CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambio y desarrollo organizacional

Robins, Stephen. (1997): Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Mex. Pgs. 463-469

DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, EL LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE: Definir y explicar los siguientes trminos y conceptos bsicos:
Agente de cambio Cambio Coercin Consultora de procesos Cooptacin Desarrollo de equipos Desarrollo entre grupos Desarrollo organizacional Descongelamiento Entrenamiento en la -sensibilidad Intervencin de cambio Manipulacin Recongelamiento Retroalimentacin por encuestas hand

Entender:
Cmo el cambio abarca casi todos los conceptos del comportamiento organizacional Por qu algunos se resisten al cambio El proceso del cambio Los valores del desarrollo organizacional El proceso en virtud del cual funciona el desarrollo organizacional La relacin entre las tcnicas del desarrollo organizacional y las de resolucin de conflictos. La diferencia entre los mtodos del proceso estructural y el humano Algunos mtodos de que se dispone para introducir el cambio de comportamiento A casi nadie le gusta un cambio que no le redite una ganancia. -ANONIMO

Los principales fabricantes de automviles en Estados U nidos, entre ellos la G M Y la Ford, estn
gastando miles de millones de dlares en remodelar sus plantas y en instalar los ltimos adelantos en robtica, con objeto de competir mejor contra las importaciones en la industria automotriz. Un rea, que hoy recibe mucha atencin por esas dos compaas, es el control de calidad

computarizado. Se instala un complejo equipo controlado por computadora a fin de mejorar significativamente la capacidad de encontrar y corregir defectos. Ese nuevo equipo est cambiando el trabajo de los que se dedican al control de calidad; la gerencia de las empresas automotrices lleva tiempo buscando la manera de reducir la resistencia que esas personas muestran ante las innovaciones.

La innovacin es la esencia de la supervivencia a largo plazo en muchas corporaciones. As, la administracin de Minnesota Mining & Manufacturing busca abiertamente conseguir 25% de sus ventas con productos de menos de cinco aos de mente conseguir 25% de sus ventas con productos de menos de cinco aos de antigedad. U na meta tan ambiciosa exige el desarrollo de un flujo ininterrumpido de nuevas ideas.

En la ltima dcada muchas organizaciones, tanto en el sector pblico como en el privado, se han visto obligadas a reducir su tamao. Entre ellas se cuentan algunas tan heterogneas como Polaroid, Gulf & Western Industries, B. F. Goodrich, Caterpillar Tractor y el distrito escolar de la ciudad de Los Angeles. Esa medida puede ser una experiencia muy difcil para los empleados. Hay incertidumbre, los que ocupan puestos clave optan por buscar mejores oportunidades en otras empresas y decae el espritu de equipo. Y si la gerencia no ayuda al personal a afrontar realistamente el cambio, sin duda tambin la productividad y la eficiencia mermarn de modo considerable.

Los casos que acabamos de citar no son ms que tres problemas contemporneos (aceptacin de la automatizacin, introduccin de innovaciones y reduccin del tamao de una organizacin) que el cambio acarrea. Existen numerosas circunstancias que hacen que las organizaciones afronten la necesidad de adaptarse y cambiar. La estabilidad fue lo que quiz caracteriz a las organizaciones en la dcada de 1950 o en la de 1960, pero en el decenio de 1980 las cosas son distintas. Cada da ms y ms organizaciones se hallan ante un ambiente dinmico que requiere adaptacin. Si no logran adaptarse, es posible que peligre su supervivencia. Pero el tema del cambio no se limita a una mera adaptacin ante el ambiente cambiante. La necesidad del cambio se encuentra a lo largo de todo el libro. "Una reflexin informal sobreelcambio indicarqueengloba casi todos los conceptos presentes en la literatura relativa al comportamiento organizacional. Pensemos sobre el liderazgo, la motivacin, el ambiente organizacional y los roles. Es imposible pensar en sos y en otros conceptos sin abordar el tema del cambio ".1 Este captulo versa sobre lo que podemos hacer para que las intervenciones tendientes al cambio tengan ms xito en las organizaciones.

ALGUNAS DEFINICIONES
Comencemos con algunas breves definiciones. El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervencin para el cambio es una accin planeada y tendiente a modificar las cosas. La persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de agentes de cambio. El desarrollo organizacional es una designacin comn con que se describe el mtodo onentado a los sistemas tendiente a lograr el cambio. Algunas de estas definiciones requieren un examen ms detenido. Los agentes del cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de las organizaciones o asesores externos. En el caso de innovaciones muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no estn dentro de la empresa, estn en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que a menudo no tienen los pertenecientes a la empresa. Sin embargo no estn exentos de limitaciones: generalmente no conocen bien la historia, cultura, procedimientos y personal de la organizacin. Tienden adems a introducir cambios radicales (que pueden ser tiles o perjudiciales) pues no tienen que vivir con las repercusiones que acarrean. En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de cambio, suelen ser ms cuidadosos (y posiblemente ms cautelosos) pues deben vivir con las consecuencias de sus acciones. El desarrollo organizacional es una designacin que denota diversas actividades orientadas al cambio. Para algunos no es ms que un nombre altisonante de los mtodos de discusin en grupos pequeos. En el otro extremo, ha sido definido en forma tan general que abarca casi todo el proceso de administracin. Por ejemplo, se describe como "una compleja red de procesos que mejora la capacidad de los integrantes de una organizacin para dirigir la cultura de su organizacin, para ser creativos en la solucin de problemas y contribuir a que ella se adapte al ambiente externo"." Nuestra conclusin es que el desarrollo organizacional no es, en realidad, un concepto individ ual y definible, sino una expresin que designa varias actividades relacionadas con la direccin del cambio. Ms adelante volveremos a ocuparnos del desarrollo organizacional.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Se considera un axioma el hecho de que la gente se resiste al cambio. Pero lo es? Resiste un empleado un cambio favorable en la tarifa de sueldo o en la prima de vacaciones? Se resiste un ama de casa a que le cambien la vieja lavadora de platos por una nueva? Se resiste un gerente a

un cambio de programa que le exige representar su divisin en una importante reunin ante el nuevo presidente de la compaa en vez de quedarse a terminar el presupuesto trimestral? Todos los cambios mencionados tienden a ser escogidos con muy buena voluntad y se realizan con la mxima cooperacin por parte de todos los interesados. Lo que distingue a esos cambios de aquellos que encuentran gran resistencia es el hecho de que su naturaleza y efectos son bien conocidos y se anhelan profundamente. El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida.' La gente tiende a resistirse al cambio por una de las dos razones siguientes: prdida de lo conocido o trillado o preocupacin por una prdida personal.' Los cambios sustituyen lo conocido por ambigedad o incertidumbre. Por mucho que nos moleste asistir a la universidad, una cosa es segura: conocemos las reglas. Sabemos lo que se espera de nosotros. Pero cuando terminamos la universidad y nos lanzamos al mundo de empleo a tiempo completo, aunque estemos ansiosos por dejar la universidad con gusto la cambiaramos por lo desconocido. Y la misma aversin sienten los empleados frente a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de los procesadores de palabras significa que las secretarias de departamentos habrn de aprender a operarlos, algunas temern ser incapaces de aprender a hacerlo. Por tanto, quiz desarrollen una actitud negativa a trabajar con los procesadores de palabras o tengan una conducta disfuncional si deben trabajar con ellos. La otra causa de resistencia es el miedo a la prdida personal de algo que ya se posee. El cambio amenaza lo "conquistado" en el status quo (situacin actual). Cuanto ms haya uno invertido en el sistema actual, mayor resistencia mostrar ante el cambio. Por qu? Porque teme perder el estatus, dinero, autoridad, amistades, comodidad personal u otras ventajas. Ello explica por qu los empleados de ms edad tienden a resistir ms el cambio que los jvenes. Ellos han invertido ms en el sistema actual y de ah que tengan ms que perder si se adaptan al cambio. Si una persona ha pasado veinte aos de su vida adulta trabajando como clasificador de correspondencia en la oficina postal, mostrar mayor resistencia a los clasificadores automticos de cartas que un estudiante recin graduado en una escuela de enseanza media que lleva apenas seis meses en el trabajo. Este ltimo ha invertido menos en el sistema antiguo y se siente menos amenazado por la automatizacin.

EL PROCESO DEL CAMBIO

Cuando se considera disfuncional la resistencia al cambio, qu medidas pueden tomarse? La reduccin de la resistencia se comprende muy bien al estudiar la complejidad propia del proceso del cambio (vase la Fig. 15-1).

FIGURA 15-1 Proceso de cambio

Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, cambiar hacia un nuevo estado y

recongelar el nuevo cambio pa ra hacerlo permanente.' En este proceso de tres etapas est implcito
el reconocimiento que la mera introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin previa a l ni la permanencia del cambio. La gerencia de una gran compaa petrolera decidi reorganizar su funcin de mercadotecnia en el oeste de Estados Unidos. Tena tres oficinas divisionales en esa regin situadas en Seattle, San Francisco y Los Angeles. Se tom la decisin de fusionar las divisiones en una sola oficina regional que se ubicara en San Francisco. La reorganizacin exigi transferir a ms de 150 empleados, eliminar algunas posiciones gerenciales duplicadas a instituir una nueva jerarqua de mando. Como es fcil suponer, era difcil mantener en secreto una reorganizacin de tal magnitud. El rumor de su inminencia precedi en varios meses al anuncio oficial. La decisin fue hecha de modo unilatleral: la tomaron en las oficinas ejecutivas de Nueva York. Los afectados no intervinieron en absoluto. Renunciar era la nica salida que les quedaba a los empleados de Seattle o Los Angeles, quienes seguramente rechazaran la decisin y sus cohsecuencias por los problemas inherentes al traslado a otra ciudad: sacar a los nios de la escuela, hacer nuevas amistades, trabajar con otros compaeros, tener nuevas tareas o responsabilidades. Este caso real de cambio organizacional nos servir para ilustrar el modelo de descongelamiento-movimientorecongelamiento. El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l, o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo, es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar lasfuer::as

impulsoras que desvan la cond ucta del status quo. Y podemos aminorar lasfuerzas de restriccion
que impiden alejarse del equilibrio actual. U na tercera opcin consiste en combinar 10.1' dos

primeros metodos.

Si se usa el ejemplo de reorganizacin citado, cabe suponer que la gerencia encontrar resistencia de los empleados a la fusin. Para superarla puede valerse de incentivos positivos que los alienten a aceptar el cambio. Por ejemplo, puede ofrecer aumentos de sueldo a los que acceden a trasladarse a otra regin. Tambin podra proporcionarles generosos gastos de traslado. La gerencia podra asimismo facilitarles dinero para adquirir una casa en San Francisco y cobrarles un inters muy bajo porel prstamo hipotecario. Desde luego, la gerencia podra optar por descongelar la aceptacin del status quo al eliminar las fuerzas de restriccin. Se podra dar orientacin individual a cada empleado, oyendo y disipando las dudas y preocupaciones de l. Suponiendo que la mayor parte de los temores son injustificados, el orientador les dir que no hay nada que temer y luego demostrar, mediante pruebas tangibles, que las fuerzas de restriccin carecen de fundamento. En caso de ser muy fuerte la resistencia, la gerencia quiz debe reducirla y aumentar el atractivo de la alternativa si el descongestiona miento surte efecto. Una vez logrado el descongelamiento, el cambio puede imroducirse. En realidad no hay una lnea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento. Muchos de los intentos por descongelar el status qua pueden por s mismos causar movimiento. En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento.

Se han propuesto seis tcticas que los agentes de cambio pueden aplicar al afrontar la resistencia al carnbio. A continuacin las explicaremos brevemente.

l. Educacin y comunicacin. La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los

empleados a fin de que entiendan los motivos del cambio. Esta tctica supone bsicamente que la causa de la resistencia radica en una informacin errnea o en una mala comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer. Ello puede lograrse mediante la discusin personal, los memorandos, las prestaciones en grupo o los informes. Pero dan buen resultado? La respuesta es afirmativa, a condicin de que la causa de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y que las relaciones entre gerencia y empleados estn caracterizadas por confianza mutua y credibilidad. Cuando tales condiciones no existen, hay pocas probabilidades de que selogre el cambio. Adems, el tiempo y esfuerzo que requiere esta tctica deben compararse con sus ventajas, sobre todo cuando el cambio afecta a muchas personas.

2. Participacin. Es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha
intervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los que se oponen a l participen en el proceso de decisin. Suponiendo que todos los participantes tengan suficiente experiencia para hacer una aportacin significativa, su intervencin atenuar la resistencia, lograr su aceptacin personal y mejorar la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, esas ventajas no estn exentas de inconvenientes: posibilidad de una solucin insatisfactoria y necesidad de mucho tiempo.

3. Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de esfuerzos
de apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad de los empleados son considerables, el ajuste se facilita con la orientacin y terapia brindadas a los empleados, con el aprendizaje de nuevas destrezas o unas breves vacaciones extraordinarias con goce de sueldo. La desventaja de esta tctica es que, como las otras, requiere mucho tiempo. Adems es costosa y su aplicacin no garantiza en absoluto el xito.

4. Negociacin. Otra forma en que el agente del cambio puede superar la resistencia al cambio
consiste en dar algo de valor por una disminucin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en algunos individuos poderosos, es posible negociar un paquete especfico de premios que satisfaga sus necesidades. En la reorganizacin de la compaa petrolera, la aceptacin de la transferencia y reasignacin de obligaciones de varios gerentes de nivel medio, muy valiosos para ella, se "compr" proporcionndoles personal ms numeroso en su nuevo puesto y permitindoles susistir con dinero de la compaa casi seis meses, mientras ellos y sus esposas "buscaban" una vivienda aceptable. La negociacin como tctica a veces resulta necesaria, cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, no podemos ignorar sus costos potencialmente altos. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocia para evitar la resistencia, se expone a ser chantajeado por otros que estn en una posicin de poder. 5. Manipulacinv cooptacin. La manipulacin se refiere a los intentos de ejercer una influencia oculta. Distorsionar y desvirtuar los hechos para que parezcan ms atractivos, retener informacin indeseable o crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio constituyen ejemplos de manipulacin. Si la administracin amenaza con cerrar una planta industrial en caso de que los empleados no acepten una reduccin del sueldo y si cumple sus amenazas, la administracin estar usando la manipulacin. En cambio, la cooptacin es una forma de manipulacin y participacin. Intenta "comprar" a los lderes de un grupo de resistencia ofrecindoles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca su consejo, no para llegar a una decisin ms adecuada sino para conseguir su respaldo. La manipulacin y la cooptacin son formas poco costosas y fciles de lograr el apoyo por parte de adversarios. pero es una tctica que puede resultar contraprod ucente si el

sujeto se da cuenta de que lo estn engaando o usando. El agente de cambio, una vez descubierto, puede perder toda su credibilidad.

6. Coercin. Es el ltimo punto en la lista de tcticas: consiste en aplicar amenazas directas o en

imponer la fuerza a los que se resisten. Si la gerencia de la empresa mencionada antes, realmente quisiera cerrar la planta industrial en caso de que los empleados no aceptaran la reduccin del sueldo, su tctica de cambio recibir el nombre de coercin. He aqu otros ejemplos de coercin: amenazas de transferencia, prdida de promociones, evaluaciones negativas del desempeo. una carta de recomendacin poco favorable. Las ventajas e inconvenientes de la coercin son ms o menos los mismos que se sealaron al hablar de la manipulacin y cooptacin. Suponiendo que se haya introducido el cambio, para que ste tenga xito la nueva situacin debe ser recongelada a fin de que perdure. A menos que se tome esta ltima medida, existe una gran posibilidad de que el cambio dure poco y de que los empleados traten de volver al anterior estado de equilibrio. El objetivo del recongelamiento es, pues, estabilizar la nueva situacin al equilibrar las fuerzas impulsoras y las de restriccin. Cmo se efecta el recongelamiento? En esencia, requiere la sustitucin sistemtica de las fuerzas temporales por las permanentes. Ello quiz signifique formalizar las fuerzas impulsoras o de restriccin; por ejemplo, un ajuste permanente de los sueldos en sentido ascendente o la eliminacin permanente de los relojes para reforzar un ambiente de confianza y seguridad en el personal. Para reforzar la nueva situacin habr que reforzar las reglas y normas formales que rigen el comportamiento de los afectados por el cambio. Desde luego, con el tiempo las normas del grupo evolucionarn para sostener el nuevo equilibrio.