Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 5, No. 1, 2008, p.

37-60 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752008000100003

ALINHAMENTO ENTRE O PLANO DE NEGCIO E O PLANO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO DAS EMPRESAS: ANLISE COMPARATIVA ATRAVS DOS NVEIS DE MATURIDADE E FATORES CRTICOS DE SUCESSO ALIGNMENT BETWEEN THE STRATEGIC BUSINESS PLAN AND THE PLAN OF INFORMATION TECHNOLOGY AT COMPANIES: THE COMPARATIVE ANALYSIS THROUGH THE MATURITY LEVEL AND CRITICAL SUCCESS FACTORS
Mauri Leodir Lbler Universidade Federal de Santa Maria, Brasil Debora Bobsin Universidade Luterana do Brasil Campus Santa Maria, Brasil Monize Smara Visentini Faculdade Palotina, Brasil
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ABSTRACT
Whit the increasing use of the Information Technology (IT) by organizations, it becomes necessary to study the strategic alignment between the Strategic Plan of Information Technology (SPIT) and the Strategic Business Plan (SBP), besides understanding the factors which explain the level of that alignment. Thus, this work aims to verify the maturity level between these plans and to identify the Critical Success Factors (CSF) that favor their alignment. The analysis results of two companies in the southern region, one large and another small, had different levels of strategic alignment between SPIT and SBP. The first had an alignment of level 5, and the second, level 3. Through the diagnosis of CSF, we identified divergences as to the valorization _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 20/10/2007 Aprovado em/Manuscript accepted: 06/04/2008 Endereo para correspondncia/ Address for correspondence Mauri Leodir Lbler Doutor em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e Professor Adjunto do Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) - CCSH - Centro de Cincias Sociais e Humanas da UFSM, Rua Floriano Peixoto, 1184, Bairro Centro , CEP: 97015-372 Santa Maria - RS Telefone: (55) 3220-9263 Fax: (55) 3220-9246 E-mail: mllobler@hotmail.com Debora Bobsin, Doutoranda em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), e professora da Universidade Luterana do Brasil Campus Santa Maria. E-mail: deborabobsin@gmail.com Monize Smara Visentini, Mestranda em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria, e professora da Faculdade Palotina FAPAS. E-mail: monize.s.visentini@gmail.com ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP 2008

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of the business knowledge by the IS manager; creativity of the IS area in the strategic use of IT; knowledge of the objectives and goals of the business by the IS manager. Keywords: strategic alignment, Strategic Plan of Information Technology, Strategic Business Plan, Critical Success Factors.

RESUMO
Com o crescente uso da Tecnologia da Informao (TI) nas organizaes, torna-se necessrio estudar o alinhamento estratgico entre o Plano Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI) e o Plano Estratgico de Negcio (PEN), alm de entender que fatores explicam o nvel desse alinhamento. Assim, objetivou-se verificar o nvel de maturidade existente entre estes planos e identificar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) que favorecem o seu alinhamento. Os resultados da anlise de duas empresas da regio sul, uma de grande e outra de pequeno porte, apresentaram diferentes nveis de alinhamento estratgico entre PEN e PETI, tendo a primeira um alinhamento de nvel 5, e a segunda de nvel 3. Atravs do diagnstico dos FCS, identificou-se divergncias quanto valorizao do conhecimento do negcio pelo gerente de SI; criatividade da rea de SI no uso estratgico da TI; conhecimento dos objetivos e metas do negcio pelo gerente de SI. Palavras-chave: alinhamento estratgico, Plano Estratgico de Tecnologia de Informao, Plano Estratgico de Negcio, Fatores Crticos de Sucesso.

1. INTRODUO A dinmica da sociedade, atualmente, vem refletindo os avanos da Cincia e da Tecnologia, o desenvolvimento cultural e a competitividade entre os indivduos e as organizaes. Este mercado competitivo exige das empresas a utilizao de informaes para auxiliar nos processos decisrios e tambm na sua gesto organizacional. Segundo Luftman (1996), h uma grande gama de aes que a Tecnologia da Informao (TI) realiza nas organizaes para a sustentao do seu papel estratgico, agregando valores aos produtos e/ou servios e auxiliando no desenvolvimento da competitividade empresarial.
A TI utilizada como um recurso estratgico da empresa pode transformar as informaes que esto dispersas no mercado em novos conhecimentos. O uso da TI no desempenho organizacional tem motivado pesquisas sobre seu impacto no mbito das aes de negcio, em termos das necessidades e dos benefcios do seu alinhamento com o restante das unidades de negcios da empresa (BRODBECK, 2001).

O alinhamento, ao qual se referem os autores, denominado de alinhamento estratgico que o elo entre o Plano Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI) e o Plano Estratgico de Negcio (PEN) das organizaes. Atravs do alinhamento entre estes dois planos, os recursos informacionais da empresa suportam os objetivos do negcio, possibilitando a obteno de vantagens estratgicas a partir do uso dos sistemas (BRODBECK e HOPPEN, 2002). O Planejamento Estratgico do Negcio (PEN) o processo que favorece a determinao dos principais objetivos de uma organizao, do uso e disponibilidade dos recursos para a realizao destes objetivos, das suas polticas e estratgias (BHALLA, 1987). Discute-se tambm sobre o Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao, o qual procura estruturar as informaes organizacionais (REZENDE,
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2002). O alinhamento entre o PETI e o PEN pode ser decisivo para o desenvolvimento da competitividade empresarial. Assim, deve-se procurar identificar os fatores que influenciam sua implementao. Estes fatores devem ter especial ateno por parte dos gerentes organizacionais (ROCKART, 1975, apud TEO e ANG, 1999) para aumentar as chances de se possuir um alinhamento bem-sucedido. Pesquisas em alinhamento estratgico entre PETI e PEN tm analisado a natureza do alinhamento, os fatores constituintes deste e seu impacto sobre a organizao (TEO e ANG, 1999). Porm, so escassos os estudos relacionados, em especial, investigao dos fatores impulsionadores para o desenvolvimento do alinhamento estratgico entre os planos citados. Atravs desta necessidade de maior explorao do assunto e considerando a importncia do conhecimento sobre as questes relacionadas operacionalizao do alinhamento estratgico entre TI e o negcio, esta pesquisa exibir, atravs de um estudo de caso mltiplo, uma anlise sobre a realidade de empresas que vivenciam a concretizao do alinhamento estratgico. Tal anlise oriunda da seguinte problemtica: Quais os fatores impulsionadores do alinhamento estratgico entre o Plano Estratgico de Tecnologia da Informao e o Plano Estratgico de Negcios?. Desta forma, este trabalho objetivou, identificar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) que favorecem o alinhamento estratgico organizacional entre o PEN e o PETI. Alm disso, buscou-se verificar o nvel de maturidade existente entre estes planejamentos. 2. REVISO DE LITERATURA 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIOS (PEN) O PEN um processo dinmico e interativo para determinao de objetivos, polticas e estratgias (atuais e futuras) das atividades da empresa e dos procedimentos de uma organizao (REZENDE e ABREU, 2002, p.2). Segundo Boar (1993), o planejamento estratgico deve concentrar esforos na continuidade dos negcios em reas estratgicas, atravs do comprometimento das pessoas com as mudanas. Mintzberg (2004), ao tratar do PEN, discute os diferentes conceitos de planejamento, apresentando que este pode ser considerado como pensar no futuro ou, at mesmo, controlar o futuro. O autor tambm coloca que o planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de deciso (MINTZBERG, 2004, p. 26), onde esta definio apresenta o aspecto de formalizao. Esta formalizao se d a partir das etapas de estruturao do PEN. Estas etapas contemplam a anlise do ambiente para formular as diretrizes da organizao, determinando-se estratgias e planos de ao, a fim de se alcanar os resultados esperados, medidos atravs de alguma sistemtica de controle determinada (MINTZBERG, 2004).
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De acordo com Brodbeck (2001), cabe ao PEN determinar objetivos organizacionais para obter vantagens das oportunidades futuras, precavendo-se das ameaas com a definio de aes que possam reduzir seu impacto. Estes objetivos estratgicos devem ser atingidos pela maximizao das foras e minimizao das fraquezas organizacionais. Reading (2002) considera que o PEN a chave para ampliar um negcio de forma eficaz e eficiente e isso pode ocorrer por meio do desenvolvimento de produtos diferentes, servios e mercados, incluindo a mudana da natureza inteira do negcio organizacional. O autor salienta que o PEN ensina a empresa como fixar a direo para o negcio, direo esta que deve envolver todos os integrantes da organizao, pois assegura que toda a empresa est em harmonia, enquanto se direciona para um propsito empresarial claro que dar organizao vantagem competitiva e melhorar seu desempenho. 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO (PETI) A adoo da Tecnologia da Informao permite que as empresas acompanhem a evoluo tecnolgica dos novos tempos, melhorando seu fluxo de informaes e, quando usada estrategicamente, trazendo reflexos positivos na forma de competir, e servindo como facilitadora dos processos organizacionais. Para autores como Henderson e Venkatraman (1993) e Luftman (1996), o papel da TI nas organizaes mudou significativamente, evoluindo de suporte administrativo para um papel estratgico, apoiando e definindo estratgias empresariais. O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao o recurso usado, pela empresa, para auxiliar o Planejamento Estratgico do Negcio, na identificao das oportunidades e para apoiar os negcios empresariais. O PETI fornece uma viso geral de conceitos, modelos, mtodos e ferramentas de TI, necessria para facilitar a estratgia de negcio e suportar as decises, as aes empresariais e os respectivos processos da organizao, gerando benefcios ao negcio (REZENDE, 2002). Segundo Brodbeck (2001), atualmente, o PETI tem se tornado essencial para muitas organizaes. Alguns aspectos relacionados ao aumento das presses dos negcios, dos riscos, das competncias e da relao preo/performance tm servido para mudar os papis e funes da TI, incluindo o seu uso para obteno de vantagens competitivas, como transformadora dos processos, estrutura e relacionamentos do negcio. Com isto, est se tornando difcil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negcio. importante usar as ferramentas e tcnicas de anlise e planejamento estratgico do negcio para assegurar que o enfoque do planejamento estratgico de TI esteja inter-relacionado com os padres do gerenciamento estratgico do negcio. 2.3 ALINHAMENTO ESTRATGICO Luftman e Kempaiah (2007) destacam que, nas ltimas trs dcadas, os estudos sobre Alinhamento Estratgico tm demonstrado que este um problema generalizado
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das organizaes, devendo ser, desta forma, explorado. A definio de alinhamento estratgico difere entre os autores, dependendo do foco que se busca. No entanto, algumas definies so consideradas como as mais significativas sobre o tema porque se complementam e permitem uma melhor operacionalizao das variveis (BRODBECK e HOPPEN, 2002). Handerson & Venkatraman (1993), colocam que o alinhamento estratgico entre PEN e PETI corresponde adequao e integrao funcional entre os ambientes externos (mercados) e internos (base tecnolgica, administrativa, financeira e recursos humanos), a fim de alavancar as competncias da empresa e maximizar o desempenho organizacional. Para Rezende (2002), o ajuste dinmico entre estes ambientes e a TI o prprio alinhamento estratgico, no qual o desempenho econmico empresarial tender a crescer, se o posicionamento externo e os arranjos internos forem ajustados. H diversos modelos de alinhamento estratgico entre PEN e PETI, que levam em considerao fatores que podero possibilitar o equilbrio entre funes consideradas de vital importncia para a competitividade e o sucesso organizacional. Destacam-se os modelos desenvolvidos por Henderson e Venkatraman (1993), Teo e King (1998), Teo e Ang (1999), Luftman (2000), Rezende e Abreu (2000) e Brodbeck (2001). Porm, por seu pioneirismo, o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) considerado um dos mais completos e importantes para a promoo do alinhamento entre PEN e PETI na viso de Luftman (1996). Neste modelo, o conceito de Alinhamento Estratgico baseado em dois blocos: o ajuste estratgico e a integrao funcional, existindo a necessidade de alinhar os domnios internos e externos de TI, alm de integr-los com o negcio. O alinhamento ocorre quando existe adequao entre as estratgias e os objetivos descritos nos planos de negcio e de TI e a integrao operacional entre infraestrutura, habilidades e processos de negcio e da TI. No modelo de Henderson e Venkatraman (1993), os autores propem que o alinhamento estratgico entre negcio e TI baseado em quatro domnios estratgico fundamentais: a estratgia de negcios, a estratgia de TI, os processos e infra-estrutura organizacional e os processos e infra-estrutura de TI: Estratgia de Negcio: Posicionamento da empresa no mercado (clientes, projetos de longo prazo, busca de vantagem competitiva e escopo do negcio); Estratgia de TI: Posicionamento no mercado (projetos tecnolgicos a longo prazo e escopo tecnolgico); Infra-estrutura de Negcio: Estrutura para atendimento (componentes operacionais e processos); Infra-estrutura de TI: Recursos computacionais para suporte das atividades operacionais (arquiteturas de redes, equipamentos e processos). Essa viso de estrutura estratgica dinmica e relacionada ao desempenho econmico da organizao o que torna possvel a utilizao do modelo de alinhamento estratgico elaborado por Henderson e Venkatraman (1993) como base para o desenvolvimento desta pesquisa.

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3. MENSURAO DO NVEL DE ALINHAMENTO A base do modelo direcionado mensurao do nvel do alinhamento estratgico entre o PEN e o PETI, desenvolvido por Luftman (1996), prope que a maturidade do alinhamento gerada a partir de um relacionamento no qual a TI e as outras funes de negcio adaptam as suas estratgias de forma conjunta. Assim, so apresentados cinco nveis de maturidade do processo de alinhamento, sendo que cada um desses nveis avaliado a partir de um conjunto nico de seis critrios. Por apresentar maior complexidade e estar mais adaptado a problemtica desta pesquisa, este modelo ser a base para a mensurao do nvel de alinhamento entre PEN e PETI. Luftman (1996) descreveu seis critrios, expressos em forma de atributos, que necessitam ser analisados individualmente e, aps esta fase, devem ser abordados em conjunto para que haja a definio do nvel de maturidade no qual se encontra a organizao. Este instrumento de mensurao inspirado no modelo CMM (Capability Maturity Model), apresentando cinco nveis de maturidade do processo de alinhamento em ordem crescente sendo que cada um desses nveis de maturidade avaliado a partir de um conjunto nico de critrios: Maturidade nas Comunicaes entre a equipe de TI e as demais equipes de negcio; Maturidade na Mensurao de valor/competncias; mtricas comuns e claras do valor e desempenho da TI e dos negcios; Maturidade de Governana, discusso conjunta sobre prioridades na alocao de recursos de TI e clareza na definio de poder para tomada de decises; Maturidade de Alianas ou Parcerias, envolvimento, ligao da TI com demais reas e participao da TI no planejamento organizacional; Maturidade da Tecnologia, contemplando a abrangncia e efetividade da arquitetura de TI para atender s necessidades do negcio e do mercado; Maturidade de Habilidades de Recursos Humanos, envolvendo o ambiente social e cultural da empresa, capacidade dos indivduos de interagirem, trocarem conhecimentos, atualizarem-se e inovar em um ambiente de confiana e cooperao, com compartilhamento de riscos e recompensas. A partir destes atributos, so organizados os nveis de alinhamento estratgico, variando de 1 a 5, em ordem crescente de nvel de alinhamento, sendo o nvel um (1) caracterizado como processos iniciais e o cinco (5) como processos otimizados. As organizaes que se enquadram no nvel um so classificadas com o mais baixo nvel de maturidade de alinhamento estratgico. altamente improvvel que estas organizaes podero alcanar uma alinhada estratgia de TI e negcio. J as organizaes que se enquadram no segundo nvel de maturidade podem ser caracterizadas como precursoras no processo de maturidade de alinhamento estratgico. Este nvel tende a ser dirigido para situaes locais ou departamentos funcionais (marketing, finanas, RH, produo). Porm, pela difcil compreenso do alinhamento entre TI e negcio pelas reas funcionais da empresa, o alinhamento pode ser difcil de ser alcanado, mas j com as oportunidades potenciais comeando a ser reconhecidas. As organizaes com as caractersticas do nvel 3 de maturidade podem ser
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consideradas com uma maturidade de alinhamento focada e estabelecida. Este nvel de maturidade concentra governana, processos e comunicaes para objetivos empresariais especficos. A TI comea a se embutir no negcio. Empresas do quarto nvel podem ser caracterizadas com uma maturidade de alinhamento estratgico gerenciada. Este nvel de alinhamento demonstra governana efetiva e servios que reforam o conceito de TI como um centro de valor. Neste nvel, a TI vista como uma contribuinte estratgica e inovadora para o sucesso. Organizaes no nvel 5 so ditas como tendo uma maturidade de alinhamento estratgico otimamente alinhado. Os processos de governana contnua integram os processos de planejamento estratgico de TI com os processos de negcio. 4. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO ALINHAMENTO ESTRATGICO Conforme Isakson e Sircar (1990), a definio dos fatores que so crticos ao sucesso da organizao pode demonstrar ao gerente a real importncia de um bemelaborado planejamento estratgico. Dada relevncia da descoberta destes fatores, Teo e Ang (1999) desenvolveram uma lista na qual apresentam os fatores influenciadores do alinhamento estratgico entre PEN e PETI, os quais na viso de Rockart (1975, apud TEO e ANG, 1999) so aqueles que os gerentes precisam dedicar especial ateno para aumentarem as chances de sucesso entre este alinhamento. Teo e Ang (1999) descrevem dezoito fatores que contribuem para o alinhamento explcito. Estes fatores sero a base desta pesquisa no referente descoberta dos fatores crticos de sucesso no alinhamento estratgico entre o PEN e o PETI. Destaca-se que cada um deles ser apresentado individualmente na anlise de resultados desta pesquisa, onde sero relacionados com o nvel de maturidade das empresas estudadas, conforme apresentado na seo anterior. 5. MTODO Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva com abordagem qualitativa. Malhotra (2006) apresenta que a pesquisa descritiva tem caracterstica conclusiva e objetiva a descrio de algo, alm de determinar o grau de associao de variveis. A abordagem qualitativa proporciona que haja uma maior percepo e compreenso do contexto do problema, para pequenas amostras (MALHOTRA, 2006). Tem-se como mtodo de pesquisa o estudo de caso, o qual descrito por Yin (2005, p.32) como uma investigao emprica, que aborda um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O estudo tratar de casos mltiplos devido ao fato das evidncias resultantes, neste tipo de pesquisa, serem consideradas mais convincentes, tornando a pesquisa mais robusta e permitindo anlises comparativas (YIN, 2005). Com base no problema formulado e os objetivos estabelecidos para este trabalho,
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faz-se necessrio ter como pr-requisito para a escolha dos casos que estas empresas tenham seu planejamento estratgico formalizado. A pesquisa utilizar para o desenho do alinhamento estratgico empresarial o modelo desenvolvido por Henderson e Venkatraman (1993). Para o levantamento do nvel de maturidade deste alinhamento, atravs de dados qualitativos, utilizar-se- o modelo elaborado por Luftman (1993). E, por ltimo, para detectar os fatores contribuintes para o alinhamento estratgico sero abordadas os 18 fatores descritos por Teo e Ang (1999). Em relao coleta de dados, destaca-se que a primeira (verificao do alinhamento estratgico entre o PETI e o PEN) e a segunda etapa (mensurao do alinhamento) foram realizadas atravs de uma entrevista semi-estruturada, a qual considerada por Yin (2005, p. 116) como uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso. A terceira etapa consistiu da aplicao de um questionrio, que objetivava identificar os fatores que contribuem para o alinhamento na empresa, sendo colocados em questo os 18 fatores desenvolvidos por Teo e Ang (1999), dispostos em escala tipo Likert, variando de 1 sem importncia a 5 muito importante. Os questionrios so planos estruturados que permite o pesquisador obter informaes especificas (MALHOTRA, 2006), desta forma, utilizou-se este instrumento para identificao dos fatores que contribuem para o alinhamento da empresa. 6. ANLISE DOS RESULTADOS A anlise desta pesquisa recaiu sobre duas empresas de diferentes ramos de atuao: a Fbrica Litro Refrigerantes Ltda, empresa de mdio porte do ramo de bebidas, e a Condiar, empresa de grande porte do ramo da refrigerao. Inicialmente, sero apresentadas as duas empresas e exemplificar-se- como o alinhamento estratgico em cada uma delas. Posteriormente, ser feita uma comparao entre os nveis de maturidade do alinhamento estratgico entre PEN e PETI. Finalmente, buscarse- elencar os fatores responsveis por tal alinhamento, de acordo com Teo e Ang (1999). Para que se pudesse obter as informaes abaixo relatadas e os dados analisados, entrevistou-se na Litro Refrigerantes o seu diretor-presidente e, na Condiar, foram entrevistados o diretor de operaes, o gerente de TI e o gerente de Recursos Humanos. Deve-se salientar que a busca por estes profissionais deu-se devido ao fato de eles conhecerem todo o funcionamento da organizao estudada e possurem condies de inferir tanto em relao ao negcio quanto TI. A Fbrica de Bebidas Litro Refrigerantes Ltda A Fbrica de Bebidas Litro Refrigerantes Ltda, localizada na regio central do Rio Grande do Sul, est inserida em uma estrutura de holding, onde existe uma holding do grupo e as empresas operacionais. No seu contexto organizacional, trabalha-se
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basicamente com acionistas e conselheiros diretores e com os principais executivos das empresas controladas na holding.
A Litro Refrigerantes est, atualmente, revisando o seu planejamento estratgico feito h cinco anos. Este fato deriva da poltica da empresa, que elabora um Planejamento Estratgico para 10 anos, com acompanhamento anual e reviso a cada cinco anos, no qual repensado todo o conjunto estratgico. A elaborao do PEN dura seis meses, aproximadamente, para a holding e mais ou menos trs meses para a Litro. No ltimo Planejamento Estratgico desenvolvido pela Litro participaram gerentes e acionistas, ou seja, o nvel gerencial. J na atual reviso, a empresa est ampliando a participao de seus funcionrios no PEN, contando tambm com coordenadores e subgerentes. Destaca-se que a abertura e a participao esto muito mais densas dado que, dos 400 colaboradores, 170 participam do PEN da empresa. Destaca-se tambm que a metodologia de participao dos colaboradores no PEN incentiva s pessoas a contriburem para a sua implementao.

H, na Litro, um coordenador que interage com toda a empresa e que controla o PEN, para que ele esteja integrado com a qualidade organizacional. Este controller tambm coordena as reunies operacionais, controla indicadores e acompanhamento da mudana de legislaes e processos de qualidade da marca. As certificaes de qualidade so apoiadas pelo PEN. Para a formulao do PEN, elabora-se um plano com viso de futuro, ambiente interno e externo, questes estratgicas e parte-se para a implementao atravs de planos de ao e controle estratgico. A Litro ainda utiliza como apoio para a implementao deste um navegador estratgico, o qual tem a funo de gerar as informaes e guard-las, criando uma espcie de histrico da empresa, que auxiliar para a formulao do prximo Planejamento Estratgico. Em relao ao papel da Tecnologia de Informao no PEN, o diretor-presidente da Litro destacou que, no primeiro Planejamento Estratgico de Negcio elaborado, a empresa no valorizou muito a TI, no por metodologia organizacional, mas devido ao estilo dos gestores. Porm, atualmente, pela nova metodologia organizacional, ela j assume papel importante, tendo, obrigatoriamente, que estar inserida no planejamento como um todo. O entrevistado ainda acrescentou que, por ter um sistema de gesto tradicional, a TI tem papel relacionado ao negcio da empresa, sendo responsvel pelo seu suporte. Neste sentido, a TI est inserida dentro do negcio com a funo de suporte, e na outra ponta est a funo de operao. O Planejamento Estratgico de Tecnologia de Informao feito pelo departamento de TI com o apoio do diretor de suporte, ou seja, o diretor financeiro, endossado pela diretoria. Hoje, a empresa est integrando e pensando desde o ponto de vista do cliente, destacando para isso o papel da Tecnologia de Informao. A Litro vem buscando integrar a TI ao PEN, a fim de fazer com que ela deixe de ser somente operacional para tornar-se estratgica. Ainda a respeito da TI, destaca-se que ela est inserida dentro do Marketing da empresa, que busca o relacionamento e controle de informaes do mercado. Dentro deste departamento, h um grupo de pessoas que gerencia as informaes. H tambm uma projeo de cinco anos para que seja implantado um sistema integrado de Gesto ERP (Enterprise Resource Planning) totalmente novo, demonstrando a importncia que a TI tem recebido pela Litro. Salienta-se que, na empresa, houve constantes trocas de
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Sistemas de Informao nos ltimos seis anos. A partir deste relato sobre o Planejamento Estratgico de Negcio e de Tecnologia de Informao, parte-se para a verificao da seqncia de alinhamento adotado na empresa, de acordo com o Modelo de Henderson e Venkatraman (1993). Segundo as informaes acima expostas e conforme colocaes do entrevistado das caractersticas que definem a formao da estratgia da Litro, conclui-se que o negcio da empresa (clientes, projetos de longo prazo, vantagem competitiva) o orientador das estratgias e a tecnologia da informao atua como suporte. Neste cenrio, denominado por Henderson e Venkatraman (1993) como Execuo Estratgica, as estratgias do negcio orientam a infra-estrutura do negcio e da TI. A Condiar Refrigerao A Condiar uma empresa de grande porte do ramo da refrigerao, fundada em 1934, que faz parte de um conglomerado americano com faturamento anual de 31 bilhes de dlares. O grupo formado por sete grandes empresas que fabricam desde motores para aeronaves, hlices, sistemas de controle ambiental, comandos para motores e sistemas de vo, elevadores, escadas rolantes, helicpteros, gerao de energia alternativa, sistemas de segurana contra incndio at conforto ambiental, sistemas de ar-condicionado, refrigerao comercial e transporte. A empresa possui um Comit Dirigente, formado pelo presidente mundial da companhia, dois vice-presidentes, um para a Amrica Latina (responsvel pelos negcios entre Brasil, Chile, Argentina, Paraguai, Uruguai e Mxico) e um vicepresidente CIO da companhia, dois superintendentes, um de operaes - responsvel pela parte industrial e outro comercial, responsvel pelas vendas. O Planejamento Estratgico da empresa de longo prazo (quatro anos), sua elaborao tem durao de dois meses, nos quais so feitos os detalhamentos sobre as aes estratgicas a serem tomadas. J o PETI realizado em nvel de unidade e para toda a empresa, tendo durao de cinco anos. Nele so detalhados todos os investimentos que a empresa pretende fazer em tecnologia. A base da orientao das estratgias, na Condiar, proveniente da sua matriz localizada nos Estados Unidos. l que se define qual dever ser o crescimento em vendas, a lucratividade, a reduo de custos, a produtividade das fbricas e qual a melhoria em qualidade, ou seja, o quanto dever ser gasto em investimentos anuais. Em relao ao Planejamento Estratgico de Negcio e o Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao, o diretor de operaes afirmou que a estratgia do negcio, na empresa, o ponto de partida para tudo. Atravs desta estratgia definimos a estratgia e a infra-estrutura de tecnologia. Quando tambm questionado sobre o PEN e o PETI, o gerente de TI, afirmou que atravs da estratgia de negcio definimos a estratgia de tecnologia e a infra-estrutura de tecnologia, complementando que a Condiar, por no ser uma empresa de tecnologia, deve estar alinhada ao objetivo do negcio e alinhada para gerar benefcios ao negcio a curto, mdio e longo prazo. O gerente de Recursos Humanos colocou que a tecnologia um
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apoio s estratgias do negcio. Com base neste cenrio organizacional, verificou-se que a Condiar apresenta, segundo Henderson e Venkatraman (1993), uma estrutura de Transformao Tecnolgica onde a infra-estratgia de negcio o orientador das estratgias de TI e da Infra-estrutura de TI. Este modelo valoriza a liderana tecnolgica para conquistar uma posio competitiva no mercado como pode ser observado nas palavras do gerente de tecnologia da informao: Por ser uma empresa que inventou esse seguimento, ela tem um compromisso com a inovao tecnolgica de seus produtos. Somos reconhecidos no mercado como os especialistas em ar-condicionado. Este o grande slogan da companhia. Deve-se destacar tambm, que a empresa segue um Planejamento Estratgico de Negcio com indicadores de desempenho baseados no Modelo de Scored Card, orientando as aes da empresa, desde a matriz mundial, at as fbricas localizadas em pases da Amrica do Sul. 6.1 MATURIDADE DO ALINHAMENTO Esta etapa da pesquisa est baseada no trabalho desenvolvido por Luftmann (1993) e foi realizada atravs de uma entrevista semi-estruturada. Desta forma, nesta seo esto descritos os resultados referentes ao nvel de mensurao do alinhamento estratgico em que se encontram as empresas estudadas, em forma comparativa para cada um dos critrios. No Quadro 1, a seguir, so apresentadas as consideraes acerca da maturidade em comunicao. Para que ocorra um bom Alinhamento Estratgico na organizao necessrio que esta tenha uma comunicao bem difundida entre todos os membros, seja informal e se apie em mtodos adequados, como o e-mail e a videoconferncia, por exemplo (CHAN e REICH, 2007). Observa-se, no Quadro 1, que a Litro encontrase, aproximadamente, no nvel dois de maturidade nas comunicaes. Luftman (2000) afirma que este o nvel em que se est comeando a ter um bom entendimento em comunicao entre o setor de TI e os demais setores da empresa. Maturidade em Comunicao Na Litro, os novos gestores de TI esto focados para entender e interagir com o negcio da empresa e contribuir no Planejamento Estratgico. H um grupo de controllers que trabalha com o negcio e a TI. Na rea de vendas, h uma equipe que conhece a TI do departamento. Porm, no geral, quem conhece a TI na organizao so, principalmente, o controller, a presidncia, os departamentos responsveis pelas operaes da empresa e o departamento de Marketing. A Litro possui um sistema comunicacional aberto, no qual as informaes e resultados so expostos em um mural e na intranet. Este sistema est disponvel a todo nvel administrativo da empresa, porm o ndice de utilizao do sistema ainda baixo. Devido a esta situao, todas as pessoas que interagem com o sistema esto recebendo treinamento nos mdulos que elas precisam para efetuar suas tarefas. Nvel

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Toda a equipe de TI possui um bom conhecimento do negcio para poder atender s demais reas da empresa, conforme suas necessidades. Todas as reas C da empresa possuem um bom conhecimento da TI, mas ainda h necessidade de O um marketing melhor da rea, conforme salienta o gerente de TI. A Condiar N possui mtodos formais para trabalhar a Aprendizagem Organizacional, sendo implantados em toda a empresa, desde o cho de fbrica at a rea administrativa D e monitorados por meio dos resultados na diminuio ou eliminao total de I falhas. Como pde ser observado, o acesso entre as reas da organizao ocorre A de forma espontnea e bastante informal, assim como o compartilhamento do conhecimento pode ocorrer atravs de reunies interorganizacionais ou, at R mesmo, de maneira informal devido aproximao que existe entre o pessoal de TI com as demais reas do negcio. Quadro 1. Maturidade em Comunicaes Fonte: Elaborado pelos autores. J a anlise da Condiar permite a concluso de que o nvel de maturidade em Comunicaes da empresa 5, encontra-se com Processos Otimizados. Segundo Luftman (2000), neste nvel os processos de governana contnua integram os processos de Planejamento Estratgico de TI com os processos de Negcio. Maturidade em Mtricas As mtricas de TI so realizadas no que tange verificao do sistema, ou seja, o L desempenho deste. Assim, surgem indicadores que medem a eficcia da TI, I oriundos do PETI. No h uma ligao entre as mtricas de TI e as de negcio, porm a TI sempre participa da avaliao do negcio. O Benchmarking em TI T feito informalmente, ocorrendo naturalmente dado que est relacionado s outras R fbricas da Coca-Cola e algumas empresas do setor. As avaliaes do negcio da O empresa e da TI so feitas em reunies mensais dos gerentes da organizao e, anualmente, feita uma reunio do conselho para aprovar oramento. A empresa possui indicadores para medir a TI no negcio e indicadores operacionais de TI (aproximadamente 60 indicadores para serem acompanhados), possuindo mtricas formais para todas as reas baseadas em C cinco dimenses: mtricas financeiras, de satisfao do cliente, de satisfao O interna dos colaboradores, de segurana e as que medem o cumprimento de N procedimentos internos, como operaes de negcio, RH e parcerias. Realizamse avaliaes formais do negcio, atravs de indicadores (BSC), para avaliar seu D desempenho em termos de investimento, vendas e lucratividade (ROI). A I Condiar trabalha em parceria com seus fornecedores, procurando atravs de uma A ao conjunta minimizar seus custos, gerando ganho para ambos. O Benchmarking realizado rotineiramente de maneira formal, medindo R constantemente os resultados. Busca-se a melhoria contnua em TI e os indicadores so balizadores de todo este processo, para que, freqentemente, seja medida a eficcia da TI. Quadro 2. Maturidade em Mtricas Fonte: Elaborado pelos autores.

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Atravs da anlise do Quadro 2, conclui-se que a maturidade da Litro, no critrio mtricas, est no nvel trs. Luftman (2000) coloca que neste nvel, as mtricas avaliam a extenso dos servios prestados e a manuteno do negcio. Alm disso, analisam a satisfao dos usurios internos com o sistema e a eficcia da sua aplicao. J na Condiar, pode-se perceber que h um certo avano nas questes relacionadas s mtricas na organizao, que classifica o alinhamento entre PEN e PETI, neste critrio, como nvel 5. Novamente percebe-se (Quadro 3) que a maturidade em governana na Litro encontra-se mais incipiente do que na Condiar. Na primeira empresa, o nvel de maturidade 3, enquanto na segunda 5, classificando-se como processos otimizados, isto que dizer, que a Condiar est melhor preparada para que as pessoas de negcios e de TI discutam e revisem formalmente as alocaes de recursos e as prioridades, mas para isso os nveis de autoridades do processo decisrio devem ser claramente definidos (GAMA, 2005). Isso tudo faz com que as decises quanto aos novos investimentos sejam tomadas de forma consistente em alinhamento com a estratgia corporativa. Maturidade em Governana O PEN formal feito em nvel de unidade, participando gerentes e acionistas, ou seja, o nvel gerencial. J o PETI realizado pelo departamento de TI com o apoio do diretor de suporte, quer dizer, o diretor financeiro, endossado pela diretoria. Assim, a TI tem papel relacionado ao negcio da empresa, sendo responsvel pelo seu suporte. Neste sentido, a TI est inserida dentro do negcio com a funo de suporte, e na outra ponta est a funo de operao. A estrutura organizacional da empresa centralizada, sendo que os gerentes de reas/departamentos so reportados aos dirigentes da Litro. A TI na organizao vista como um investimento, existindo um oramento para os gastos na rea, melhorando seu nvel de alavancagem. Os investimentos em TI tm o objetivo de melhorar os resultados operacionais da empresa, sendo que h a possibilidade de reduo de custos atravs destes investimentos. Em relao priorizao de projetos, a Litro prioriza projetos do negcio, porm dentro destes podem ter includos projetos de TI. Estes projetos sempre so tratados de forma reativa, traduzindo: buscam sanar alguma deficincia ou problema organizacional. Nvel

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A estrutura organizacional da Condiar centralizada para algumas reas e C descentralizada para outras como RH, Finanas e TI - que so consideradas O como suporte ao negcio. Na estrutura informacional da empresa, o CIO se reporta ao CEO (Gestor Executivo Principal). A TI vista como investimento e N com oramento especfico para os gastos em tecnologia previsto dentro do PEN D da empresa. A finalidade dos dispndios em TI buscar no s a reduo de custos, mas melhorar a produtividade, viabilizar os processos, a gesto interna e, I conseqentemente, os resultados da empresa como um todo. A prioridade de A projetos sempre ser o negcio. Entretanto, um projeto de TI ser prioritrio se R apresentar alguma vulnerabilidade que possa prejudicar o sistema de informao e, conseqentemente, a empresa. Quadro 3. Maturidade em Governana Fonte: Elaborado pelos autores.
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Atravs do exposto no Quadro 4 e de acordo com a classificao de Luftman (1993), conclui-se que a maturidade em parcerias da Litro encontra-se no nvel 3. De acordo com Luftman (2000), neste nvel de maturidade em parcerias, a empresa v a TI como recurso e impulsionadora de processos. J na empresa Condiar, segundo o Modelo de Luftman (1993), a maturidade em parcerias encontra-se com Processos Otimizados, ou seja, no nvel 5. Maturidade em Parcerias L Na Litro, a rea de negcio percebe que a TI est emergindo como um recurso, e j a est inserindo como pea chave no PEN. Os riscos da rea de TI e de I negcios so compartilhados na empresa. O relacionamento entre TI-Negcio T administrado com a melhoria contnua de processos, j que a empresa tem como filosofia a busca intensa e constante da qualidade. O controller da empresa o R responsvel por controlar o PEN, monitorando a melhoria contnua nos O processos. A tecnologia vista como viabilizadora de todas as atividades do negcio, C atuando como suporte para o alcance dos indicadores de cada rea da empresa e, O tambm, como parceira na criao de valor. A TI impulsionadora dos processos do negcio, mas falta alcanar o estgio de impulsionadora estratgica. Os riscos N e recompensas so compartilhados entre ambas as reas da empresa, mas sempre D salientando que a TI uma prestadora de servios do negcio. H processos seguidos e administrados para acompanhar o relacionamento TI-Negcio, I procurando sempre a melhoria contnua. A responsabilidade de promover e A patrocinar a TI nas reas de negcio, em nvel regional, e na Amrica do Sul do R gerente de TI e do superintendente de tecnologia, enquanto que em nvel corporativo do CIO e o CEO. Quadro 4. Maturidade em Parcerias Fonte: Elaborado pelos autores. No Quadro 5 so listados os aspectos referentes a Tecnologia nas empresas estudadas. Percebe-se que na Litro a TI ainda est dependente do departamento de Marketing da organizao, sendo seu sistema de informao utilizado como suporte ao negcio. Esta situao caracteriza um nvel de maturidade em Tecnologia igual a 2. Lufman (2000) coloca que, neste nvel, os padres de TI so integrados atravs da organizao e a arquitetura da empresa integrada. Somente na rea interorganizacional que no h nenhuma integrao formal. Na Condiar, nota-se um avano maior neste aspecto, sendo o sistema de informao integrado com parceiros de outros pases. Mesmo com a TI servindo de suporte ao negcio, nesta empresa, o nvel de maturidade em Tecnologia igual a 5. Nvel

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Maturidade em Tecnologia A TI est inserida no Departamento de Marketing da Litro, que busca o L relacionamento e controle de informaes do mercado, havendo um grupo de I pessoas que gerencia as informaes. H tambm uma projeo de 5 anos para que seja implantado um sistema integrado de Gesto ERP (Enterprise Resource T Planning), demonstrando a importncia que a TI tem recebido pela Litro. O atual R sistema da empresa est integrado. O sistema de informao da empresa O utilizado como suporte, porm busca-se fazer com que este seja impulsionador de estratgias. C O O sistema de informao da Condiar serve de suporte e impulsionador de N processos do negcio, mas ainda no est no estgio de impulsionador estratgico. Este sistema nico para toda empresa com particularidades para D algumas reas, sendo integrado inclusive com os parceiros de outros pases, I possibilitando a troca de informaes. A infra-estrutura de TI impulsionada A pelas estratgias do negcio e, desta forma, a TI serve de suporte ao negcio. R Quadro 5. Maturidade em Tecnologia Fonte: Elaborado pelos autores. Ao analisar o Quadro 6, pode-se perceber que na Litro Refrigerantes, a maturidade em Recursos Humanos reflete um panorama mais avanado que nos outros tpicos de maturidade verificados anteriormente, encontrando-se no nvel 4. J na Condiar, a maturidade em Recursos Humanos, encontra-se segundo o modelo de Luftman (2000), com processos otimizados, nvel 5. Neste nvel, segundo este autor, os processos de governana contnua integram os processos de Planejamento Estratgico de TI com os processos de negcio. Maturidade em Recursos Humanos A empresa possui um banco de idias, onde todos podem dar opinies e sugestes, principalmente no perodo do Planejamento Estratgico. Com o banco de idias, busca-se a contribuio dos colaboradores para o melhor desempenho organizacional e a motivao do funcionrio, achando-se til para a empresa. No que tange s mudanas que ocasionalmente so necessrias, destaca-se que na Litro a resistncia a elas semelhante a de toda empresa, no havendo grandes atritos. No sentido de carreira, h oportunidades de troca de carreira e ascendncia em toda a organizao, mas estas s ocorrem quando algum cargo fica disponvel. H tambm avaliao interfuncional por toda a organizao. Na relao TI e Negcio, a integrao entre eles, dentro da organizao, est se solidificando, mas a integrao com os parceiros bastante forte, devido, principalmente, aos programas de qualidade.

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C As decises-chave em RH de TI, so tomadas pela gerncia de TI em toda a empresa em nvel nacional,pelo CEO, e o CIO no mbito da Corporao. A O empresa procura antecipar-se e reduzir o impacto das mudanas, buscando N estimular um ambiente empresarial inovador. A Condiar possui uma poltica de valorizao de funcionrios, onde a oportunidade de crescimento ocorre para D todos os nveis, em todas as reas. H ainda um programa de valorizao e I desenvolvimento dos funcionrios, no qual so traados cronogramas para A priorizar as necessidades de desenvolvimento de cada funcionrio. A empresa possui um programa efetivo para contratar e manter talentos que apresentem R condies de assumir cargos de gesto. Quadro 6. Maturidade em Recursos Humanos Fonte: Elaborado pelos autores. Depois da anlise individual de cada um dos critrios, deve-se analis-los em conjunto, a fim de se obter o nvel final de maturidade do alinhamento estratgico entre o PEN e o PETI das empresas. Pela mdia dos critrios individuais obtm-se o nvel de maturidade final para cada uma delas, exposto no Quadro 7. LITRO Atributo Processos Definidos Proc. Estabelecidos Focados Proc. Estabelecidos Focados Proc. Estabelecidos Focados Proc. Definidos Proc. Melhorados Gerenciais 4 Processos Otimizados e 3 Processos Otimizados e 3 Processos Otimizados e 3 Processos Otimizados 2 Processos Otimizados Nvel CONDIAR Atributo

Critrios Comunicao Mtricas Governana Parcerias Tecnologia Recursos Humanos

Nvel 5 5 5 5 5 5 5

2 Processos Otimizados

NVEL DE MATURIDADE 3 Quadro 7. Nvel de Maturidade Final da LITRO e da CONDIAR Fonte: Elaborado pelos autores. Luftman (2000) salienta que o nvel de maturidade final da empresa medido somando-se o nvel de maturidade dos critrios e dividindo este valor por seis. Assim, o nvel de maturidade da Litro 3 e o da Condiar 5. No caso da Litro, o autor ainda coloca que o nvel 3 de maturidade concentra governana, processos e comunicaes para objetivos empresariais especficos. Na Litro, este fato se mostra para governana,
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no que tange centralizao da empresa, sendo que os gerentes de reas/Departamentos so reportados aos dirigentes; e nas comunicaes, na qual os novos gestores de TI esto focados para entender e interagir com o negcio da empresa e contribuir no Planejamento Estratgico. A TI comea a se mostrar necessria no negcio, visualizando-se isso a partir da colocao do entrevistado da necessidade de maior valorizao da empresa sobre a TI, comeando desta forma a ter destaque estratgico na organizao. J a Condiar est em um estgio considerado de Processos Otimizados. Conforme Luftman (2000), neste nvel de maturidade, os processos de governana contnua integram os processos de planejamento estratgico de TI com os processos de Negcio, mostrando equilbrio entre as aes realizadas pela TI com as do Negcio, favorecendo a ocorrncia do alinhamento estratgico na empresa. A prxima anlise a ser realizada, para que se cumpra o objetivo principal deste trabalho, a verificao dos Fatores Crticos de Sucesso que contribuem para que haja o alinhamento estratgico entre PEN e PETI. 6.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS) Os FCS analisados neste trabalho so adaptados de Teo e Ang (1999) e, segundo os autores, estes fatores so aqueles que a gerncia deve dar ateno especial a fim realar as possibilidades de um alinhamento bem-sucedido. O objetivo desta anlise foi identificar os fatores mais importantes e facilitadores do alinhamento estratgico nas organizaes estudadas. Teo e Ang (1999) consideram que como FCS ao alinhamento entre o PETI e o PEN, aqueles que obtiveram, na escala, peso 4 (Importncia Relativa) e/ou peso 5 (Muito Importante). Os demais fatores que obtiveram pesos inferiores na avaliao dos entrevistados no so considerados significativos para o sucesso do alinhamento. No Quadro 8, esto elencadas as respostas dadas pelos entrevistados quanto aos FCS responsveis pelo alinhamento entre PEN e PETI nas organizaes. Deve-se destacar que, para fins de apresentao, classificou-se as respostas dadas pelo diretorpresidente da Litro como Litro, pelo diretor de operaes da Condiar como Condiar (1), do Gerente de TI como Condiar (2) e do Gerente de RH Condiar (3). Tambm cabe ressaltar que a escala apresentada aos entrevistados estava disposta de 1 sem importncia a 5 muito importante. ATRIBUTOS 01 02 03 04 Uso estratgico da TI pelo executivo superior. Conhecimento do negcio pelo gerente de SI. Confiana do executivo superior na rea de SI. Fornecimento de servios eficientes e de confiana pela rea de SI.
Litro Condiar Condiar Condiar (1) (2) (3)

4 2 4 4

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3 5 5 5

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Comunicao freqente entre usurios e rea de SI. Equipe de SI capacitada para acompanhar evoluo da TI. Executivos do negcio e da TI compartilham priorizaes de crescimento. Conhecimento dos objetivos e metas do negcio pelo gerente de SI. Receptividade da rea de SI s necessidades dos usurios. Conhecimento do executivo superior em TI. Criatividade da rea de SI no uso estratgico da TI. Disponibilidade para gerncia de TI do plano corporativo do negcio. Existncia de objetivos e metas para rea de SI. Equipe de SI considerada competente pelos usurios. Participao efetiva no planejamento do negcio pela gerncia de SI. Participao efetiva do executivo superior no planejamento da rea de SI. Similaridade entre os objetivos e metas do negcio e de SI.

5 4 4 4 4 4 3 5 5 4 5 5 4

4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4

4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4

4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 5 5 4 4

Participao efetiva dos usurios no planejamento 4 da rea de SI. Quadro 8. Fatores Crticos de Sucesso da Litro e da Condiar Fonte: Elaborado pelos autores.

De acordo com o diretor-presidente da Litro, os FCS mais significativos para a organizao so os de nmero 5, 12, 13 15 e 16, demonstrados no Quadro 8. Estes atributos foram contemplados com peso 5, o que significa que esto, ou na inteno do diretor-presidente deveriam estar, sendo praticados na empresa. Para o entrevistado, a comunicao freqente entre usurios e rea de SI um FCS que contribui no alinhamento entre o PEN e o PETI. Alm deste, os atributos relativos ao fato de que os Planos da organizao so disponibilizados aos gerentes de SI, tendo esta rea um Conjunto de metas e objetivos estabelecidos, o que demonstra o alinhamento entre as reas de TI e Negcio. Corroborando a esta afirmativa e aos fatores j citados, destacam-se os outros dois atributos, que dispem que os gerentes de SI participam
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ativamente do Planejamento Estratgico Empresarial e que os gerentes do topo do negcio contribuem para o Planejamento de SI. Mais uma vez, percebe-se que a principal caracterstica da Litro em relao aos seus FCS a participao conjunta dos responsveis pela rea de TI e de Negcios no Planejamento da organizao, destacando-se ainda o papel fundamental da comunicao entre os usurios e o departamento de SI. Devem ser considerados tambm os atributos que receberam nota 4, exibidos no Quadro 8. Em sntese os atributos contemplados com esta avaliao esto relacionados confiana que existe entre Negcio e TI dentro da Litro, destacando o uso da TI, estrategicamente, pelos executivos do negcio. Alm disso, colocam a parceria entre os responsveis pelo Negcio e pela TI, confirmando que os executivos de Negcio possuem conhecimento sobre a TI. O diretor-presidente da empresa grifou a eficincia do departamento de TI, dando destaque a capacidade prpria de atualizao do departamento em relao aos avanos tecnolgicos, que podem influenciar toda a empresa e a distribuio de servios de qualidade pela rea de TI. Estes fatores so capazes de abranger toda a Litro. Desta forma, atuam ativamente no alinhamento entre PEN e PETI. Quando se analisa a Condiar, nota-se que h grandes divergncias entre as respostas dos trs entrevistados. Desta forma, sero analisados somente os atributos classificados como 4 e 5 por todos os respondentes. Sendo assim, possuem destaque as questes 5, 12, 13, 14, 15 e 18. Percebe-se semelhana, com a empresa Litro, nas questes que obtiveram conceituao mxima. Considerando o atributo Comunicao freqente entre usurios e a rea de SI, de importncia relativa, pode-se verificar a sua validade para o alinhamento, salientada pelos entrevistados, que afirmaram que todo o pessoal do negcio conhece o sistema de TI atravs de e-mail e intranet. O gerente de Tecnologia da empresa grifou que: a informao circula e, s vezes, necessitamos ir atrs de algumas coisas at para confirmar o grau de urgncia e saber se mudou ou no a prioridade dos usurios. Ficamos monitorando sempre porque a necessidade muito constante. O que foi exposto pelo Gerente de Tecnologia segue a mesma linha dos autores Teo e Ang (1999, p.8), dado que estes consideram que ... uma comunicao freqente entre o usurio de TI e os departamentos necessria para assegurar-se de que as aplicaes estejam desenvolvidas de acordo com as exigncias dos usurios. Os sistemas que no se encontram com s necessidades dos usurios so freqentemente inutilizados e so um desperdcio dos recursos valiosos das firmas. Outras duas questes que receberam conceituao 4 pelos respondentes foram: equipe de SI considerada competente pelos usurios e participao efetiva dos usurios no planejamento da rea de SI. Estas colocaes destacam a importncia dada pela empresa, na da participao dos usurios junto ao planejamento da rea. H tambm o fato de os usurios possurem uma boa imagem da equipe de SI, o que facilita o fluxo de informaes intraorganizacional e contribui para o melhor desenvolvimento das atividades da empresa. Em relao questo Disponibilidade para gerncia de TI do Plano Corporativo do Negcio considerada como Muito Importante, observa-se nas palavras do diretor de Operaes a importncia deste FCS para o alinhamento: o Planejamento de TI feito junto com o Planejamento do Plano de Negcios, sendo previsto o que ser
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investido em TI. Cada rea informa como participar deste plano e a rea de TI analisa se o sistema existente atende s necessidades ou se necessita de um sistema adicional , ou ainda, o gestor de tecnologia da informao participa de todos os projetos. Sabe das dificuldades que o dDiretor- industrial tem na rea de Operaes para dar as solues necessrias. J em relao questo 13, Existncia de objetivos e metas para a rea de SI , o gerente de Tecnologia afirmou: H avaliaes formais e indicadores que afetam o negcio, ou seja, de TI para o negcio, e indicadores operacionais de TI (indicadores da rea, mais ou menos uns 50 ou 60 indicadores para monitorarmos nosso trabalho). Deve-se destacar ainda a questo relativa participao efetiva no planejamento do Negcio pela gerncia de SI. A conceituao mxima deste FCS contribui para que a maturidade do alinhamento entre PEN e PETI na organizao seja considerado como processo otimizado. 7. CONCLUSES Este trabalho teve como objetivo a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) que favorecem o alinhamento estratgico organizacional entre o PEN e o PETI. Somando-se a isso, verificou-se o nvel de maturidade existente entre estes planejamentos. Destaca-se que a pesquisa consistiu em um estudo multicaso, aplicado a duas empresas, de segmentos distintos, do Rio Grande do Sul: a Fbrica de Bebidas Litro Refrigerantes Ltda e a Condiar Refrigerao. Relativo maturidade do alinhamento estratgico entre PEN e PETI, observou-se que, na empresa Litro, este foi classificado como nvel 3, ou seja, o alinhamento est comeando a ter destaque na organizao. Entretanto, ainda ocorre certa centralizao na empresa, fazendo com que os gestores de TI submetam suas decises direo. Apesar disso, a rea de TI tem se apresentado cada vez mais necessria ao negcio, aumentando sua valorizao por parte da empresa, tendo assim um destaque estratgico. J a Condiar, apresentou maturidade 5 no alinhamento estratgico entre PEN e PETI, tendo seus processos classificados como otimizados. Isso significa que existe uma integrao contnua entre os processos de governana, planejamento estratgico de TI e de negcio, o que facilita o alinhamento estratgico na organizao. Chan, Sabherwal e Tatcher (2006) constataram que o aumento do alinhamento diretamente proporcional ao tamanho da organizao, exceto nas instituies de ensino. Deve-se salientar que a empresa Litro Refrigerantes Ltda. difere da empresa Condiar com relao ao contexto em que opera, enquanto a primeira faz parte de uma holding em que a mesma a participante mais importante desta e possui uma atuao regional, a segunda uma unidade de uma empresa com insero internacional. Assim, a primeira realiza seu prprio planejamento, seguindo algumas linhas mestras da holding, enquanto a empresa Condiar praticamente executa um planejamento realizado na matriz, seguindo muito mais do que linhas gerais, procurando cumprir metas traadas num nvel mais macro. Esses fatores tambm remetem a outra diferena, em nvel de desenvolvimento dos planejamentos traados nessas empresas. O nvel de detalhamento e complexidade do planejamento estratgico maior na empresa Condiar, tanto pelo tempo que vem utilizando a ferramenta PEN, quanto pela rea de atuao e tamanho da
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empresa. Ainda assim, analisou-se os FCS, que Teo e Ang (1999) apresentam em seu trabalho que podem ser responsveis pelo alinhamento estratgico. Na empresa Litro, esto, principalmente, relacionados comunicao interna organizacional, dado que o entrevistado afirmou que h comunicao freqente entre os usurios e o departamento de SI. Alm deste, h o fato de que os planos da organizao na rea de SI so elaborados de forma eficaz, tendo esta rea um conjunto de metas e objetivos, demonstrando o alinhamento da TI com o Negcio. Tambm, destaca-se o papel dos gerentes de SI que participam do planejamento estratgico de forma ativa e os gerente do negcio que contribuem para o planejamento de TI. Em relao empresa Condiar, notou-se divergncias entre as respostas dos trs entrevistados. Sendo assim, analisou-se os aspectos que apresentaram concordncia de classificao: comunicao, disponibilidade do plano corporativo do negcio para a rea de TI, existncia de objetivos e metas para a rea de SI, equipe de SI considerada competente pelos usurios, participao efetiva da gerencia de TI no PEN e participao efetiva dos usurios no PETI. Buscando explicaes para a diferena do nvel de alinhamento das duas empresas, atravs dos FCS, ressalta-se que aquelas mais significativas ocorreram nos seguintes fatores: conhecimento do negcio pelo gerente de SI; criatividade da rea de SI no uso estratgico da TI; conhecimento dos objetivos e metas do negcio pelo gerente de SI. Parece que todos os fatores que o executivo da empresa Litro Refrigerantes Ltda. considera menos importantes do que os executivos da Condiar relacionam-se diretamente com o conhecimento do negcio pela rea de SI, ou seja, a rea de Si fica relegada ainda a uma tarefa essencialmente de mantenedores de TI (hardware e software) na organizao e no participantes efetivos na misso de atingir metas da empresa. Ressalta-se que os objetivos propostos neste trabalho foram alcanados de forma satisfatria. Porm, tem-se como fato limitador a diferena do nmero de entrevistados nas duas organizaes. Observa-se a necessidade de realizao desta pesquisa com um maior nmero de entrevistados a fim de confirmar os resultados j obtidos ou descobrir uma outra realidade, sob diferentes pontos de vista. Sugere-se que a metodologia desenvolvida neste trabalho possa ser aplicada a diferentes segmentos, desde que haja planejamento estratgico de Negcio e Tecnologia de Informao, a fim de se obter novas vises sobre o alinhamento estratgico entre o plano estratgico de Negcio e o plano estratgico de Tecnologia da Informao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BHALLA, S. K. The effective management of technology: a challenge for corporations. Battelle Press, 1987. BOAR, B.H. The Art of Strategic Planning for Information Technology. USA: John Wiley & Sons, Inc, 1993.

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