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Os 10 Mandamentos do Gerenciamento de Projetos

I Estreitars teus escopos Nada pior do que um projeto interminvel. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar at mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforos em projetos menores, que tenham entregas (deliverables) alcanveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma srie de vitrias pequenas tem mais impacto sobre a organizao do que uma gigantesca orquestra sinfnica que nunca chega a tocar. II No tolerars equipes inchadas Uma boa maneira de comear com o p direito garantir que a equipe do projeto ter o tamanho certo. Equipes maiores so mais difceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. No existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra emprica ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem se voc for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor. III Exigirs dedicao de todas as reas envolvidas Se a rea de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais reas da organizao, e elas no estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as reas de negcio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela rea de TI, que no est comprometida da mesma forma, o projeto tambm acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponveis na medida da necessidade, desde o princpio. IV Estabelecers um comit para analisar o andamento O comit de acompanhamento, qualquer que seja seu ttulo oficial, o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questes relacionadas s polticas e estratgias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstculos do caminho do projeto. Um arranjo tpico envolve reunies quinzenais das reas de gerncia intermediria envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima. V No consumirs tua equipe O burnout, ou esgotamento fsico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforo das atividades, no incomum. Fique atento s necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe no planeje de forma que o envolvimento das pessoas v exigir sacrifcios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito sempre os mesmos pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos. VI Buscars apoio externo quando necessrio Adotar consultores em gerenciamento de projetos uma forma de prevenir o esgotamento. Alm de

aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas ideias, perspectivas e energias. essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos tcnicos e de mercado no so a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as caractersticas do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessrio. VII Dars poder s tuas equipes Equipes de projeto que j estejam se esforando para cumprir seus escopos e prazos no precisam ter preocupaes adicionais com questes formais como o preenchimento de formulrios de registro de atividades para seus departamentos, ou participao em reunies peridicas de seu rgo de origem. Ao invs disso, eles devem ter o poder discricionrio de dedicar-se s atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforar para adaptar-se a estas condies. Mas importante que os membros da equipe correspondam a esta confiana, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa. VIII Usars ferramentas de gerenciamento de projetos Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofeream acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e anlise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicao. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto j desafiador por si pode no ser uma boa ideia. IX Reconhecers o sucesso Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforo que praticaram. As recompensas no precisam ser extravagantes. fundamental que a origem real do reconhecimento seja a Presidncia, a direo da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente fique clara para todos, e que se manifeste de forma to individual e personalizada quanto possvel. X No tolerars gambiarras Polticas slidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentao de recorrer a alternativas rpidas e rasteiras, que s levam a erros, desperdcio, retrabalho e frustrao.

Questes sobre Gerenciamento de Projetos

1. Qual dos seguintes a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto: A) Gerente do projeto. B) Escritrio do projeto. C) Equipe do projeto. D) Patrocinador. 2. Qual dos itens a seguir no um atributo de projeto? A) Data de incio definida. B) No ter data de trmino definida. C) Criao de um produto, servio ou resultado exclusivo. D) Requer recursos. 3. Voc um gerente de projeto de uma empresa de produtos eletrnicos. Nesta primavera, o diretor executivo lhe ofereceu um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos obtidos em tecnologia para memria e circuitos eletrnicos de computador. Esse projeto surgiu como consequncia de qual das seguintes opes? A) Avano tecnolgico. B) Demanda de mercado. C) Solicitao do cliente. D) Necessidade de negcio. 4. Voc teve uma ideia excelente para um novo projeto que pode aumentar a produtividade em 20 por cento em sua empresa. A gerncia, no entanto, no aprova o projeto proposto porque recursos demais j esto alocados a outros projetos. O que voc vivenciou? A) Modelagem paramtrica. B) Gerenciamento por excees. C) Gerenciamento de portflio de projetos. D) Restrio da gerncia. 5. Em relao ao Gerente de Projetos, todas as afirmaes a seguir, em geral so verdadeiras, exceto: A) Pode estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. B) Pode ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. C) No pode atuar como parte interessada de projeto. D) As responsabilidades podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.

6. Em que tipo de organizao os gerentes de projeto tm o mais alto nvel de autoridade e poder? A) Projetizada. B) Matricial forte. C) Funcional. D) Matricial balanceada. 7. Em relao s partes interessadas (Stakeholders) do projeto todas as afirmaes a seguir so corretas, exceto: A) As partes interessadas podem ter influncia positiva ou negativa em um projeto. B) Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto. C) Negligenciar as partes interessadas negativas no aumenta a probabilidade de falha no projeto. D) Os interesses das partes interessadas positivas seriam atendidos da melhor forma se ajudarem o projeto a ter sucesso. 8. Qual dos itens a seguir no uma habilidade interpessoal do gerenciamento geral? A) Contratos e legislao comercial. B) Motivao. C) Liderana. D) Comunicao. 9. Qual dos grupos de processos de gerenciamento de projetos elaborado progressivamente? A) Encerramento. B) Comunicao. C) Administrao de contratos. D) Planejamento. 10. Qual rea de conhecimento no faz parte da composio do trinmio sagrado? A) Custo. B) Escopo. C) Tempo. D) Qualidade. 11. O gerente e a equipe do projeto so responsveis por determinar quais processos de cada grupo so apropriados para o projeto no qual esto trabalhando. Considerando esta informao correto afirmar que: A) Nem todos os processos e procedimentos do PMBOK so realmente necessrios em todos os projetos. B) Todos os processos e procedimentos devem ser seguidos como definido no PMBOK. C) Os projetos pequenos e independentes sempre precisam do rigor de todos os processos de cada grupo. D) Todos os processos e procedimentos devem ser seguidos como identificado no PMBOK, caso contrrio o PMP estar violando o Cdigo PMP de Conduta Profissional.

12. O PMI considera que, para se fazer uma boa gesto de projetos devemos gerenciar 9 reas de conhecimento. No faz parte dessas nove reas: A) Riscos. B) Execuo. C) Tempo. D) Comunicaes.

Gabarito

1. D) Patrocinador. 2. B) No ter data de trmino definida. 3. A) Avano tecnolgico. 4. C) Gerenciamento de portflio de projetos. 5. C) No pode atuar como parte interessada de projeto. 6. A) Projetizada. 7. C) Negligenciar as partes interessadas negativas no aumenta a probabilidade de falha no projeto. 8. A) Contratos e legislao comercial. 9. D) Planejamento. 10. B) Escopo. 11. A) Nem todos os processos e procedimentos do PMBOK so realmente necessrios em todos os projetos. 12. B) Execuo.

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