e controle das atividades em uma empresa de pequeno porte bastante diferente do que feito em uma empresa de grande porte. Em regra, nas pequenas empresas aqueles processos so simplificados na medida em que estas organizaes trabalham com estoques relativamente baixos e com reduzida variedade de produtos. Nessa mesma linha de raciocnio, Slack e colaboradores (2002) afirmam que teoricamente a administrao da produo envolve os mesmos conceitos e prticas para qualquer tamanho de organizao. Porm, [...] na prtica, administrar a produo em organizaes de pequeno e mdio porte possui seu prprio conjunto de problemas (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 33). A principal diferena, segundo os autores, que em grandes empresas geralmente so alocadas quantias significativas de recursos para destinar profissionais a desempenhar funes organizacionais especficas. J em pequenas empresas essas mesmas funes so realizadas pessoas que originariamente exercem outras funes, como vendedores, gerentes e outros (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002). A vantagem dessa descentralizao proporcionada pela estrutura informal da pequena empresa que, conforme surgem as oportunidades ou ameaas, a reao mais rpida. Por outro lado, a desvantagem que o processo decisrio pode ser confuso na medida em que as funes se confundem e se justapem. Empresas pequenas podem ter exatamente as mesmas questes da administrao da produo que as empresas grandes, mas podem ter mais dificuldades em isolar

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as questes da massa de outras questes da organizao (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 33). Alm do aspecto negativo apontado pelos autores, outra grande dificuldade para pequenas empresas e que, consequentemente, se torna um dos principais entraves competitividade das mesmas, a dificuldade da difuso do conhecimento sobre conceitos e tcnicas da administrao de produo. De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2003), seja pela falta de recursos financeiros ou simplesmente pela ausncia de vias de acesso, a maioria das pequenas empresas resistem adotar o modelo. Porm, com a globalizao e o acirramento da concorrncia, a maioria dos autores concorda que a administrao da produo o caminho natural para as empresas de pequeno porte que pretendem se manter e crescer no mercado. Nesse sentido, o grande desafio dessas empresas buscar novas formas para o sistema de produo organizacional, de modo a obter vantagem competitiva sobre a concorrncia.

3 METODOLOGIA

Consiste na descrio detalhada dos caminhos utilizados para alcanar os objetivos, implicando na definio: dos tipos de pesquisa; das tcnicas a serem utilizadas; dos instrumentos de coleta, do universo e amostra, alm de outros procedimentos prprios a cada sistemtica definida. De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 24): O mtodo cientfico quer descobrir a realidade dos fatos e esses ao serem descobertos devem, por sua vez, guiar o uso do mtodo. Por outro lado, levando-se em considerao que o mtodo apenas o caminho que leva verificao dos fatos e fenmenos, necessrio que se tenha uma noo prvia destes ltimos, devendo-se, portanto, adotar determinados procedimentos prvios para a coleta das informaes. Nesse sentido, os dados para esta pesquisa foram obtidos mediante levantamento de informaes bibliogrficas e de campo, sendo que este ltimo aspecto se deu atravs dos diversos agentes envolvidos, ou seja, os colaboradores e administradores da empresa E. de Araujo Ferreira Ltda. O procedimento de campo ocorreu atravs de entrevistas e questionrios, tpicos da observao como instrumento de coleta de dados e medida de opinio no

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sentido de identificar o perfil e a opinio de administradores e dos colaboradores da empresa sobre os processos produtivos adotados pela empresa em estudo.

3.1 Mtodo de abordagem

Como mtodo de abordagem foi utilizado o mtodo qualitativo, que se difere do mtodo quantitativo na medida em que trabalha com valores, representaes, hbitos, atitudes e opinies, enquanto que o segundo se caracteriza pela sua aplicabilidade em nveis da realidade observvel, apresentando como objetivos a identificao e apresentao de dados, indicadores e tendncias mensurveis. Para Cervo e Bervian (2002), este tipo de investigao mostra-se geralmente apropriado quando existe a possibilidade de se obter medidas quantificveis de variveis e inferncias, a partir de amostras de determinado pblico. J o mtodo qualitativo trata-se, em regra, de um tipo de investigao indutiva e descritiva, na medida em que o investigador desenvolve conceitos, ideias e entendimentos a partir de padres encontrados nos dados, em vez de recolher dados para comprovar modelos, teorias ou verificar hipteses. Ao comparar o mtodo qualitativo com o mtodo quantitativo, Gil (2002) considera que:
Embora o mtodo qualitativo seja menos estruturado que o mtodo quantitativo, ele capaz de proporcionar um relacionamento mais extenso e flexvel entre o investigador e os entrevistados. O investigador , portanto, mais sensvel ao contexto. Isto significa que, ao contrrio do mtodo quantitativo, os investigadores trabalham com o mtodo qualitativo atravs da subjetividade e, em razo disto, com possibilidades quase infinitas de explorao (GIL, 2002, p. 114).

Lakatos e Marconi (1995), por sua vez, consideram que estes dois mtodos se diferenciam pela forma de abordagem do problema. Para estas duas autoras: O mtodo precisa estar apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, mas a natureza do problema que, de fato, determina a escolha do mtodo (LAKATOS e MARCONI, 1995, p. 81). Para a presente pesquisa pensou-se em utilizar, inicialmente, o mtodo quantitativo, pois este mais apropriado para a preciso dos resultados, evitando distores de anlise e interpretao, bem como possibilitar margem considervel de segurana quanto s concluses.

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Porm, optou-se pelo mtodo qualitativo, que segundo Vergara (1998, p. 94), se justifica por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenmeno social. Na presente pesquisa, portanto, a utilizao do mtodo qualitativo se justifica na medida em que investiga conceitos, motivaes e sentimentos que antecedem ou esto presentes no comportamento dos indivduos entrevistados. Alm disso, ele propicia um estudo mais aprofundado de determinadas variveis que a tcnica quantitativa no consegue captar.

3.2 Tipo de pesquisa Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 65): Cada tipo de pesquisa possui, alm do ncleo comum de procedimentos, suas peculiaridades. A presente pesquisa foi: a) Quanto aos fins: Explicativa - justifica as razes da existncia de alguns fatores. Na presente pesquisa procurou-se justificar a importncia da administrao da produo para a organizao. Descritiva - Cervo e Bervian (2002, p. 67) afirmam que a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis), sem manipul-los. Ou seja, ela procura descobrir

caractersticas de uma populao, no caso especfico desta pesquisa, procurou-se verificar o perfil dos funcionrios da empresa de cosmticos E. de Araujo Ferreira Ltda., bem como a percepo que os mesmos tm a respeito dos processos de produo adotados na empresa, alm de analisar como a direo lida com tais processos. b) Quantos aos meios: A pesquisa descritiva se deu por meio de estudo de caso. Estudo de caso na opinio de Cervo e Bervian (2002, p. 67) a pesquisa sobre um determinado indivduo, empresa, grupo ou comunidade que seja representativo do seu universo, para examinar aspectos de sua existncia. Gil (2002) afirma que a utilizao do estudo de caso tem crescido bastante no mbito das cincias sociais, com diferentes propsitos, tais como:

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a) Explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos; b) Preservar o carter unitrio do objeto estudado; c) Descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao; d) Formular hipteses ou desenvolver teorias; e) Explicar as variveis causais de determinada do fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos (GIL, 2002, p. 54).

Quanto aos fins pretendidos, no presente estudo utilizou-se da pesquisa explicativa, ou seja, consiste nos fundamentos que do sustentao s argumentaes e concluses obtidas durante a investigao; tambm uma pesquisa descritiva, pois consiste na apresentao das caractersticas das populaes pesquisadas. Trata-se, tambm, de uma pesquisa de campo na qual se buscou verificar as necessidades e expectativas dos indivduos entrevistados em relao empresa escolhida como campo de pesquisa. Quanto aos meios, foi empregada a pesquisa de estudo de caso no procedimento de investigao. Alm do estudo de caso, a presente pesquisa tambm se fundamenta na pesquisa bibliogrfica, que segundo Cervo e Bervian (2002, p. 65), procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental.

3.3 Universo e amostra Segundo Bussab e Morettin (2003, p. 256) universo o conjunto de todos os elementos ou resultados sob investigao. Amostra qualquer subconjunto da populao. Nesse sentido, o universo da pesquisa se constituiu dos colaboradores e da direo da empresa em estudo. A pesquisa junto aos colaboradores deu-se com a totalidade do corpo funcional, ou seja, 12 (doze) funcionrios, alm do seu gestor-proprietrio.

3.4 Variveis de anlise

As variveis de anlise so as que compem a estrutura dos processos produtivos da empresa campo da pesquisa, bem como o perfil e a medida de opinio dos colaboradores sobre tais processos. De acordo com Lakatos e Marconi (1995, p.

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161): Uma varivel pode ser considerada uma classificao ou medida, uma quantidade que varia ou conceito operacional que contm ou apresenta valores ou fatores discernveis em um objeto de estudo e passvel de mensurao. Nesse sentido, foram verificadas variveis qualitativas, como a percepo dos empregados a respeito do gerenciamento dos processos produtivos da empresa em estudo. Alm disso, outras variveis, estas de cunho quantitativo, como gnero e faixa etria dos funcionrios foram tambm verificadas.

3.5 Instrumento de coleta de dados

Os instrumentos de coleta de dados utilizados no presente estudo de caso foram: observao, entrevista e o questionrio, sendo este ltimo um dos procedimentos mais utilizados para obter informaes, pois seu custo razovel, apresenta as mesmas questes para todas as pessoas, garante o sigilo, favorece a tabulao das respostas e pode conter questes para atender a finalidades especficas de uma pesquisa. Alm disso, segundo Vergara (1998), pode ser aplicado individualmente ou em grupos, por telefone, ou mesmo pelo correio. Pode incluir questes abertas e fechadas, de mltipla escolha, de resposta numrica, ou do tipo sim ou no.

4 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa E. de Araujo Ferreira Ltda., nome fantasia Liss xtreme, iniciou suas atividades em So Luis no ano de 2007, aps a chegada do jovem empreendedor paulista, Everton de Arajo Ferreira na capital Maranhense. A empresa foi inaugurada no COHATRAC IV, sendo que hoje se encontra instalada no Jardim Atlntico, rua b, casa 13b, Bairro do Turu. A sua estrutura organizacional conta com um quadro de doze colaboradores (sete Vendedores, dois auxiliares de escritrio, um funcionrio de servio geral, dois motoboys), alm do gestor da empresa, que tambm o proprietrio. Atendendo a capital e algumas cidades do interior, a empresa tem seu negcio direcionado para a venda e distribuio a varejo de cosmticos, representando as marca Q8, Naturecrin, Balb Farma, mveis para sales de beleza, secador de cabelo e chapinhas .

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As razes de criar uma empresa no ramo de cosmticos foram: conhecimento do setor, pois o proprietrio j havia trabalhado no ramo na cidade de So Paulo; o bairro onde a empresa foi inaugurada (conjunto Cohatrac) um dos que mais possuem sales de beleza na capital maranhense, o que permitiu criar e fidelizar um grande nmero de clientes. Ademais, os conjuntos que compem a regio Cohatrac concentram um grande nmero de pessoas de classe mdia, cujo poder aquisitivo e gastos com cosmticos so altos. Destaca-se que, atuando em um mercado altamente competitivo, a principal ameaa empresa a saturao do setor, provocado especialmente por empresas que esto entrando nesse ramo de mercado financiados por marcas com alto poder de aceitao. Como oportunidade, destaca-se para a empresa o aquecimento do mercado de cosmticos brasileiro, fator proporcionado pelo crescimento econmico do pas e pela melhoria da renda das populaes mais pobres, alm da facilidade de crdito para pessoas que antes estavam fora do mercado consumidor. Em So Lus tal aquecimento tem se refletido no aumento do nmero de sales de beleza no apenas nas regies centrais, mas, principalmente, nos bairros da periferia. Alm do mercado superaquecido, existe ainda os baixos ndices de inflao, bem como a acentuada queda de juros, fatores que permitem empresa contrair dbitos para disponibilizar ao cliente uma variedade maior de produtos em seus estoques. Como ponto forte, a empresa se destaca pela criatividade e inovao no atendimento ao cliente. Proporciona comodidade e tranquilidade na pronta entrega dos produtos. A variedade dos produtos tambm outro diferencial da E. de Araujo Ferreira Ltda., pois permite aos clientes escolherem aqueles que so mais adequado s suas necessidades. A empresa ainda disponibiliza ao cliente vrias promoes, como brindes e abatimento em compras mais vultosas, alm de parcelar pagamentos para os clientes mais antigos. Ressalta-se que empresas da rea de vendas a varejo do setor de cosmticos procuram desenvolver determinadas estratgias para conquistar novos clientes e manter a fidelidade daqueles que j possuem, para no se tornarem obsoletas no mercado. Destaca-se, nesse sentido e especialmente na empresa em estudo, que o processo de vendas no apenas o ato de tirar o pedido ou mostrar ao cliente uma mercadoria. Esse processo envolve ateno s tendncias do

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mercado, criatividade, flexibilidade, incentivo aos funcionrios, capacidade de negociao e comprometimento, entre outros. A estratgia de vendas adotada pela empresa da venda ao consumidor no local onde ele se encontra, onde os vendedores se deslocam at o cliente e procuram mostrar as caractersticas e benefcios dos produtos, auxiliando ele a visualizar e escolher os produtos mais adequados para sua clientela. Essa estratgia de vendas positiva na medida em que, muitas vezes, os clientes no reconhecem caractersticas escondidas do produto, como sua qualidade, a marca, o nome do fabricante ou a melhor forma de utiliz-lo. Assim, a funo do vendedor no se restringe meramente a tirar o pedido, mas tambm fornecer informaes sobre as especificaes tcnicas do produto, afim de que o cliente tenha confiana no produto que est levando Um aspecto importante nessa etapa o fato de o vendedor mostrar interesse em ajudar o cliente, primeiro apresentando o produto e, em seguida, fornecendo uma chance para que o cliente examine a mercadoria. Tais atitudes geram na mente dos clientes uma imagem positiva da empresa. Conforme Dutra Jnior (2004, p. 117), a tica e transparncia so indispensveis no exerccio de qualquer atividade. Nunca demais lembrar que no se trata apenas de obter vantagem competitiva em um terreno cada vez mais disputado como o setor onde atua a E. de Araujo Ferreira Ltda., mas questo de sobrevivncia. Pode-se afirmar que a apresentao de vendas da empresa em estudo se utiliza de um dos mtodos citado por Las Casas (2001, p. 219), onde a apresentao adaptada s necessidades dos clientes. Os vendedores, inicialmente, procuram identificar quais so essas necessidades pelo mtodo de perguntas e, posteriormente, adaptam a apresentao para propor solues. Nesse caso, o papel do vendedor deve ser principalmente o de ouvinte.

5 RESULTADOS E DISCUSSES

No presente tpico so apresentados os resultados obtidos a partir das entrevistas com colaboradores e a administrao da E. de Araujo Ferreira Ltda. Para tanto, foram empregados os instrumentos metodolgicos descritos no tpico anterior.

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A pesquisa de campo foi realizada entre os dias 29 e 31 de outubro de 2011 e consistiu-se basicamente na aplicao de um questionrio contendo 15 questes objetivas. O universo pesquisado, j mencionado na metodologia, foi de doze colaboradores, ou seja, todos os funcionrios que trabalham na empresa, alm do gerente geral e do gerente administrativo.

5.1 Anlise e interpretao grfica dos dados

A anlise grfica dos resultados obtidos a partir da pesquisa com os colaboradores da E. de Araujo Ferreira Ltda. e com a administrao da empresa permitiu que se traasse o perfil da organizao, verificando alguns aspectos inerentes ao setor onde atua, bem como seus processos de produo.

5.1.1 Grficos dos resultados obtidos com os colaboradores da E. de Araujo Ferreira Ltda.

Gnero dos entrevistados

32%

Feminino Masculino

68%

Grfico 1 Gnero dos entrevistados De acordo com os dados obtidos no quesito gnero, 68% dos entrevistados so do sexo feminino e apenas 32% so homens. Isso reflete, em grande medida, a prpria estrutura das empresas que atuam no setor de cosmticos, onde os postos de trabalho so ocupados quase que inteiramente por mulheres.

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Las Casas (2001) lembra que na venda a varejo de determinados produtos, como vesturio e produtos voltados para a esttica corporal, muitas vezes os clientes preferem ser atendidos por mulheres que por homens.

Faixa etria dos entrevistados

17% 50% 33%

18 a 25 anos 26 a 35 anos 36 a 45 anos

Grfico 2 Faixa etria dos entrevistados

De acordo com os dados obtidos no grfico 3, percebe-se que a faixa etria predominante entre os colaboradores da empresa a que vai de 26 a 35 anos (50% dos entrevistados). Isso demonstra que o perfil do colaborador da empresa, na questo da faixa etria, no o de uma pessoa de pouca idade e nem muito maduro. A predominncia dessa faixa etria no tem uma razo especfica, mas reflete em muito a prpria realidade do pas quanto idade dos trabalhadores. De acordo com Minicucci (2003) um estudo da Confederao Nacional do Comrcio, realizado em 2001, demonstrou que a esmagadora maioria das microempresas, pequenas empresas e as de mdio porte do preferncia a candidatos que possuem alguma experincia, mas que no tenham atingido uma idade superior a quarenta anos. Mesmo nos ltimos anos, onde foram criadas vagas de trabalho para profissionais de todas as idades, ainda se verifica, por parte das empresas, certa resistncia a pessoas que ultrapassaram a casa dos 40 ou 50 anos.

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Da mesma forma, tambm so colocadas barreiras ao ingresso no mercado de trabalho de pessoas abaixo da idade de 20 anos, barreira esta que se chama de experincia.

Tempo de trabalho dos entrevistados na empresa

25% 42%

33%

Menos de 1 ano De 1 a 2 anos mais de 3 anos

Grfico 3 Tempo de trabalho dos entrevistados na empresa O Grfico 3 mostra que quase a metade dos funcionrios da E. de Araujo Ferreira Ltda. (ou seja, 42%) trabalha na empresa entre um e dois anos. J 33% dos entrevistados declaram que trabalham h menos de um ano, enquanto outros 25% afirmam que esto trabalhando na empresa h mais de trs anos. Pelo menos dois funcionrios informaram que pretendem sair da empresa em busca de realizao profissional, pois consideram que no h perspectivas imediatas de crescimento. Estes funcionrios esto na empresa h menos de dois anos, sendo um com curso superior e outro cursando a faculdade. Este ltimo fator influenciou a deciso de sair, pois pretendem seguir carreira profissional na rea de formao. De acordo com Chiavenato (2004) interessante para as organizaes a manuteno de profissionais com alto grau de escolaridade em postos chaves, sendo condio essencial para aqueles que envolvem tomadas de decises. Isso no significa, contudo, que os escales mais baixos no devam procurar o aprimoramento atravs da educao formal, mas o devem fazer no sentido de buscarem promoes, alm, claro, da satisfao pessoal em superar desafios.

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Avaliao das condies do ambiente de trabalho

33%

8% 59%

Regulares Boas Muito Boas

Grfico 4 Avaliao das condies do ambiente de trabalho As respostas obtidas a respeito das condies do ambiente de trabalho demonstram que os funcionrios esto satisfeitos com a empresa, a maioria (59% ou sete entrevistados) respondeu que as condies boas; outros 33% (quatro entrevistados) afirmaram ser muito boas e apenas 8% (um entrevistado) respondeu que eram regulares. De fato, por atuar em um ramo que prima pela harmonia e beleza, na empresa predomina um ambiente sadio e bastante confortvel. Alm disso, os funcionrios tm horrios de pausa para cafezinho e lanche e mesmo os que trabalham na entrega das mercadorias, no caso os motoboys, possuem espao reservado para o descanso. De acordo com Minicucci (2003), quanto melhores forem as condies do ambiente de trabalho, mais motivados estaro os trabalhadores.
Avaliao da poltica da empresa em relao aos funcionrios

50%
Boa Muito boa

50%

Grfico 5 Avaliao da poltica da empresa em relao aos funcionrios

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A questo sobre a poltica da empresa em relao aos funcionrios revela que todos se encontram entre boa e muito boa. Neste sentido, 50% dos entrevistados consideram que a poltica boa e outros 50% afirmam que muito boa. Este quesito importante para que o colaborador possa passar uma imagem positiva da empresa para o cliente, pois significa que h um grau de satisfao bastante alto sobre a empresa e, consequentemente, essa satisfao influencia no trato com a clientela. De acordo com Chiavenato (2004), a avaliao positiva de uma organizao est diretamente ligada ao grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais que, por sua vez, envolve uma srie de fatores, tais como: satisfao com o trabalho executado, salrio percebido, benefcios, reconhecimento pelos resultados alcanados, possibilidades de futuro na organizao, relacionamento dentro do grupo e da organizao, ambiente de trabalho e liberdade de deciso.
Avaliao das responsabilidades e as tarefas delegadas pela empresa em relao aos funcionrios

10% 40%

No so claras ou bem definidas Regular So suficientemente definidas

40% 10%

So bem definidas

Grfico 6 Avaliao das responsabilidades e as tarefas delegadas pela empresa em relao aos funcionrios Do total de entrevistados, 10% responderam que as tarefas delegadas a ele no eram bem definidas; outros 10% afirmam que eram suficientemente definidas. 40% responderam que essa definio era regular, enquanto outros 40% consideraram que eram bem definidas. Esta discrepncia ocorre em razo de no haver uma poltica da empresa em delegar tarefas e muitas vezes alguns funcionrios acabam executando as tarefas que so atribuies de outros, como, por exemplo, o funcionrio encarregado

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de despachar as mercadorias para entrega algumas vezes demonstrar o produto para o cliente, ou vendedor ter de fazer servio externo. Para Chiavenato (2004), saber delegar tarefas exige cuidados extremos, pois preciso saber a quem delegar, como delegar e quando delegar. Alm disso, a delegao de tarefas no vale apenas para quem delega ou quem recebe, mas para a equipe e a empresa como um todo. Delegar traz confiana para a equipe, flexibilidade, agilidade,

responsabilidade e conhecimento. O lder que delega permite que seus colaboradores se tornem aptos a resolver problemas e a criar habilidades necessrias ao desenvolvimento do trabalho e ao crescimento da carreira (CHIAVENATO, 2004, p. 264). O autor alerta que ao delegar tarefas, o lder precisa faz-lo de tal forma que ele possa ter ainda a palavra final de deciso, especialmente em reas estratgicas da empresa. necessrio acompanhar os colaboradores durante todo o processo e desenvolver a confiana entre eles, deixando claro as atribuies de cada um (CHIAVENATO, 2004, p. 264).
Avaliao da relao com o superior

30%
Boa Muito boa tima

20%

50%

Grfico 7 Avaliao da relao com o superior As respostas obtidas no grfico 8 demonstram que a relao entre superior e colaboradores bastante positiva, pois metade dos colaboradores (50%) afirmaram que to relao era boa; 20% disseram ser muito boa e 30% deram resposta mxima para a questo, ou seja, que era tima. Observa-se que o contato direto entre a administrao e funcionrios tem como ponto positivo manter certa intimidade de relacionamento entre a

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administrao e os colaboradores, o que facilita bastante o estabelecimento de uma linha de comunicao direta. De fato, segundo Pinho (2006), canais de comunicao diretos so eficientes na medida em que so eliminados rudos comuns naqueles nos quais a comunicao passa por diferentes vias. Este fator se reflete em maior velocidade na tomada de decises. Por outro lado, essa proximidade entre a direo e os colaboradores da organizao pode ocasionar confuses, ou seja, pode levar o colaborador a imaginar certa intimidade com seus superiores hierrquicos, o que pode se refletir na produtividade de toda a equipe. Em termos prticos, Pinho (2006) cita o exemplo de uma grande empresa que criou canais de comunicao direta entre a alta direo com todo o corpo de funcionrios, independentemente do nvel hierrquico. Esta postura seria acertada, se no processo de implantao fossem estabelecidos os canais corretos de comunicao. O resultado, segundo o autor, que no lugar de melhorar a comunicao interna da organizao, essa linha direta gerou muita confuso, pois [...] as ordens eram frequentemente interpretadas de forma equivocada por boa parte dos funcionrios, especialmente os que executavam funes menos complexas (PINHO, 2004, p. 59).
Seu superior lhe d suporte quando necessrio?

22%
Sim No

78%

Grfico 8 Suporte do superior diante de dificuldade na empresa Outro fator positivo revelado pela pesquisa o que diz respeito ao auxlio que o superior d aos seus subordinados na empresa. 70% dos funcionrios responderam que o superior sempre est disposio para dar suporte em caso de

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dvida sobre alguma questo. Os outros 30% dos colaboradores responderam que quase sempre o superior lhe d suporte. A questo revela, mais uma vez, que as relaes interpessoais entre a administrao e os colaboradores favorecem a comunicao na empresa, pois permite manter uma linha de contato direto entre estes e aquela. Este fator, segundo Pinho (2006), permite que a alta administrao esteja mais prxima e acompanhe de perto os trabalhos das equipes subordinadas, o que quase sempre leva a tomadas de decises timas em caso de falhas na comunicao entre os diversos setores. Por outro lado, isso significa que a centralizao das decises acaba provocando uma extrema dependncia entre estes dois nveis da empresa e determinadas atribuies que poderiam ser delegadas acabam ficando a cargo da alta administrao.
Avaliao de relacionamento com as pessoas da equipe

10%

40%

Bom Muito bom Excelente

50%

Grfico 9 Avaliao do relacionamento com as pessoas da equipe As relaes interpessoais entre os colaboradores de uma organizao um dos pontos crticos para a mesma, pois partir da boa convivncia que o ambiente organizacional se harmoniza. Nesse contexto verifica-se que na empresa em estudo o relacionamento entre os funcionrios bastante positivo, pois 40% colaboradores afirmaram que o relacionamento era bom; 50% responderam que era muito bom; enquanto 10% afirmaram ser excelente.

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Nvel do conhecimento sobre as aes estratgicas executadas pela empresa

10%
No conhece Conhece um pouco Conhece o suficiente

30%

60%

Grfico 10 Nvel do conhecimento sobre as aes estratgicas executadas pela empresa A questo sobre as aes estratgicas executadas pela empresa revela um dado preocupante: apenas 10% dos colaboradores responderam que as conhece suficientemente; 30% afirmam conhecer um pouco, mas que este conhecimento era insuficiente para que emitissem alguma opinio sobre as mesmas; 60% responderam que no tinham conhecimento sobre as aes estratgicas. Na realidade, nenhum funcionrio tem real conhecimento sobre as aes estratgicas da empresa, pois tais aes no existem da mesma forma que no existe um planejamento estratgico para a empresa. Tal deficincia precisa ser resolvida o mais rpido possvel pela empresa, pois a partir das aes estratgicas que a empresa vai determinar seu crescimento e sobrevivncia no mercado.

Percepo da funo de produo na empresa

10% 10%

No tenho conhecimento Boa Muito boa

20%

60%

Excelente

Grfico 11 Percepo da funo de produo na empresa

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O grfico 11 revela que a maioria dos funcionrios no tem qualquer conhecimento sobre a funo de produo na empresa em que trabalham. Do total de entrevistados, 60% responderam que no conhecem tal funo; 20% afirmam que as mesmas so boas, enquanto 10% responderam que eram boas e outros 10% que eram excelentes. As informaes obtidas nesse quesito permitem deduzir que a empresa no expe claramente aos seus colaboradores quais os recursos que ela disponibiliza na administrao de sua produo. Neste sentido, os recursos de produo no so compreendidos pelo corpo funcional. Essa precisa ser modificada para que a empresa possa adotar uma estrutura organizacional onde a funo de produo seja percebida de maneira clara, da mesma forma em que ela trabalhada em organizaes de grande porte.
Aspectos da administrao

D orientao clara de como desempenhar meu trabalho

14% 9% 36%

41%

Reconhece, avalia e d retorno sobre meu desempenho Estimula o trabalho em equipe Tem capacidade de delegar tarefas e responsabilidades

Grfico 12 Aspectos da administrao O item 12 permitiu a marcao de mais de uma opo. Nesse sentido, embora o grfico mostre que 41% dos entrevistados responderem que empresa os orienta claramente sobre como desempenhar suas funes. Este percentual, contudo, se aproxima de 90% na medida em que do total de 12 colaboradores, 10 marcaram esta opo. Da mesma forma, enquanto o grfico mostra que 36% marcaram que a empresa estimula o trabalho em equipe, este percentual de 80%. Os que responderam que a administrao lhes delega tarefas, pelo grfico 14, so 14%. Outros 9% afirmam que a empresa reconhece, avalia e d o feedback sobre o desempenho.

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As respostas obtidas nos questionrios aplicados ao corpo de funcionrios da E. de Araujo Ferreira Ltda. demonstraram que, em relao ao fator humano, apesar de a maioria dos funcionrios estar satisfeita com a empresa e ter uma boa imagem sobre ela, verifica-se que em relao aos aspectos inerentes administrao da produo ainda existem pontos a serem melhorados. Nickels e Wood (1999), que publicaram relevantes trabalhos nos quais levam em conta a avaliao do ambiente de trabalho a partir da viso dos stakeholders, afirmam que as impresses gerais ou as percepes dos empregados constituem-se em fonte de informaes valiosas, pois permite empresa implementar ajustes no sentido de motivar os colaboradores, entre as quais destacam-se: resoluo participativa dos problemas, reestruturao do trabalho, inovao nos processos de produo e melhorias do meio-ambiente de trabalho. J Minicucci (2003) aponta que, embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no possuem a mesma percepo, avaliar constantemente a percepo dos funcionrios sobre a empresa de fundamental importncia. Afirma, neste sentido, que o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela a qual as pessoas ou grupo se relacionam e produzem no ambiente de trabalho.

5.1.2 Resultados da entrevista aplicada ao administrador da Empresa

Alem do questionrio para o funcionrio, foi elaborado outro para a administrao da E. de Araujo Ferreira Ltda. Como h apenas um administrador e um gerente adminstrativo, no houve necessidade de apresentar os dados atravs de grficos. Nesse sentido, optou-se apenas por colocar as respostas obtidas em tal questionrio, podendo o mesmo ser verificados nos apndices deste trabalho. Eis as respostas do administrador: 1. Estrutura empresarial: Proprietrio-gestor. 2. Qual o porte da empresa? Pequena empresa. 3. Quantos funcionrios a empresa possui? Doze (sem contar a direo)

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4. A empresa possui estrutura formal (organograma)? No. 5. A empresa possui misso, viso e objetivos definidos? No. 6. A empresa possui procedimentos/instrues operacionais? No. 7. A empresa divulga objetivos e metas para os funcionrios? No. 8. A empresa possui indicadores de desempenho? No. 9. Os processos so formalizados e padronizados? No. 10. Como a empresa remunera a produtividade de seus funcionrios? Atravs de salrios fixos e comisses. 11. A empresa reconhece / promove adequadamente as pessoas com melhor desempenho? Sim, atravs de premiao em dinheiro. 12. So boas as condies fsicas do ambiente de trabalho, tais como limpeza, organizao, segurana, rudo e luminosidade? Sim. 13. Como avalia o relacionamento entre a empresa e os funcionrios? Bom. 14. Como avalia o relacionamento entre os funcionrios? Bom. 15. A chefia d orientao clara de como os funcionrios devem desempenhar o trabalho corretamente? Sim. 16. A chefia reconhece, avalia e d retorno ao funcionrio sobre o seu desempenho? No. 17. A chefia estimula o trabalho em equipe? Sim. 18. Como avalia os processos de produo da empresa? So muito bons.

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As respostas dadas pelo administrador-proprietrio da empresa mostram claramente que a sua administrao da produo ainda bastante confusa, pois apesar de existirem processos de produo, os mesmos no so assimilados completamente pelo corpo funcional e nem so comunicados pela administrao aos colaboradores. Alm disso, o processo de gesto da empresa tambm no realizado atravs de polticas definidas sobre a misso, viso e objetivos da organizao. Segundo Chiavenato (2004), toda organizao (seja pblica ou privada, grande ou pequena) necessita compreender sua misso no mercado e a partir disso estabelecer sua viso para seus padres. De acordo com este autor:
A maioria da empresas nacionais, principalmente micro e pequenas, no possuem qualquer estabelecimento de metas e objetivos. Alem de no implementar tais objetivos e metas, muitas no compreendem sua importncia para a organizao. Seus colaboradores e os prprios proprietrios no sabem para onde e como a organizao est indo. Estabelecer a misso e a viso de uma organizao estabelecer um caminho a seguir e um sonho a alcanar (CHIAVENATO, 2004, p. 117).

No caso da empresa em estudo, a conduo dos negcios ainda no se baseia na constante busca de aes que possam proporcionar maior eficincia e eficcia em seus processos e atividades de produo. Alm disso, no se vislumbram projetos de linha gerencial com a funo de integrar e melhorar a produtividade da empresa.

6 CONCLUSO

A partir do que foi estudado, pode-se concluir que diante dos impactos proporcionados pela globalizao, o acirramento da concorrncia um dos que mais se destacam. Em razo disso, torna-se cada vez mais premente que as empresas adotem estruturas flexveis para que possam acompanhar as constantes mudanas impostas pelo mercado. Nessa perspectiva, a administrao da Produo (AP) tem um papel muito importante na definio do posicionamento estratgico das empresas no mercado. Pois, como demonstrado no referencial terico, a funo produo atua dentro das organizaes como ponto de apoio no sentido de dar suporte estratgia empresarial. Da, a relevncia de se estudar a gesto da produo, no sentido de diagnosticar se o seu papel est sendo cumprido, ou seja, oferecer as condies

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necessrias para permitir que a organizao alcance seus objetivos, alm de buscar otimizar suas estruturas produtivas para alcanar eficincia e eficcia no sistema e propiciar um melhor desempenho competitivo. Com base no estudo de caso na empresa E. de Araujo Ferreira Ltda., a interpretao dos dados obtidos na pesquisa realizada atravs dos questionrios permitiu constatar que nesta empresa os processos e procedimentos inerentes administrao da produo ainda so incipientes. Tambm se verificou que a rotina da produo acontece quase de forma aleatria, sem que uma sequncia de passos pr-estabelecidos seja perfeitamente seguida. Cada funcionrio recebe as informaes necessrias para realizar o seu trabalho pelo prprio setor administrativo, que centraliza todas as decises. No h passos nem etapas estabelecidas para as rotinas, estas apenas so assimiladas com o trabalho dirio. Isso faz com que acontea uma m distribuio das tarefas, fazendo com que determinados funcionrios fiquem ociosos e outros com sobrecarga de trabalho. A pesquisa demonstra ainda que uma das principais falhas da empresa exatamente a inadequao da gesto de produo. Isso se deve ao fato de no haver feedback das raras ocasies onde so estabelecidas estratgias para a produo, alm de inexistirem aes estratgicas de produo dentro da empresa. No h um procedimento adequado entre a rea de vendas e o setor operacional encarregado das entregas, o que algumas vezes gera confuso e falhas na entrega. Verificou-se que, devido s falhas j apresentadas nos sistemas de produo, o sistema decisrio sobre a administrao da produo tambm est comprometido, ou seja, tomar uma deciso inerente aos processos de produo na empresa gera uma relao de causa e efeito. Isso significa que o processo decisrio a respeito da administrao da produo tem influencia na estrutura da produtividade e essa, por sua vez, influencia o prprio processo decisrio. Por fim, verificou-se que o administrador da empresa necessita de elementos que lhe permitam compreender o ambiente que cerca as decises e identificar os impactos que essas decises podero gerar no processo produtivo da empresa. No caso especfico da E. de Araujo Ferreira Ltda., o administrador at conhece bem a empresa, assim como o potencial e as limitaes de seus

funcionrios. Porm, somente isso no permite que ele tome decises acertadas em cada caso. Para que isto ocorra, preciso administrar a produo da empresa.

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