issue

Coesia 2015: growth and global strength /Coesia 2015: crescita e stabilit a livello globale A long example of excellent co-operation /Uneccellente collaborazione di lungo termine Zaha and Laocon /Zaha e il Laocoonte

The difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping the old ones.
J.M. Keynes

La difficolt non sta nel credere alle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie.
J.M. Keynes

ConTENTS

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ONTECHNOLOGY

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ONMEETING

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ONTECHNOLOGY

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A G.D filter combiner for British American Tobacco /Una filter combiner G.D per British American Tobacco

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Distinguishing features: the filter /Segni particolari: il filtro

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When conversion is linked to speed /Quando la conversione si coniuga con la velocit

MANAGEMENT MEETING 2011 Coesia 2015: growth and global strength /Coesia 2015: crescita e stabilit a livello globale

A long example of excellent co-operation /Uneccellente collaborazione di lungo termine

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Looking ahead together with planet India /Presenti nel pianeta India per guardare assieme al futuro

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A miraculous little red box /Una piccola miracolosa scatola rossa

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ONINTERVIEW

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ONCULTURE

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The dual vision of Michelangelo Pistoletto /Il doppio sguardo di Michelangelo Pistoletto

Thinking of innovation as an everyday constant, at all organisational and operational levels /Pensare allinnovazione come ad una costante quotidiana a tutti i livelli organizzativi e operativi

Zaha and Laocon /Zaha e il Laocoonte

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The particle factory /La fabbrica delle particelle

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Ferruccio Lamborghini: from super tractors to supercars /Ferruccio Lamborghini: dai super trattori alle supercar

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Poet of ashes /Il poeta delle ceneri

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Industry and society today in 58 images /Industria e societ oggi in 58 immagini

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Ludovico da Varthema: the first globetrotter /Ludovico da Varthema: il primo giramondo

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o. n

ONCULTURE

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ONCULTURE

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ONS FIFTH BIRTHDAY /ON COMPIE CINQUE ANNI

G.D REVIEW 2|3

ONS FIFTH BIRTHDAY ON COMPIE CINQUE ANNI

ive years have passed since our house organ was founded. The first issue saw the light of day at the end of June 2006, thanks to the enthusiasm and the dedication of all those people who shared with us this new experience of communication. We all were driven by the awareness of creating a tool that would offer a more comprehensive and valuable vision of a complex, organic, constantly developing industrial group, one such as Coesia. We wanted to give a voice to the different realities Coesia is composed of, and to those who interact directly and indirectly with them. We also wanted to bring the heritage of civilisation in Italys DNA into the international spotlight. We focused our attention on the key aspects and events in Italys culture, both past and present, as well as on the ideas of the most pre-eminent players in the socio-economical, intellectual, and scientific world. At the same time we also wanted to give relevance to the historical and cultural values of the communities in which our Group is present. I emphasised these aspects in my first editorial for ON when I referred to our specific intent of creating a direct line with a wider audience of readers that would promote a synergistic reflection and a regular updating of the projects that the Coesia Group and G.D in particular is developing at all levels with a great profusion of energy and investment. Today, more than ever before, I am convinced of the validity of the concept I expressed in that first issue and which is the core of entrepreneurship: for successful communication we must work to guarantee transparency at all levels, making plain the guiding values, moral principles and cultural traditions that we refer to, as well as the criteria for structural organisation, and managerial processes. These elements, representing our most precious resources and ideals, will be developed by ON for a more incisive and effective dialogue, capable of enhancing our interconnectedness. In this way the magazine will not only be a means of information, but also a vehicle for communication in a broader sense, so that all the stakeholders in our companies throughout the world may participate more dynamically in our activities and be better tuned in to our values, to our companys lifestyle, to our business and ethical choices.

ON EDITORIAL

ono trascorsi cinque anni da quando ha preso avvio il cammino del nostro house organ. Il primo numero vide infatti la luce alla fine di giugno del 2006, grazie allimpegno e allentusiasmo di quanti condivisero con noi questa nuova esperienza di comunicazione, nella consapevolezza e con lo stimolo di offrire unimmagine di pi ampio respiro di un gruppo industriale complesso, diramato e in continua evoluzione, come quello che fa capo a Coesia. A ci si univa lintento di dare voce alle diverse realt che lo compongono e a quanti interagiscono, direttamente o anche solo di riflesso, con le sue attivit, oltre a portare alla ribalta internazionale il retaggio di civilt che lItalia ha nel proprio DNA, con particolare riferimento ai principali aspetti ed eventi della sua cultura passata e contemporanea e attraverso il pensiero dei protagonisti del mondo socio-economico, intellettuale e scientifico, rimarcando, nel contempo, i valori storici e culturali delle comunit in cui il nostro Gruppo presente. Aspetti, questi, che mettevo in risalto anche nel mio editoriale di presentazione di ON quando alludevo allintento precipuo di creare, con unallargata platea di lettori, un filo diretto per una riflessione sinergica e un continuo aggiornamento sui progetti che il Gruppo Coesia e G.D in particolare sta elaborando a livello globale con profusione di energie e investimenti. Oggi pi che mai sono convinta della validit del concetto che esprimevo in quel primo numero e che sta alla base di ogni realt imprenditoriale: per una comunicazione relazionale di successo, occorre in primo luogo garantire la trasparenza a tutti i livelli, rendendo espliciti i valori guida, i principi morali e la cultura di riferimento, i criteri organizzativi, i processi gestionali. Fattori che rappresentano le nostre risorse ideali pi preziose e che, attraverso la loro profonda condivisone, ON dovr sviluppare in futuro per un dialogo sempre pi incisivo e articolato, capace di incrementare la nostra interconnessione. E questo per fare della rivista un veicolo non solo dinformazione ma anche di comunicazione in senso pi ampio, in grado di rendere dinamicamente compartecipi tutti gli stakeholder delle nostre realt industriali disseminate nel mondo e sintonizzarli sui nostri valori, sul nostro stile di vita aziendale, sulle nostre scelte imprenditoriali ed etiche.

We must ask ourselves: have we achieved our goals? After five years in which we have shared a common path it is now possible to make an assessment. We can be proud to have given our contribution not only to the global promotion of our countrys excellence, but also to the promotion of the excellence of all those countries we are in partnership with. The essential things we have to keep alive and bring forward of these past five years are the vibrant energy of all those people who have contributed to create our magazine and the interest of those who simply read it. In doing so, an appropriate choice of content has played an extremely important role. Although a six-monthly edition may not always include all current events, our house organ is a valuable tool for the companies of the Coesia Group, capable of stimulating a communication process, inspiring projects, and transmitting a socio-anthropological message in line with our entrepreneurial ideals. These ideals are rooted in absolute values such as respect, which requires rigour and integrity, responsibility, both individual and collective, knowledge, which asks you to take risks, and passion, which allows you to imagine the results of your actions even before you have obtained them. A deep sense of social responsibility towards all our partners and towards the socio-economical and socio-cultural conditions in which we operate represents the fundamental prerequisite for the development of those values. Our goal for the next five years is to build an enlarged system, capable of developing talent and encouraging improvements in technology and training, because education, research and development are the most powerful, reliable and sustainable factors for determining the growth of our companies. A toast to ON and to our future together!

Siamo stati capaci di raggiungere questi obiettivi? Dopo cinque anni di cammino assieme possibile fare gi un primo bilancio, che pu renderci orgogliosi di avere in parte contribuito a promuovere le eccellenze del nostro paese, e non solo le nostre, nel mondo. Certamente, facendo tesoro dellesperienza di questa prima fase del percorso, dovremo mantenere sempre pi viva, attraverso una scelta congrua dei contenuti, la tensione motivazionale che vibra in quanti contribuiscono a realizzare, o semplicemente leggono, la nostra rivista. Anche se la cadenza semestrale delle uscite non sempre aiuta a corrispondere rigorosamente con lattualit, resta comunque viva la funzione dellhouse organ di porsi come momento di confronto tra le aziende del Gruppo e di trasmettere un canone socio-antropologico e una metafisica comunicativa e progettuale in linea con i nostri ideali imprenditoriali; ideali che si fondano su valori assoluti quali il rispetto, che richiede rigore e integrit, la responsabilit, anche quella collettiva, che parte sempre e comunque dallindividuo, la conoscenza, per la quale bisogna osare, e la passione, che consente di immaginare i risultati ancor prima di averli raggiunti. Valori che hanno come presupposto e come elemento propulsore la responsabilit sociale nei confronti di tutti i nostri referenti e dei contesti socio-economici e socio-culturali nei quali operiamo. Nel prossimo quinquennio vogliamo costruire un sistema allargato per far crescere i talenti e incoraggiare il progresso nella tecnologia e nella formazione, perch leducazione, la ricerca e lo sviluppo sono i pi potenti, affidabili e sostenibili fattori per determinare le innovative competenze delle nostre imprese. Un brindisi a ON e al nostro futuro insieme!

Isabella Sergnoli Chairman of G.D and of COESIA Group /Presidente di G.D e del Gruppo COESIA

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MANAGEMENT MEETING 2011

COESIA 2015: GROWTH AND GLOBAL STRENGTH /COESIA 2015: CRESCITA E STABILIT A LIVELLO GLOBALE
This years annual Management Meeting of the Coesia Groups management teams took place at Stresa, on Lake Maggiore. The encounter was an important opportunity for sharing and discussing the Groups values, new mission and goals, persuasively described by the managing director, Angelos Papadimitriou. Over the three days, high-profile guests offered valuable insights on a range of stimulating topics: Jonathan Salem Baskin, the branding expert, explained the strategic opportunities available to the brands of industrial groups like Coesia; Stphane Garelli, professor at the IMD International Business School in Lausanne, analysed the global economic situation; and Marco Panara, professor of Political Science at the University of Naples and editorialist for Affari e Finanza, focused his contribution on the markets of Asia. In the following pages we present an interview with the Group CEO and outlines of the guest speakers speeches. Si svolto a Stresa sul lago Maggiore il Management Meeting 2011, lincontro annuale che coinvolge i dirigenti del Gruppo Coesia. L incontro stato unimportante occasione per condividere i valori, la nuova mission e gli obiettivi del Gruppo puntualmente illustrati dallamministratore delegato Angelos Papadimitriou. Durante i tre giorni del meeting hanno portato il loro prezioso contributo ospiti di rilievo che si sono soffermati su alcuni temi particolarmente stimolanti. Jonathan Salem Baskin, esperto di branding, ha spiegato le opportunit strategiche per i brand di Gruppi industriali simili a Coesia; Stphane Garelli, professore presso IMD International Business School di Losanna, ha evidenziato lo scenario economico mondiale mentre Marco Panara, professore di Scienze Politiche presso lUniversit di Napoli ed editorialista di Affari e Finanza ha puntato , lattenzione sui mercati asiatici. Di seguito presentiamo unintervista al CEO e le sintesi degli interventi dei relatori ospiti.

ON MEETING

/// MANAGEMENT MEETING 2011 1/3

INNOVATION AND ETHICAL VALUES AS DRIVERS OF OUR CONTINUOUS GLOBAL GROWTH /INNOVAZIONE E VALORI ETICI PER GUIDARE LA NOSTRA CONTINUA CRESCITA GLOBALE
Interview by / intervista a cura di Giancarlo Roversi

You have been CEO of the Coesia Group and G.D since 2010, moving to the automated machinery sector after nearly 20 years in the pharmaceutical industry. What impressions have you formed during this initial period in Bologna, running the Coesia Group? First of all, I must say that I feel very fortunate to have entered the machinery manufacturing industry at this moment of general change and acceleration of global economic events. I must also say that even though the pharmaceutical and mechanical industries are very different, I can see many similarities: for example, the key role played by innovation for both. Today more than ever. This is not least because clients have become increasingly demanding and today it is no longer possible to offer a product that is not clearly differentiated by innovative factors. Another similarity is the need for a global footprint. We cant act simply as products distributors; we have to understand consumer trends in detail, how client needs vary according to geographic areas, and also to have manufacturing expertise and technical facilities in different regions of the world. Nor should we forget that today in all sectors even those that have traditionally been considered the most lucrative, such as pharmaceutical and some segments of the mechanical industries enormous importance is attached to the adoption of business models that foster operating efficiency and simplification. In fact, innovation, a global footprint and efficiency are commonly pursued by many industries, including the pharmaceutical and mechanical ones. Coesia is a highly diversified Group made up of twelve different companies: can you tell us about the Groups sector strategies? Coesia is a Group of companies offering innovationbased industrial solutions that operates globally and is headquartered in Bologna, Italy. Automated making and packing machinery account for more than 90% of our business. As far as our sector strategies go, Coesia operates in four high value-added industries which demand high

Dal 1 gennaio 2010 lei CEO del Gruppo Coesia e di G.D SpA, passando armi e bagagli nel settore metalmeccanico dopo quasi ventanni trascorsi nellindustria farmaceutica. Quali impressioni ha maturato dopo questo periodo, diciamo cos, di rodaggio a Bologna alla guida del Gruppo Coesia?

Innanzitutto devo dire che mi sento molto fortunato di essere entrato nel settore della meccanica ad alto contenuto tecnologico in questo momento di grande cambiamento generale e di accelerazione degli eventi economici globali. Ovviamente, il settore farmaceutico e quello meccanico sono diversi, per io vedo anche delle similitudini tra i due settori, per esempio nella grandissima importanza che riveste linnovazione. Oggi pi che mai. Anche perch i clienti sono sempre pi esigenti e non pi possibile fornire un prodotto, non chiaramente differenziato sulla base dellinnovazione. Un altro elemento di similitudine la necessit di operare su scala globale. In particolare nella meccanica, non si pu operare meramente distribuendo prodotti, bisogna capire bene i consumatori, i clienti delle diverse geografie e anche avere competenze produttive e di supporto tecnico in ogni parte del mondo. In fondo oggi in tutti i settori, anche in quelli storicamente considerati pi ricchi (come il farmaceutico ed alcuni segmenti della meccanica),

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technological expertise and service oriented players. Coesias main business is the manufacture of machinery for the Tobacco industry, where G.D holds a long-established leading position. More recently, Coesia has set up a division for the Health & Beauty industry, comprising seven companies operating in pharmaceuticals, consumer healthcare and cosmetics, which today accounts for 15% of the Groups turnover.

si attribuisce grande importanza alla capacit di essere efficienti e di avere modelli di gestione che promuovano la semplificazione. Innovazione, scala globale ed efficienza sono obiettivi che accomunano oggi diversi settori, compresi il farmaceutico e la meccanica. Coesia un gruppo diversificato composto da dodici aziende, pu descrivere la strategia settoriale del Gruppo?

In addition, more than 20% of Coesias turnover in the Consumer Goods industry is made from the manufacture of making and packing machinery for food and beverages, confectionery, household and personal care and hygiene disposables. Finally, I wish to mention the Aerospace & Racing industry served by our company Cima which produces high performance power trains and gear transmissions. In recent years, Coesia has invested not only in the automated machinery sector but also in advanced quality inspection and printing systems for the pharmaceutical industry, by acquiring two leading companies, the German company Laetus and the Swiss Hapa.

Coesia un Gruppo di aziende di soluzioni industriali, basato sullinnovazione e che opera globalmente con sede a Bologna in Italia. Pi del 90% del nostro business deriva dalle macchine automatiche per la produzione ed il confezionamento. La nostra strategia focalizzata su quattro settori industriali di alto valore che richiedono fornitori con forti competenze di tecnologia e servizio. Il settore pi grande per Coesia quello del Tabacco, dove G.D ha da anni una consolidata posizione di leadership. Recentemente il Gruppo ha creato il settore Health & Beauty, con sette aziende attive nel farmaceutico, cosmetico e consumer health care e che oggi costituisce circa il 15% del fatturato del Gruppo.

Can you tell us about the Groups goals and ambitions for the coming years, in view of the challenges posed by the current global economic situation? 2010 was a highly satisfactory year for us, as can be seen in the total Group turnover, which topped the 870 million mark, with a growth rate of 9% despite the volatility of the markets. The Groups objectives make it possible for us to envisage a further growth phase wherein we intend to latch onto certain major market trends. One of these is the growing demand for general health services, where our division catering for the Health & Beauty industry is a strong player. In addition, demographic dynamics and the related changing consumer needs lead us to expect a significant growth in the demand for Consumer Goods, especially in the areas outside North America and Western Europe. We also expect an increase in the production of machinery for the Tobacco industry, based on consumers continuous need for value creation and the ever-growing importance of operating flexibility and efficiency. As you know, we hold a strong technological leadership in which we will continue to invest. In addition, I wish to mention Cima which operates in a high value-added niche. Cima is one of the most well-known makers of power trains and gear transmissions in the world. Its specialisation has allowed us to enter the Aerospace industry, where we can offer distinctive high-performance applications, while in the Racing industry we have long established experience as suppliers of sophisticated high performance gear transmissions for Formula 1 and luxury super cars. Finally, we will continue to invest for growth by strengthening our leadership in strategic sectors, thus following and supporting the expansion of our major clients. Which strategies and actions will ensure that you achieve these goals? We have established five strategic pillars for the Group. The first is the focus on innovation, made possible by significant investments in Research and Development, amounting 5% to 6% of turnover. The second pillar, and therefore the second major strategic activity, is the continuous strengthening of our global footprint. Currently 40% of our turnover is generated in Asia, and roughly one third in Western Europe (with Italy accounting for less than 4%). Our global presence is a vital asset for us, and we can already count on 29 manufacturing facilities

Il settore Consumer Goods che comprende lalimentare, il dolciario, i prodotti per la casa e per ligiene personale e i prodotti igienico-sanitari monouso, contribuisce a ben oltre il 20% del fatturato del Gruppo. Infine il settore Aerospace & Racing in cui siamo presenti con la societ Cima che produce sistemi di trasmissione e cambi ad elevate prestazioni. Negli ultimi anni il Gruppo ha investito, oltre che nel segmento delle macchine automatiche, anche nel segmento dei sistemi avanzati di controllo qualit e di stampa, cominciando dal settore farmaceutico, dove abbiamo acquisito due aziende leader, la tedesca Laetus e la svizzera Hapa. Pu illustrarci gli obiettivi e le ambizioni del Gruppo per i prossimi anni, tenendo conto delle sfide economiche mondiali in atto? Il 2010 stato un anno positivo per noi, come testimonia il fatturato del Gruppo che ha toccato complessivamente gli 870 milioni di euro, registrando una crescita del 9% nonostante la volatilit dei mercati. Gli obiettivi del Gruppo ci permettono di guardare a una ulteriore fase di crescita che cercher di cogliere alcune macrotendenze globali. La prima la crescente domanda di beni e servizi per la salute, in cui opera il nostro segmento Health & Beauty. Inoltre, le dinamiche demografiche e levoluzione dei bisogni dei consumatori lasciano intravedere importanti prospettive di crescita nel largo consumo soprattutto nella grande fetta che va oltre lEuropa Occidentale e lAmerica. Prevediamo anche una crescita per le macchine nel settore Tabacco, basata sul continuo bisogno di creazione di valore per il consumatore e sullimportanza sempre crescente dellefficienza e della flessibilit produttiva. Come lei sa, abbiamo una forte posizione di leadership tecnologica per la quale continueremo ad investire. Ma c un altro settore di nicchia ad alto valore aggiunto, quello che vede protagonista la nostra azienda Cima, uno dei migliori produttori mondiali di ingranaggi di alta precisione, cambi e sistemi di trasmissione, che ci ha permesso di entrare nel settore Aerospace, in cui ci distinguiamo per le applicazioni ad altissime prestazioni. Lo stesso discorso vale per il Racing dove siamo da molti anni fornitori dei sofisticati ingranaggi e sistemi di trasmissione ad alte prestazioni utilizzati nelle auto di Formula 1 e nel segmento delle super car di lusso. In sintesi lobiettivo quello di continuare ad investire per favorire la crescita tramite il rafforzamento della leadership nei nostri settori

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spread over 12 different countries. The third pillar is an active M&A strategy. Taking advantage of our positive financial situation, we intend to strengthen both our leadership in some industries and the Groups global presence. The fourth pillar is our continuing emphasis on operational efficiency. Today, being efficient is key to being competitive, and consequently our approach to purchasing policies, information systems and monitoring the performance indicators of the Groups companies is focused on efficiency and simplification. This is a key strategic priority: one that offers the Group a guarantee of medium-to-long term structural stability and that makes it possible for us to achieve a long-term sustainable growth. However, I believe that the fifth pillar is indeed the most crucial of all, the one which sets everything in motion And the fifth pillar, the central pillar: what is that? The fifth pillar is our people: our aim is to attract, develop and retain the Best Global Talent. Talented people work with us in every continent around the globe and my own leadership team can boast superlative talents from various countries. As a company we devote significant resources to ensure the services of the best talents. We are boosting our training programmes and our management development projects in order to create a dynamic global environment where the best performers are recognised and can make the most of their expertise within our Group. During the Coesia meeting in Stresa you underlined the concept of Value Based Leadership: can you explain its principles? Weve just been talking about the importance of talent. I see the following process: talented people are inspired and attracted by companies whose values they understand and share. Coesias values are part of its DNA, deeply rooted and consolidated over time. They are simple and universal values and yet immensely powerful: Respect, Responsibility, Knowledge and Passion. The multinational companies that stand in the forefront of modern management often refer to the principle of Value Based Leadership. This principle establishes a kind of ethical compass which makes it possible for an associate who has assimilated it and experiences it on a daily basis to know what is the right thing to do in any given situation, without having to ask. Knowing the right thing to do, showing individual leadership; this can be

strategici. In questo modo potremo seguire e supportare lespansione dei nostri clienti leader. Quali strategie e azioni assicureranno il raggiungimento dei vostri obiettivi? Abbiamo delineato cinque pilastri strategici per il Gruppo. Il primo pilastro la focalizzazione sullinnovazione, anche grazie ai consistenti investimenti in Ricerca e Sviluppo, quantificabili fra 5-6% del fatturato. Il secondo pilastro, ossia la seconda azione strategica importante, riguarda il continuo rafforzamento della nostra presenza globale. Oggi ben il 40% del fatturato del Gruppo Coesia realizzato in Asia, mentre la quota di fatturato in Europa occidentale di circa 1/3 (con lItalia che contribuisce con una quota inferiore al 4%). Per noi molto importante continuare a rafforzare la nostra presenza globale, abbiamo oggi 29 stabilimenti e impianti produttivi in 12 paesi. Il terzo pilastro include una strategia attiva di M&A. Grazie alla nostra positiva situazione patrimoniale di bilancio, intendiamo rafforzare sia la posizione di leadership in alcuni segmenti, che la presenza globale del Gruppo. Il quarto pilastro la focalizzazione continua sullefficienza operativa. Oggi essere efficienti essenziale, quindi il nostro approccio riguardo a politiche di acquisti, sistemi informativi, monitoraggio della performance delle diverse aziende del Gruppo, fortemente orientato allefficienza e alla semplificazione. Si tratta di una priorit strategica, di una solida garanzia per la stabilit del Gruppo a medio-lungo termine e per finanziare la nostra ambizione per una crescita sostenibile nel tempo. Il quinto pilastro secondo me quello pi importante, quello che fa succedere tutto E il quinto pilastro, il pilastro centrale, qual ? Il quinto pilastro fa riferimento alle persone, con lobiettivo di attrarre, sviluppare e trattenere il Best Global Talent. Nelle nostre aziende operano gi talenti di tutto il mondo in ogni continente. Nella mia squadra di leadership ci sono presenze di eccellenza di varie nazionalit. Siamo unazienda che sta impegnando significative risorse per assicurarsi i migliori talenti e che sta rafforzando i programmi di formazione e quelli di sviluppo manageriale per creare un ambiente dinamico globale in cui i migliori siano valorizzati e possano esprimere al meglio la loro professionalit nel Gruppo.

achieved in a much stronger, more independent and dynamic way when precise values are part of a shared heritage of knowledge. And this is especially true for industries and companies, like Coesia, for which the competitive advantage is based on knowledge, generated by motivated, competent and intellectually independent human capital.

Nel meeting di Coesia che si tenuto a Stresa lei ha enfatizzato il concetto di Value Based Leadership, pu illustrarcene i principi? Abbiamo appena parlato dellimportanza dei talenti. Io vedo questa dinamica: i talenti si ispirano e sono attratti da aziende di cui capiscono e condividono i valori. Coesia ha dei valori costanti nel suo DNA, sostenuti nel tempo e molto radicati, che sono molto semplici e universali, ma di grande forza: Rispetto, Responsabilit, Conoscenza, Passione. Nelle aziende globali, che si considerano allavanguardia nel management, si parla di Value Based Leadership. L espressione vuol dire avere una bussola valoriale dellazienda che consenta a un collaboratore, che lha assimilata e la vive ogni giorno, di non chiedere spiegazioni per sapere qual la cosa giusta da fare e come farla. Ci che giusto fare, la leadership che una persona pu esprimere, si manifesta in modo molto pi forte, autonomo, dinamico quando ci sono precisi valori conoscitivi di riferimento. A maggior ragione in un Gruppo come Coesia e in un settore dove il vantaggio competitivo si basa sulla conoscenza, e quindi sul capitale umano intellettualmente autonomo, competente e motivato che la genera.

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INDUSTRIAL BRANDS: THE OPPORTUNITY FOR COESIA /MARCHI INDUSTRIALI: LOPPORTUNIT DI COESIA
Jonathan Salem Baskin

Industrial brands command a price and loyalty premium above lesser-branded rivals, but not for the reasons you might expect. Recognition might make it more likely your business will be added to a list but theres no correlation between better marketing awareness and profitability. In fact, many of the best-known industrial brand names track or trail the averages for their industries (this could be due to the fact that they help set those averages, of course). In studying performance of brand names on three continents, this conclusion is inescapable: better branding doesnt yield business success but, rather, better businesses yield better branding (and better results). Its a simple equation that turns a lot of marketing theology on its head. The case histories are many: Consider Rolls Royce, which had a near-tragic failure of its leading Trent 900 engine in late 2010. According to most brand experts, it failed to properly market itself in the aftermath of the crisis. It didnt tell people what its brand meant; instead, it focused on fixing the problem and working directly with its customers, vendors, and employees. Less than two months later it wrote its largest-ever order for jet engines (the same model

La maggiore riconoscibilit dei marchi industriali costituisce un vantaggio in termini di prezzo e fedelt dei consumatori, ma non per le ragioni che si potrebbero immaginare. Il riconoscimento comporta maggiori probabilit che unazienda sia inserita in qualche elenco, ma non vi una correlazione diretta tra notoriet e redditivit. Molti dei marchi industriali pi conosciuti seguono infatti landamento medio del proprio settore (naturalmente questo potrebbe dipendere dal fatto che quei marchi contribuiscono a definire le medie). Se si studiano i risultati dei marchi industriali nei tre continenti, la conclusione evidente: una maggiore visibilit del marchio non si traduce in maggiore successo dellazienda, ma le aziende migliori ottengono una maggiore visibilit del marchio (e risultati migliori). unequazione semplice che mette in discussione alcuni punti fermi del marketing. La storia piena di casi emblematici. Si pensi ad esempio al grave guasto subito dal motore Trent 900 di Rolls Royce alla fine del 2010. Secondo gli esperti di marketing, lazienda non aveva adottato la strategia di mercato corretta subito dopo la crisi. Non aveva sostenuto pubblicamente limmagine del marchio, ma si era piuttosto concentrata sulla risoluzione del problema lavorando direttamente con i suoi clienti, fornitori e dipendenti. Meno di due mesi dopo firmava la sua pi grossa commessa per motori a reazione (lo stesso modello che aveva subito il guasto!) e unaltra divisione sottoscriveva il pi grosso contratto per la fornitura di navi della sua storia. Un altro esempio Xerox che ha spostato il centro della propria attivit dallhardware ai servizi per le apparecchiature di sua produzione. Nessuna campagna di marketing avrebbe potuto arrestare il progressivo appiattimento dei prezzi dei suoi prodotti e cos lazienda si focalizzata sullofferta di un valore aggiunto. interessante notare che Xerox non ha reso pubblico il suo nuovo logo se non dopo avere consolidato la nuova strategia aziendale ed essere stata in grado di fondare il proprio branding non su vuote promesse ma sulla presentazione delle proprie attivit. Al contrario, abbiamo visto marchi famosi perdere la propria credibilit quasi in un istante, come accaduto a BP e a Toyota negli Stati Uniti. Entrambi i marchi erano stati costruiti con una memorabile e intelligente strategia di marketing, che tuttavia non rifletteva il reale modo di operare delle aziende. Quando tale incongruenza apparsa evidente ai

that had failed!) and another division wrote its biggest contract to supply ships. Another example would be Xerox, which has migrated its business from hardware to the services that surround its equipment. No amount of marketing communication could change the fact that its devices were becoming commodities so it built the business offering that added value to them. Its interesting that it didnt reveal its current new logo until after it had proven this new corporate strategy, so its branding was a narration of its activities, not an empty promise. Conversely, weve seen otherwise well-known and valued brand names lose their credibility in almost an instant, such as BP and Toyota in the US. Both brands were built on very smart and memorable marketing strategy that didnt accurately reflect what the businesses were doing. Once that disconnect became apparent to their customers and consumers, those brands were punished. The bottom-line? Great brands arent built by going back to the basics but with starting with them. The opportunity for Coesia is to define the business processes, products, and services that differentiate your brand from its competition based on the tangible, objectively verifiable benefits they provide to your customers. These qualities can and should be evident across your current brands. Then the challenge will be to the marketers to discover ways to make these truths available and relevant to your customers.

clienti e ai consumatori, quei marchi sono stati penalizzati. La conclusione? I grandi marchi non si costruiscono ritornando alle basi ma partendo , dalle basi Coesia ha lopportunit di definire processi . di business, prodotti e servizi che possano differenziare il brand da quello dei concorrenti, in base al valore concreto e oggettivamente verificabile offerto ai clienti. Queste qualit possono e devono essere evidenti in tutti i brand del Gruppo. La sfida del marketing sar poi quella di rendere questi valori disponibili e rilevanti per i clienti.

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THE CHALLENGE OF GLOBALISATION 2.0 /LA SFIDA DELLA GLOBALIZZAZIONE 2.0

Marco Panara

The world especially the Western world is going through a particularly difficult phase of history. A financial crisis that became an economic crisis and then a social one, now risks progressing towards a fourth stage: that of monetary crisis. Meanwhile, the reign of private capitalism, and the creation of profits for shareholders which dominated the stage up until 2008, is ceding ground to state capitalism and a new kind of economic nationalism. In this context, there is a risk of a new recession, accentuated by the situation in North Africa and the Middle East, which would severely affect the prices of energy-generating raw materials. The crucial aspect of this scenario, should it materialise, is that

Il mondo, e lOccidente in particolare, stanno attraversando una fase particolarmente difficile della loro storia. La crisi finanziaria, poi diventata crisi economica e quindi crisi sociale, si sta forse avviando verso una quarta fase: la crisi monetaria, mentre il capitalismo privato e la creazione di valore per gli azionisti, che hanno dominato la scena fino al 2008, stanno lasciando il passo a un capitalismo di stato e a un nuovo nazionalismo economico. Il rischio, in questo contesto, di una nuova recessione, accentuato dalla situazione in Nord Africa e in Medio Oriente, con il suo impatto sui prezzi delle materie prime energetiche, e il problema drammatico che gli stati se questo rischio dovesse

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states would no longer have the necessary resources to confront a recession and contain its social and financial damage. The effects of 2008 can still be seen in the books of banks and countries. National debt in Western countries reached 106% in 2010 and is forecast to reach 115% by 2014. Meanwhile, government efforts to reduce unemployment have had little success: on the contrary, youth unemployment, for example, continues to mushroom alarmingly, passing the 20% mark in Europe and approaching it in the US. Temptation and risk now go by the name of inflation, fed by the increase in prices of raw materials in the fields of energy, industry and food. Its a temptation because inflation encourages spending (where there is money available to spend), stimulates currency exchange realignment and above all reduces the real value of debts. But it is also a risk, because it aggravates social inequality and because a policy of monetary restraint, with its resulting rise in interest rates, is likely to block the first timid signs of economic revival and make it even more difficult to sustain the weight of national debt. Together with this collection of problems, the West has to contend with a dynamic East, where production and consumption are rising fast and from where powerful companies and brands are moving on to the global stage. In 2010, China overtook the US with its rising share of global manufacturing, thus accentuating an imbalance of payments, which features a huge accumulation of wealth in the East and a progressive growth of debt in the West. The mistakes inherent in certain recent national strategies are becoming clear: for instance, the

concretizzarsi non avrebbero pi le risorse per affrontarla contenendone limpatto sociale e finanziario. Le conseguenze del 2008 sono ancora in parte presenti, nei conti delle banche e in quelli pubblici, con il debito sovrano dei paesi occidentali arrivato nel 2010 al 106% del prodotto lordo e proiettato verso il 115 di qui al 2014. Tutto ci mentre gli sforzi dei governi hanno avuto scarsi effetti nel ridurre la disoccupazione e anzi con una preoccupante esplosione di quella giovanile, che ha superato il 20% in Europa ed appena sotto quella soglia negli Stati Uniti. La tentazione e il rischio ora linflazione, trainata dallaumento dei prezzi delle materie prime energetiche, industriali e alimentari. una tentazione perch linflazione aumenta la propensione al consumo (se per si avessero i denari per consumare di pi), spinge ad un riallineamento dei cambi e, soprattutto, riduce il valore reale del debito. per anche un rischio, perch aumenta le disparit sociali e perch una politica monetaria di contenimento, con il conseguente aumento dei tassi di interesse, bloccherebbe i primi flebili segnali di ripresa e renderebbe ancora pi difficile sostenere il peso dei debiti sovrani. L Occidente si confronta, con tutte le sue difficolt, con un Oriente dinamico, nel quale aumentano produzione e consumi e dal quale emergono imprese e marchi mondiali. La Cina nel 2010 ha superato gli Stati Uniti con la sua quota crescente delle attivit manifatturiere globali, accentuando gli squilibri nelle bilance dei pagamenti, con una grande accumulazione ad est e un progressivo aumento dellindebitamento ad ovest.

policies that aimed to transform countries like the US and the UK from technological manufacturing powers orientated towards exports to service economies based on consumption. This is confirmed by the statistics: in 1990 manufacturing represented 16% of the US GNP 17 , .7% in the UK and as much as 28.2% in Japan. Twenty years later, in 2010, these percentages had dropped to respectively 11.2, 11.4 and 20.4. The differences between these two economic systems that of the West and that of the developing countries are profound in terms of demographic trends (with population declining in the former and growing in the latter), productive structure (services and consumption versus manufacture and export), and differing approaches to consuming, which in the West is essentially replacement and in developing countries relates to first-time buying. All these factors imply a need for new business models and types of products. Projects that started out as humanitarian initiatives have become economically promising, such as the $100-200 computer, the $2,500 car, using cell phones to make payments, or micro-financing. New needs have also emerged. Water, for example, will obviously play an increasingly important role, and the Indian Tata Group has launched a water purifying system that sells at just $17 . The rise in consumption in developing countries pushes up the prices of basic raw materials and opens up new markets, while the ageing of the populations of industrial countries opens up opportunities for new kinds of products. The opportunities offered by new situations should be grasped by concentrating on two aspects that are becoming increasingly clear: the simplification and acceleration of decision-making, production and distribution processes. Those capable of making their companies slimmer, quicker and more efficient will have much better chances of taking advantage of the opportunities offered by markets in the process of transformation. Signs are appearing which indicate that, after three difficult years, the crisis is producing a new kind of awareness in industrial nations, and establishing the premise for a cycle based on fresh foundations. At the annual Davos World Economic Forum held in the Swiss Alps at the end of January, attended by political, industrial and financial leaders from all over the world, a new slogan emerged: Sustainable, inclusive growth. The novelty lies in the word inclusive, which has not featured in the language of previous summits. The concept applies both to sustainability and growth. After years of progressively increasing inequality in both rich and poor nations, opinion is growing that

Si rivela errata una politica che ha puntato a trasformare gli Stati Uniti (ma anche la Gran Bretagna) da potenza manifatturiera tecnologica e orientata allexport in economia di servizi basata sui consumi. I numeri confermano: nel 1990 sul pil americano la manifattura contava per il 16%, su quello britannico per il 17 ,7%, su quello giapponese addirittura per il 28,2%. Venti anni dopo, nel 2010, le quote si sono drasticamente ridotte rispettivamente all11,2%, all11,4 e al 20,4%. Si confrontano due sistemi economici, quello occidentale e quello dei paesi emergenti, caratterizzati da situazioni profondamente diverse: per demografia, con la popolazione che da una parte declina e dallaltra cresce, con una struttura produttiva da una parte orientata a servizi e consumi e dallaltra alla manifattura e allexport, ma anche con un differente approccio al consumo, che a ovest essenzialmente di sostituzione e nei paesi emergenti invece di primo acquisto. Tutto questo comporta una evoluzione verso nuovi modelli di business e nuove tipologie di prodotto. Si trasformano da iniziative umanitarie in mercati economicamente promettenti nuovi segmenti, dal computer a 100-200 dollari alla vettura da 2.500 dollari, dai pagamenti attraverso il telefono cellulare alla microfinanza. Emergono nuove esigenze. L acqua per esempio avr un ruolo centrale, il gruppo indiano Tata ha lanciato un suo prodotto per la depurazione a soli 17 dollari. L aumento dei consumi nei paesi emergenti determina una forte pressione sui prezzi delle materie prime, mentre apre nuovi mercati, cos come lo spazio a nuovi prodotti apre linvecchiamento della popolazione nei paesi industrializzati. Le opportunit che il nuovo quadro propone vanno colte puntando su due orientamenti che stanno emergendo: la semplificazione e la velocizzazione dei processi, decisionali, produttivi, distributivi. Chi sapr rendere pi snella, efficiente e veloce la sua impresa avr maggiori possibilit di cogliere le opportunit che i mercati in trasformazione offrono. Intanto alcuni segnali indicano che la crisi, dopo tre anni difficili, sta determinando una nuova consapevolezza nei paesi industrializzati, ponendo le premesse di un ciclo costruito su basi nuove. Al World Economic Forum di Davos, lincontro annuale che si tenuto alla fine dello scorso gennaio sulle Alpi svizzere e al quale partecipano leader politici, industriali e finanziari di tutto il mondo, emerso un nuovo slogan: Sustainable, inclusive growth La . novit nella parola inclusive che non era presente , nel lessico delle edizioni precedenti del summit. Vale, quellinclusive sia in relazione alla sostenibilit che alla crescita Dopo tanti anni di aumento . progressivo delle disuguaglianze anche allinterno dei

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inclusiveness is indispensable to growth and to its continuation in the long term. Previously, inclusiveness was seen as a social and political value, but now it is being perceived as an economic value. The reason for this is that when wealth is widely spread, it becomes part of the real economy, whereas when it is concentrated, it is limited mainly to the financial world, and very little of it passes into the real economy. The concept widely embraced at Davos, in other words, is that wealth should be distributed as widely as possible, thus uniting the priorities of social equity, political balance and stability in growth. The second relevant signal to emerge is the rediscovery of the value of manufacturing. During the past two decades, attention shifted away from the production of goods, because of the conviction that the new international labour situation would cause manufacturing to be concentrated in the developing nations, while the future of developed nations lay in the service sector. There is no doubt that the main employment growth area lies and will continue to lie in the service sector, where the key challenges are efficiency and technological and organisational innovation. Nevertheless, the cost of downgrading manufacturing is becoming more evident. It is a double cost: on the one hand in a macroeconomic sense because the structural unevenness in the trade balance will become permanent if we have to import everything we need, since we no longer manufacture it and on the other, in terms of the economic structure of national systems, which is why we are rediscovering the important regulating role played by manufacturing and its effect on the qualification of the service sector. In his State of the Union address at the end of January, President Barak Obama stressed the importance of manufacturing in fuelling the USs overall economic growth, and there has been a noticeable revival of attention and activity in the same sector in the UK. The third signal has dual connections with both the first and the second: this is the widespread realisation within the business community that the competitive battle will not be won by focusing on the compression of the cost of labour, but by reorganising work processes to increase productivity and by innovating both product and process in order to conquer and hold competitive market positions. The first reason for this shift in perception and strategy is the now undeniable evidence that a head-to-head battle on simply reducing labour costs would be unwinnable against countries with social and economic structures that make employment practices dramatically less costly than in the West.

paesi cosiddetti ricchi, si ritiene ora che linclusivit sia un fattore indispensabile perch ci sia crescita e perch questa sia sostenibile nel tempo. L inclusivit, che aveva un valore sociale e politico, acquisisce ora anche un valore economico, e la ragione che una ricchezza distribuita si trasforma, prevalentemente attraverso i consumi, in economia reale, mentre una ricchezza concentrata si trasforma prevalentemente in finanza, la quale a sua volta sempre pi alimenta un circuito del quale solo una piccola parte finisce per alimentare leconomia reale. Il concetto che passato a Davos quindi di rendere pi equilibrata la distribuzione della ricchezza prodotta, tenendo insieme cos valori di equit sociale, di equilibrio politico e di stabilit della crescita. Il secondo segnale rilevante la riscoperta del valore della manifattura. La produzione di beni era uscita negli ultimi due decenni dal centro dellattenzione, nella convinzione che nella nuova ripartizione internazionale del lavoro questa attivit fosse destinata a diventare appannaggio dei paesi emergenti, mentre il futuro di quelli maturi sarebbe stato affidato ai servizi. indubbio che la crescita delloccupazione avviene e avverr soprattutto nel settore dei servizi, per i quali si pone un problema di efficienza e avanzamento tecnologico e organizzativo, tuttavia si avverte ora il prezzo della rinuncia alla manifattura. Un prezzo duplice: da una parte sul piano macroeconomico, perch gli sbilanci strutturali nelle bilance commerciali saranno ineliminabili se dovremo importare tutto quello che ci serve per la ragione che noi non lo produciamo pi; dallaltra per la struttura economica dei sistemi paese, per i quali si riscopre limportanza regolatrice della manifattura e il suo effetto di qualificazione degli stessi servizi. Nel discorso sullo stato della nazione tenuto dal presidente americano Barak Obama alla fine dello scorso mese di gennaio, laccento sul ruolo e limportanza dellattivit manifatturiera per la crescita delleconomia del paese stato forte e chiaro, cos come anche nel Regno Unito si avverte un ritorno di attenzione e di attivit nel settore. Il terzo segnale ha un doppio collegamento con il primo e con il secondo, ed la raggiunta consapevolezza nel sistema delle imprese che la battaglia della competitivit non si vince puntando sulla compressione del costo del lavoro, quanto invece sullorganizzazione del lavoro per aumentare la produttivit e sullinnovazione di processo e di prodotto per conquistare e mantenere posizioni competitive sui mercati. La prima ragione di questo cambiamento di percezione e di strategia levidenza di una partita sui costi che non si pu vincere con paesi che hanno

The second and even more decisive reason lies in the transformation inherent in globalisation. Currently, the key development here is above all the emergence of Chinese, Brazilian and Indian companies able to dominate both their domestic and global markets. This means that it is no longer enough to reduce costs at home or to relocate abroad, because in developing countries labour costs are lower and locally based companies with a global reach are able to produce at lower costs than relocated foreign companies. What we need to do is to contain costs by increasing productivity and to explore new geographical markets (and not only with products with adequate added value) where labour costs are not the central factor. This is the lesson that Germany teaches, and that is beginning to sink in beyond its borders. In this context, even the choice of moving manufacturing plants to developing nations is no longer so much a matter of relocating in order to reduce costs, but much more a strategy aimed at conquering a share of local markets, where growth rates are much higher than in developed nations. Such a strategy is, in fact, actively encouraged by policies in place in many of those countries. China is adopting a series of measures to boost its living standards and consumer habits, as Brazil has been doing for some years. Other countries, like Indonesia, South Africa and India, will soon have to follow the same path. Globalisation is evolving and offers the West fresh high-potential opportunities for launching a new and more balanced development cycle if it is capable of reacting rapidly and taking advantage of this evolutionary moment.

una struttura economica e sociale che consente costi, appunto, tanto inferiori a quelli occidentali. La seconda e pi determinante ragione la trasformazione della globalizzazione stessa. Quello che sta avvenendo infatti la crescita di imprese cinesi, brasiliane, indiane, che sono in grado di affrontare i mercati domestici e globali. Non basta pi quindi ridurre i costi in casa o delocalizzare perch nei paesi emergenti il costo del lavoro pi basso producendo beni che le imprese, ormai globalizzate, di quei paesi sono in grado di produrre ad un prezzo pi basso ancora. La ricetta che ne viene fuori allora contenere i costi con un aumento della produttivit ed esplorare nuovi mercati geografici e non solo con prodotti con adeguato valore aggiunto, nel quale il costo del lavoro non lelemento centrale. la lezione della Germania, che comincia a fare scuola anche fuori dai suoi confini. In questo contesto anche la scelta di andare a produrre nei paesi emergenti non pi nellottica della delocalizzazione allinseguimento di un contenimento dei costi, ma una strategia finalizzata alla conquista di quote di mercato sui mercati locali, che hanno ritmi di crescita pi elevati di quelli maturi. Una strategia che peraltro le politiche adottate in quei paesi favoriscono. La Cina sta adottando una serie di misure per aumentare il tenore di vita e la capacit di consumo dei suoi abitanti, lo stesso accade gi da qualche anno in Brasile. Altri paesi, come lIndonesia, il Sud Africa, lIndia, saranno spinti a seguire questa stessa strada. La globalizzazione cambia volto, offrendo allOccidente, se sapr cogliere tempestivamente il segno di questa evoluzione, nuove potentissime opportunit sulle quali avviare un rinnovato e pi equilibrato ciclo di sviluppo.

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INTERVIEW WITH: MARTIN KING, SENIOR VICE PRESIDENT OPERATIONS, PHILIP MORRIS INTERNATIONAL /A COLLOQUIO CON: MARTIN KING, SENIOR VICE PRESIDENT OPERATIONS, PHILIP MORRIS INTERNATIONAL

A LONG EXAMPLE OF EXCELLENT CO-OPERATION /UNECCELLENTE COLLABORAZIONE DI LUNGO TERMINE

In talking about tobacco manufacturing equipment recently with Martin King, a number of topics kept coming up: safety, product integrity and quality, cost reduction, productivity and, it goes without saying, flexibility /Durante la recente intervista rilasciata da Martin King, sono emersi gli aspetti pi significativi riguardanti le macchine per la produzione di tabacco: sicurezza degli operatori, integrit e qualit del prodotto, riduzione dei costi, produttivit e, naturalmente, flessibilit
Interview by / intervista a cura di George Gay

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Martin King, Philip Morris Internationals Senior Vice President Operations, who has been in his present job for about two years but who has worked in the industry for over twenty years in the USA, Portugal, China and Indonesia, smiled as he told me that tackling these same issues had been the driving force of improvements for as long as he could remember. I should point out that King was not implying that because the challenges were still the same, no progress had been made: far from it. In talking about the crucial matter of speed-to-market, for instance, he made the point that great strides had been made as Philip Morris International (PMI) had worked together with G.D and other equipment suppliers. Nevertheless, it seems as if future improvements will be focused on the same or similar issues. We need to work hard on co-operative approaches to analysing machinery issues and where machinery can be improved, said King. We have a number of efforts ongoing to work together with G.D in our factories to identify improvement areas on equipment and I think it will keep getting better as these ideas and these refinements are put into practice in new equipment. While operator safety and product integrity are the first-on-the-list, non-negotiable items for PMI, the biggest issue is undoubtedly flexibility, because it is with flexibility that tobacco manufacturers can adapt to and anticipate changes in the market. The deriving complexity alone will increase costs, and the goal is always cost control; so it is essential to have strategies to deal with complexity efficiently. One obvious area of focus comprises brand change-overs, the number of which inevitably increases with complexity. It is essential to get better at changing over the equipment, said King: not only decreasing the time to go from stopping the production of one brand to starting production of another, but also improving the ramp-up after the change-over. It is necessary for equipment to regain its pre-change-over efficiency as soon as possible after the change-over. These are critical aspects of complexity and something that PMI works very hard at; and they are something on which the equipment had an impact. G.D is well aware of this and had been working at incorporating change-over oriented features efforts that PMI appreciated. One of the points made above needs some explanation, I think. King said that equipment could have an impact on change-over times, whereas it would be easy to imagine that equipment would

Martin King, Senior Vice President Operations di Philip Morris International, che ricopre questo incarico da circa due anni, ma che ha lavorato in questo settore tra Stati Uniti, Portogallo, Cina e Indonesia da oltre venti, ha spiegato con un sorriso che affrontare gli aspetti pi significativi riguardanti le macchine per la produzione di tabacco ha rappresentato, da sempre, uno stimolo per migliorare. Mi piace sottolineare che King non ha inteso dire che le sfide siano rimaste sempre le stesse e non siano stati compiuti dei progressi, tuttaltro. In particolare, riferendosi alla questione cruciale speed-to-market ha affermato che, grazie al , lavoro di Philip Morris insieme con G.D e altri fornitori, sono stati fatti passi da gigante. Sembra comunque che anche i miglioramenti futuri si focalizzeranno su aspetti identici o quantomeno analoghi. Dobbiamo lavorare sodo con un approccio allinsegna della collaborazione per analizzare le caratteristiche e gli aspetti da

migliorare nelle macchine ha affermato King. , In questo momento, nei nostri stabilimenti considerevole il numero di progetti sui quali stiamo lavorando insieme a G.D per identificare le aree di miglioramento e ritengo che le cose andranno ancora meglio, via via che queste idee e perfezionamenti verranno messi in pratica sulle nuove macchine . Nonostante la sicurezza degli operatori e lintegrit del prodotto siano priorit non negoziabili per PMI, laspetto pi rilevante certamente la flessibilit. Infatti, proprio con la flessibilit che i produttori di tabacco possono adattarsi al mercato e anticiparne i cambiamenti. La complessit generata da questo fattore, da sola, farebbe aumentare i costi e, in un settore in cui

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have the impact in this area. But as well as being an equipment person, King is a people person. Asked what the main drivers of tobacco manufacturing were, he made the point that it was necessary in considering these issues to look not only at the equipment and the processes, but also at the effectiveness of people. In the factory, for example, you have many people with a lot of experience, a lot of intelligence and a lot of ability, and getting that experience, intelligence and ability to the table, as far as solving the problems in a factory, and having people engaged and able to fully participate in making the improvements, is a very powerful tool, and something we are working very hard to unleash, he said.

lobiettivo sempre tenerli sotto controllo, necessario avere strategie per gestire la complessit in modo efficiente. Una delle aree che potrebbero essere migliorate naturalmente il cambio brand, unoperazione che aumenta la complessit in relazione al numero dei brand. Per King essenziale migliorare questoperazione sulle macchine, non solo riducendo il tempo tra linterruzione della produzione di un brand e linizio della produzione di un altro, ma migliorando la produttivit dopo il cambio per tornare pi rapidamente ai livelli di produzione originali. In altre parole, necessario che le macchine tornino agli stessi livelli di efficienza precedenti al cambio brand il pi velocemente possibile.

Product integrity is inviolable /Lintegrit del prodotto inviolabile There is a limit to the quest for fast change-overs. I asked King whether he would welcome being able to make brand changes on the run, without turning the equipment off, and he indicated that he would, provided it were done properly. What he meant by this was that he would only countenance such change-overs if they came with a 100 per cent guarantee that only products with exactly the right specifications would end up in the market. Product integrity would not be sacrificed to fast change-overs, he added /C un limite alla ricerca di cambi brand pi veloci. Ho chiesto a King se vorrebbe poter cambiare la produzione dei brand on the go, senza spegnere le apparecchiature, e ha risposto di s; sarebbe favorevole a tale procedimento solo se avesse la garanzia totale che sul mercato venissero immessi i prodotti con le specifiche richieste, aggiungendo che lintegrit del prodotto non pu essere compromessa a favore di cambi pi veloci

Equipment and people both have important roles to play in confronting what King referred to as a perennial struggle: speed-to-market. Speed-tomarket is about two consecutive but interrelated journeys: the delivery of equipment capable of manufacturing a new product and the delivery of that product to the market in time to be a commercial success. This was not a simple process, admitted King, because a maker or a packer was a highly complex piece of equipment that couldnt be put together quickly. However, there were improvements that could be made along the whole pipeline, from supplying the equipment, to installing it in the factory and getting it up and running efficiently as quickly as possible. One shortcut that can be taken in certain instances of providing for the manufacture of a new, innovative product concerns the use of kits for retrofitting to existing equipment. Increasingly, what was needed, said King, was not a whole new maker or packer, but a cost-effective, efficient kit to convert, for instance, a machine producing one type of pack so that it could produce another type. Ideally, the change would be reversible, too. PMI and G.D have been working together to try to

Questi aspetti sono fondamentali per ridurre la complessit e PMI lavora molto per cercare di migliorarli, essendo questioni su cui le macchine hanno notevole impatto. G.D consapevole di questa situazione e ha studiato a lungo soluzioni per migliorare il cambio brand, un impegno che PMI ha apprezzato. Con una spiegazione pi approfondita, laddove sarebbe facile immaginare che le sole macchine abbiano impatto sui tempi di cambio brand, King ha evidenziato anche limportanza delle persone in questo processo. Infatti, oltre ad essere attento alle macchine, King attento alle persone. Alla domanda su quali siano i principali motori della produzione di tabacco, ha risposto che i macchinari sono importanti, ma lo altrettanto lefficienza degli individui. In questo stabilimento di Losanna, ad esempio, ci sono tante persone con molta esperienza, intelligenza e competenza. Poter contare su queste qualit, oltre alla capacit di risolvere i problemi in fabbrica, ci consente di avere persone che si impegnano e partecipano attivamente nel realizzare i miglioramenti, e questo uno strumento davvero potente, un aspetto su

keep the cost of these kits reasonable and ensure that they can be supplied quickly, because these are the sorts of changes where speed is of the essence. These are the cases where we want to go from box to round corner and back, and working on the kits that allow you to do that quickly and effectively, and without a lot of downtime, is really, really important, said King, who then went on to emphasise just how important these kits were at the moment. Increasingly important. In some cases, even more important than the next generation of equipment, because we have such a huge installed base of machinery that buying new equipment is the lesser of the two issues many times, he said. Now it goes in cycles sometimes and we need of course to replace equipment and we buy new equipment from time to time, but the bigger challenge concerns our flexibility and the speed of adjusting our current pool of equipment. Clearly, what is written above raises a question and, asked whether the sheer speed of machines operation was very important at the moment, King said no, as this was one of the fundamental changes that had occurred during the past five

cui stiamo lavorando per sfruttarne appieno il potenziale ha dichiarato King. , Le persone e le apparecchiature hanno entrambe un ruolo importante nellaffrontare quella che King ha definito la sfida infinita: la speed to market. La rapidit con cui viene commercializzato un prodotto riguarda due fattori consequenziali e correlati tra loro: la consegna di una macchina in grado di realizzare un nuovo prodotto e il lancio di quel prodotto sul mercato in tempo perch si trasformi in un successo commerciale. Questo non un processo semplice, come ha spiegato King, poich, ad esempio, una cigarette maker o una packer sono macchine molto complesse che non possono essere collegate tra loro in tempi brevi. Tuttavia, ci sono stati dei miglioramenti nellintera pipeline, dalla fornitura delle macchine, alla loro installazione e alla messa in produzione in modo efficiente, in tempi rapidi. In alcune situazioni, si potrebbe considerare la possibilit di prendere una scorciatoia per offrire al produttore unapparecchiatura innovativa utilizzando kit di conversione di macchine gi in uso. Ci di cui si ha sempre pi bisogno, ha affermato King, non una nuova maker o una nuova packer, ma un kit efficiente e conveniente per convertire, ad

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Purchases vigorously assessed /Rigorosi processi di acquisto Decisions about what equipment to buy and what not to buy are not made on an ad hoc basis, of course. PMI has a vigorous system of assessing the cost effectiveness of equipment purchases that is based on analysing their IRR (internal rate of return). The critical issues are whether purchases make sense economically; whether they will pay off. And that assessment is made against a raft of criteria such as efficiency and productivity. PMIs vigorous approach to equipment purchasing was demonstrated, too, when I asked King for his opinion about new ideas on factory organization and evolving levels of automation, logistics and supervising systems. Such systems have a role to play but, once again, he said, they have to make sense economically. New equipment purchases are judged, too, on the basis of their environmental credentials, such as operator safety and comfort, and energy usage. And King said that G.D had done a good job in these areas. Of course, the days are long gone when environmental benefits were seen as coming at a cost and there is considerable overlap between environmental advances and economic benefits /Il modo in cui vengono prese le decisioni di acquisto dei macchinari non viene scelto volta per volta. PMI ha un rigoroso sistema per valutare la convenienza dei costi sugli acquisti di macchinari, che si basa sullanalisi del loro ritorno di rendimento interno. Le criticit da considerare sono se gli acquisti siano giustificati dal punto di vista economico e se produrranno risultati. Questa valutazione fatta prendendo in esame una lunga lista di fattori, tra cui appaiono efficienza e produttivit. Il rigoroso criterio che PMI applica agli acquisti risultato evidente anche quando ho chiesto a King la sua opinione riguardo a nuove idee sullorganizzazione della fabbrica e sui crescenti livelli di automazione dei sistemi di logistica e supervisione. La sua risposta stata che anche questi sistemi hanno la loro importanza ma, ancora una volta, il loro costo deve essere giustificato dal punto di vista economico. L acquisto giudicato anche sulla base dei requisiti ambientali, come i consumi, la sicurezza per loperatore e la facilit di conduzione. King ha affermato che G.D ha fatto un buon lavoro in questarea. Sono lontani i tempi in cui i benefici ambientali erano visti come un costo, oggi miglioramenti ambientali e benefici economici vanno di pari passo

years or so, at least from PMIs perspective. PMI was much, much, much more focused on flexibility and other issues. King said he wasnt saying that speed didnt play a part in the equation, but it was less important than it used to be. King seemed keenly aware, too, that volume cigarette sales still comprised standard, traditional formats. Asked about special packs and filters, he said that he believed that, while these played an important and growing role in many markets, he did not yet foresee a time when they would suddenly capture a significant portion of sales. Still looking to the future, I asked King how G.D could assist PMI and he replied that there was a need to listen to what was happening in the tobacco-products marketplace, to anticipate what was going to happen and to innovate on the basis of that information. And because it took a long time to develop new equipment, G.D had to be prepared to look beyond the normal horizon of most companies: maybe five, six, seven or eight years ahead so as to be able to apply the right R&D for the next generation of equipment. In part, PMI assists in this during biannual meetings between the senior management of each of the companies when considerable time is spent discussing the future. And these discussions seem to have been productive. King sees many aspects of improvement in the latest generation of equipment from the point of view of ease of change-over, flexibility, product quality and uptime, etc. I think it is more of an evolution, he said. I

esempio, una macchina dalla produzione di un tipo di pacchetto ad un altro e, possibilmente, in modo reversibile. PMI e G.D stanno lavorando insieme perch i kit abbiano un costo ragionevole e vengano forniti in tempi rapidi, perch sono questi i casi in cui la velocit essenziale. Queste sono le situazioni in cui vogliamo passare dal pacchetto squadrato al round corner e viceversa; e limpiego di kit che permettono di effettuare questa operazione in modo rapido ed efficiente, con il minimo tempo di fermo macchina, di estrema importanza ha , affermato King, sottolineandone la rilevanza strategica che hanno in questo momento. Questi kit sono sempre pi essenziali, in alcuni casi, persino pi importanti di una prossima generazione di macchine. Noi abbiamo installato un enorme parco macchine e quindi lacquisto di nuovi macchinari nella maggior parte dei casi il problema minore. Le macchine sono soggette a cicli di vita e, prima o poi, dovranno essere sostituite, ma la sfida pi grande riguarda la flessibilit e la velocit di adattare il nostro attuale parco macchine . Naturalmente, tutto ci offre lo spunto per una domanda. Cos, quando chiedo se la pura velocit di funzionamento delle macchine sia molto importante al momento, King risponde di no, questo stato uno dei cambiamenti fondamentali degli ultimi cinque anni, almeno nella prospettiva di PMI, che ora assolutamente pi concentrata sulla

think the equipment keeps getting better and I think we are looking to see further improvements from G.D in all of those areas. In conclution added We treasure our partnership with G.D. We have always had open discussions. We are honest with each other, tough with each other when necessary, but I tell you, every time I go to Bologna, I come away feeling like, OK, this is a partner that listens, that gets it, that works with us well.

flessibilit e su altri aspetti, pur affermando di non escludere completamente il ruolo della velocit nella valutazione complessiva. King sembra anche fortemente convinto che le vendite delle sigarette siano ancora concentrate su formati standard e tradizionali. Alla domanda su filtri e pacchetti speciali, ha affermato che nonostante il loro ruolo abbia unimportanza sempre pi strategica in molti mercati, non incide ancora in modo significativo sulle vendite. Sempre guardando al futuro, ho chiesto a King in che modo G.D potesse supportare PMI. Secondo lui c bisogno di comprendere che cosa sta succedendo nel mercato del tabacco, anticipando le tendenze e innovando sulla base di tali informazioni. E poich necessario molto tempo per sviluppare nuove apparecchiature, G.D deve essere pronta a guardare oltre gli orizzonti tradizionali di molte aziende: forse cinque, sei, sette o persino otto anni avanti, in modo da essere in grado di applicare alla prossima generazione di macchine i requisiti di R&D adeguati. Da parte sua, PMI fornisce il proprio supporto mediante riunioni biennali che coinvolgono il senior management di ciascuna azienda dove molto tempo viene dedicato alle decisioni per il futuro. E queste riunioni sono state produttive. King ha notato numerosi miglioramenti nellultima generazione di macchine sotto diversi punti di vista: facilit di cambio brand, flessibilit, qualit dei prodotti, sicurezza, uptime, ecc. Credo che sia molto pi di unevoluzione ha dichiarato. Ritengo , che i macchinari siano sempre migliori e credo che G.D ci far vedere ulteriori passi in avanti in queste aree Infine, ha concluso Teniamo alla collaborazione . con G.D. Abbiamo sempre avuto discussioni aperte. Siamo onesti luno con laltro, duri quando necessario, ma una cosa certa: ogni volta che mi reco a Bologna, me ne vado dicendo a me stesso che va bene, questo un partner che ascolta, che comprende, che lavora bene con noi .

Emphasis on co-operation /Il valore della collaborazione King mentioned the value of co-operation on a number of occasions during the interview at PMIs Operations Center in Lausanne. We have excellent co-operation with G.D, he said. They are in our factories; they are involved every day in production in a number of places; they know our production process extremely well and I think we work well co-operatively with G.D. There are a couple of standouts, one of which is our factory in Turkey, Philsa. G.D and Philsa have a long example of excellent co-operation. /King ha ripetuto pi volte il valore della collaborazione durante lintervista presso lOperations Center di PMI a Losanna. Abbiamo un rapporto eccellente con G.D ha dichiarato. presente nelle nostre fabbriche, quotidianamente coinvolta nelle operazioni di produzione nei nostri , stabilimenti, conosce a fondo il nostro processo di produzione e credo che questa collaborazione con G.D sia molto positiva. Ci sono un paio di esempi di eccellenza, uno dei quali il nostro stabilimento Philsa in Turchia. G.D e Philsa rappresentano un esempio di cooperazione lunga ed eccezionale.

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THE FRONTIERS OF TECHNOLOGY /LE FRONTIERE DELLA TECNOLOGIA

A G.D FILTER COMBINER FOR BRITISH AMERICAN TOBACCO /UNA FILTER COMBINER G.D PER BRITISH AMERICAN TOBACCO

After its launch and numerous plaudits from cigarette manufacturers for its high output capacity and its ergonomic architecture, the new G.D FC8 filter combiner has notched up a further important achievement: the installation in one of British American Tobaccos main cigarette factories in order to begin a trial operation period. BAT requires that the machinery achieve full qualification approval only after a period of verification. The FC8s installation in a BAT plant constitutes a significant step in the approval of this machine, which was developed by the same team that successfully created the G.D DF10 filter rod maker. The G.D FC8 is an innovative combiner for multiple filters, that is filters composed of different segments. The machine consists of three main parts: a first section containing two or more independent combiner modules, each of which receives incoming long rods of filter material in white acetate, charcoal or other material and cuts them into segments of the desired length which

Dopo essere stata presentata ai produttori di sigarette ed aver raccolto numerosi consensi per lalta capacit produttiva e larchitettura ergonomica, la nuova filter combiner FC8 di G.D ha ottenuto un ulteriore, importante traguardo: la macchina stata installata per il processo di qualifica presso uno dei principali stabilimenti produttivi di British American Tobacco. I requisiti fissati da BAT prevedono che la qualifica sia concessa dopo un periodo di test. L installazione della FC8 presso il produttore britannico costituisce una tappa rilevante per il futuro di questa macchina, frutto di un progetto dello stesso team che ha realizzato con successo la DF10, la filter rod maker di G.D. La FC8 di G.D una combinatrice innovativa per filtri multipli, cio filtri composti di pi segmenti. La macchina costituita di tre parti principali: una prima sezione comprendente due o pi moduli combinatori indipendenti, ciascuno dei quali riceve in ingresso le bacchette filtro di tipo bianco, al carbone o altro materiale e le taglia in segmenti

The British multinational has begun a qualifying process for the FC8, the G.Ds new multiple filter combiner: this bodes well for the future of this innovative machine that offers high levels of performance, modularity and quick sizegroup-changing /La multinazionale britannica ha recentemente avviato il processo di qualifica della FC8, la nuova macchina G.D per la produzione di filtri multipli. Una tappa importante per il futuro di questa filter combiner innovativa, che si caratterizza per alte prestazioni, modularit e cambio formato veloce
Roberto Frazzoli

are then combined in the right order; a second section where the segments are transported to the rod maker section; and the rod maker section, which completes the multiple filter by wrapping the segments in plug wrap paper, cutting them at the right lengths. This third section of the FC8 is practically identical to the second section of the DF10. Throughout this assembly process, the rods or the single filter segments are held in place by suction,

della lunghezza desiderata, tali segmenti sono successivamente combinati nella giusta sequenza. Una seconda sezione di trasferimento che trasporta i segmenti alla sezione rod maker ed infine, la sezione rod maker che confeziona le bacchette , filtro avvolgendole nella carta plug wrap, tagliandole alla lunghezza opportuna. Questultima sezione della FC8 del tutto simile alla seconda parte della DF10. In tutto il processo di formazione, la bacchetta o il singolo segmento di filtro vengono trattenuti per

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and electronic that G.D has introduced. Firstly, the extensive use of mechatronic technology (in which all axes are electronically co-ordinated) has contributed to a drastic reduction in the mechanical structure. On top of this, the space taken up by electrical wiring has been reduced through distributed intelligence solutions that make it possible to connect the various motors in a daisy chain configuration (with a single wire passing from one to the next), thus also simplifying the operations of connecting or disconnecting the various modules. G.D has also been careful to facilitate maintenance and cleaning operations through an architecture that ensures maximum accessibility to all the mechanical parts. In order to make the most of the advantages offered by the FC8s quick sizegroup-changeover system, G.D has recently also created the Filter Tray which ensures exceptional precision and accuracy in the making of the filter. The FC8 rod maker section uses a dual-rod system which makes it possible for the machine to produce 8,000 rods per minute. This speed can be maintained in the manufacture of rods up to lengths of 150 millimetres. The modularity of the machines first section endows it with great flexibility: to increase the number of segments in a multiple filter, only another combiner module is to be simply added. The machines basic configuration consists of two modules but this can be expanded to five modules providing five different segments. In addition, a further module can be added to create recessed filters. Particular attention has been paid to the reduction of format changeover times, requested by variations in the length of the filters individual segments. Since the drums in each combiner are attached to the same supporting plate, all it takes to change formats is to substitute this plate in a single manual operation. Once the substitution has been made, all the subsequent realignment procedures are carried out automatically by the electronic control system. Exactly as it is in the DF10, the same principle of quick substitution and automatic realignment is used in the FC8s rod-maker section in order to change the overall length of the outgoing filter rod. In order to save space, the overall dimensions of the FC8 have been notably reduced, thanks to a combination of many innovations both mechanical aspirazione, il che assicura una notevole precisione e accuratezza nella realizzazione dei filtri. La sezione rod maker della FC8 si caratterizza per la struttura a doppio baco, che permette alla macchina di raggiungere una capacit produttiva di 8000 bacchette al minuto. Questa velocit mantenuta nella produzione di bacchette di lunghezza complessiva fino a 150 millimetri. La modularit della prima sezione di macchina consente di ottenere unelevata flessibilit: per aumentare il numero dei segmenti che costituiscono il filtro, infatti, sufficiente aggiungere un ulteriore modulo combinatore. La configurazione base della macchina ne include due, espandibili fino a cinque per produrre filtri comprendenti un massimo di cinque segmenti diversi. Inoltre, un apposito dispositivo stato previsto per la produzione di filtri recessi. Particolare attenzione stata dedicata anche alla riduzione dei tempi di cambio formato, nel caso di variazioni nella lunghezza dei singoli segmenti del filtro: poich tutti i tamburi di ogni modulo combinatore sono fissati a ununica piastra di supporto, per cambiare il formato sufficiente sostituire questa piastra, tramite una sola operazione manuale. Dopo la sostituzione, infatti, tutti i successivi allineamenti sono effettuati automaticamente dallelettronica di controllo. Gli stessi principi di sostituzione rapida e allineamento automatico sono utilizzati, in modo del tutto analogo a quanto avviene nella DF10, anche per il cambio formato nella sezione rod maker della FC8 per il cambio della lunghezza complessiva della bacchetta filtro in uscita. Le dimensioni complessive della FC8 sono contenute, grazie alle numerose soluzioni innovative

meccaniche ed elettroniche introdotte da G.D per ridurre gli ingombri. In primo luogo, il notevole impiego della tecnologia meccatronica (tutti gli assi sono coordinati elettronicamente) ha consentito di semplificare drasticamente la struttura meccanica; lingombro dei collegamenti elettrici, inoltre, stato ridotto tramite il ricorso a soluzioni a intelligenza distribuita che consentono di collegare tra loro i motori in configurazione daisy chain (con un singolo cavo che passa dalluno allaltro), cos semplificando anche le operazioni di collegamento e scollegamento dei vari moduli. Gli accorgimenti adottati da G.D facilitano inoltre le operazioni di manutenzione e pulizia, grazie a unarchitettura che assicura la massima accessibilit di tutti gli organi meccanici. Per trarre il massimo vantaggio dalle caratteristiche di cambio formato veloce offerte dalla FC8, G.D ha recentemente realizzato anche il Filter Tray Unloader

The FC8 rod maker section uses a dualrod system which makes it possible for the machine to produce 8,000 rods per minute /La sezione rod maker della FC8 si caratterizza per la struttura a doppio baco, che permette alla macchina di raggiungere una capacit produttiva di 8000 bacchette al minuto

Unloader (FTU), a device that can be installed upstream of each of the machines modules to allow it to be individually fed. The FC8 installed in the BAT plant uses a three combiner-module configuration and is used to produce two- or three-segment filters that alternate acetate with activated charcoal segments. The range of filters produced also includes other variants. The machine is fed by three FTU devices which contribute to its simple and quick sizegroupchanging procedure.

(FTU), un nuovo ribaltatore per i casserini dei filtri, che viene installato a monte di ciascun modulo della FC8 e ne consente lalimentazione individuale. La FC8 installata nello stabilimento BAT impiega una configurazione a tre moduli combinatori ed utilizzata per produrre filtri a due o tre segmenti, alternando parti in acetato a parti in carbone attivo. La gamma dei filtri prodotti comprende anche altre varianti. La macchina alimentata da tre ribaltatori casserini FTU, che consentono un cambio formato semplice e veloce.

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FOCUS ON: OUR PRODUCTS /FOCUS ON: I NOSTRI PRODOTTI

DISTINGUISHING FEATURES: THE FILTER /SEGNI PARTICOLARI: IL FILTRO

Flexible and effective new solutions based on G.Ds DF10 and FC8 machines will make it possible for cigarette manufacturers to exploit the opportunities for product characterisation offered by special filters /Flessibili ed efficaci, le nuove soluzioni basate sulle macchine DF10 e FC8 consentiranno ai produttori di sigarette di sfruttare le opportunit di diversificazione offerte da una variet di filtri speciali
Roberto Frazzoli

The tobacco industry is very interested in opportunities to characterise both cigarettes and packets, reachable by using innovative technical solutions that confer a specific and exclusive identity on a product, strengthening its appeal to the consumer. The market already offers examples of cigarette packets that differ from traditional formats, boasting rounded corners, sealable closure systems, or

L industria del tabacco mostra oggi un notevole interesse per tutte le opportunit di caratterizzazione della sigaretta e del pacchetto, ottenibili mediante limpiego di soluzioni tecniche innovative che conferiscono al prodotto unidentit precisa ed esclusiva, rendendolo pi gradito al consumatore. Per quanto riguarda il packaging, il mercato offre gi numerosi prodotti caratterizzati da pacchetti che si discostano dalla forma tradizionale, ad esempio quelli

closure-systems otherwise different from the traditional hinge-lid format. But as far as the cigarette itself is concerned, one of the most interesting characterisation options is the use of special filters, that is, filters with a more complex structure than the standard white acetate filter. Special filters make it possible to offer cigarettes with particular features related to filtering capacity, flavouring and aesthetic appeal. Major cigarette companies have already successfully launched brands that use characterising special filters, and its safe to predict that this hitherto strictly niche market will soon become much more significant. Until now, special filters have mostly been made by adapting existing machinery for standard filters to produce one particular kind of special filter. But the continuing rise in output volumes means that this is the time to create more effective and flexible solutions capable of manufacturing different types of special filters without falling short of the exacting productivity and quality standards of todays tobacco industry. In line with this market trend, G.D is providing a complete range of solutions for the manufacture of

a spigoli smussati, a chiusure sigillate, o dotati di aperture differenti da quella del tradizionale formato hinge-lid. Per quanto concerne invece la sigaretta in quanto tale, le possibilit di caratterizzazione consistono tra laltro nellimpiego di filtri speciali, dotati cio di una struttura pi complessa rispetto a quella tradizionale di acetato bianco. Intervenendo su questo elemento diviene infatti possibile realizzare sigarette dotate di caratteristiche particolari per quanto riguarda le capacit di filtraggio, il sapore del fumo e laspetto estetico. Alcuni importanti produttori di sigarette hanno gi lanciato brand caratterizzati dallimpiego di filtri speciali, ottenendo successi significativi; quella che fino a ieri era una nicchia di mercato si avvia quindi a divenire un segmento di notevole rilievo. Finora per la fabbricazione dei filtri speciali sono state utilizzate perlopi soluzioni realizzate adattando macchine preesistenti, che venivano destinate a questo particolare tipo di produzione. L aumento dei volumi produttivi, per, determina oggi la necessit di soluzioni pi efficaci e flessibili, in grado di fabbricare i filtri speciali senza venir meno agli stringenti requisiti di produttivit e qualit propri dellindustria del tabacco. In linea con questa tendenza di mercato, G.D mette oggi a punto unofferta completa rivolta alla produzione di filtri speciali. La nuova offerta, resa possibile dalla creazione di una struttura di engineering dedicata, basata su due macchine di ultima generazione (la filter maker DF10 e la filter combiner FC8) e su vari dispositivi addizionali innovativi. Tipi di filtri speciali Le principali tipologie di filtri speciali gi affermate da parecchi anni includono i filtri multipli comprendenti segmenti arricchiti con granuli di carbone attivo (elementi che consentono di assorbire alcune delle sostanze nocive presenti nel fumo) e i filtri recessi , dotati di una rientranza che pu essere ottenuta sia praticando una cavit nella parte centrale del filtro, sia semplicemente utilizzando un involucro cartaceo pi lungo del filtro stesso. Questultima soluzione consente di caratterizzare laspetto della sigaretta e la sensazione tattile-gustativa provata dal fumatore. Tra le soluzioni pi innovative, invece, sono compresi i filtri contenenti un filo mentolato e quelli contenenti capsule frantumabili. Nel primo caso, sullasse di un normale filtro in acetato viene collocato un filo colorato imbevuto di mentolo. Oltre a fungere da supporto per la sostanza aromatizzante, il filo consente di creare un puntino colorato al centro del filtro, caratterizzando cos laspetto estetico della sigaretta. Nel secondo caso, allinterno di un normale filtro in acetato collocata una capsula contenente

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special filters. This new offer, made possible by the recent creation of a specially devoted engineering team, includes two latest-generation machines the DF10 filter maker and the FC8 filter combiner and the innovatory devices that can be added to them. Different types of special filters The main established types of special filters familiar items for some years now include multiple filters that contain segments enriched with granules of activated carbon (elements that effectively absorb some of the toxic substances present in the smoke) and recessed filters that come with a hollow in the tip, made either by creating a cavity in the end of the filter or simply by using a paper wrap that is longer than the filter. The recessed filter characterises both the visual appearance of the cigarette and the tactile and taste sensations involved in smoking it. Among more recent innovations are filters that incorporate a menthol thread and those that contain crushable capsules. In the first case, a coloured thread soaked in menthol runs through the centre of a normal acetate filter which, as well as carrying the menthol flavour, creates a coloured point at the centre of the tips end, adding a visual signature to the cigarette. In the second case, a capsule containing an flavoured substance (most frequently menthol) is inserted inside a normal acetate filter: the flavour remains sealed as long as the capsule remains intact, but if the smoker exerts pressure on the filter, the capsule breaks and the flavour is released. This filter makes it possible to transform an ordinary cigarette into a flavoured cigarette; the smoker decides whether and when to do so. Another innovative option is the coloured filter which is available in two variants: the colour can either cover the entire acetate filter cylinder or only one part of it, to allow the addition of decorative motifs at its extreme tip for instance. Among the most recent innovations has been a widening of the options for multiple filters: today it is possible to have up to five segments containing different materials with different filtering or flavouring properties. Here the range of possibilities (apart from the traditional acetate or activated carbon) includes flavoured elements such as menthol, capsules containing liquids, segments containing only activated carbon granules or only tobacco, for instance... Additional groups for the DF10 and the FC8 G.Ds offer for manufacturing special filters is based

una sostanza aromatizzante, tipicamente mentolo; se la capsula rimane integra, laroma non si diffonde; ma se il fumatore esercita una pressione sul filtro, la capsula si rompe liberando il mentolo. Questo dispositivo consente quindi di trasformare una sigaretta normale in una sigaretta mentolata, offrendo al fumatore la possibilit di decidere se e quando effettuare la variazione. Unaltra soluzione innovativa rappresentata dai filtri colorati, realizzati

on the DF10 filter maker and the FC8 filter combiner, both of which feature dual-rod systems, compact dimensions and extremely high production speeds. For the DF10, in particular, G.D has already begun developing units that can be added to the main unit that will allow for the production of filters containing menthol threads or flavoured capsules and that thanks to the modularity of the system

Gruppi addizionali per la DF10 e per la FC8 L offerta G.D per la fabbricazione di filtri speciali si basa sulla filter maker DF10 e sulla filter combiner FC8, entrambe a doppio baco, caratterizzate da dimensioni compatte e da elevate capacit di produzione. Per quanto riguarda la DF10, in particolare, G.D ha gi intrapreso la realizzazione di vari gruppi addizionali che consentiranno la produzione di filtri contenenti fili mentolati o capsule

G.D offers the possibility of reducing the costs of special filter manufacture, thereby boosting the competitiveness of manufacturers... /G.D mira a ridurre i costi di produzione dei filtri speciali, aumentando cos la competitivit dei produttori di sigarette...
can be quickly adapted to produce different kinds of filter simply by substituting a mechanical group unit. The FC8 offers, as well as modules for creating multiple filters, a further option to make it possible to produce recessed filters. Because of their dualrod technology, both machines can reach very high output speeds even using these special additional applications. The DF10 and FC8 machines offer special filter manufacturers all the advantages of latest-generation machinery with, above all, high levels of performance and flexibility. A specialised engineering team G.D does not intend to stop here. It has an entire engineering team dedicated to the field of special filters; this team will be responsible for assisting cigarette manufacturers to develop solutions best suited to balance their need for new marketing appeal with their output targets, mainly through the customisation of additional groups. Through the combination of specialist expertise and the new technical options it has developed for the DF10 and FC8 machines, G.D offers the possibility of reducing the costs of special filter manufacture, thereby boosting the competitiveness of manufacturers who make use of this attractive new possibility for product characterisation. aromatizzanti; grazie alla modularit della soluzione, una stessa macchina potr essere utilizzata per produrre diversi tipi di filtri con la sola sostituzione di un gruppo meccanico. Nel caso della FC8, oltre ai moduli per la realizzazione di filtri multipli, un ulteriore elemento consentir la produzione di filtri recessi. Grazie allarchitettura a doppio baco, entrambe le macchine sono in grado di raggiungere elevate capacit produttive anche in queste particolari applicazioni. Le soluzioni basate su DF10 e FC8 offrono quindi agli utilizzatori dei filtri speciali tutti i vantaggi tipici delle macchine di nuova concezione, in primo luogo alte prestazioni e flessibilit. Una struttura di engineering dedicata L offerta G.D non si ferma a queste prime realizzazioni; la struttura di engineering appositamente dedicata ai filtri speciali avr infatti il compito di assistere i produttori di sigarette nello sviluppo di soluzioni capaci di conciliare i desideri del marketing con gli obiettivi di produttivit, anche mediante la personalizzazione di gruppi addizionali. Combinando competenze specialistiche e nuove soluzioni tecniche sviluppate per DF10 e FC8, lofferta di G.D mira a ridurre i costi di produzione dei filtri speciali, aumentando cos la competitivit dei produttori di sigarette che intendono utilizzare questa interessante possibilit di caratterizzazione del prodotto.

in due varianti: la colorazione pu riguardare lintero cilindro di acetato oppure solo una parte della sua sezione, per creare motivi decorativi allestremit della sigaretta. Tra le innovazioni recenti ricordiamo anche un ampliamento delle possibilit offerte dai filtri multipli: oggi queste soluzioni possono utilizzare anche cinque segmenti di materiali diversi, dotati di varie propriet filtranti o aromatizzanti. La gamma delle opzioni possibili comprende (oltre al tradizionale acetato e al carbone attivo) materiali aromatizzati con mentolo o altre sostanze, capsule contenenti liquidi, segmenti costituiti unicamente da granuli di carbone attivo o da tabacco ecc.

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NEW HORIZONS IN TECHNOLOGY /NUOVI ORIZZONTI DELLA TECNOLOGIA

WHEN CONVERSION IS LINKED TO SPEED /QUANDO LA CONVERSIONE SI CONIUGA CON LA VELOCIT

Manufacturers can now choose to convert their high speed hinge-lid lines to soft and vice versa as part of a major policy change. They are no longer limited to the single functionality of providing hinge-lid or soft packing on their cigarette packing lines /I produttori di sigarette hanno oggi la possibilit di decidere di convertire le proprie linee ad alta velocit dalla produzione di pacchetti rigidi a quella di pacchetti soffici e viceversa, adottando un vero e proprio cambiamento strategico
Lisa Marie Gelhaus

speed hinge-lid lines to soft or our soft lines to hinge-lid? Not too long ago the answer would have been decidedly No. Instead, G.D now says Yes: conversion is possible and new projects are currently

Manufacturing flexibility is a recurring theme for G.D, and a goal, as is respecting its balance with cost effectiveness and quality execution. In a previous issue, we described how G.Ds constant research has answered the need for quick brand changes on its 1000 lines, for example. Satisfied client companies of H1000 and S1000 high speed lines now boldly ask for new flexibility features: If the market demand changes, can we convert our high

La flessibilit nella produzione un tema ricorrente per G.D e al contempo un obiettivo che consente di equilibrare leffettiva incidenza dei costi e la qualit della produzione. Ad esempio, abbiamo gi trattato in un numero precedente, di come il costante impegno di G.D nella ricerca abbia risposto, tra le altre, alle esigenze di un cambio brand pi rapido sulla linea H1000. I clienti che hanno acquistato le linee ad alta velocit H1000 e S1000, pur soddisfatti,

in the realisation phase. The process is not as quick as a brand change (which can be achieved with less than 15 minutes of downtime), or format change, but when the market takes a new direction or the company shifts market strategy, manufacturers can now choose to convert high speed hinge-lid lines to soft and vice versa as part of a major policy change. Fabrizio Tal, Special Project Manager, points out that

non temono ora di chiedere nuove caratteristiche che offrano ulteriore flessibilit: Se il mercato chiede dei cambiamenti, c la possibilit di convertire le nostre linee ad alta velocit dalla produzione di pacchetti rigidi a quella di pacchetti morbidi e viceversa? Non molto tempo fa la risposta sarebbe stata un No deciso. Mentre, oggi G.D dice S: la conversione possibile e i nuovi progetti sono gi in fase di realizzazione. Il processo non cos rapido come un cambio brand (che richiede meno di 15 minuti di fermo macchina) o come un cambio formato, ma quando il mercato va verso una nuova direzione o il produttore decide di modificare la propria strategia di marketing, oggi possibile convertire le linee ad alta velocit per la produzione di pacchetti rigidi a quella di pacchetti soffici e viceversa, adottando un vero e proprio cambiamento strategico. Fabrizio Tal, Special Project Manager, spiega che questa nuova caratteristica offre ai clienti unopzione in pi in fase di valutazione di un investimento nellacquisto di un nuovo macchinario. Non sono pi limitati dalla singola funzionalit di produrre o pacchetti rigidi o pacchetti morbidi sulle loro linee di confezionamento delle sigarette . Il processo di conversione stato studiato e pianificato nei minimi dettagli. Secondo Tal, in meno di dieci settimane, tecnici specializzati G.D possono trasformare una H1000 in una S1000. Il processo inverso, da una S1000 a una H1000, un po pi lungo, circa due settimane in pi. Nella conversione da H1000 a S1000, il layout e lingombro della macchina rimangono invariati. Nel processo di conversione inverso, sono invece necessari 3 m2 di spazio a terra in pi per collocare larea magazzino dei blank. Nel processo di conversione, vengono modificate le parti di macchina che riguardano le caratteristiche peculiari della foggia di incarto del pacchetto. In entrambe le conversioni, da hinge-lid a soft e viceversa, devono essere realizzate piccole modifiche nei primi due basamenti, mentre il terzo basamento deve essere sostituito completamente, perch totalmente diverso il ciclo di incarto tra i due tipi di macchina. Inoltre, la conversione da soft a hinge-lid comporta laggiunta di una sezione per lalimentazione dei materiali che non presente, in quanto non necessaria, nella S1000. Entrambe le conversioni richiedono lintervento di due tecnici meccanici e di uno elettronico. Le linee di impacchettamento ad alta velocit H1000 e S1000 sono i prodotti di punta della gamma G.D. Hanno una capacit produttiva fino a 1000 pacchetti al minuto, occupando lo stesso spazio di una

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this new feature gives clients an extra option when considering investing in new machinery. They are no longer limited to the single functionality of providing hinge-lid or soft packing on their cigarette packing lines. The process has been studied and planned down to the smallest detail. According to Tal, in less than ten weeks in the field, specialized G.D technicians can transform an H1000 packer into an S1000 packer. The reverse process, S1000 to H1000 takes about two weeks more. For converting an H1000 to an S1000, the machinery layout and space

macchina a velocit inferiore. Queste macchine a moto continuo e traccia singola permettono una grande flessibilit nel cambio formato dei pacchetti e consentono un facile accesso per la manutenzione. H1000 e S1000 sono completate dalla W1000-BV per il sovraincarto del pacchetto e la composizione della stecca in una linea perfettamente integrata. La soluzione ideale comprende anche la maker G.D 121P 20K, in grado di produrre 20.000 sigarette al minuto. La tecnologia a moto continuo permette un trattamento delicato dei materiali di incarto anche a

requirements are unchanged. For the conversion of an S1000 to an H1000, an extra 3 m2 of floor space is required in order to house the blanks storage area while the rest of the space requirement stays the same. In the conversion process, the main parts featuring the specific packet style are modified. In both conversions, hinge-lid to soft and soft to hinge-lid, small modifications have to be made on the first two castings and the third casting must be replaced completely due to the wrapping cycle which is radically different between the two machines. Further, the soft to hinge-lid conversion includes the

velocit molto elevate, limitando la loro usura e quella delle parti di macchina, con il risultato di una riduzione delle operazioni di manutenzione e di una maggiore produttivit. E soprattutto determina una qualit finale dei prodotti eccezionale. Anche i sensori visivi applicati a varie parti di macchina, assicurano una produzione della massima qualit identificando le imperfezioni allinterno e allesterno del pacchetto. H1000 e S1000 possono utilizzare una vasta gamma di materiali di incarto, da quelli tradizionali a quelli speciali alla medesima velocit di produzione. Grazie alla modularit di ogni

addition of a materials feed section, which is not needed and therefore absent in the S1000. Both conversions require the intervention of two mechanics and one electronics technician. The high speed H1000 and S1000 packing lines are G.Ds flagship packing lines. They pack 1000 high quality hinge-lid and soft packets per minute and they occupy the same amount of factory surface as lowerspeed machinery. These single-track cigarette packers offer flexibility in packet format and easy machine access for maintenance. H1000 and S1000 are coupled with the W1000-BV wrapper and cartoner to form a single packing line. The ideal solution features a G.D 121P 20K maker which produces 20,000 cigarettes per minute. They employ continuous motion engineering technology that gently manages materials at very high speeds. Efficient motion means lowered wear and tear on material and machinery; higher output, reduced maintenance, and overall, the resulting products are of exceptional quality. Visual sensors further ensure the highest quality by early identification of imperfections in inner and outer wraps. The H1000 and S1000 can handle a wide range of traditional wrapping materials as well as special materials, without slowing operation. Each section of the wrapping cycle is clearly identified and modular, which assures fast replacement of entire sections of the machine optimizing machine uptimes. The cigarette hopper is extremely innovative: if one of the six channels becomes congested, the other five continue while the operator can clear up the jam quickly and safely without halting the machine. The strong points of the H1000 and S1000 are their reliability and efficiency, ease of brand change, material adaptability, modularity, ergonomic design and simplicity, together with the markets most advanced technology. Manufacturers can now consider one more important advantage when investing in new G.D high speed packing lines: the possibility to change from hinge-lid to soft packing and vice versa. The process is significant in terms of resources and machine downtime, but for a market-conscious tobacco product company, the freedom to change means access to strategic opportunity.

sezione del ciclo di sovra incarto, possibile effettuare la sostituzione rapida di intere sezioni di macchina, riducendo al minimo i tempi di fermo. La tramoggia di alimentazione delle sigarette estremamente innovativa: se uno dei sei canali che la compongono si blocca, gli altri cinque continuano a funzionare e loperatore pu risolvere lingolfo dei prodotti rapidamente e in modo sicuro senza fermare la macchina. Affidabilit ed efficienza, facilit di cambio brand, adattabilit dei materiali, modularit, ergonomia e facilit di utilizzo, insieme alla tecnologia pi

avanzata del mercato, sono questi, i punti di forza delle linee H1000 e S1000. I produttori di sigarette possono ora considerare un ulteriore vantaggio quando si trovano a valutare un investimento per lacquisto nelle linee di confezionamento G.D ad alta velocit: la possibilit di cambiare la produzione da pacchetto rigido a pacchetto morbido e viceversa. Il processo presenta degli aspetti impegnativi dal punto di vista delle risorse e dei tempi di fermo macchina, ma per un produttore di sigarette attento alle tendenze del mercato, la libert di cambiare vuol dire poter cogliere opportunit strategiche.

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G.D BRANCHES CLOSE-UP /LE NOSTRE FILIALI VISTE DA VICINO

LOOKING AHEAD TOGETHER WITH PLANET INDIA /PRESENTI NEL PIANETA INDIA PER GUARDARE ASSIEME AL FUTURO
Coesias new branch in Pune has been strategically positioned at the heart of Indias technological and scientific research industries, with the goal of integrating the experience of the Groups companies to deal with a changing market /A Pune, nel centro vitale della tecnologia e della ricerca scientifica indiana, Coesia ha attivato una nuova filiale strategica per integrare lesperienza delle imprese del Gruppo in un mercato in continua evoluzione
Simona Poli

In January 2011, Coesia opened a new branch in Pune, in the technological heartland of India, with the aim of supporting other Coesia Group companies operating in the strategically crucial Indian market, including G.D, Volpak, Acma and GDM. This branch is one of the first to be created specifically to fulfil one of Coesias primary objectives: to better exploit the opportunities offered by potential synergies between its component companies, in order to be able to meet the requirements of diversified clients in ever better ways. In coming years, the Group intends to focus on pooling the experience from its different sectors and on improving its ability to transfer and integrate those skills to create technological innovation. This will be one of the key aspects of Coesias strategy to consolidate its global technological leadership through its presence in the most important local markets. The opening of the Indian branch also aims to reinforce one of the Groups hallmarks, namely its ability to work directly with its client companies, to

A gennaio del 2011 Coesia ha aperto una nuova filiale a Pune, nel cuore tecnologico dellIndia. La struttura ha come obiettivo di supportare, in un mercato altamente strategico come quello indiano, le attivit di diverse aziende del Gruppo: G.D, Volpak, Acma e GDM. Si tratta della prima filiale che nasce rispondendo ad uno dei principali obiettivi strategici di Coesia: cogliere le opportunit offerte dalle sinergie tra le aziende del Gruppo per soddisfare in maniera sempre pi efficace le esigenze di una committenza diversificata. La condivisione di esperienze provenienti da vari settori, la capacit di trasferire e di integrare diverse competenze per ottenere innovazioni sul piano tecnologico un tratto distintivo della strategia di Coesia che nei prossimi anni intende consolidare la propria leadership tecnologica di Gruppo in tutto il mondo attraverso la presenza nei principali mercati locali. L apertura della filiale nel paese asiatico intende inoltre accrescere quella capacit, che caratterizza le aziende Coesia, di collaborare coi propri clienti, di ascoltare le loro richieste e sviluppare nuove soluzioni

listen to their requirements and to develop new solutions to meet their specific needs. The plants will contain offices and the machine assembly areas where 40 highly qualified technicians will work. Pune is the centre of the Indian automotive industrial region, explains Vinayak Savadi, branch manager, and is therefore a technological hub where we can find partners and skilled personnel of the kinds we need. As far as G.D is concerned, the main services that this branch can offer in a market where the company is consolidating a long and successful presence will be servicing carried out by Indian technicians, spare parts, machinery refurbishment operations in client plants and complete machinery rebuilding in its own plant. Gabriele Brumali, G.Ds local technical director, will be responsible for training technical staff and overseeing the rebuilding of the packer lines. He explains: This branch will train its personnel to the same technical standards as those required at company headquarters, so that they can operate and serve our clients in total autonomy. The presence of Indian technicians will mean quicker and better understanding of the specific requirements of our customers. In recent years, Volpak has notably reinforced its presence on the Indian market, installing lines for a range of functions and sectors from machinery for packaging sauces and drinks for the food industry to packaging machinery for the cosmetics, chemical and pharmaceutical industries. Now, thanks to the opening of the new Coesia branch in Pune, Volpak can offer improved sales, technical and maintenance services to its clients. After an active plan identifying the supplier chain, training the technicians for machine assembly and set up, Volpak will start producing machines in India. Acma, on the other hand, intends to exploit synergies with Volpaks manufacturing platform in order to consolidate its market presence through the production and sale of lines for making sweets and chocolate and for liquidfilling, especially in the booming personal care sector. For GDM the Coesia company that specialises in the hygiene disposables sector (machines for the production of sanitary napkins and diapers) the Indian market offers the opportunity to introduce a new machine that is simpler to use and is equipped with a specific customer service programme (remote monitoring, spares management, preventive maintenance) aimed at supporting the clients production needs more effectively. In the context of such a wide range of sectors, the new Coesia India branch will be able to supply solutions both on a technical level and in terms of customer service, also thanks to the integration of the multiple professional competencies present within the Group.

che rispondano a specifiche esigenze. In uno spazio che comprende uffici e zone per il montaggio, lavoreranno 40 tecnici qualificati dedicati alle macchine. Pune il centro dellindustria automotive in India spiega Vinayak Savadi, Direttore della filiale quindi un polo tecnologico, dove si possono trovare partner e personale preparato per soddisfare le caratteristiche da noi richieste Per quanto riguarda in . particolare G.D, lassistenza fornita dai tecnici di nazionalit indiana, il centro ricambi locale, lattivit di refurbishment presso il cliente ed il rebuilding completo di macchine nella filiale, sono i principali servizi che la struttura offre in un mercato dove lazienda consolida una presenza di successo e di lunga tradizione. Gabriele Brumali, Responsabile tecnico delle attivit G.D, che si occupa direttamente della formazione dei tecnici ed responsabile per il rebuilding delle linee packer, spiega che questa filiale intende formare il personale secondo gli stessi standard di preparazione e competenza della sede centrale, per assicurare la loro piena autonomia operativa presso i clienti. La presenza dei tecnici in loco permetter di servire in maniera pi veloce e dedicata le esigenze specifiche della nostra clientela . Grazie allapertura della nuova filiale Coesia, Volpak, che in questi anni ha significativamente accresciuto la propria presenza sul territorio indiano installando linee in diversi settori e per molteplici applicazioni, che vanno dalle macchine per lindustria alimentare per confezionare salse e bevande a quelle per lindustria cosmetica, chimica e farmaceutica, pu fornire un maggior supporto commerciale, tecnico e di assistenza ai propri clienti. Dopo unintensa attivit che ha portato allindividuazione della catena di fornitura e alla formazione dei tecnici per lassemblaggio e linstallazione, Volpak comincer a produrre le proprie macchine in India. Grazie alla sinergia con la piattaforma produttiva di Volpak, Acma intende consolidare la propria presenza sul mercato attraverso la produzione e la vendita di linee per il confezionamento delle caramelle, del cioccolato e per il riempimento liquidi in special modo nellambito del personal care dove la richiesta maggiore. Anche per GDM, azienda del Gruppo Coesia operante nel settore Hygiene Disposables (macchine per la produzione di articoli sanitari assorbenti), il mercato indiano presenta potenzialit interessanti grazie allutilizzo di una nuova piattaforma di macchine caratterizzate da maggior semplicit duso e da un programma di assistenza specifico (remote monitoring, spares management, preventive maintenance) volto a supportare pi efficacemente le esigenze produttive dei committenti. In una realt cos differenziata, la filiale Coesia India in grado di sviluppare le risposte adeguate sia sul piano tecnico sia per quanto riguarda il servizio alla clientela, grazie anche allintegrazione delle molteplici professionalit presenti nel Gruppo.

The plants will contain offices and the machine assembly areas where 40 highly qualified technicians will work /In uno spazio che comprende uffici e zone per il montaggio, lavoreranno 40 tecnici qualificati dedicati alle macchine

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SWISS CUBISM: COMING TO THE RESCUE WITH CODING AND MARKING TECHNOLOGY /CUBISMO SVIZZERO: IL SOSTEGNO DELLE TECNOLOGIE DI MARCATURA E CODIFICAZIONE

A MIRACULOUS LITTLE RED BOX /UNA PICCOLA MIRACOLOSA SCATOLA ROSSA

No larger than an external hard drive for your home computer, the RedCube UV inkjet DOD (drop on demand) printer can be customised to meet the needs of any production process /Non pi grande di un hard disk esterno del computer, RedCube una stampante UV a getto dinchiostro DOD (o discontinuo) che pu essere dotata di un numero illimitato di configurazioni personalizzate per soddisfare le esigenze di ogni processo produttivo
Rosemarie Overstreet

Relax, this is not going to be some long read about modern art and its relevance to the current business climate. The topic is RedCube, a new division of Hapa Switzerland whose product certainly merits artistic points for a clever and simple design: a shiny metallic red box no larger perhaps than a typical external hard drive for your home computer. Taking another look at the small metal box with its tiny iconic Swiss white cross, it immediately reminds you of an emergency first-aid kit. It is, in fact, a printer for high-end marking, coming to the rescue of client companies who have had bad experiences with marking technologies or who have a marking solution which is not compatible with todays technologies. We do not consider ourselves a leader in technology development. Instead, we take a clear follower strategy in terms of R&D. We focus on customer needs and finding the right application for them, states Christoph Staub, head of the new division, with a faint hint of modesty. It is a strategic decision of the company to grow legs from our traditional printing applications and move into coding and marking applications within the same market niche where we are currently established, namely, the pharmaceutical packaging industry, he adds. Just days away from the official launch of both the division and the product itself, Staub describes rather excitedly how the little red cube came into existence and what it can accomplish. RedCube is a UV DOD drop on demand inkjet printer which can be supplied in an open number of configurations customized to meet the requirements of any given production process. It prints a standard 36 mm width and can integrate into any transport system with continuous and homogenous inelastic motion. Because it utilises UV-curing ink, not only is it resistant to scratches, but it offers a very highquality final print as well as being very durable even in the face of extreme weather conditions or other elements such as dust and dirt. Unlike the widespread water-based HP bubble jet cartridges which not only consume the ink but also the printing heads themselves (thus requiring the disposal and replenishment of hundreds if not thousands of cartridges annually), with RedCube and similar technologies, the ink is the only component which needs to be replaced. This of course also means that, in this process of their overall manufacturing flow, companies selecting this technology are taking a step towards helping the environment. There are no wearing elements in the box so from a mechanical and technological standpoint, maintenance is very easy. In addition to the 36 mm print width, it can also handle 72 mm. As an independent, flexible component, RedCube will always have to be integrated after the cartoning process and it can be programmed to meet any of

Tranquilli, questa non sar una noiosa lettura sullarte moderna e le sue implicazioni sul clima economico argomento RedCube, una nuova divisione attuale. L di Hapa Switzerland, e i suoi prodotti, che certamente meritano di essere considerati sotto il profilo artistico per il design originale e semplice: una scatola rossa metallica delle dimensioni di un hard disk esterno per il computer di casa. Guardando la scatola rossa su cui sono riportate piccole croci bianche, simbolo nazionale della Svizzera, a prima vista, sembra un kit di primo soccorso. In effetti, una stampante per la marcatura di alta gamma destinata ai clienti che hanno avuto una brutta esperienza con le tecnologie di marcatura o che posseggono una soluzione che non compatibile con le tecnologie attuali. Noi non ci consideriamo un leader nello sviluppo tecnologico. Al contrario, la nostra strategia R&D adotta un approccio basato sullanalisi delle esigenze dei clienti e sullo sviluppo della soluzione che le soddisfi ha dichiarato con un pizzico di modestia, , Christoph Staub, responsabile della nuova divisione. Quella di ampliare il nostro portfolio di applicazioni di stampa tradizionali e muoverci verso applicazioni di marcatura e codificazione una decisione strategica, che punta a consolidare la posizione nel mercato di nicchia in cui operiamo attualmente, ovvero il settore dellimballaggio farmaceutico . Pochi giorni dopo la presentazione ufficiale della divisione e del prodotto, che si subito aggiudicato il premio per il miglior packaging del 2011 assegnato dallInternational Forum Design, Staub descrive con entusiasmo com nata la piccola scatola rossa e cosa pu fare. RedCube una stampante UV a getto dinchiostro DOD (o discontinuo) che pu essere fornita in un numero illimitato di configurazioni personalizzate per soddisfare le esigenze di qualsiasi processo produttivo. Il dispositivo pu produrre stampe con una larghezza di 36 mm e pu integrarsi in qualsiasi sistema di trasporto con movimento continuo e omogeneo non elastico. L inchiostro, resistente ai raggi ultravioletti, offre stampe di altissima qualit resistenti anche a graffi, condizioni meteorologiche estreme e altri elementi, quali polvere e sporcizia. A differenza dei sistemi di stampa tradizionali con cartucce HP a getto dinchiostro a base dacqua che consumano non solo linchiostro, ma anche le testine di stampa, che necessitano quindi dello smaltimento e della sostituzione di centinaia, se non migliaia, di cartucce ogni anno RedCube, come altre tecnologie simili, richiede semplicemente la sostituzione dellinchiostro. In questo modo, i clienti che adotteranno la tecnologia RedCube contribuiranno anche ad aiutare lambiente rendendo pi ecologica questa parte del processo produttivo. Grazie allassenza di parti consumabili sulla scatola, dal punto di vista meccanico e tecnologico la manutenzione molto semplice. Oltre a stampe di

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the downstream processes which most pharma companies need at this very late stage. In line with other Coesia family company philosophies, RedCube technology is designed to achieve the highest print quality, be versatile in application and bring ease of use in daily operation. While the initial investment in RedCube technology is higher than for other coding and marking devices available, this device can deal with hundreds of millions of codes which need to be printed: if we take a long-term view, both the consumable and operational costs are substantially lower, thus making the total cost of ownership very attractive to potential buyers of the little red cube.

Initially the focus will be on the pharma market but Staub says he feels that this is just the gateway to expanding RedCube coding technology into consumer goods, the food industry and cosmetics. Staub sees this expansion as a turning point for the small Zurichbased company at two levels. On the one hand, it has to do with the technology itself. Founded in 1933, Hapa originally specialised in buying and selling patents. Eventually, thanks to its knowledge of printing technology patents, Hapa began focusing on the sector where it has become a clearly established leader. Now, it is about to launch a new product and finds itself taking flight into the coding and marking segment of the overall packaging process.

36 mm, RedCube pu gestire anche supporti di 72 mm. Essendo un componente indipendente e flessibile, RedCube dovr integrarsi al ciclo di produzione dopo il processo di imballaggio e pu essere programmata per soddisfare tutti i processi successivi di cui hanno bisogno la maggior parte delle aziende farmaceutiche in questa ultima fase. In linea con la filosofia aziendale del marchio Coesia, la tecnologia RedCube stata sviluppata per ottenere la pi elevata qualit di stampa, essere versatile nelle applicazioni e facile da usare nelle operazioni quotidiane. Nonostante linvestimento iniziale nella tecnologia RedCube sia superiore rispetto alle altre soluzioni di stampa per codificazione e marcatura disponibili sul mercato, utilizzando il dispositivo per la stampa di milioni di codici e considerando gli elementi consumabili e i costi operativi notevolmente ridotti nel lungo periodo, i costi di esercizio totali di RedCube sono di fatto molto interessanti per i potenziali acquirenti. Inizialmente, il principale mercato di riferimento sar quello farmaceutico, ma Staub afferma che questo sar soltanto linizio dellespansione della tecnologia di codificazione RedCube al mercato dei prodotti di consumo, del settore alimentare e dei prodotti cosmetici. Staub considera questa espansione come un punto di svolta per la piccola azienda di Zurigo sotto due punti di vista. Da un lato, riguarda la tecnologia in senso stretto. Fondata nel 1933, Hapa era specializzata nellacquisto e nella vendita di brevetti. Grazie alle conoscenze acquisite sulla tecnologia di stampa dei brevetti, Hapa ha iniziato a svilupparsi ulteriormente nel settore, diventando oggi leader. Attualmente, sta per lanciare un nuovo prodotto ed entrare nel segmento dei sistemi di marcatura e codificazione nel processo di imballaggio generico. Laddove la tecnologia di stampa include i processi di grafica, presentazione del prodotto e pubblicazione delle informazioni complete sulla confezione, la marcatura ha un utilizzo molto pi ristretto e specifico, con dati variabili o informazioni in codice applicati nelle ultime fasi del processo di imballaggio. La tecnologia RedCube permette agli utenti di stampare informazioni aggiuntive sia che si tratti, di scopi regolamentari della catena di valore dellazienda o di una campagna di marketing come un elemento in pi che si aggiunge al resto dei contenuti tradizionali riportati sulla confezione. La codificazione e la marcatura sono fasi importanti non solo nellambito delle misure per la lotta alla contraffazione e la protezione del marchio, ma anche per aiutare sempre di pi le aziende farmaceutiche a garantire ai pazienti risultati positivi a lungo termine. Il settore si sta impegnando a fondo per far s che i consumatori possano comunicare ai produttori tutti gli aspetti legati allassunzione di un medicinale.

Whereas printing technology includes the entire spectrum of full artwork, full product presentation and information on the whole packaging substrate, marking is a much narrower and more focused application, focused on variable data or code information which is applied very late in the packaging process. RedCube technology allows its users to print additional information whether it is for regulatory purposes, a companys own value chain or a marketing campaign as an add-on to the rest of the typical packaging content. Coding and marking is an important step not only in anti-counterfeit measures and in brand protection, but also in bringing pharma companies one step closer to ensuring long-term successful patient outcome. The industry is working hard to get to the point where the end consumer can communicate, virtually, all the way back to the manufacturer about aspects of the drug experience. Achieving this hugely important goal can only be done with a strong track & trace system in place. This will be an important benefit to any manufacturer working in the EU market, as both Turkey and France become the first countries to introduce track & trace laws to the Eurozone. RedCube technology should also be good news for the fast-growing Indian market, which has become one of the largest pharma exporters in the world for both generics and original products. It is also trying to stave off a burgeoning counterfeit industry. Thus patient safety becomes a driver in coding technologies offering UVcured ink, which is actually a liquid polymer. At another level, Staub explains, the new division is somewhat of a split from the companys approach for printing applications. Our printing customers know us as a one-stop total solution provider, and now with our new division we are going in another direction by offering a component that needs to be integrated into existing technology. It is our greatest challenge but it is also what I am most excited about tackling! says Staub, adding that the company will now have two business models operating under one Hapa roof. RedCube has already secured its first customers and Staub explains that his division plans to build on Hapas existing success by going into distribution partnerships with both OEMS original equipment manufacturers and integrators to get the product moving. The direct sales channel will also be critical to better understanding the end users wants and needs. In the end it is not just about protecting the brand, but also about delivering the patient better service and this only happens with better technology even in the packaging and printing aspects of their medications, notes Staub. And this is one aspect which has been consistent for Hapa in its 80 years of business: coming to the rescue of customers in search of better applications for their packaging and printing needs. Now you can add coding to that list, thanks to a small Swiss cube.

Per raggiungere questo nobile obiettivo, necessario disporre di un solido sistema di monitoraggio, che rappresenta un vantaggio per tutte le aziende che operano nel mercato comunitario europeo, dal momento che Turchia e Francia diventeranno i primi paesi ad introdurre leggi in materia nelleurozona. Inoltre, la tecnologia RedCube dovrebbe anche andare a sostegno del mercato indiano, protagonista di una rapida crescita che lo ha reso uno dei pi grandi esportatori farmaceutici (sia di prodotti generici che specifici) di tutto il mondo. RedCube sta anche provando a contrastare la diffusione della contraffazione. In questo contesto, la sicurezza del paziente diventa il fattore guida delle tecnologie di codificazione con lutilizzo di inchiostri resistenti ai raggi ultravioletti, che di fatto un polimero liquido. Dallaltro lato, come spiega Staub, la nuova divisione adotta un approccio diverso da quello dellazienda madre nei confronti delle applicazioni di stampa. I clienti che acquistano i nostri sistemi di stampa sono abituati a vederci come un fornitore di soluzioni complete. Tuttavia, questa nuova divisione prende unaltra strada, con lofferta di un componente che deve essere integrato allinterno di una tecnologia esistente. la nostra sfida pi grande, ma allo stesso tempo quella che affronto con maggior entusiasmo ha dichiarato Staub, aggiungendo che , lazienda ora avr due modelli aziendali che faranno capo al marchio Hapa. RedCube ha gi concluso i primi contratti e Staub spiega che la sua divisione intende attingere al successo consolidato di Hapa creando una rete di distribuzione attraverso partnership con produttori di apparecchiature e integratori per iniziare la commercializzazione del prodotto. Il canale di vendita diretto sar ugualmente fondamentale per capire meglio le esigenze del cliente finale. Alla fine non si tratta solo di proteggere il marchio, ma anche di offrire al paziente un servizio migliore, e questo avviene sviluppando una migliore tecnologia anche per limballaggio e la stampa relativa ai medicinali ha affermato Staub. E questo uno degli , aspetti in cui Hapa stata coerente nei suoi 80 anni di attivit: sostenere i clienti nella ricerca di applicazioni migliori per le loro esigenze di stampa e imballaggio. Ora potrete aggiungere la codificazione alla lista, grazie a una piccola scatola svizzera.

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MEETING WITH THE MANAGER. PASQUALE PISTORIO /LINCONTRO COL MANAGER. PASQUALE PISTORIO

THINKING OF INNOVATION AS AN EVERYDAY CONSTANT, AT ALL ORGANISATIONAL AND OPERATIONAL LEVELS /PENSARE ALLINNOVAZIONE COME AD UNA COSTANTE QUOTIDIANA A TUTTI I LIVELLI ORGANIZZATIVI E OPERATIVI
Europes economic and industrial systems are facing a challenge of historic proportions: to overcome it, bureaucracy must be reduced and investment in human resources increased, and a new policy of scientific and technological research, worthy of Europes traditions, must be embraced /Il sistema economico e industriale europeo di fronte a una sfida storica: per vincerla occorrono meno burocrazia e maggiori investimenti sul capitale umano attraverso una nuova politica di ricerca scientifica e tecnologica allaltezza della tradizione europea
Interview by / intervista a cura di Andrea Farinet*

ON INTERVIEW

Pasquale Pistorio, who has served as VicePresident of Confindustria, the Confederation of Italian Industry, can boast long and successful experience in the field of innovation and technological research, acquired during his service as administrator of the Franco-Italian STMicroelectronics (one of Italys most innovative companies), but also as a manager in a series of

Pasquale Pistorio, gi Vicepresidente di Confidustria, ha alle spalle una lunga e solida esperienza nel campo dellinnovazione e della ricerca tecnologica, maturata quale amministratore delegato della societ franco-italiana STMicroelectronics, una delle aziende pi innovative della Penisola, ma anche come dirigente di importanti holding: il Gruppo SGS, lEuropean Unions Technology Platform (ENIAC), la Motorola Corporation e MEDEA, il programma europeo di ricerca tecnologica avanzata. Assertore convinto della necessit di attrarre e trattenere in azienda i migliori giovani talenti, Paquale Pistorio un grande sostenitore della responsabilit sociale dimpresa, e si impegna nella causa contro il digital divide, il grande divario che separa chi ha accesso allinformatica e pu trarne beneficio da chi ne ancora escluso. anche un fautore dello sviluppo sostenibile sulla base di una profonda motivazione etica e sociale, convinto che le aziende attente allambiente siano pi competitive finanziariamente. Nel 2005 ha creato la Pistorio Foundation unorganizzazione , umanitaria senza scopo di lucro con sede a Ginevra, destinata a fornire assistenza nel campo della salute, della nutrizione e delleducazione ai bambini, in particolare quelli dei Paesi pi svantaggiati, colpiti dalle guerre, dai disastri naturali o da altre gravi calamit. Lasciamo a lui la parola per discutere assieme su temi di particolare attualit in una prospettiva globale che dalla realt italiana ed europea si dilata su scala mondiale. In base alla sua grande esperienza manageriale a livello internazionale, come valuta la competitivit delle imprese europee e italiane, in particolare? Io penso che il sistema economico e industriale europeo sia di fronte ad una sfida storica I rischi e . le minacce che provengono dalle economie emergenti quali Cina, India e Brasile, per citare quelle pi consistenti, sono estremamente elevati e crescenti. Ritengo che sia necessaria una risposta forte in termini di politica industriale e di strategie aziendali, basata su alcuni pilastri fondamentali, tra loro equivalenti come importanza, che desidero elencare e commentare in questo ordine: - al primo posto colloco il cosiddetto capitale umano, vale a dire i talenti professionali ed intellettuali che possono favorire la ricerca applicata e lo sviluppo di nuove tecnologie. Vanno incentivati, valorizzati e facilitati in tutte le fasi della loro attivit allinterno del nostro sistema educativo e produttivo; - al secondo posto reputo necessario, quasi

important companies: the SGS Group, the European Unions Technology Platform (ENIAC), the Motorola Corporation and MEDEA, the European Advanced technological research programme. A convinced supporter of the need to attract the best youthful talent to his companies and keeping them there, Pasquale Pistorio is also a firm believer in corporate social responsibility, as well as an active campaigner against the digital divide, the chasm that separates those who benefit from access to IT and those who do not have access. He believes in sustainable development based on profound ethical and social values, and is sure that in the long run companies that are sensitive to environmental issues will also be more competitive financially. In 2005, he set up the Pistorio Foundation, a nonprofit humanitarian organisation based in Geneva, whose mission is to provide aid in the fields of health, nutrition and education to children, especially those in countries affected by military conflicts, natural disasters or other major emergencies.

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* Professor of Economics and Business Management, Cattaneo University SDA Bocconi /Docente di Economia di Impresa, Universit Cattaneo SDA Bocconi

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We discuss with him important and pressing current issues, from both an Italian and European viewpoint and from a truly global perspective. Based on your considerable international managerial experience, how do you rate the competitiveness of European companies, and Italian ones in particular? I believe that Europes economic and industrial systems are facing a challenge of historic proportions. The risks and threats posed by emerging economies such as China, India and Brazil to name just the largest are very high and they are growing. My conviction is that we need to provide a robust reaction in terms of industrial policies and company strategies. This must be based on various fundamental pillars, of more or less equal importance, which Id like to list and comment on in the following order: - firstly, Id mention our so-called human capital, that is, the professional and intellectual talents needed to drive applied research and the development of new technologies. These resources must be encouraged, given importance and supported in all phases of their growth within our education and production systems; - secondly, I think it is necessary indispensable, indeed that we launch powerful scientific and technological research programmes that are tailored to the European tradition. I hear of many good intentions but we could go much further in terms of state incentives, European co-ordination and inter-sectoral synergies. The challenge is to see which are the best future technologies on which to focus investment; - thirdly, I see traditional infrastructures (transport, logistics, etc) and digital networks (telecommunications networks, broadband, etc) as being a crucial pillar that can be upgraded and that will enable the upgrading of the entire system; - and fourthly I believe that it is necessary to initiate vital bureaucratic and administrative simplification procedures that will make our system more flexible and dynamic. The European economic system must not, of course, lose sight of the challenges of maintaining social sustainability, but nor must it forget economic realities and the damage that an ailing economy can cause to levels of employment and prosperity. Some years ago, the expert advice in my market sector that of semiconductors consisted of design in Europe, manufacture in Asia, sell in the USA. Today this kind of golden rule shows signs of becoming obsolete because the Asian economies

I think it is necessary indispensable, indeed that we launch powerful scientific and technological research programmes that are tailored to the European tradition /Reputo necessario, quasi indispensabile oserei dire, attivare una politica di ricerca scientifica e tecnologica adeguata alla tradizione europea

indispensabile oserei dire, attivare una politica di ricerca scientifica e tecnologica adeguata alla tradizione europea. Sento molti buoni propositi ma si pu fare molto di pi come incentivi pubblici, coordinamento europeo e sinergie intersettoriali. La sfida avere una visione delle tecnologie future su cui investire di pi; - al terzo posto individuo nelle infrastrutture tradizionali (trasporti, logistica, ecc.) e in quelle digitali (reti di telecomunicazioni, banda larga, ecc.) un pilastro decisivo per consentire un upgrade dellintero sistema; - al quarto posto considero necessario collocare unindispensabile semplificazione burocratica ed amministrativa che consenta al nostro sistema maggiore velocit e flessibilit. Ritengo doverosa per un sistema economico come quello europeo la sfida della sostenibilit sociale, ma non possiamo dimenticarci mai delleconomia reale e dei rischi che il nostro arretramento economico pu comportare in termini di benessere e di occupazione. Alcuni anni fa gli esperti ed i consulenti nel mio mercato, quello dei semiconduttori, suggerivano di progettare in Europa, produrre in Asia, vendere negli Stati Uniti Forse questa sorta di regola aurea . sta per modificarsi sensibilmente perch le economie asiatiche si stanno organizzando anche sul versante pi scientifico e progettuale. Di fronte a questa sfida cos radicale come potrebbe o dovrebbe comportarsi unimpresa europea che vuole diventare sempre pi competitiva in uneconomia sostenibile? Penso che in Europa e in Italia vi siano delle eccellenze aziendali che possano con successo accettare questa sfida. Naturalmente il contesto si complica quindi fondamentale concentrarsi e focalizzarsi su poche priorit. Mi scuso se posso sembrare schematico ma ci tengo molto a comunicare queste priorit, che naturalmente provengono dalla mia esperienza come manager di STMicroelectronics e come Vicepresidente di Confindustria. Unimpresa europea eccellente si deve concentrare su tre processi aziendali core: cost reduction, disruptive innovation e corporate culture. Adesso provo ad approfondirli singolarmente. Per cost reduction non intendo la tradizionale, e quasi banale, attenzione amministrativa al livello dei costi. Mi riferisco ad una mentalit aziendale di innovazione di tutti i processi aziendali (produttivi, logistici, amministrativi, commerciali, informatici, ecc.) che deve costantemente migliorare lefficienza operativa. Altrimenti la sfida persa in partenza

are becoming much more organised in the field of scientific design. Faced with this radical challenge, how could or should a European company go about becoming more competitive within a sustainable economy? I think there are many high quality companies in Europe and in Italy who are perfectly capable of tackling this challenge successfully. Obviously, the scenario is more difficult than it used to be, so it is vitally important to concentrate on essentials. I apologise if I appear overly schematic, but I very much wish to explain and communicate these priorities, which naturally derive from my experience as manager of STMicroelectronics and Vice-President of Confindustria. A high quality European company must concentrate on three core company processes: cost reduction, disruptive innovation and corporate culture. Let me try to explain these in more detail, one by one. By cost reduction I do not mean the traditional, almost banal, administrative efforts to keep costs down. I mean a company mentality focused permanently on the innovation of all processes (production, logistics, administration, selling, IT, and so on) in order to improve operating efficiency. Otherwise its a losing game from the start, because the initial difference in costs will never be compensated for by product quality. By the term disruptive innovation I mean the importance of radical innovations, the ability to imagine and plan new technological paths, the unrelenting 360 drive shown by quality management in searching for new approaches, new ideas and new advantages to offer clients. This is exactly what outstanding Italian companies like Ferrari, G.D, Brembo, and so on have been doing for years: thinking of innovation as an everyday constant, at all organisational and operative levels. Corporate culture, finally, is the pre-requisite social objective that every modern European company must aim for. A sense of corporate social responsibility expressed through concrete commitment to a fair and sustainable economy is not a matter of meaningless rhetoric. It represents the new frontier for companies in the third millennium. Genuinely shared values, respect for the environment, attention paid to the energy balance these are all vital elements in overcoming the challenge we are considering. A company that underestimates or ignores the importance of these is unlikely to survive for long in this new environment without creating serious social and cultural conflicts.

perch il differenziale iniziale di costo non pi recuperabile con la qualit dei prodotti. Con il termine disruptive innovation penso allimportanza di innovazioni radicali, alla capacit di disegnare nuove traiettorie tecnologiche ed innovative, alla grande consistenza con cui il management di qualit cerca nuovi percorsi, nuove soluzioni, nuovi vantaggi per i clienti a 360. Quello che esattamente viene fatto da anni in imprese italiane eccellenti come Ferrari, G.D, Brembo, ecc. Pensare allinnovazione come ad una costante quotidiana a tutti i livelli organizzativi ed operativi. La corporate culture il requisito indispensabile e lobiettivo sociale a cui limpresa europea moderna deve necessariamente tendere. La responsabilit

sociale dellimpresa nellimpegno per uneconomia equa e sostenibile non una frase retorica priva di significato. la nuova frontiera per le aziende del secondo millennio. I valori realmente condivisi, il rispetto dellambiente, lattenzione allequilibrio energetico sono elementi costitutivi per vincere la sfida di cui stiamo parlando. Unimpresa che sottovaluta o addirittura trascura questa dimensione difficilmente sopravvivr nel nuovo contesto senza creare significativi conflitti sociali e culturali. Nel caso specifico della sua esperienza manageriale in STMicroelectronics, come ha fatto ad ottenere risultati tanto positivi di fronte

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STMicroeletronics: sustainable excellence /STMicroeletronics: leccellenza sostenibile STMicroelectronics, a Franco-Italian company, plays a leading global role in the field of designing, developing, manufacturing and selling semiconductors for use in telecommunications, computers, the motor industry and other industrial applications. It designs and sells over 3,000 products and is a world leader in the supply of integrated circuits for MPEG-2 decoders and smart cards, as well as holding a strong position as a supplier of non-volatile EPROM memories. Formed in 1987 from a merger between the Italian company, SGS Microelettronica, and the French Thomson Semiconducteurs, STMicroelectronics has always notched up growth figures well above the semiconductor sector average and, since 1999, it has maintained its status as one of the worlds biggest semiconductor suppliers. The group currently has roughly 51,000 employees, 16 cutting-edge R&D centres, 39 design centres, 15 main manufacturing plants and 78 sales offices in 36 countries. The head office, and also the base of the European and Emerging Markets division, is in Geneva. STMicroelectronics was one of the first global industrial companies to recognise the importance of responsible corporate behaviour in relation to the environment. It launched a series of measures back in the early 1990s designed to reduce its impact on global resources and year after year it has continued successfully to pursue this goal. The company has also extended this approach into a wider vision of social responsibility, embracing sectors such as health and safety, human rights and supply chain control, rigorously implementing these principles in its organisation and its actions /STMicroelectronics una societ italo-francese leader nel campo della progettazione, sviluppo, produzione e commercializzazione di semiconduttori per i settori delle telecomunicazioni, dellinformatica, dellautomobile e delle applicazioni industriali. STMicroelectronics progetta e commercializza oltre 3000 prodotti ed leader mondiale nella fornitura di circuiti integrati per decoder MPEG-2 e per smart card, ma ricopre anche una buona posizione nella fornitura di memorie non volatili EPROM. Costituita nel 1987 dalla fusione tra litaliana SGS Microelettronica e la francese Thomson Semiconducteurs, STMicroelectronics sin dallinizio ha sempre fatto segnare un tasso di crescita superiore a quello del settore dei semiconduttori nel suo complesso, e dal 1999 tra le prime 10 aziende al mondo fornitrici di semiconduttori. Il gruppo ha circa 51.000 dipendenti, 16 centri di ricerca e sviluppo avanzati, 39 centri di progettazione, 15 siti produttivi principali e 78 uffici vendita in 36 Paesi. La sede principale della Societ, cos come delle organizzazioni per lEuropa e per i Mercati Emergenti, si trova a Ginevra. La STMicroelectronics stata una delle prime societ industriali globali a riconoscere limportanza della responsabilit nei confronti dellambiente, avviando una serie di attivit gi agli inizi degli anni novanta per ridurre limpatto sulle risorse globali, obiettivi che la ST ha sostanzialmente raggiunto, anno dopo anno. La ST in seguito ha ampliato lambito della propria Responsabilit Sociale per comprendere settori come Salute e Sicurezza, Diritti Umani e la catena della Fornitura e precisare lapplicazione di questi principi allinterno della Societ

With reference specifically to your managerial experience with STMicroelectronics, how did you obtain such positive results in the face of such fierce competition? My early international experience was mostly with Motorola, then from 1980 to 2005 I was CEO of SGS, which then became STMicroelectronics. Perhaps my greatest pride is in having taken the reins of this company when it employed 3,900 people, and having left it with a workforce of 11,000, mostly young technicians and researchers. My managerial philosophy revolved around team spirit, management responsibility and passion for innovation. To start with I concentrated on developing a strong commitment to cost reduction, as I explained it earlier. Next I focused on reducing all possible forms of operational inefficiency. Then, when the company was ready for a radical change, I put my foot down on the accelerator: innovation, focus on technology, motivation of youthful talent and promise, and a delocalisation policy carried out through the creation of a network of internet-connected centres of internationalstandard excellence. Over the years, the microprocessors market has undergone radical changes. Economies of scale at a company level

ad una competizione cos agguerrita? Dopo unesperienza manageriale internazionale soprattutto in Motorola, dal 1980 al 2005 sono stato il Ceo di SGS diventata in seguito STMicroelectronics. Forse il mio pi grande orgoglio stato quello di assumere la responsabilit gestionale di questa societ con 3900 addetti e di lasciarla, al termine del mio mandato, con 11.000 persone, di cui gran parte costituita da giovani tecnici e ricercatori. La mia gestione stata improntata allo spirito di squadra, alla responsabilit del gruppo dirigente e alla passione per linnovazione. Prima ho cercato di sviluppare una forte sensibilit, come dicevo gi in precedenza, alla cost reduction, poi ho diminuito tutte le possibili forme dinefficienza operativa. Quando lazienda era pronta per un cambiamento radicale ho spinto sullacceleratore: innovazione, focalizzazione tecnologica, incentivazione dei talenti pi giovani e promettenti, delocalizzazione con la creazione di centri di eccellenza mondiale collegati in rete tra di loro. Il mercato dei microprocessori si trasformato radicalmente negli anni. Le economie di scala a livello dimpresa sono sempre pi rilevanti e la soglia minima di competitivit continua ad aumentare. L innovazione sempre pi esasperata

are increasingly important, and the minimum threshold of competitiveness continues to rise. Innovation has become ever more difficult, not least because market niches, or private hunting rights, no longer exist. There has also been a notable speeding up in response time and market return, which means that intrinsic investment risk is greater. In such a situation, management has to be extremely cohesive and determined. One aspect which has particularly fascinated me in recent years has been the international business culture of the biggest and most competitive companies. A modern company must inevitably be multicultural and multi-ethnic, which means that corporate culture becomes the crucial element for consolidating its strategic choices and operational needs.

anche perch non esistono pi nicchie di mercato, considerabili riserve di caccia . Si registrata anche una velocizzazione dei tempi di risposta e di ritorno del mercato per cui la rischiosit intrinseca degli investimenti aumentata. Di fronte a questo quadro il gruppo dirigente deve essere coeso e determinato. L aspetto che pi mi ha avvinto negli ultimi anni stato quello proprio della cultura aziendale internazionale delle imprese pi grandi e competitive. L azienda moderna inevitabilmente multi-culturale e multi-etnica per cui la cultura aziendale diventa lelemento fondamentale di aggregazione intorno alle scelte strategiche ed alle esigenze gestionali.

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CONTEMPORARY ARCHITECTURE: MAXXI, ROMES XXI CENTURY ART MUSEUM /ARCHITETTURA CONTEMPORANEA: MAXXI, IL MUSEO DELLE ARTI DEL XXI SECOLO DI ROMA

ZAHA AND LAOCON /ZAHA E IL LAOCOONTE

di Pippo Ciorra*

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The extraordinary talent of the Iraq-born British architect and designer, Zaha Hadid, an outstanding exponent of deconstructionism and the first woman to win the Pritzker Prize, is revealed in her creation of Romes MAXXI, a lively and invigorating public space that enthusiastically embraces its urban setting while providing a magnificent venue for major international artistic and architectural events. Hadids notable style is apparent in her successful interpretation of movement in space; and in her combination of material and structure, using only glass and reinforced cement /Il progetto dellarchitetto e designer irachena naturalizzata britannica, Zaha Hadid, esponente del decostruttivismo e prima donna a vincere il Premio Pritzker, rivela la straordinaria capacit di costruire uno spazio pubblico virile ed energico, spalancato alla vita urbana e ai pi significativi appuntamenti internazionali dellarte e dellarchitettura. Lo stigma dellartista trova la sua massima espressione nella sua capacit di interpretare il movimento in spazio e di tradurre linsieme in un sistema quanto mai essenziale di materia e struttura fatto di vetro e cemento armato

The design for the MAXXI marks an important milestone in Zaha Hadids architectural development. She originally established herself within the OMA group on the strength of her powerful interpretation of the heady stylistic cocktail developed by Koolhaas and (especially) Zenghelis, a concoction of echoes of constructivism, modernist coherency of image, and high-impact post-modern pictorial and graphic architecture, combined with a taste for laying bare and subverting the complex three-dimensional system of tensions and spaces that govern a building. She has now achieved stylistic independence from the group where she first found her feet: her architecture has an identity of its own, thanks to her ability to translate movement into space and to crystallise her vision in a material and structural

Il progetto per il MAXXI (Museo delle Arti del XXI secolo) di Roma rappresenta una piega importante nello sviluppo dei lavori di Zaha Hadid. Affermatasi allinterno del gruppo OMA per aver appreso in modo inimitabile il cocktail micidiale elaborato da Koolhaas e (soprattutto) Zenghelis, fatto di riferimenti al costruttivismo, coerenza di immagine modernista, forza postmoderna di unarchitettura pittorica e disegnata, attitudine a rivelare e smontare il complesso sistema tridimensionale di tensioni e spazi che governano ledificio, Zaha ha velocemente acquisito indipendenza dal gruppo di origine. La sua architettura ha trovato lidentit finale nella sua capacit di tradurre il movimento in spazio e di concretizzare tutto ci in un sistema di materia e struttura tutto sommato semplice, fatto di vetro e

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* Professor of Architecture at Ascoli Piceno University /Professore ordinario, Universit di Camerino, Facolt di Architettura di Ascoli Piceno

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system which all things considered has a fundamental simplicity: glass and reinforced cement. From the Peak Club to the Vitra Fire Station to the museum in Rome, her projects have increasingly taken on the identity of two-dimensional, solid, dynamic, more or less interwoven elements, heroically suspended over the ordinariness of urban space. This places Zaha in harmony both with Romes expressionist, baroque, Laoconic spirit and with the space-time framework of its late 20th century

cemento armato. Dal Peak Club alla stazione dei pompieri della Vitra fino al museo romano i suoi progetti assumono sempre pi lidentit di una combinazione di elementi bidimensionali, solidi, dinamici, pi o meno intrecciati, eroicamente sospesi sul quotidiano dello spazio della citt. Questo mette Zaha in sintonia sia con lanima espressionistica, laocoontica e neobarocca, della citt, sia con lo spirito spaziotemporale del pensiero del tardo Novecento, eccitato allidea di inverarsi in identit veloci e mobili,

other with Via Carracci, act as pedestrian thoroughfares and provide a site for events and performances, and an important open air exhibition space remember how crucial the MoMAs garden has been in the history of that institution. The second was the choice of the fluid and deliberately secular nature of the entrance into the museums main hall. Here the concept is decidedly unlike Miess monumental podium at the

stato importante il giardino del MoMA nella sua storia). La seconda la natura fluida ed estremamente laica dellaccesso alla grande hall del museo. L idea non quella del grande sagrato/podio come alla Neue Nationalgalerie berlinese di Mies o della scalinata sacrale del Metropolitan e di molti altri musei ma piuttosto di unentrata understated, informalmente e parzialmente coperta dalle parti in aggetto, attraverso

mindset, the latter drawn to the idea of describing itself in fleeting, mobile identities, interwoven and hybrid, made up of relational sequences rather than permanent landscapes. Looked at in detail, the MAXXIs indisputable success confirmed by the shower of prizes it has won in its first months of operation stems from three crucial choices in its conception. The first was the decision to create an imposing and efficient public space that is open to its neighbouring area, as well as to major international artistic and architectural events. The museums gardens, which connect on one side with Via Guido Reni and on the

intrecciate e meticcie, fatto di sequenze relazionali pi che di paesaggi stabili. Nel dettaglio del progetto il successo indiscusso delledificio romano, certificato dalla messe di premi raccolti nei primi mesi di vita, si basa a nostro avviso su tre scelte essenziali. La prima la capacit di costruire uno spazio pubblico potente ed efficace, aperto alla vita della citt vicina cos come ai grandi eventi internazionali dellarte e dellarchitettura. Aperto sui due lati via Guido Reni e via Carracci il giardino del museo diventa allo stesso tempo una strada pubblica, un luogo per eventi e performance e un cruciale spazio espositivo allaperto (si pensi a quant

Neue Nationalgalerie in Berlin, or the temple-like stairway of the Metropolitan and many other museums; it is, on the contrary, an understated and informal point of entry, partially covered by overhanging volumes, through which one is drawn naturally into the body of the museum. In this way, neither intimidated nor initiated, visitors find themselves in the vast decidedly so atrium that suddenly reveals the buildings architectonic strength. The third key conceptual choice was the perfect balance achieved in the galleries and spaces between the non-specific areas, typical of contemporary museums, and the white boxes, and the presence of a figurative and spatial energy that draws the works of art into contact with the apparently neutral sectors of the building. Encounters are set up between the exhibits and the dynamic and orientated energies created by the architecture. The museum also has many other interesting aspects, such as its ability to introduce natural light with surprising delicacy and tact, its rejection of rigidly established paths that require an obligatory progression from entrance to exit, and its focus on integrating art and architecture. The initial exhibitions have demonstrated that, put to the test, the utopian mechanism of uniting two museums without rigidly separating their spaces has so far created more rewards than problems and more opportunities for creative curators who dislike dividing-walls and compartments.

la quale si risucchiati naturalmente nel corpo del museo. Il flusso dei visitatori si ritrova cos senza intimidazione n iniziazione nel grande atrio, questo s monumentale, che rivela allimprovviso la potenza architettonica del museo. Il terzo elemento lequilibrio perfetto, nel disegno delle gallerie, tra lo spazio generico tipico dei musei contemporanei e delle white box e la presenza di una forza figurativa e spaziale evidente, che attira larte nella sezione apparentemente indifferente delledificio e poi la sottopone al confronto con la forma dinamica e orientata che la forma architettonica complessiva proietta allinterno. Nel museo c poi molto altro: la capacit di introdurre con insospettata delicatezza la luce naturale; il rifiuto di un percorso rigido e di una sequenza bloccata tra ingresso e uscita; c infine la concezione di uno spazio pensato per far incontrare e non per dividere larchitettura dallarte. Le mostre inaugurali hanno in questo senso dimostrato che una volta messo alla prova, il dispositivo utopico che unisce due musei senza dividere rigidamente lo spazio ha messo in evidenza pi qualit che problemi, pi opportunit curatoriali che rimpianto per pareti e confini.

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CULTURAL EVENTS /GLI EVENTI DELLA CULTURA

THE DUAL VISION OF MICHELANGELO PISTOLETTO /IL DOPPIO SGUARDO DI MICHELANGELO PISTOLETTO
At Romes new MAXXI modern art museum, from March 3 to June 26, 2011, an extraordinary exhibition will tell the story of the creative journey of Michelangelo Pistoletto, one of Italys most internationally well-known artists /Al MAXXI di Roma una straordinaria mostra in calendario dal 3 marzo al 26 giugno 2011 racconta lavventura creativa di uno degli artisti italiani pi noti nel mondo
Lamberto Cantoni*

In the Plexiglas series, the artist tackles the artistic thing head on, inviting us to reflect on the power to give meaning that an idea can have on an object without (aesthetic) qualities. Common plastic structures, submitted to disorientating treatments, suddenly find themselves freed from the prison of sensate obtuseness and offer themselves as material supports with the ability to serve as expressive forms of value. The more acute critics rightly argue that in this way Pistoletto was a precursor of conceptual art. More or less at the same time, the artist began to investigate the expressive possibilities of mirrorpolished steel, on which he would attach photographic images using appliqu techniques. This method allowed him to refine the self-analysis previously explored in his painterly self-portraits. In the Quadri specchianti (Mirroring Paintings) series (1962-1974), the sense of enquiry focuses on the effects caused by the closeness between the image offered by the mirror and the image offered by the artist. Perhaps Pistoletto set out with the dream of fusing painting with reality. But the unintentional consequences extend far beyond the staging of a perfect mimicry traceable to the myth of Zeus. The quadri specchianti invite the inclusion of the spectators time and space (and his or her world) into the work of art. The placement of the mirror picture

After an early phase largely dominated by painting self-portraits, frequently inspired by the icy facial decompositions of Francis Bacon, Michelangelo Pistoletto began to submit to those messages (mysterious, impossible, often imperative) that characterised the transformation of what it meant to be an artist in the 20th century. We could call them intuitions: messages that categorically command artists to tackle certain fields of experimentation, which they simply have to obey, or else lose their integrity and self-esteem. Pistoletto bowed to the desire to lose himself in the materiality of the creative gesture and in the conceptual purity implied by focusing everything on the practice of the artistic act. After a few years, he was to discover the astonishingly original aesthetic configurations that he used to orchestrate the miniature narratives that accompanied his work like a kind of symbolic shadow. Plexiglas structures, mirrors and rags, formed into a strenuous confrontation with the artists sensibility, became eloquent works of art along the dividing and uniting line between the artist and his way of life. And so the dual vision that characterises Pistolettos artistic stance becomes evident: the relevance of the creative gesture balanced by critical reflections on society.

Dopo una fase dominata dalla pittura, autoritratti non di rado ispirati alla glaciale decomposizione del volto in stile baconiano, Michelangelo Pistoletto cominci a sottomettersi ai messaggi misteriosi, impossibili, spesso imperativi che caratterizzarono la grande trasformazione dellessere artista nel Novecento. Potremmo definirli intuizioni; messaggi che comandavano in modo categorico allartista il campo di sperimentazioni al quale non poteva sottrarsi, pena la perdita dintegrit e ogni rispetto di se stessi. Michelangelo Pistoletto si inchin dunque ad un desiderio di perdersi nella materialit del gesto creativo e nella purezza concettuale implicata dalla riduzione allatto della pratica artistica; in pochi anni trover le configurazioni estetiche straordinariamente innovative con le quali orchestrare le piccole narrazioni che accompagneranno come una sorta di ombra simbolica gli esiti del suo lavoro. Strutture in plexiglas, specchi, stracci sottoposti ad uno strenuo confronto con la sensibilit dellartista si trasformeranno in eloquenti opere darte lungo la linea di confine che unisce e separa lartista dal suo stile di vita. Diviene evidente dunque il doppio sguardo che caratterizza lapproccio artistico di Michelangelo Pistoletto: la pertinenza del gesto creativo e la riflessione critica sul sociale. Con la serie Plexiglas lartista affronta frontalmente la cosa artistica, facendoci riflettere sul potere delleffetto significante dellidea sulloggetto senza qualit (estetiche). Banali strutture in plastica, sottoposte allazione straniante si trovano liberate dalla prigione dellottusit del senso e si propongono come supporti materiali al servizio di forme espressive capaci di creare valore. I critici pi accorti sosterranno giustamente che in tal modo Michelangelo Pistoletto avrebbe prefigurato il concettualismo. Pi o meno nello stesso periodo lartista comincia ad indagare le possibilit espressive dellacciaio lucidato a specchio sul quale applica unimmagine fotografica con la tecnica del riporto. una tecnica che consente un affinamento delle auto analisi tentate con gli autoritratti. Nella serie Quadri specchianti (1962-1974) linterrogazione investe gli effetti causati dallavvicinamento tra limmagine proposta dallo specchio e quella proposta dallartista. Forse Michelangelo Pistoletto era partito dal sogno di fondere pittura e realt. Ma, le conseguenze inintenzionali vanno ben oltre la messa in scena della mimesi perfetta riconducibile

Opening /In apertura Visitor with catalogue, 1969, painted tissue paper on polished stainless steel. Collection of Pietro Valsecchi. Courtesy Sothebys /Visitatrice con catalogo, 1969, carta velina dipinta su acciaio inox lucidato a specchio. Collezione Pietro Valsecchi. Courtesy Sothebys Globe, 1966-1968, newspaper and wire. Collection of Lia Rumma. Photo by Mimmo Jodice /Mappamondo, 19661968, giornali, filo metallico. Collezione Lia Rumma. Foto Mimmo Jodice

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* Art critic, professor at the Florence Polimoda Institute /Critico darte, docente al Polimoda di Firenze

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on the floor opens a breach that extends the external space, and anyone contained in it, towards an other space in which the real I-world exists in an almost exactly identical form, but with its values transfigured. The mirror pictures point the way to the possibility of a reversible passage to another world created by the contribution of art. The Quadri specchianti conferred an international dimension on Pistolettos work. Collectors and galleries began to vie with one another for his works, trying to force him to respond positively to the standard conditioning imposed on artists who have come up with an effective way of presenting the unanswerable questions that leave all artistic answers unfinished or provisional. But Pistoletto had already moved on. With the series of sculptures entitled Oggetti di meno (Minus Objects), executed between 1965 and 1966, he began to wrestle with the essence of the work of artisans, architects and designers: like some kind of

al mito di Zeus. I quadri specchianti attualizzano linclusione del tempo e dello spazio dello spettatore (e del suo ambiente) nel campo dellarte. La collocazione del quadro specchiante sul pavimento apre un varco che prolunga lo spazio esterno e chi vi si trova, in direzione di un altro spazio nel quale lio-ambiente reale vi si ritrova quasi identico ma trasfigurato nei valori. I quadri specchianti indicano la possibilit di un passaggio reversibile ad un mondo altro creato grazie al contributo dellarte. I Quadri specchianti conferiranno a Michelangelo Pistoletto una dimensione internazionale. Collezionisti e galleristi si contendono le sue opere cercando di piegarlo a rispondere positivamente ai condizionamenti previsti per gli artisti che hanno indovinato il modo efficace di presentare le questioni irrisolvibili che rendono non finita, provvisoria ogni risposta artistica. E infatti, Pistoletto gi altrove. Con la serie Oggetti di meno, sculture realizzate tra il 1965 e il 1966, si confronta con lessenza del lavoro di artigiani, architetti, designer; come un William Morris post moderno cerca la strada per attenuare loppressione di una societ che sembra banalizzare la nostra vita, assediata da oggetti caratterizzati da una serialit da ebeti; rispettare la cultura popolare non significa parteggiare per un minimalismo reso ottuso da un funzionalismo estremo, bens scoprire la singolarit di ogni oggetto che entra a far parte del nostro piccolo mondo. L elogio delloggetto umile raggiunge il suo culmine provocatorio (ed etico) con la serie degli Stracci, opere realizzate tra la fine degli anni sessanta e linizio dei settanta. Osservate la Venere degli stracci (1967); un calco della venere classica sovrastato da un portale fatto di stracci sporchi. La leggenda narra si trattasse delle pezze che lartista usava per pulire i quadri specchianti; ancora una volta grazie ad una intuizione geniale Pistoletto ribalta le percezioni del senso comune mostrando come lalto e il basso possano trovare un terreno condiviso per una nuova assiologia antiborghese, post capitalistica, ecologica (se uno straccio pu essere arte allora tutto pu essere riutilizzato ovvero vissuto secondo criteri altri dal banale uso). Se non ci fermiamo alla descrizione dei valori figurativi e concettuali della Venere ma assumiamo nella loro radicalit (sono fuori dal linguaggio naturale) i valori plastici di questa proto istallazione percepiamo la giustezza dellidea insieme alla pregnanza della forma espressiva. Michelangelo Pistoletto va oltre lestetica straniante delloggetto casuale di Duchamp. A mio avviso c uninterrogazione sui residui che non ha nulla del gesto elitario, provocatorio, surreale; il tono severo

Little Monument, 1968, rags, bricks, and shoe. Private Collection. Photo by Paolo Bressano /Monumentino, 1968, mattoni, stracci, scarpa. Collezione privata. Foto Paolo Bressano Burnt Rose, 1965, corrugated cardboard and spray paint. Cittadellarte-Fondazione Pistoletto, Biella. Photo by Paolo Bressano /Rosa Bruciata, 1965, vernice spray su cartone ondulato. CittadellarteFondazione Pistoletto, Biella. Foto Paolo Bressano

post-modern William Morris, he was searching for a way to lessen the oppression exercised by a society that seems bent on making our lives banal; besieging us with mass-produced identical objects. Respect for popular culture doesnt necessarily mean supporting minimalist design or functional extremism; it is possible to find the singularity of every object that comes into contact with our own little worlds. Pistolettos hymn to humble objects reached its provocative (and ethical) peak with the series of Stracci (Rags), created at the end of the 1960s and the beginning of the 1970s. Take the Venere degli Stracci (the Venus of the Rags): a plaster-cast of a classical Venus framed in a huge doorway made of filthy rags. Legend has it that these rags were actually the scraps of cloth that Pistoletto had used to clean his quadri specchianti once again, in an intuitive flash of genius, he turned common-sense perceptions upside down, showing how the noble and the ignoble could be combined in a new axiom

di Pistoletto ci induce a interrogarci sul significato profondo degli stracci della nostra vita Forse proprio dai residui che nascono le cose pi importanti (lo sosteneva anche Sigmund Freud). Non un caso se queste sue intuizioni catalizzeranno un movimento artistico, lArte Povera, che far parlare il mondo. Negli anni novanta Michelangelo Pistoletto diverr uno dei pi consapevoli esploratori di un modo di concepire larte come pratica intellettuale, estetica, artistica a sfondo sociale. In realt tutta la sua vita artistica ne rivela una propensione a includervi laspetto partecipativo, critico, proattivo. Come se nel tempo in cui il discorso religioso ha perso ladesivit delle origini, nel tempo in cui il discorso politico ha smarrito il senso del suo operare, toccasse agli artisti fare proposte costruttive per migliorare il mondo. Questa visione multidimensionale delle responsabilit di chi ha ben coltivato il dono della

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Sacra Conversazione (Anselmo, Zorio, Penone), 1974. In Pistolettos house on via Cibrario in Turin. Courtesy of CittadellarteFondazione Pistoletto, Biella, Italy /Sacra Conversazione (Anselmo, Zorio, Penone), 1974. Allinterno della casa di Pistoletto in via Cibrario a Torino. Courtesy Cittadellarte-Fondazione Pistoletto, Biella

that was anti-bourgeois, post-capitalist and preecologist (if a rag can be used as a work of art, then anything can be recycled or re-experienced using criteria detached from a banal utilitarian perspective). If we go beyond the descriptive perception of the figurative and conceptual values of this Venus, and embrace the radicalism of the plastic values of this proto-installation (which is outside the framework of natural language), we perceive the aptness of the idea together with the richness of its expressive form. Pistoletto goes beyond the alienating aesthetic of Marcel Duchamps casual objects. In my opinion he sets up a questioning that has no residue of the elitist, provocative or surreal. Pistolettos severity induces us to question ourselves about the profound significance of the rags of our own lives Perhaps the most important things in life are born from residual matter, as Sigmund Freud believed. Not for nothing did these intuitions of Pistoletto end up catalysing a whole artistic movement Arte Povera, or poor art which would soon set the world talking. In the 1990s Pistoletto became one of the most alert explorers of art as an intellectual, aesthetic and artistic practice with a social purpose. In fact, his entire artistic life was characterised by a tendency to embrace participative, critical and proactive energies. As though, at a time when religion had lost its original force and when politics had mislaid its sense of purpose, it was up to artists to make constructive proposals for improving the world. This multi-dimensional vision of the responsibilities owed by those who have cultivated their gift of creativity culminated, in 1998, in the creation of the Cittadellarte/Fondazione Pistoletto, in Biella, a learning workshop housed in an obsolete industrial plant renovated by the artist. Here, Pistoletto encouraged and proposed creative action in all kinds of directions: an extension of arts critical and aesthetic operations focused on social transformation. As a paradigm of this mature phase, I like to point to the Terzo Paradiso/ Third Paradise project, with its new symbol of infinity. Pistoletto believed that the First Paradise (life as regulated by nature) is about to be overwhelmed by the Second Paradise (life totally enslaved by man-made artifice). The dramatically irreversible processes set in motion by human technologies, which seem increasingly likely to culminate in the extinction of all forms of life, must be regulated in a different manner; hence the idea of the Third Paradise, namely the restitution of everything that has been taken away from the earth. It is a myth, of course, but one which offers hope and which urges us to work towards a new level of global civilisation, based on a balance between nature and culture.

BOLOGNAS CONTRIBUTION TO INTERNATIONAL SCIENTIFIC RESEARCH: THE LARGE HADRON COLLIDER /IL CONTRIBUTO DI BOLOGNA ALLA RICERCA SCIENTIFICA INTERNAZIONALE: IL LARGE HADRON COLLIDER

THE PARTICLE FACTORY /LA FABBRICA DELLE PARTICELLE

In a tunnel 27 kilometres long and between 50 and 175 metres underground, CERN in Geneva has constructed the most formidable and complex scientific instrument ever assembled. Its mission is to explore the essence of sub-nuclear processes at levels never before achieved, and thereby investigate the mechanisms at the heart of the origin and the functioning of the universe /Il CERN di Ginevra ha creato, a una profondit tra i 50 e i 175 metri, entro un tunnel lungo circa 27 km, il pi formidabile e complesso strumento scientifico mai costruito dalluomo per sondare lessenza delle interazioni subnucleari a livelli finora mai toccati e indagare i meccanismi da cui derivano lorigine e il funzionamento dellintero universo
Vincenzo Vagnoni* and Antonio Zoccoli**

creativit, culmin nel 1998 nella creazione di Cittadellarte/Fondazione Pistoletto, a Biella, in un vecchio insediamento industriale restaurato dallartista. Con la sua scuola-laboratorio, Michelangelo Pistoletto proporr interventi creativi in tutte le direzioni; unestensione dellattivit critica ed estetica dellarte orientata a trasformare il sociale. Come paradigma di questa fase matura mi piace citare il progetto del Terzo Paradiso con il nuovo simbolo dellinfinito. Secondo Michelangelo Pistoletto il Primo Paradiso, la vita regolata dalla natura, sta per essere annullato dal Secondo Paradiso, la vita totalmente asservita allartificio creato dalluomo. I drammatici processi irreversibili causati dai dispositivi umani, culminanti in una sempre pi probabile estinzione di forme di vita, devono essere regolati diversamente. Da qui lidea del Terzo Paradiso ovvero della restituzione di ci che le stato tolto alla terra; un mito naturalmente, ma che ci lascia sperare e ci forza ad agire in direzione di un nuovo livello di civilt planetaria basata sullequilibrio tra natura e culture. The CERN (European Organisation for Nuclear Research) Large Hadron Collider, or LHC, is the most powerful particle accelerator ever built. It was designed and constructed to investigate the structures of sub-nuclear interactions at unprecedented levels, and investigate in detail the fundamental mechanisms underlying the origin and functioning of the universe. Conceptually, the technique for investigating subnuclear phenomena through the use of particle Il Large Hadron Collider del CERN (Centro Europeo di Ricerca Nucleare) di Ginevra, anche noto con lacronimo LHC, il pi potente collisionatore di particelle mai costruito al mondo. Esso stato concepito e realizzato per indagare la struttura delle interazioni subnucleari a livelli mai raggiunti in precedenza e investigare in dettaglio i meccanismi alla base dellorigine e del funzionamento del nostro universo. La tecnica di indagine dei fenomeni subnucleari

The big Toroidal Magnet of the ATLAS experiment /Il grande magnete toroidale dellesperimento ATLAS

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* Researcher of the Bologna Section of the National Institute of Nuclear Physics /Ricercatore della Sezione di Bologna dellIstituto Nazionale di Fisica Nucleare ** Director of the Bologna Section of the National Institute of Nuclear Physics and Professor of the Bologna University /Direttore della Sezione di Bologna dellIstituto Nazionale di Fisica Nucleare e Professore dellUniversit degli Studi di Bologna

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accelerators is very simple: particles such as electrons and protons are accelerated until they reach speeds close to the speed of light, and then made to collide with one another. In these collisions, a high percentage of the kinetic energy of the particles is transformed into matter, according to Einsteins famous E=mc2 equation, where E represents energy, m mass and c2 the speed of light squared. Accelerators therefore make it possible to transform huge quantities of energy into matter and hence into new particles either present in nature or
The TIER-1 computing centre placed at the INFN-CNAF headquarters in Bologna /Il centro di calcolo TIER-1 presso la sede INFN del CNAF di Bologna

mediante macchine acceleratrici concettualmente molto semplice: si accelerano particelle, quali elettroni e protoni, a velocit prossime a quelle della luce, facendole successivamente scontrare tra di loro. In questi scontri, gran parte della loro energia di movimento (la cosiddetta energia cinetica) si trasforma in nuova materia secondo la celebre relazione di Einstein E=mc2, dove E rappresenta lenergia, m la massa e c2 la velocit della luce al quadrato. Mediante le macchine acceleratrici quindi possibile trasformare grandi quantit di energia in

not whose properties can then be studied in detail using special detecting equipment created for this purpose. LHC is the biggest and most complex scientific instrument ever constructed. It is situated at underground depths of between 50 and 175 metres inside a 27 km tunnel that contains roughly 10,000 superconducting magnets maintained at the temperature of liquid Helium (-271.3 C); below the temperature of interstellar space. The pressure inside the LHC tube is roughly 10-13 atmospheres about one tenth of that on the surface of the moon and the protons travel through it at speeds only fractionally below the speed of light (99.9997828%), colliding at four different points of the ring approximately 40 million times per second. At these

materia, e quindi in nuove particelle, gi presenti o meno in natura, le cui propriet possono essere studiate in dettaglio con appositi rivelatori. LHC il pi grande e complesso strumento scientifico costruito dalluomo. situato ad una profondit tra i 50 e i 175 metri, allinterno di un tunnel circolare lungo circa 27 km che contiene circa 10.000 magneti superconduttori raffreddati alla temperatura dellElio liquido (-271.3 C), inferiore a quella dello spazio interstellare; la pressione allinterno del tubo di circa 10-13 atmosfere, circa 10 volte inferiore a quella della superficie lunare, i protoni si muovono al suo interno ad una velocit prossima a quella della luce (99,9997828%) e si scontrano in quattro punti dellanello circa 40 milioni di volte al secondo. Intorno a questi punti, detti

four points of interaction are situated the four main detectors that are used to study the particles created by these collisions and that provide data for reconstructing the most interesting physical phenomena. Each collision can produce hundreds of particles, so the detectors have to be able to perform real-time analyses of billions of particles per second and identify the few phenomena of specific interest. To make such an operation possible, it was necessary to develop and apply frontier technology in many different areas as precision mechanics, cryogenics, superconducting, electronics and computer science. LHCs dipolar magnets, for example, represented one of the greatest challenges involved in building the accelerator. Each magnet uses superconducting technologies and is capable of producing a magnetic field of 8.4 Tesla, which is roughly 200,000 times the magnetic field generated by planet Earth. The use of superconductor magnets makes it possible to supply the coils of the magnet with a more intense electric current with respect magnets using ordinary conductors. Here, the coils of the magnets are constructed using cable in Niobium and Titanium alloys and receive currents of up to 11,700 Amperes. A large number of these magnets have been made by Italian companies. Situated at LHCs four interaction points are the major particle detectors, called ALICE, ATLAS, CMS and LHCb, that were created specifically for the purpose of finding answers to the great mysteries of physics (understanding what makes up the mass of matter, what the universe is made of and why it doesnt contain greater quantities of anti-matter, which laws of physics governed the universe immediately following the Big Bang, the quests for the Higgs Boson or God particle and the quarkgluon plasma, the violation of fundamental symmetries and a great deal more). All four detectors are immense: the ATLAS detector (from ToroidaL ApparatuS), for example, is 45 A metres long and 25 metres in height and width, weighs 7 ,000 tons and contains the largest single magnet ever made, consisting of 80 km of superconducting cable. These gigantic detectors are the result of international collaboration between thousands of scientists, engineers and technicians from all over the world. Italian and particularly Bolognese scientists and researchers have made highly significant contributions: these include designing, building and commissioning the muon chambers, the triggers and the electronics of the ATLAS and CMS detectors, the trigger system for the LHCb, the construction of the entire time of flight (TOF) system for ALICE, and the luminometer for ATLAS. For the most part, these components

punti dinterazione sono collocati i rivelatori , impiegati per studiare le particelle che fuoriescono dalla collisione e quindi ricostruire i fenomeni fisici dinteresse. Da ogni collisione possono fuoriuscire centinaia di particelle, per cui un rivelatore deve essere in grado di analizzare in tempo reale miliardi di particelle al secondo, identificando quelle poche che hanno uno specifico interesse. Per raggiungere questobiettivo stato necessario sviluppare ed applicare tecnologie di frontiera in diversi settori, che vanno ad esempio dalla meccanica di precisione, alla criogenia e superconduzione, allelettronica ed al computing. I magneti dipolari di LHC, ad esempio, hanno rappresentato la maggiore sfida tecnologica nella costruzione dellacceleratore. Ciascuno di questi magneti basato sulla superconduzione, ed in grado di produrre un campo magnetico di 8.4 Tesla, un valore pari a circa 200.000 volte il campo magnetico generato dalla Terra. L utilizzo di magneti superconduttori permette di far circolare allinterno delle bobine che compongono il magnete correnti elettriche pi elevate di quanto non avvenga con magneti costruiti con conduttori ordinari. Le bobine necessarie alla generazione del campo magnetico sono costruite con cavi in lega di Niobio e Titanio, e sono percorsi da una corrente massima di 11.700 Ampere. Una parte consistente di questi magneti stata costruita da ditte italiane. Nei diversi punti dinterazione di LHC sono situati quattro grandi rivelatori, chiamati ALICE, ATLAS, CMS e LHCb, costruiti espressamente con lobiettivo di rispondere ai grandi interrogativi della Fisica (comprendere cosa la massa ai corpi, di cosa fatto luniverso e perch non presente una maggiore quantit di antimateria, quali erano le leggi che governavano luniverso subito dopo il big bang, la ricerca del Bosone di Higgs, o particella di Dio e del quark-gluon plasma, la violazione di simmetrie fondamentali ed altro ancora). Tutti questi apparati sono caratterizzati da grandi dimensioni, ad esempio ATLAS (A ToroidaL ApparatuS) lungo 45 metri, alto e largo 25 metri, raggiunge un peso di circa 7 .000 tonnellate ed dotato di un magnete costituito da 80 km di cavo superconduttore, il pi grande magnete mai realizzato al mondo. Questi grandi rivelatori sono realizzati da collaborazioni internazionali di migliaia di fisici, ingegneri e tecnici provenienti da tutto il mondo. I contributi apportati dai ricercatori italiani ed in particolare da quelli bolognesi sono stati essenziali ad esempio per la progettazione, la realizzazione e la messa in opera delle camere a muoni, del trigger e dellelettronica degli esperimenti ATLAS e CMS, del sistema di trigger di LHCb, la responsabilit della costruzione di tutto il sistema di tempo di volo (TOF) di ALICE, e del luminometro di ATLAS. Le tecnologie

Each collision can produce hundreds of particles, so the detectors have to be able to perform realtime analyses of billions of particles per second and identify the few phenomena of specific interest /Da ogni collisione possono fuoriuscire centinaia di particelle, per cui un rivelatore deve essere in grado di analizzare in tempo reale miliardi di particelle al secondo, identificando quelle poche che hanno uno specifico interesse

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View of superconducting magnets in the LHC tunnel /Vista dei magneti superconduttori nel tunnel di LHC

have required the use of frontier technologies made possible by intensive R&D programmes, and here Italian companies mostly based in Emilia Romagna have made notable contributions. Among these cutting-edge technologies, special mention must be made of GRID technology, a computing paradigm that makes it possible to access, in a transparent manner, computing resources spread all over the world. The High Energy Physics scientists (HEP), collaborating with scientists from Bologna, planned and developed this system in order to make possible the analysis of the huge quantity of data (dozens of petabytes per year) that the LHC experiments will generate. And at the same time, HEP also planned and developed a new technology for integrating Internet and computing resources, that could well be considered a new World Wide Web (the existing one having also been invented by HEP scientists at CERN). This new technology for sharing remote resources offers potentially enormous benefits not only to LHC physicists, but to researchers in many other branches of science. It has led to the creation of one of the 10 largest computing centres in the world, housed by Bologna Universitys physics department and the headquarters of the INFN-CNAF (Italian National Center for Research and Development about Information and Data transmission Technologies), also in Bologna. This centre, named TIER-1, stores unique scientific data which are available to scientists around the globe 24 hours a day, and therefore needs duplicated and immediately accessible infrastructural systems. TIER-1s resources will grow over the next two years to reach 10,000 CPU, 8,000 terabytes of magnetic discs and 10,000 terabytes of robotic tape. In concluding this brief portrait, one question springs to mind: how long will it take LHCs physicists to come up with earth-shattering new discoveries? Theres no simple answer because, with luck, it might take only months, or it might take years. One thing is certain: much will depend on the benevolence of nature. However, we should take advantage of this opportunity to debunk the widespread romantic myth that scientific discoveries happen suddenly, from one moment to the next. In reality, basic research has long been carried out on a widespread industrial scale, and every scientific step forward is made up of many smaller steps achieved by thousands of researchers, each one highly specialised in his or her own field. To use a metaphor, a scientific endeavour such as LHC works like a large industrial plant: a giant particle factory.

applicate sono in larga parte di frontiera, frutto del lavoro di ricerca e sviluppo (R&D): limpegno di alcune industrie italiane, in larga parte del territorio emiliano-romagnolo, stato veramente notevole. Una particolare menzione tra quelle davanguardia merita la tecnologia GRID, che sviluppa un paradigma di calcolo che consente laccesso a risorse di calcolo distribuite su scala planetaria in modo trasparente. I fisici della comunit delle alte energie (HEP), col supporto degli scienziati bolognesi, hanno proposto e sviluppato questo sistema per riuscire ad analizzare lenorme quantit di dati (decine di petabytes allanno) che produrranno gli esperimenti ad LHC; ma contemporaneamente hanno proposto e sviluppato una nuova tecnologia di integrazione tra la rete (Internet) e le risorse di calcolo, che ben si pu considerare come il nuovo World Wide Web (a sua volta inventato al CERN dai fisici HEP). Questa nuova tecnologia di condivisione di risorse delocalizzate offre enormi potenzialit non solo ai fisici di LHC, ma anche ai ricercatori di numerosissime altre discipline scientifiche. Tutto ci ha portato alla realizzazione, presso il Dipartimento di Fisica dellUniversit e la sede INFN-CNAF di Bologna, di uno dei 10 centri di calcolo pi grandi al mondo chiamato TIER-1, che custodisce dati scientifici unici disponibili 24 ore su 24 agli scienziati di tutto il mondo e pertanto necessita di sistemi infrastrutturali duplicati e prontamente disponibili. Le risorse del TIER-1 cresceranno nel corso dei prossimi due anni fino alle notevoli dimensioni di circa 10.000 CPU, 8.000 terabytes di dischi magnetici e 10.000 terabytes di nastri robotizzati. Per concludere questa brevissima rassegna, una domanda sorge spontanea: quanto tempo impiegheranno i fisici di LHC per realizzare nuove e fondamentali scoperte? La risposta non semplice, potrebbero trascorrere mesi se si fortunati, come anche anni. Una cosa certa, moltissimo dipende da quanto la natura sar benevola. Possiamo per cogliere loccasione per sfatare un mito romantico molto diffuso, in base al quale le scoperte scientifiche si fanno pi o meno per caso da un giorno allaltro. In realt la ricerca di base ha raggiunto gi da tempo una scala industriale, e ogni passo in avanti della conoscenza effettivamente costituito da una miriade incalcolabile di piccoli passi da parte di migliaia di ricercatori, ognuno dei quali fortemente specializzato in un proprio settore di competenza. Per usare una metafora, il funzionamento di unimpresa scientifica come LHC molto simile a quello di un grande impianto industriale, per lappunto una Fabbrica delle Particelle.

SUCCESSFUL COMPANIES AND BUSINESSMEN /STORIE DI IMPRESE E DI IMPRENDITORI DI SUCCESSO

FERRUCCIO LAMBORGHINI: FROM SUPER TRACTORS TO SUPERCARS /FERRUCCIO LAMBORGHINI: DAI SUPER TRATTORI ALLE SUPERCAR

Ferruccio Lamborghini was a farmers son whose passion for mechanics led him to his becoming a major innovator in the sports car field: his factory in SantAgata Bolognese produced legendary cars such as the Miura, the Islero, the Espada, the Urraco, the Countach a superb GT and the Diablo. In 1998, the Lamborghini company was bought by the German manufacturer, Audi which, with the Murcielago and Gallardo models, has produced two magnificent new high calibre products, as well as the Reventn, a kind of road missile, in a limited edition of just 20 cars, at the price of 1 million each /L esperienza esemplare di un figlio di agricoltori con la passione della meccanica che stato un innovatore nel settore delle automobili sportive. Dallo stabilimento creato a SantAgata Bolognese sono uscite vetture leggendarie come la Miura, lIslero, lEspada, la Urraco, la Countach, una GT superba, e la Diablo. Dal 1998 la Lamborghini appartiene alla casa tedesca Audi che ha nei modelli Murcielago e Gallardo due delle sue nuove punte di diamante assieme alla Reventn, una sorta di missile stradale prodotto in 20 esemplari al prezzo di 1 milione di euro
Franco Nugnes

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He was meant to be a farmer. Born on April 28, 1916, the son of a couple who ran a farm in Renazzo di Cento, a small hamlet between Ferrara and Bologna, Ferruccio Lamborghini was deeply attached to his home soil but also to motor engines. As an adolescent, as soon as he could, he left his country home to follow his passion by taking a job as a lowly

destinato a fare il contadino. Figlio di due agricoltori con un podere a Renazzo di Cento, una piccola frazione che si trova fra Ferrara e Bologna. Ferruccio Lamborghini legato alla sua terra, ma attratto dalla meccanica. Nato il 28 aprile 1916, il giovane emiliano appena pu lascia la campagna ferrarese per inseguire la sua passione: va a fare il meccanico

mechanic in Bologna. His entrepreneurial spirit began to emerge during the war: working as a mechanic in the Italian military motor repair depot on the island of Rhodes, he made himself indispensable by learning the military vehicles maintenance manuals by heart and then quietly making them disappear, he quickly became the most expert mechanic on the island as well as the craftiest! This wartime experience also showed him the value of diesel engines and the robustness and strength of military vehicles. In 1946, back in his home area, he began buying decommissioned military vehicles and converting them into tractors for his rural neighbours. His tractors were more powerful than those of competitors like Fiat and Fordson, but it was no simple matter explaining certain technical features to farmers who barely knew how to read. Boundlessly confident in his own products, he decided to take them to the local town fairs, where tractors were displayed for sale, and challenge other makes of tractor to tug-of-war duels. His tractors won easily every time.

a Bologna. durante la guerra che matura la sua coscienza imprenditoriale: allautoparco italiano sullisola di Rodi diventa luomo indispensabile per far funzionare a dovere i veicoli militari. Impara a memoria i libretti di manutenzione dei nuovi mezzi e poi li fa sparire, diventando in poco tempo il meccanico pi esperto e... furbo. Nellesperienza bellica scopre i motori diesel e la robustezza dei mezzi militari. Tornato a casa, gi nel 1946 inizia ad acquistare i residuati bellici per convertirli in trattori adatti alla sua gente di campagna. Realizza mezzi potenti pi della concorrenza, Fiat e Fordson, ma non facile far capire certe caratteristiche tecniche ad agricoltori che magari non sanno nemmeno leggere. E cos, credendo nel suo prodotto, alle fiere di paese dove sono esposti i trattori, lancia lidea di sfidare al tiro alla... fune (in realt catena) i mezzi della concorrenza. Vince ovunque. un successo clamoroso che si trasforma in una grande industria, la Trattori Lamborghini, che in poco tempo diventa leader di settore. Ferruccio diventa ricco, ama la bella

Word spread and very soon these resounding successes turned into a major industrial company, Trattori Lamborghini, which rapidly became a leader in its field. Ferruccio, meanwhile, became a wealthy man, revelling in high living and beautiful women, yet remaining fired by his innovatory spirit: returning from a trip to the US he founded the Lamborghini Calor (heating) company and later the Lamborghini Oleodinamica (hydraulic equipment) company. The idea behind the Calor company was not so much the manufacture of central heating boilers but rather the offer of technical maintenance all year round. This venture too was extremely successful. But what was it that drove this wilful no-nonsense character to turn his attention to building a supercar that had no connection with his tractor business? The legend goes that at the root of it all was a heated argument with Enzo Ferrari. As a wealthy industrial manufacturer, Ferruccio could permit himself the pleasure of buying luxury sports cars. He purchased a Ferrari 250 GT which soon began to drive him crazy with its recurrent gear problems. Its not clear how much these problems were due to mechanical defects and how much to over-exuberant driving, but the matter ended with Ferruccio complaining directly to the Ferrari founder, and Il Commendatore typically shouting him down in no uncertain terms. Furious, Ferruccio instructed his own mechanics to repair the car and discovered that a gearbox from one of his tractors could be adapted to fit the 250 GT, at a fraction of the cost of an original Ferrari spare part. He began to nurture the idea of constructing a GT of his own, convinced by the sectors high profit margins that he could make good profits and sure anyway that it would boost the image of all Lamborghini products. Wasting no time, he bought some land in Sant gata A Bolognese, a location that formed a geographical triangle with Bologna and Modena, in an area that abounded with skilled experts in the sports car sector. In 1963, a state-of-the-art factory was built: It was the right place, but not strategic enough, he would later say, because it should have been situated next to the new motorway: the view of the new cars lined up outside the factory would have made fantastic free advertising! He signed up the very youthful Gianpaolo Dallara, along with Giampaolo Stanzani, an engineer who was to write important chapters in the Lamborghini story. Ferruccio wanted a 12 cylinder, front-mounted engine with rear-wheel drive: a classic sports car, but with innovations like four overhead camshafts, fivegears and four-wheel independent suspension. A 350 GTV prototype was created; the engine

vita e le belle donne, ma sempre animato dallo spirito innovatore. Di ritorno da un viaggio negli Stati Uniti fonda la Lamborghini Calor e quindi la Lamborghini Oleodinamica. L intuizione non fabbricare bruciatori per riscaldamento, quanto fornire unassistenza tecnica nellarco di tutto lanno. un altro successo. Ma cosa spinge questo uomo

spiccio e risoluto a costruire una supercar che non ha alcun legame con i trattori? La leggenda narra che alla base ci sia stata una discussione con Enzo Ferrari. Ferruccio Lamborghini da industriale facoltoso si pu permettere le auto sportive e di lusso. Compra una 250 GT che lo fa impazzire per i ripetuti guai alla frizione. Non stato chiarito se per la debolezza del pezzo o per leccessiva esuberanza del guidatore, fatto sta che Ferruccio si lamenta con il Commendatore che lo apostrofa alla sua maniera. Piccato, decide di procedere allennesima riparazione nella sua officina e scopre che sulla 250 GT pu essere adattata una frizione montata sui suoi trattori, a un costo esageratamente inferiore rispetto al ricambio Ferrari. Matura lidea di costruire una gran turismo nella convinzione di poter realizzare guadagni importanti in virt dei grandi margini e nella certezza che loperazione avrebbe dato una migliore immagine a tutte le attivit Lamborghini. Ferruccio non perde tempo e acquista un terreno a Sant gata Bolognese, chiudendo una sorta di A

Lamborghini 350 GTV

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designed by Giotto Bizzarrini, the styling by Franco Scaglione. The somewhat extravagantly-shaped car was first presented at the 1963 Turin Motor Show and was greeted with considerable scepticism. With modified Touring bodywork, it entered production in 1964 as a 250 GT; clients liked its looks, but not its defects, caused by its over-hasty development. Ferruccio was not discouraged, and moved quickly to reinforce his team: Ubaldo Sgarzi was appointed sales director, and would remain so for decades to come, and Valentino Balboni became the chief test driver, his first step on the road to becoming a legendary figure in company history. Ferruccio, born on April 28, 1916, under the sign of Taurus, decided to grace his sports cars with the same crest of arms featuring a bull that already adorned his tractors. Bull-fighting was to be a recurrent theme in the naming of his models: Miura, one of the fiercest breeds of Spanish fighting bulls, was the name of the model that carried the Lamborghini name into sports car history. Dallara and Stanzani both had experience in the world of motor racing and created a model inspired by the Ford GT40, with a rear-mounted transverse V12 engine a heresy that was accompanied by a boxed chassis with folded, perforated and soldered metal elements. The two engineers created an integrated gearbox and differential set underneath the engine, and around this highly sophisticated mechanical structure Bertone designed a sublime body. The Miura, a spectacular success, was born. This was followed by the 2+2 Islero and the Espada, a four-seater hatchback. Ferruccio wanted to broaden his market and in 1968 designed the Urraco, a high performance 2+2 but with a V8 2.5 litre engine that cost considerably less than a V12. This was at a time of student and trade union protest throughout the Western world; it was a difficult time for the factory and for Ferruccio, whose first wife died giving birth to Tonino, the future fashion designer. The supercars remained strongly in demand: in 1971 came the Countach, a superb GT with one continuous curve running from front to rear. This ravishing model, which suddenly made all the companys other cars look dated, could not be put into full production for several years however. To this problem was added the cancellation of a major order for tractors from South America; Ferruccio found himself in big trouble. In 1972, he reluctantly handed control to the Swiss, Georges-Henri Rossetti, and his friend, Ren Leimer. While the Urraco was being built and the Countach was entering production, the petrol crisis hit. The new management tried to mitigate the collapse of

triangolo che come apici ha Bologna e Modena, in un territorio dove facile trovare professionalit preparate in campo di vetture sportive. La costruzione del moderno capannone avviene nel 1963: Il posto era giusto, ma non strategico ha raccontato in seguito Lamborghini perch sarebbe dovuto sorgere accanto allautostrada: la visione del marchio e delle vetture nel piazzale sarebbe stata una grande pubblicit gratuita! . Chiama un giovanissimo Gianpaolo Dallara, affiancato da Giampaolo Stanzani, ingegnere che ha contribuito a fare la storia della Lamborghini. Ferruccio vuole una 12 cilindri a motore anteriore e trazione posteriore. Una vettura classica, con soluzioni innovative come i quattro alberi a camme in testa, cambio a cinque marce e sospensioni con ruote indipendenti. Nasce il prototipo della 350 GTV. Il propulsore firmato da Giotto Bizzarrini, lo stile da Franco Scaglione. La vettura un po stravagante nelle forme viene presentata al Salone dellauto di Torino del 1963 ed accolta con grande scetticismo. Rivista dalla carrozzeria Touring entra in produzione nel 1964 come 250 GT: ai clienti piace la veste, ma non i difetti, frutto di una realizzazione troppo affrettata. Lamborghini non si avvilisce, ma rinforza la squadra: arrivano Ubaldo Sgarzi, direttore commerciale per decenni, e Valentino Balboni, lo storico collaudatore che diventato un mito del marchio. Ferruccio, nato il 28 aprile 1916, sotto il segno del Toro, decide di apporre alle sue vetture lo stemma con lanimale che gi identifica i suoi trattori. La tauromachia accompagner i nomi dei suoi modelli. Miura, uno dei tori spagnoli pi combattivi, caratterizza la vettura che ha dato corso alla storia delle auto Lamborghini. Dallara e Stanzani arrivano dalle corse, e propongono una vettura ispirata alla Ford GT40, con il V12 montato posteriormente in posizione trasversale. Uneresia che si accompagna al telaio scatolato con elementi di lamiera piegata, forata e saldata. I due tecnici realizzano anche un gruppo cambio e differenziale integrato al basamento del propulsore. Sulla sofisticata meccanica Bertone disegna una carrozzeria splendida e nasce un clamoroso successo, la Miura. In seguito arrivano la 2+2 Islero e la Espada, la due volumi con quattro posti veri. Lamborghini vuole allargare il suo mercato e nel 1968 propone la Urraco, una 2+2 da alte prestazioni ma con motore V8 2,5 litri con costi sensibilmente minori rispetto al V12. il momento della contestazione giovanile e di un momento difficile per la fabbrica e per Ferruccio che perde la prima moglie nel parto di Tonino (attuale stilista di moda). Le supercar restano richiestissime: nel 1971 arriva la Countach, una GT superba che traccia una linea curva di continuit fra lanteriore e la coda. Una

sales with the Cheetah, an off-road model designed to win military orders, but to no avail. In 1978 the Lamborghini company was put into receivership. Just as it was about to close down in 1980, it was saved by Patrick Mimram, scion of a wealthy family with interests in both France and Senegal, who set up the Nuova Automobili Ferruccio Lamborghini

vettura bellissima che fa invecchiare dun colpo il resto della produzione della Casa, tanto pi che la Countach non sar disponibile prima di un paio danni. Se a questo aggiungiamo la cancellazione di un grosso ordine di trattori dal Sud America, si capisce perch Ferruccio vada in crisi. Nel 1972, il fondatore mestamente passa la mano allo svizzero

company. He invested heavily in the LM-002, a hulk of a model with a 455 HP V12 engine destined for military use, but it was the Countach that held its place in the market, in its new Evoluzione and Restyling models. While Luigi Marmiroli was working on developing the Type 132 that would later become the Diablo, Mimram suddenly sold out to Chrysler: Lee Iacocca wanted a premium brand amid the galaxy of the automobile giant he had saved. This could have been the big breakthrough, but it turned out to be a difficult task to reconcile a mass production mentality with supercar specialists. The Diablo came

Georges-Henri Rossetti e allamico Ren Leimer. Mentre si inizia la costruzione dellUrraco ed entra in produzione la Countach, scoppia la crisi petrolifera. I manager cercano una via di fuga al crollo delle vendite con la Cheetah, il fuoristrada che dovrebbe guardare agli ordini militari, ma il tentativo vano. Nel 1978 la Lamborghini viene messa in amministrazione controllata. Quando si avvia alla chiusura, nel 1980 viene salvata da Patrick Mimram, erede di una ricca famiglia con interessi in Francia e Senegal che d vita alla Nuova Automobili Ferruccio Lamborghini. Punta sulla LM-002, un bestione destinato agli usi militari con motore V12 da 455 CV,

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onto the market in 1990, just as the sports car boom deflated. At the same time Lamborghini Engineering was set up and developed a Formula One V12 engine that was used by the Lotus, Minardi, Larrousse and Ligier teams. In 1991, headed by Mauro Forghieri, the Modena Team was created to produce an entire racing car with a Lamborghini engine. A highly promising project, it unfortunately was destined to run aground because of a shortage of funds. Success, however, arrived from a different quarter: offshore powerboat racing, where the Sant gata A Bolognese-produced V12 engine proved itself unbeatable. The Chrysler epoch came to a gloomy end in 1994, when the brand was purchased by a group of Indonesian companies. There was a calamitous revolution in top staff, with skilled managers and engineers being replaced by friends of the new owners. But the Diablo Roadster was going down well in the US, and the racing version SVR Diablo also contributed to bolstering sales. Failure, however, was soon breathing down Lamborghinis neck, and no one seemed to know what to do. The turning-point came in 1996, when Vittorio di Capua an ex-FIAT manager with clear ideas set the company on a steady course and restored enthusiasm throughout the workforce. For the brands 35th anniversary, an in-house preview featured a new four-wheel drive system that attracted the attention of the German Audi group. On July 27 1998, Audi purchased Lamborghini, , signalling the beginning of a phase of constant growth that has restored the Emilia Romagna-based brand to its rightful place among the super sports car elite. Under the skilled management of Stefan Winkelmann, a top German manager completely at his ease in Italy, Lamborghini has found in its two new models, the Murcielago and the Gallardo, the cars to complete its recovery. But Lamborghinis flagship remains the Reventn, a kind of road-missile produced in a 20-car limited edition, at the modest price of 1 million. Extreme styling, monster performance: it was sold out on the strength of its design on paper before the prototype had been built, in a feat that simply highlights the reputation that Lamborghini by Audi has justly acquired.

ma sempre la Countach a tenere aperto il mercato nelle nuove declinazioni Evoluzione e Restyling. Mentre Luigi Marmiroli studia la Tipo 132 che diventer la Diablo, Mimram a sorpresa cede alla Chrysler. Lee Iacocca vuole un marchio premium nella galassia del gruppo che ha salvato. Potrebbe essere la grande occasione, ma non facile far coincidere le idee di chi produce vetture di grande serie con chi cura solo supercar. La Diablo arriva nel 1990 quando il boom delle auto sportive si sgonfiato. In parallelo nasce la Lamborghini Engineering che realizza un V12 di F1 fornito a team come Lotus, Minardi, Larrousse e Ligier. Nel 1991 sotto la guida di Mauro Forghieri parte anche il Modena Team che realizza una monoposto completa in proprio, con motore Lamborghini: il progetto interessante, ma si arena per la carenza di risorse. I successi arrivano dalla motonautica dove i V12 di Sant gata Bolognese diventano imbattibili nelloffA shore. Anche il ciclo Chrysler si chiude mestamente nel 1994 quando il marchio passa nelle mani di gruppi indonesiani. La rivoluzione ai vertici aziendali nefasta: escono manager e tecnici preparati per fare posto agli amici dei padroni. Negli Usa piace la Diablo Roadster e il monomarca in pista delle SVR aiuta a vendere qualche vettura in pi, ma la Lamborghini ha di nuovo il fiato sul collo senza una politica illuminata. La svolta avviene nel 1996 quando da Torino arriva Vittorio di Capua, ex manager Fiat dalle idee chiare che d unimpronta precisa al marchio e restituisce un grande entusiasmo a tecnici e dipendenti. Per i 35 anni della Casa viene mostrata internamente la nuova arma a trazione integrale che attira la curiosit dell udi. Il 27 luglio 1998 la Casa tedesca rileva la A Lamborghini e segna linizio di una fase di costante crescita che ha ricollocato il marchio emiliano dove merita nella fascia delle super sportive. Con la gestione di Stefan Winkelmann, un abile manager tedesco ormai trapiantato in Italia, Lamborghini trova in Murcielago e Gallardo i modelli di un rilancio. E il fiore allocchiello resta la Reventn, una sorta di missile stradale prodotto in 20 esemplari al prezzo di 1 milione di euro. Stile estremo, prestazioni eccezionali: stata venduta sulla carta, primancora che fosse realizzato il prototipo. E non un miracolo, quanto il segno di quanto sia accreditata questa Lamborghini by Audi.

A TRIBUTE TO PIER PAOLO PASOLINI 35 YEARS AFTER HIS DEATH /RICORDO DI PIER PAOLO PASOLINI A 35 ANNI DALLA MORTE

POET OF ASHES /IL POETA DELLE CENERI

The personal and creative development of Pier Paolo Pasolini, one of the most important Italian intellectuals of the 20th century, embraced the whole cultural spectrum through poetry, fiction, essays, plays, journalism and cinema. Pasolini was born in 1922 in Bologna and educated at the Galvani Liceo and Bologna University /Il percorso vitale e creativo di uno dei maggiori intellettuali italiani del XX secolo attraversa tutto luniverso della cultura dalla poesia alla narrativa, dalla saggistica al teatro, dal cinema al giornalismo. Nasce nel 1922 a Bologna dove compie la sua formazione al Liceo Galvani e allUniversit
Roberto Chiesi*

Every year the anniversary of Pier Paolo Pasolinis tragic death which took place on the night between 1 and 2 November 1975 seems more like a national day of mourning. The reasons for this lie in the unique expressive, aesthetic and thematic vitality of his work, although less noble factors, connected with the mythology of his murder, also certainly contribute. This trend began to grow in the 1990s: paradoxically at a time when the degradation of public life in Italy with the combination of political and media power became a tragic reality. Quite apart from the mysterious and sinister circumstances that surrounded it, Pasolinis death

La ricorrenza della tragica morte di Pier Paolo Pasolini, avvenuta nella notte fra l1 e il 2 novembre del 1975, diventata un evento paragonabile ad un lutto nazionale. Allorigine di questo fenomeno esistono ragioni che in parte derivano dalla vitalit espressiva, estetica e tematica dellopera pasoliniana. Ma non mancano anche motivi deteriori, legati alla mitologia del suo assassinio. un fenomeno che nasce allinizio degli anni novanta, ossia, paradossalmente, proprio da quando il degrado dellItalia con la coincidenza di potere televisivo e potere politico diventato una realt drammatica. La morte di Pasolini pu anche essere

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* Director of the Bologna Film Library Study Centre & Pasolini Archive /Responsabile del Centro Studi Archivio Pasolini della Cineteca di Bologna

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can be interpreted as a symbolic drama that heralded his nations subsequent descent into fierce debasement. Pasolini was a poet of ashes, not just in the sense that one of his most outstanding collections of poetry was called The Ashes of Gramsci, but also because he described a world of rural Italian life that was falling into decay. He was one of the most deeply affected witnesses to this destruction. Pasolinis works, from Poems in Casarsa to Sal Poetry, narrative prose, essays, plays and films: the truly extraordinary eclecticism and experimentalism of the artists work are without a doubt some of the key reasons for Pasolinis posthumous success. He was first and foremost a poet; yet we find the elliptical, visionary and evocative language of his poetry reflected in his plays and films as well. Born in Bologna on March 5, 1922, Pasolini spent his childhood changing homes as his family followed his army officer fathers postings from Parma to Reggio Emilia and then back to Bologna, where he completed his education at the Galvani Liceo and at Bologna University. The first source of the youthful Pasolinis inspiration, however, was not Bologna but the Friuli region, and more precisely the tiny rural world of Casarsa della Delizia, his adored mother Susanna Colussis home town. It was there, in a remote area to the north-east of Venice, that he first discovered an empathy with Italys rural population, which was to become one of the fundamental themes of his work. The world of Friulis peasants took centre-stage in the first phase of his literary life: his poetry book Poesie a Casarsa (1942) would form the nucleus of La meglio giovent (The best youth), his first major poetry collection published in 1954; his first experiments in playwriting: I turcs tal Friuli (1944); and narrative: Atti impuri (Impure acts) and Amado mio, unfinished novels written between 1943 and 1948. Pasolini employed a language (the dialect of the right bank of the River Tagliamento) that until then had not achieved literary status. During the war Pasolini settled in Friuli (having graduated with a thesis on the poet Pascoli), and concentrated on teaching. After the war he became a militant activist in the Italian Communist Party, arousing the hostility of local clergy and the Christian Democrat party, both wary of his influence on the young. The outcome was an orchestrated scandal that would be the first of many political attacks to affect his life. A charge of corrupting minors was brought that resulted in his being banned from teaching and expelled from the Communist Party. But this scandal also inspired his move to Rome, where he settled early in 1950. In the capital Pasolini

interpretata, al di l dei reali e oscuri motivi che lhanno determinata, come un dramma emblematico che ha casualmente annunciato il feroce abbrutimento della penisola. Pasolini stato il poeta delle Ceneri, non solo nel senso che una delle sue pi belle raccolte di versi si intitola Le ceneri di Gramsci, ma anche nel senso che il poeta delle ceneri di un mondo lItalia popolare e contadina che stava scomparendo. Di questa scomparsa stato il testimone pi sofferto.

discovered another world alienated from middle class affluence and official culture: the working-class suburbs, inhabited by an underclass that became the focus of his writing in the 1950s, such as his novels Ragazzi di vita (Street Boys), 1955 and Una vita violenta (A violent life), 1959: these works brought him his first taste of success and fame. He was also active in literary studies and criticism: in 1952 he edited two major anthologies, La poesia dialettale del Novecento (Twentieth century poetry in

della prima fase della sua opera, dalla lirica il libro Poesie a Casarsa (1942), nucleo iniziale della prima importante raccolta di versi, La meglio giovent (1954) ai primi esperimenti drammaturgici I turcs tal Fril (1944) e narrativi Atti impuri e Amado mio, romanzi incompiuti scritti fra il 1943 e il 1948. Pasolini adotta una lingua il dialetto della riva destra del Tagliamento che fino ad allora non aveva mai avuto dignit letteraria. Durante la guerra Pasolini si stabilisce

L opera pasoliniana, da Poesie a Casarsa a Sal Poesia, narrativa, saggistica, teatro, cinema: lo straordinario eclettismo e sperimentalismo dellopera senzaltro uno dei motivi fondamentali della sua fortuna postuma. Pasolini sempre stato essenzialmente un poeta ed appunto il linguaggio ellittico, visionario, evocativo, della poesia che ritroviamo nella sua narrativa, nel suo teatro e nel suo cinema. Nato a Bologna il 5 marzo del 1922, Pasolini trascorse linfanzia seguendo gli spostamenti del padre ufficiale, da Parma, a Reggio Emilia, per ritornare a Bologna dove si comp la sua formazione al liceo Galvani e allUniversit. Non fu per Bologna lalveo dispirazione del giovane Pasolini, bens il Friuli, precisamente il piccolo mondo contadino di Casarsa della Delizia, il paese originario dellamata madre Susanna Colussi. Pasolini scopr il mondo contadino friulano, o, per meglio dire, scopr lItalia contadina che sar uno dei miti fondamentali della sua opera nel Friuli materno. Lo rese protagonista

dialect) and Canzoniere italiano, Antologia della poesia popolare (Italian song-making, Anthology of popular poetry), and published a collection of his own critical essays in the book Passione e ideologia (Passion and ideology), Garzanti, 1960. This was also a period of intense poetic activity: adopting the Dantean tercet and other classic metrical forms, in 1957 Pasolini published his most important book of poetry, Le ceneri di Gramsci (The Ashes of Gramsci). During the same period, inspired by his friendship with Giorgio Bassani, he began to write for the cinema, collaborating on films by major directors such as Mario Soldati, Ermanno Olmi, Mauro Bolognini and Federico Fellini. In 1961 he directed his first film, Accattone, set in the world of suburban working-class life. Film-making made it possible for him to use the concrete material of reality (bodies and places) to give poetic expression to the vitality, initially, of the urban oppressed and later to that of the oppressed people of the Third World. His unusual film experiment, La rabbia (Anger),

definitivamente in Friuli (si laurea con una tesi su Pascoli) e svolge unintensa attivit pedagogica e dopo la fine del conflitto, intraprende la militanza politica nel Partito Comunista Italiano. Il suo impegno gli attira lostilit del clero e della Democrazia Cristiana, che lo vedono come un pericolo per lascendente che ha sui giovani, tanto che viene orchestrato uno scandalo il primo di una lunga serie che segner drammaticamente la sua esistenza. Una denuncia per corruzione di minori lo espone a conseguenze quali la radiazione dallinsegnamento e lespulsione dal Partito Comunista. Ma questo scandalo ha anche leffetto di indurlo a partire per Roma dove si stabilisce ai primi del 1950. Nella capitale, Pasolini scopre un altro mondo emarginato dalla societ borghese e dalla cultura ufficiale: le borgate, abitate da un sottoproletariato che diviene il protagonista della sua narrativa degli anni cinquanta, Ragazzi di vita (1955) e Una vita violenta (1959), con cui lo scrittore raggiunge il successo e la fama.

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made in 1963, was recently the object of a hypothetical reconstruction carried out by Giuseppe Bertolucci and the Bologna Film Library, which restored part of the works original aesthetic breadth: conceived as a kind of filmic poem, the work combined archive film footage with a commentary in poetry and prose. In 1964 he took his inspiration from sacred texts to make The Gospel according to St. Matthew, creatively confronting religious tradition with a proletarian Christ in the setting of poverty stricken southern Italy. Although his films were increasingly absorbing his time and energy, he continued to write poetry and in the same year, 1964, he published a

Prosegue anche la sua attivit di studioso e critico: nel 1952 cura due raccolte fondamentali, La poesia dialettale del Novecento e Canzoniere italiano. Antologia della poesia popolare, e riunisce i propri saggi critici nel volume Passione e ideologia (Garzanti, 1960). un periodo di intensa attivit poetica: Pasolini adotta la terzina dantesca e altri metri desueti per le poesie riunite nel volume Le ceneri di Gramsci (1957). Parallelamente, grazie allamico Giorgio Bassani, intraprende anche lattivit di sceneggiatore cinematografico e collabora a film di Mario Soldati, Ermanno Olmi, Mauro Bolognini e Federico Fellini. Nel 1961 esordisce nella regia con Accattone che

unOrestiade africana (Notes on an African Oresteia), an open workshop project on a future film that would combine different forms (narrative, travel diary, musical, anthropological documentary etc). At the beginning of the 1970s Pasolini decided to make a series of three films set in the past, which he polemically counterpointed against the present: this Trilogy of Life, freely inspired by Boccaccio, Geoffrey Chaucer and Arabian romance, consisted of The Decameron (1971), The Canterbury Tales (1972) and A Thousand and One Nights (1974). In 1973 he began what was to become a celebrated collaboration with the Corriere della Sera the daily paper of Lombardys middle class publishing a series of articles interpreting facets of contemporary consumerist Italy, which he would later publish in two volumes, Scritti corsari (Corsair writings) and Lettere luterane (Lutheran letters). In the same period Pasolini also returned to working on a novel, an ambitious project which was tragically destined to remain unfinished, called Petrolio, where he moved between narrative, autobiographical and other planes. Before his brutal murder, in circumstances which have never been fully clarified, he also published a new book of poems, La nuova giovent, a rewriting of his youthful verses (La meglio giovent) written in Friuli, but with a sarcastic inversion of meaning. And finally he made Sal, or the 120 days of Sodom (1975), a brutally hallucinatory and visionary descent into hell: a film about the horror and degradation of the present, and the loss of individuality for those who allow themselves to be overcome by a new order of conformism and indifference.

collection of intimate poems entitled Poesia in forma di rosa (Poetry in the shape of a rose), Garzanti. In 1966 came another filmic milestone: in Uccellacci e uccellini (Big birds and little birds), a picaresque fable on the demise of ideology, he experimented with a more humorous tone. The following year he completed a dreamlike version of Sophocles Oedipus Rex, which he described as an autobiographical work, and started work on six tragic plays: Orgia, Affabulazione, Pilade, Caldern, Porcile and Bestia da stile. An example of poetic cinema or filmic poetry, his 1969 film Porcile (Pigsty) was in two parts, one poetic and the other silent. In the same year he reinvented Euripides tragedy, Medea, evoking the impossible reconciliation of a modern, rational lay society with the ancient world. Between 1969 and 1970 he carried out another of his highly original filmic experiments with Appunti per

ancora calato nel mondo delle borgate. Il cinema gli consente di usare la materia stessa del reale (i corpi e i luoghi) per evocare luniverso del sottoproletariato delle borgate, prima e del Terzo Mondo, in seguito. Con La rabbia (1963), oggetto di una recente ipotesi di ricostruzione curata da Giuseppe Bertolucci e dalla Cineteca di Bologna, che ha restituito al film di Pasolini parte della sua ampiezza originaria, Pasolini speriment uninedita forma di poema filmico, usando materiale di repertorio e imprimendovi un commento in versi e in prosa. Nel 1964 si ispira ai testi sacri per Il Vangelo secondo Matteo dove si confronta con la tradizione religiosa, collocando un Cristo povero nella miseria dellItalia meridionale. L attivit cinematografica assorbe intensamente Pasolini il quale per continua a scrivere versi. Nello stesso

anno, riunisce nel libro Poesia in forma di rosa (Garzanti), le poesie di un diario intimo. Nel 1966 unaltra svolta cinematografica: con Uccellacci e uccellini, fiaba picaresca sulla fine dellideologia, sperimenta il registro umoristico. Nel 1967 realizza una versione onirica dellEdipo Re di Sofocle, che definisce la propria autobiografia e in quello stesso periodo, intraprende la stesura di sei tragedie teatrali Orgia, Affabulazione, Pilade, Caldern, Porcile e Bestia da stile. Pasolini teorizza un cinema di poesia e realizza un film in due parti, Porcile (1969), una in versi e laltra muta, e reinventa la tragedia di Euripide con Medea (1969), dove evoca limpossibile conciliazione del mondo moderno, laico e razionale, con il mondo antico. Fra il 1969 e il 1970 realizza un altro originale esperimento filmico, Appunti per unOrestiade africana, un laboratorio aperto su un film a venire dove si inanellano varie forme (il racconto, il diario di viaggio, il film musicale, il documentario antropologico ecc). Allinizio degli anni settanta, Pasolini decide di realizzare tre film ambientati nel passato, che contrappone polemicamente al presente, e si ispira liberamente a Boccaccio, Geoffrey Chaucer e alla novellistica araba per la Trilogia della vita, composta da Il Decameron (1971), I racconti di Canterbury (1972) e Il fiore delle Mille e una notte (1974). Nel 1973 inizia una celebre collaborazione al Corriere della sera il quotidiano della borghesia , lombarda, pubblicando articoli che decifrano il volto del presente, lItalia del consumismo, testi che saranno riuniti in due libri, Scritti corsari e Lettere luterane. In quello stesso periodo Pasolini ritorna alla narrativa, iniziando un ambizioso progetto di romanzo che purtroppo rimarr incompiuto, Petrolio, dove mescola un piano narrativo e autobiografico ad altri registri. Prima di essere brutalmente assassinato, in circostanze ancora non chiarite, Pasolini pubblica un nuovo volume di versi, La nuova giovent, riscrittura dei suoi versi giovanili friulani ma con un sarcastico rovesciamento di senso. Infine realizza Sal o le 120 giornate di Sodoma (1975), unallucinante, visionaria discesa agli inferi, un film sul presente come orrore e degradazione, sullannullamento dellindividuo che si lascia assuefare da un nuovo ordine di conformismo e indifferenza.

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THE SECOND GD4PHOTOART PRIZE /LA SECONDA EDIZIONE DEL PREMIO GD4PHOTOART

INDUSTRY AND SOCIETY TODAY IN 58 IMAGES /INDUSTRIA E SOCIET OGGI IN 58 IMMAGINI

The GD4PhotoArt competition, promoted by G.D and the Isabella Sergnoli Foundation, is intended to encourage young European photographers. Among the subjects featured in the second competition are the factory workers of Olivia Gay, the white atmospheres of Niels Stomps, the lonely rubbish piles of Alessandro Sambini and the desolate icescapes of Justin Jin. These works will be added to the collection of the museum that G.D is building, as part of a multipurpose centre, near its historic Bologna home. The centre is scheduled to be opened in 2012 /Promosso da G.D e Fondazione Isabella Sergnoli e destinato a valorizzare i giovani fotografi europei, il Premio ha avuto come protagoniste le operaie di Olivia Gay, le atmosfere ovattate e bianche di Niels Stomps, la solitudine dei cumuli di Alessandro Sambini e i ghiacci desolati di Justin Jin. Le loro opere confluiranno nella collezione del museo che lazienda bolognese G.D sta edificando vicino alla sua sede storica allinterno di un centro polifunzionale che sar inaugurato a fine 2012
Chiara Pilati

If we look closely at the photos submitted by the four winners of the second GD4PhotoArt competition for young European photographers on the theme of Industry and Society, promoted by G.D and the Isabella Sergnoli Foundation we become aware of a common thread emanating from eyes and landscapes alike: silence. The absence of sound is evident in Olivia Gays images of women at work, where the deafening roar of machinery seems to have been muffled, in Niels Stomps muted white atmospheres, in the solitude of Alessandro Sambinis mounds of refuse and in Justin Jins desolate icescapes. Perhaps current conditions indirectly influenced the jurys preference for artists who have used their cameras as tools for exploring industrial workers, and their moods, rather than the architecture of their workplaces or the products of their labours. This is well expressed in the work of the first-prize winner, Olivia Gay from France, who in describing her project, cites Prousts Le Temps Retrouv and defines the ultimate goal of her explorations as being to rediscover the lost unity, my deepest self, buried beneath innumerable layers of familiarity and habit.

A ben guardare le immagini realizzate dai quattro vincitori della seconda edizione di GD4PhotoArt, il premio rivolto a giovani fotografi europei sul tema Industria e Societ promosso da G.D e Fondazione Isabella Sergnoli, si coglie il silenzio, quale elemento comune che domina sguardi e paesaggi. L assenza di rumore si percepisce nelle foto delle operaie di Olivia Gay, dove il rombo assordante delle macchine sembra essersi smorzato nelle , atmosfere ovattate e bianche di Niels Stomps, nella solitudine dei cumuli di Alessandro Sambini e nei ghiacci desolati di Justin Jin. Certo che, complice forse il momento storico particolare, la giuria di questo concorso biennale ha selezionato gli artisti che hanno usato lobiettivo come strumento privilegiato per indagare le persone che popolano lindustria e i loro stati danimo, pi che larchitettura o il prodotto del loro lavoro. Lo esprime bene la prima classificata, la francese Olivia Gay, che per illustrare il suo progetto riprende il Proust di Le Temps Retrouv e si propone come fine ultimo della sua ricerca di ritrovare lunit perduta, il mio io profondo, sotto i numerosi strati di cui lo ha ricoperto la consuetudine . Le merlettaie di Calais, il titolo del reportage che

The winners of the second GD4Photoart competition /I vincitori della seconda edizione del concorso fotografico GD4Photoart: Alessandro Sambini, Olivia Gay, Justin Jin and Niels Stomps

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Gay shot the reportage entitled The lace-workers of Calais in the Noyon mechanical lace-work factory, where she captures the activities of the female workforce, concentrating on their figures, their bodies, often in close-up detail, suggesting that people, not products, constitute industrys riches. The company she scrutinises through the magnifying glass of her camera was not chosen at random: Noyon Dentelles is a family-run business with 445 employees, recently named as a national heritage manufacturer alongside prestigious companies such as Baccarat, Dior and Herms.

ha realizzato allinterno dello stabilimento di produzione meccanica di merletti Noyon, dove racconta il lavoro delle operaie concentrandosi sulle loro figure, sui loro corpi e anche sui dettagli di questi, forse per sottolineare come siano le persone la ricchezza dellindustria oltre ai prodotti. Anche la scelta dellazienda da porre sotto la lente di ingrandimento non certo casuale. La Noyon Dentelles una societ familiare, che conta 445 dipendenti, di recente nominata impresa patrimonio culturale a fianco di societ di lusso come Baccarat, Dior o Herms.

way that coal miners are losing their jobs because their work no longer justifies the cost of maintaining the small Arctic communities where they live. Alessandro Sambini, on the other hand, chooses to portray industry and labour though the refuse left behind. Whether showing the fields of the Po valley with their heaps of unsold vegetables, the mountains of rusty iron near Verona, the landscapes of London rubbish-dumps or the vast island of plastic floating silently off the Californian coast, Sambini depicts a new geography, with variable and unpredictable geological timescales.

aggiungono poi le foto-denuncia realizzate a Vorkuta, dove le miniere di carbone stanno licenziando i lavoratori poich non possono pi giustificare i costi di sostentamento delle comunit dell rtide. A Alessandro Sambini ha scelto invece di raccontare lindustria e il lavoro delluomo attraverso gli scarti che questo produce. Dai campi della Pianura Padana, e i cumuli di verdura invenduta, alle montagne di ferro arrugginito vicino a Verona, dagli ammassi di rifiuti nei pressi di Londra allisola di plastica che galleggia silenziosa al largo della California, Sambini rappresenta una nuova geografia, con tempi

Her exploring gaze broadens to allow her to reflect on another major contemporary theme: the role of women and womens bodies in society. The workplace and the product almost become a pretext for observing the way that work shapes and influences the spirits and bodies of the women doing it. The project submitted by the Anglo-Chinese Justin Jin is a visual narration of the difficult and, at times, almost unbearable life led by the arctic population of Murmansk, in the extreme north of Russia. His camera catches the aspirations of these inhabitants of an ice-bound world, their loves and their will to survival in a frozen landscape punctuated by crumbling cities, nurtured solely by the daily extraction of huge quantities of petrol, natural gas and minerals from beneath the tundra. Jin also shows harsh images taken in Vorkuta, exposing the

Infine la sua riflessione si scosta un poco dal tema del lavoro per avvicinarsi ad un altro grande filone della contemporaneit, quello dellindagine sul corpo e sul ruolo della donna nella societ. Il luogo della produzione e il prodotto del lavoro diventano quasi un pretesto per soffermarsi invece a osservare come loccupazione plasmi e modifichi non solo lanimo, ma anche il corpo delle lavoratrici. Il progetto del cino-britannico Justin Jin un racconto per immagini della vita difficile e a volte quasi insopportabile del popolo artico di Murmansk, nellestremo nord della Russia. Con la macchina fotografica ripercorre le aspirazioni degli uomini dei ghiacci, il loro amore e la loro capacit di sopravvivere in una pianura gelata, punteggiata da citt fatiscenti dove quotidianamente si estraggono tonnellate di petrolio, gas naturale e minerali intrappolati nelle miniere sotto la tundra. A queste si

The Dutch photographer, Niels Stomps, however, takes us back to the Arctic north, with images from the Svalbard Islands, the most northerly part of Norway. This is a frontier territory in every sense, a borderline between green vegetation and white ice, but also a link between past and future, symbolised by the Global Seed Vault, a scientific station which at constant freezing temperatures preserves the seeds of many plants from all over the world. This year, the jury evaluating the portfolios and projects of the 36 invited photographer-artists was strengthened by the addition of two important international experts: Quentin Bajac from the Paris Centre Georges Pompidou, and the London gallery owner, Michael Hoppen. These two joined the members of the jury from the first competition: photographer, Gabriele Basilico; journalist, Giovanna Calvenzi; professor in architecture at the university

geologici variabili, difficilmente prevedibili. Ancora profondo nord per le visioni dellolandese Niels Stomps che ha scattato le sue foto nelle isole Svalbard, estremo territorio della Norvegia, sulla via per il Polo. Si tratta di una terra di confine in senso letterale e metaforico: non solo limite fra il verde dei prati e il bianco dei ghiacci ma anche fra passato e futuro rappresentato dal Global Seed Vault, impianto scientifico dove sono conservati, a temperatura costante, esemplari di semi di piante provenienti da tutto il mondo. La giuria che ha valutato i portfolio e i progetti dei 36 artisti invitati si arricchita questanno di due presenze internazionali importanti con i nomi di Quentin Bajac, del Centre Georges Pompidou di Parigi e del gallerista londinese Michael Hoppen. Al loro fianco, naturalmente, coloro che avevano gi partecipato alla prima edizione: il fotografo Gabriele

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IN THE FOOTSTEPS OF ONE OF HISTORYS MOST EXTRAORDINARY TRAVELLERS /SULLE ORME DI UNO DEI PI GRANDI VIAGGIATORI DI TUTTI I TEMPI

LUDOVICO DA VARTHEMA: THE FIRST GLOBETROTTER /LUDOVICO DA VARTHEMA: IL PRIMO GIRAMONDO

2010 marked the 500th anniversary of the publication of the travel diaries of Ludovico da Varthema, an adventurer from Bologna who, from 1503 to 1508, journeyed all over the world as far as what is now Bangladesh, to Borneo and Sumatra /500 anni fa usciva il diario di viaggio di un avventuriero bolognese che in cinque anni, dal 1503 al 1508, visit mezzo mondo spingendosi fino allattuale Bangladesh, al Borneo, a Sumatra
Giancarlo Roversi

of Camerino, Giuseppe Ciorra; photographer, Daniela Facchinato; director of the Panizzi Photography Institute in Reggio Emilia, Laura Gasparini; and director of the architectonic heritage department in Emilia Romagnas regional Cultural Heritage Institute (IBC), Piero Orlandi. Other changes in this second GD4PhotoArt competition included the increase in both the number of winners (from three to four) and in the size of the prizes, now described as scholarships, since they make a contribution towards funding the seven months of research and photography needed to finish the projects. The completed works will again become part of the permanent collection at the photographic museum that G.D is currently building, as part of a multifunctional centre which will be opened at the end of 2012, near the companys original premises in Via Battindarno. The increase in funding made to the competition by the Isabella Sergnoli Foundation and G.D is a reflection of a positive and growing interest in photography; it is an investment in future competitions that will raise the standard of both the photographers invited to participate and the experts invited to judge them. The final exhibition of the projects participating in the GD4PhotoArt prize, and the presentation of the winning works, was this year held at the Bologna National Art Gallery (Pinacoteca Nazionale di Bologna), consolidating G.Ds commitment to a major cultural institution that is all too often undervalued by Bolognas citizens: another step towards closer relationships between the public and private bodies working for Bolognas cultural growth and towards the greater internationalisation of its horizons.

Basilico, la giornalista Giovanna Calvenzi, Giuseppe Ciorra, docente di architettura alluniversit di Camerino, la fotografa Daniela Facchinato, Laura Gasparini, responsabile della fototeca Panizzi di Reggio Emilia e Piero Orlandi, responsabile per i beni architettonici dellIBC dellEmilia Romagna. Unaltra novit del premio GD4PhotoArt, giunto questanno alla sua seconda edizione, laccresciuto numero dei vincitori, che passano da tre a quattro e laumento del valore economico dei premi, che si configurano come una borsa di studio poich , contribuiscono alla realizzazione in sette mesi di ricerca e lavoro del progetto proposto. Le opere create sono destinate alla collezione del museo che G.D sta edificando vicino alla sede storica dellazienda in via Battindarno, allinterno di un centro polifunzionale che sar inaugurato a fine 2012. L incremento dellimpegno economico della Fondazione Isabella Sergnoli e di G.D sicuramente un segnale positivo verso un crescente interesse per la fotografia e un investimento per le edizioni future del premio che accresce la qualit sia degli artisti invitati a partecipare che dei professionisti chiamati a giudicarli. La mostra conclusiva dei lavori del premio GD4PhotoArt, e di presentazione delle opere selezionate, si tenuta questanno alla Pinacoteca Nazionale di Bologna, consolidando cos la collaborazione con unistituzione cittadina molto importante e spesso dimenticata soprattutto dagli stessi bolognesi. Anche questo, naturalmente, nella direzione di una pi stretta relazione fra tutti i soggetti, pubblici e privati, che lavorano per la crescita culturale di Bologna e di una maggiore internazionalizzazione della citt.

Five centuries have passed since the publication of Ludovico da Varthemas Itinerary, a travel journal narrating the experiences of one of the most notable of all Italian travellers. From his native Bologna he travelled to Egypt, then to Lebanon, Arabia, Zanzibar, Ethiopia, Persia, India, Sumatra, Java and Borneo, before returning via Africa, Mozambique, St. Helena and the Azores, finally reaching Lisbon and from there returning to Rome. He left a detailed and lively account of his observations of the customs of the places he visited, particularly those concerning Muslim and Hindu culture. Varthema is an unfortunately little known example of one of the most unusual categories of traveller, in the most authentic sense of the word: a lone voyager who sets out for the unknown, driven solely by a thirst for discovery; by curiosity about the lifestyles, customs, and civil and religious traditions of different people in different parts of the world. He remarks on this himself in a passage of his book describing the

Questanno ricorre il quinto centenario della pubblicazione dellItinerario di Ludovico da Varthema, il volume che racconta le vicende e le emozioni vissute da uno dei pi grandi viaggiatori italiani di tutti i tempi. Dalla natia Bologna si spinse fino allEgitto, al Libano, all rabia, a Zanzibar, allEtiopia, alla Persia, A allIndia, a Sumatra, a Giava e nel Borneo, rientrando attraverso l frica, Il Mozambico, SantElena, le A Azzorre fino a Lisbona per poi raggiungere Roma, lasciando un minuzioso resoconto delle sue esperienze e dei costumi dei Paesi visitati, specie di quelli islamici e induisti. Il Varthema rappresenta una delle figure di esploratori pi originali (ma purtroppo pressoch sconosciute), un viaggiatore nel pi autentico senso del termine, che si pone in cammino verso lignoto, mosso unicamente dal desiderio della scoperta, per conoscere gli stili di vita, le usanze, le tradizioni civili e religiose dei popoli incontrati lungo il suo sconfinato tragitto. lui stesso a riferirlo in un passo del volume

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peregrinations that comprised his extraordinary itinerary, first printed in Rome in 1510. Varthema seemed to be a later version of Marco Polo, intellectually a child of the Renaissance rather than the Middle Ages, and in many ways a more fascinating figure than the Venetian merchant. His journeys were fuelled purely by the travellers thirst for the unknown. His itinerary was much more varied, penetrating to south-east Asia, making an almost complete circumnavigation of Africa, to St. Helena and the Azores, and Portugal. Strangely enough, we know almost nothing about his life in Bologna, except that his father was a doctor and that he was born in the city around 1470. What we do know is that Varthema left his native city in the summer of the year 1500 and boarded a ship in Venice bound for Alexandria in Egypt, with the intention as he tells us of learning the Moorish tongue and becoming a Muslim in order to be able to join the Sultan of Egypts mercenary military caste, the Mamelukes. Once on African soil in Alexandria, he took a felucca up the Nile to Cairo, where he stayed for two years learning the language in the hope of becoming a Mameluke. In 1502, he decided to join a ship bound for Lebanon and Syria, subsequently visiting Beirut, Tripoli, Aleppo and Damascus, a city, he notes in his diary, both highly populated and extremely wealthy. During this period, Varthema devoted himself to learning Arabic and finally managed (under the name of Jonah) to enrol in a Mameluke regiment and to reach Mecca and Medina. It proved to be a long and exhausting journey, as well as a highly dangerous one. Constant marauding attacks by Bedouin bandits more than once put his life in peril; these attacks were always repulsed by the Mamelukes. After 40 days of desert travel, Varthema found himself contemplating the incomparable vision of Islams Holy City, which he describes as extremely beautiful and well inhabited: he was the first recorded European to enter within its walls. Next he decided to move on to Persia and India. Embarking in Jeddah, he travelled the Red Sea south to the Straights of Babb elMandeb and landed in Aden. There, however, he was arrested on suspicion of being a Christian spy and thrown into prison. He was soon freed, and his restless spirit soon drove him to board another ship, this time from Aden to the Persian Gulf. Finally, in early 1504, he landed on the Indian subcontinent at the port of Diu, an island in what is today the state of Gujarat, but which was at that time a Portuguese possession defended by a superb fortress. In the months that followed, the insatiable traveller was constantly on the move, visiting various ports and cities in the Gulf of Cambay, including Gogo, the centre of a very ancient civilisation. Varthema then
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che raccoglie il resoconto del suo peregrinare e che venne dato alle stampe a Roma nel 1510, esattamente 500 anni fa. Ludovico da Varthema una sorta di Marco Polo redivivo, vissuto nel primo Rinascimento anzich nel Medioevo e per molti versi di statura superiore a quella del mercante veneziano, sia sotto il profilo dellintento puramente turistico che anima il suo viaggio, sia perch il suo itinerario non si spinge solo fino all sia ma abbraccia anche la A circumnavigazione quasi completa dell frica, lisola A di SantElena, le Azzorre e il Portogallo dove il suo peregrinare ha termine. Sulla sua figura e sulla vita trascorsa in patria allombra delle Due Torri si conosce poco o nulla. Si ha soltanto notizia che il padre era medico e che Ludovico era nato a Bologna attorno al 1470. Ludovico lascia la citt natale nellestate dellanno 1500 e si imbarca a Venezia su un vascello in rotta verso Alessandria dEgitto, con lintenzione lui stesso a narrarlo di imparare la lingua moresca e abbracciare la fede musulmana per potere entrare nella truppa dei Mamelucchi dopo essersi convertito, forse solo per convenienza, allIslam. Dopo avere toccato le sponde dell frica ad A Alessandria dEgitto, si imbarca su una feluca sul Nilo per raggiungere il Cairo, fra le cui mura si ferma due anni per apprendere la lingua e farsi arruolare fra i Mamelucchi. Nel 1502 decide di riprendere il mare, facendo rotta verso il Libano e la Siria per approdare a Beirut e visitare Tripoli, Aleppo e Damasco, la quale si legge nel diario citt molto popolata o molto ricca Durante questo periodo Ludovico si . dedica allo studio della lingua araba e riesce ad arruolarsi, col nome di Giona, nel corpo dei Mamelucchi, e a raggiungere La Mecca e Medina. Il cammino lungo ed estenuante, ma anche rischioso a causa dei continui attacchi dei predoni che mettono pi volte a repentaglio la vita stessa del viaggiatore bolognese ma che vengono fortunatamente sempre rintuzzati dagli uomini della scorta. Dopo 40 giorni di marcia finalmente al Varthema si spalanca di fronte la visione incomparabile della citt santa dellIslam, bellissima e molto bene habitata ed egli il primo , europeo a entrare fra le sue mura. Deciso a spingersi fino in Persia e poi in India, il Varthema si imbarca a Gedda sul Mar Rosso e, attraverso la Stretto di Bab el-Mandeb, raggiunge Aden, dove sospettato di essere una spia cristiana, viene arrestato e incarcerato. Rimesso in libert riprende la via del mare. Rientrato ad Aden decide di puntare la bussola sul Golfo Persico e trova posto su un battello che per fa prima rotta verso l frica. A Finalmente nei primi mesi del 1504, riesce a toccare il subcontinente indiano presso il porto di Diu, un piccolo isolotto nellattuale stato del Gujarat, gi possedimento dei Portoghesi presidiato da una superba fortezza. Nei mesi successivi il viaggiatore in continuo movimento e visita vari porti e citt del

went sailing off again, back to the Persian Gulf, landing at Hormuz, from where he began a lengthy and thorough exploration of Persia, with stops in Herat and Shiraz. After an unsuccessful attempt to reach Samarkand, Varthema returned to Shiraz and then to the port of Hormuz, where he embarked once again for India. From the delta of the River Indus, he travelled down the entire western coast of India to Cambay, Chaul and Goa, another Portuguese possession. From there he travelled inland to Bijapur, then again by sea to Cannanore, before turning inland again to visit Vijayawada on the River Tungabhadra, a sacred tributary to the great Krishna River. In 1505 he stopped in Calicut, whose social system, costumes and customs he meticulously described, as well as the citys economic activities, institutions, the administration of justice, religious practices, navigation system, military organisation and the admirable government of the Zamorin Rajah. Finally, on December 6, 1507 he left India and sailed , towards far-off Europe. But his adventures were far from over. Reaching the east coast of Africa and sailing south towards the Cape of Good Hope, he was enchanted by Malindi and Mombasa. Once past the Cape, the ship encountered terrifying storms but finally reached Mozambique, another Portuguese dominion, which Varthema carefully described in his journal. The journey north also took him westwards far into the Atlantic, with visits to St. Helena, Ascension, and the Azores, until finally on July 19, 1508 he touched European soil in Portugal after seven years of adventure. In Lisbon he was enthusiastically welcomed by King Emanuel I, who ceremoniously bestowed the knighthood Varthema had received from the Portuguese viceroy in India and entertained him at court for several days. From the Portuguese capital, Varthema reached Rome in 1510 and published his successful travel memoir under the title of Itinerario di Ludovico de Varthema nello Egitto, nella Soria, nella Arabia deserta et felice, nella Persia, nella India et nella Ethyopia. It was soon published in new editions in Italian and in Latin, German, Spanish, French and Dutch translations, and reigned for several centuries as a best seller in the field of travel writing, at the same time providing an invaluable source of information for generations of geographers and cartographers.

Golfo di Cambay a Gogo, sede di unantichissima civilt, per poi veleggiare ancora nel Golfo Persico e approdare a Ormuz da cui inizia a esplorare quasi interamente la Persia, sostando a Herat e a Shiraz. Dopo un tentativo fallito di addentrarsi fino a Samarcanda, Ludovico rientra a Shiraz e prosegue per Ormuz, trovando un passaggio su una nave per lIndia. Dalla foce del fiume Indo, Varthema scende lungo tutta la costa occidentale fino a raggiungere Cambay, Chaul e infine Goa, altro possedimento portoghese, da cui si inoltra nellentroterra di Bijapur, a Cannanore, per visitare Vijayanagar sul Tungabhadra, fiume sacro principale affluente del Krishna. Nel 1505 arriva nella grande Calicut dove si ferma per descrivere la societ, i costumi e le usanze della regione ma anche la struttura e le attivit economiche della citt, le sue istituzioni, lamministrazione della giustizia, le pratiche religiose, il sistema di navigazione, lorganizzazione militare e il buon governo del rajah della dinastia Zamorin. Finalmente il 6 dicembre 1507 riesce a lasciare lIndia , e a puntare il timone verso la lontanissima Europa. Ma le sue avventure non sono finite perch il viaggio lunghissimo e occorre circumnavigare il Capo di Buona Speranza. La costa africana lascia in lui un ricordo indelebile, specie Malindi e Mombasa. Oltrepassato il Capo di Buona Speranza la sua nave riesce a superare indenne una spaventosa tempesta. Finalmente Varthema arriva in Mozambico, dominio portoghese, della cui capitale il viaggiatore italiano ci lascia unaccurata descrizione, e prosegue nellOceano Atlantico toccando lisola di SantElena, quella dell scensione e larcipelago delle Azzorre e A terminando sulle coste del Portogallo dove Ludovico approda sano e salvo il 19 luglio 1508 dopo sette anni di avventure. A Lisbona accolto con entusiasmo dal re del Portogallo, Emanuele I, che imprime il sigillo reale e la sua firma al suo diploma di cavaliere e lo ospita per alcuni giorni a corte. Dalla capitale lusitana Varthema raggiunge Roma dove nel 1510 pubblica le sue memorie di viaggio, Itinerario di Ludovico de Varthema nello Egitto, nella Soria, nella Arabia deserta et felice, nella Persia, nella India et nella Ethyopia, che incontrer un notevole successo e avr numerose riedizioni in italiano e traduzioni in latino, tedesco, spagnolo, francese e olandese, diventando per due secoli un best seller della letteratura di viaggio, ma consultato anche da geografi e cartografi per i loro studi.

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A long example of excellent co-operation /Uneccellente collaborazione di lungo termine

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When conversion is linked to speed /Quando la conversione si coniuga con la velocit

61
Ferruccio Lamborghini: from super tractors to supercars /Ferruccio Lamborghini: dai super trattori alle supercar

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The dual vision of Michelangelo Pistoletto /Il doppio sguardo di Michelangelo Pistoletto