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28/09/2011

Caso japones
(Teora Z de William Ouchi)
Es posible que los norteamericanos posean un criterio muy limitado para interpretar la vida social y econmica. La idea de que la productividad pueda depender de la confianza, de la sutileza y de la intimidad, por ejemplo, probablemente parecer extraa a la mayora de las personas...

CONFIANZA

SUTILEZA

PRODUCTIVIDAD

INTIMIDAD

28/09/2011

JAPON vs. EL PARADIGMA DOMINANTE HASTA PRINCIPIOS DE LOS AOS 80

CONFIANZA

SUTILEZA

PRODUCTIVIDAD

INTIMIDAD
TAYLOR: DISEO CIENTIFICO DEL TRABAJO

FORMA MAS EFICIENTE DE HACER EL TRABAJO

VARIABLE DEPENDIENTE:

MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS: DISEO CIENTICO DEL ENTORNO LABORAL

PRODUCTIVIDAD

MORAL O MOTIVACION

APORTE DE ENERGIAS PARA HACER EL TRABAJO

28/09/2011

CASO JAPONES
(Teora Z de William Ouchi)
LA EMPRESA JAPONESA

U.S.A
EMPLEO A CORTO PLAZO. PROCESO RPIDO DE EVALUACIN Y PROMOCIN CARRERAS ESPECIALIZADAS MECANISMOS EXPLCITOS DE CONTROL PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONES RESPONSABILIDAD Y VALORES INDIVIDUALES. INTERS PARCIAL POR LA PERSONA.

JAPON
EMPLEO DE POR VIDA. PROCESO LENTO DE EVALUACIN Y PROMOCIN CAMINOS PROFESIONALES NO ESPECIALIZADOS. MECANISMOS IMPLCITOS DE CONTROL. PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONES RESPONSABILIDAD Y VALORES COLECTIVOS. INTERS INTEGRAL POR LA PERSONA.

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(Teora Z de William Ouchi)

CASO JAPONES

EL EMPLEO DE POR VIDA

Un fenmeno exclusivamente japons? Abuso de la estabilidad laboral garantizada?

EMPRESA INTERMEDIA
GRAN EMPRESA GRAN EMPRESA

RETIROS A LOS 55 AOS

EL BANCO

GRUPO DE EMPRESAS QUE

GRAN EMPRESA

CONFORMAN UN CUERPO JERARQUIZADO A SEMEJANZA DE UN SISTEMA PLANETARIO.

GRAN EMPRESA

RELACION DE MONOPOLIO
BILATERAL ENTRE LAS EMPRESAS.

EMPRESA MEDIANA

EMPRESA PEQUEA

FACTORES QUE FACILITAN EL EMPLEO DE POR VIDA:

+ BONIFICACION (SEMESTRAL) EMPLEADOS TEMPORALES EMPRESAS PEQUEAS PRIMERAS EN SUFRIR

28/09/2011

(Teora Z de William Ouchi)

CASO JAPONES

EVALUACION Y PROMOCION
Exasperante lentitud? Envidia de los que se quedan atrs? Es viable alcanzar los ms altos niveles jerrquico en un nmero limitado de aos?

EL AUTNTICO LDER O JEFE SURGE DE MODO NATURAL, GANANDO ASCENDENCIA SOBRE LOS SUBORDINADOS: SIENDO RECONOCIDO POR ELLOS COMO SU SUPERIOR.

CAMINOS PROFESIONALES NO ESPECIALIZADOS

Rotacin: siempre novatos en el trabajo a desempear?

EJEMPLOS DE JERARQUAS NO FORMALIZADAS: KACHO ----------------> JEFE DE DEPARTAMENTO. KACHO DAIRI -------> CATEGORA PERSONAL DE JEFE DE DEPARTAMENTO. BUCHO ----------------> JEFE DE DIVISIN. BUCHO TAIGU ------> CATEGORA PERSONAL DE JEFE DE DIVISIN.

1 PROMOCIN SIGNIFICATIVA A LOS 10 AOS O MS.

ROTACIN DE UN LUGAR A OTRO EN EL MISMO PLANO DE JERARQUA.

COHORTE DE PROFESIONALES RECIEN GRADUADOS INGRESANTES.

EN LOS E.U. EL PROFESIONAL DE LA GERENCIA AMBICIOSO TRAZA Y DESARROLLA SU PROPIA CARRERA PROFESIONAL: CAMBIA DE CARGO Y DE EMPRESA PROCURANDO ASCENDER EN JERARQUA A LA PAR DE DIVERSIFICAR SU EXPERIENCIA PARA VOLVERSE UN GENERALISTA.
28/09/2011

(Teora Z de William Ouchi)

CASO JAPONES

MECANISMOS IMPLICITOS DE CONTROL

Capacidad de autogobierno de los miembros de la empresa.

CASO: UN BANCO JAPONS CON OPERACIONES EN LOS ESTADOS UNIDOS OUCHI: Cmo se sienten trabajando para este banco japons en los E.U.? DOS VICEPRESIDENTES NORTEAMERICANOS: Nos tratan bien, nos permiten tomar parte en el proceso de toma de decisiones y disfrutamos de un buen sueldo. Estamos satisfechos. OUCHI: Son muy afortunados, pero si hubiera algo que pudieran cambiar en este banco, qu sera?
LA RESPUESTA NO SE HIZO ESPERAR YA QUE ERA EVIDENTE QUE HABAN ESTADO DANDOLE VUELTAS A ESTE ASUNTO DESDE TIEMPO ATRS.

VICEPRESIDENTES: Estos japoneses simplemente no comprenden lo que son los objetivos y eso nos vuelve locos!

OUCHI LE PIDE AL PRESIDENTE DEL BANCO JAPONES EN LOS E.U. SU OPININ ACERCA DE LOS DOS VICEPRESIDENTES NORTEAMERICANOS.

PRESIDENTE JAPONES: Trabajan con empeo, son leales y profesionales. Consideramos que son estupendos elementos.
OUCHI LE PREGUNTA SI LE GUSTARIA QUE CAMBIASEN EN ALGN SENTIDO.

PRESIDENTE: Estos norteamericanos no parecen ser capaces de entender los objetivos.

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(Teora Z de William Ouchi)

VICEPRESIDENTES NORTEAMERICANOS.

CASO JAPONES

MECANISMOS IMPLICITOS DE CONTROL

Capacidad de autogobierno de los miembros de la empresa.

VISTA LO SIMETRICAS QUE PARECEN SER LAS OPINIONES DE AMBAS PARTES, OUCHI ENTREVISTA DE NUEVO A LOS

VICEPRESIDENTES: Estamos librando una lucha sin cuartel con el presidente. No hay forma de hacer que sea ms especfico respecto al nivel de desempeo que espera de nosotros. Contamos con todas las cifras e informes que pudieran necesitarse, pero no podemos lograr que nos d metas concretas. Nunca nos dir qu incremento espera en el volumen de prstamos o qu reduccin desea obtener en los costos de operacin para el prximo mes, trimestre o ao. Cmo podemos saber si vamos por buen camino si no tenemos metas especficas que nos lo indiquen?.
OUCHI DE VUELTA CON EL PRESIDENTE JAPONES.

PRESIDENTE : Si tan slo pudiera lograr que estos norteamericanos comprendieran, 1 nuestra filosofa bancaria; 2 lo que el negocio significa para nosotros; 3 nuestra forma de sentir respecto al trato que se debe dar a nuestros clientes y empleados; 4 cul debe ser nuestra relacin con las comunidades locales a las cuales servimos; 5 cmo debemos tratar a nuestros competidores y 6 cual debe ser nuestro papel frente al mundo en general. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, seran capaces de determinar, por si mismos, el objetivo apropiado en cualquier situacin, independientemente de lo novedosa e inslita que resultara, y yo no tendra que decirles nada, que darles ninguna meta.
28/09/2011

(Teora Z de William Ouchi)

CASO JAPONES

TOMA DE DECISIONES
Cmo pueden haber progresado tan rpido si supuestamente son tan lentos al decidir?

DECISIONES QUE POR SU NATURALEZA HAN DE SER TOMADAS LENTAMENTE

DECISIONES QUE POR SU NATURALEZA HAN SE SER TOMADAS RAPIDAMENTE

DECISIONES TOMADAS LENTAMENTE

DECISIONES TOMADAS CON RAPIDEZ

NO SIEMPRE LAS DECISIONES JAPONESAS SON LENTAS

ACCIONES QUE POR SU NATURALEZA HAN DE SER EJECUTADAS CON LENTITUD

ACCIONES QUE POR SU NATURALEZA HAN DE SER EJECUTADAS CON RAPIDEZ

ACCIONES EJECUTADAS CON LENTITUD

ACCIONES EJECUTADAS CON RAPIDEZ

NO SIEMPRE LAS ACCIONES JAPONESAS SON LENTAS

28/09/2011

(Teora Z de William Ouchi)

Sugao o un equipo de trabajo (por ej. un crculo de calidad) encargado de redactar una propuesta de decisin, para lo cual deber:
1 empaparse de la materia, va investigacin y entrevistas con expertos internos o externos. 2 meditar muy bien lo que va a proponer, 3 redactar una propuesta de decisin bien fundamentada, capaz de integrar los mltiples, diversos e incluso opuestos puntos de vista que recogi. La decisin debe ser integradora de esos mltiples puntos de vista.

CASO JAPONES

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TOMA DE DECISIONES
Es la toma grupal de decisiones asunto democrtico? Cmo se compagina esto con el carcter elevadamente jerrquico de la sociedad japonesa?

La propuesta subir hasta su nivel natural de decisin.

Jefes pertenecientes a la jerarqua decisoria. Cada uno estampar su sellito de aprobacin o vetar la propuesta de decisin que Sugao o equipo de trabajo ha presentado.

Posibles afectados por la decisin que se tome o poseedores de alguna opinin o informacin pertinente.

LA DECISIN GRUPAL SIGNIFICA QUE TODOS PARTICIPAN Y TIENE DERECHO A INFLUIR EN LA DECISIN FINAL. SIN EMBARGO, COMO SE VE, NO SE TRATA DE DEMOCRACIA EN EL SENTIDO OCCIDENTAL DEL TRMINO, YA QUE SIGUEN SIENDO LOS JEFES QUIENES DECIDEN.
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CASO JAPONES
(Teora Z de William Ouchi)
VALORES COLECTIVOS NUEVA FABRICA EN EL JAPON, PROPIEDAD DE UNA COMPAA NORTEAMERICANA. En el rea de ensamblaje final de su nueva planta, se encontraban largas filas de jvenes japonesas conectando con alambre productos electrnicos dentro de un sistema de trabajo a destajo: mientras ms piezas alambraran, mayor pago reciban. Aproximadamente dos meses despus de la iniciacin de la tarea, las supervisoras abordaron al gerente de la planta. Honorable gerente, le dijeron humildemente mientras inclinaban la cabeza, nos apena venir a importunarlo, pero tenemos que decirle que todas las chicas han amenazado con dejar el trabajo el viernes. (desde luego que esto constituira un gran desastre para todos los interesados) desean saber por qu nuestra planta no puede tener el mismo sistema de compensaciones que las otras compaas japonesas. Cuando ustedes contratan a una empleada nueva, deberan fijarle su sueldo inicial de acuerdo con su edad. Una muchacha de 18 aos debera ganar ms que una de 16. Cada ao, debera recibir un aumento el da de su cumpleaos. La idea de que alguna de nosotras pudiese ser ms productiva que las dems debe ser errnea, porque ninguna podra hacer nada en la seccin de ensamblaje final a menos que el resto del personal hubiera hecho primero un buen trabajo. Decir que una empleada es ms productiva es falso y, en lo personal, humillante para nosotras. La compaa desech su sistema de compensaciones y adopt el modelo japons.

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CASO JAPONES
(Teora Z de William Ouchi)
VALORES COLECTIVOS
Otra empresa norteamericana en el Japn haba instalado un mtodo de sugerencias muy parecido PROCESO DE TRABAJO. al existente en los Estados Unidos. Se inst a los trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Por cada idea que se aceptara, la persona recibira un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel EUREKA!! de productividad. Tras un perodo de seis meses no se haba presentado ninguna recomendacin. Los directivos norteamericanos se mostraron sumamente sorprendidos. Haban odo infinidad de t6 historias acerca de la inventiva, dedicacin y lealtad del trabajador japons; no obstante, las sugerencias brillaban por su ausencia. Los directivos se acercaron a algunos de los empleados y les preguntaron por qu no haban hecho uso del mencionado sistema. Su respuesta fue: A nadie se le puede ocurrir individualmente una idea para mejorar el trabajo. Colaboramos juntos, y cualquier idea que pudiera surgir en la mente t5 de alguno de nosotros sera el producto de las observaciones hechas durante el trabajo y de las conversaciones sostenidas con los compaeros. Si se responsabilizara a Sugao investiga uno de nosotros por cualquiera de estas sugerencias, el resto nos sentiramos en la biblioteca t4 muy incmodos. La compaa modific su sistema y propuso, en cambio, de la empresa. uno en el cual los trabajadores presentaran sus ideas de modo colectivo. Las bonificaciones se pagaran por grupos, que guardaran el dinero Como es usual, Sugao hasta fin de ao para celebrar una fiesta en un restaurante o, si asiste a diversas reuniones la cantidad lo permita, pasar vacaciones juntos en familia. de trabajo en su empresa. Las sugerencias llegaron por montones y las mejoras en t3 el nivel de productividad no se hicieron esperar. t2 (Teora Z, Sugao se encuentra en el metro con una amigo que FEI, 1982 Sugao recuerda algo que su trabaja en el mismo campo. p.62)
IDEA PARA MEJORAR UN

t1

profesor XXX le ense en una prctica de laboratorio en la universidad aos atrs.

De quin es la idea?
Abuelita le prepar su desayuno favorito de Sugao.

A quin acreditar el mrito? Quin merece recibir recompensa?

28/09/2011

CASO JAPONES
(Teora Z de William Ouchi)
Los trabajadores son vistos como fuente de energa laboral informe la cual la empresa canalizar; es decir, a la cual le dar forma. Taylor: disear el trabajo es canalizar, es darle forma a esa energa. MRH: hay que preservar e incrementar esa energa va el diseo del entorno laboral.

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INTERS INTEGRAL POR LA PERSONA

LA EMPRESA OCCIDENTAL: Una entidad de surgimiento jurdico / artificial con propietarios poseedores del capital y de la infraestructura de produccin adquirible con ese capital.

LA EMPRESA JAPONESA:
Una entidad de surgimiento natural constituida por SHA-INs o miembros. Tiene semejanzas con: La Familia, El Clan, La Tribu, La Nacin, etc., ninguna de las cuales tiene propietario.

Una jerarqua de miembros totalmente integrados.

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(La Mente del Estratega, de Kenichi Ohmae)

CASO JAPONES

LA ORGANIZACION
El lugar de cada quien.

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La mayor parte de las corporaciones japonesas carecen hasta de una razonable aproximacin de lo que debe ser un organigrama. Honda, con un volumen anual de negocios de 5 mil millones de dlares, es obviamente una compaa flexible, con orientacin estratgica, capaz de tomar decisiones rpidas y de un gran alcance. Con todo, nadie sabe como est organizada... Desde el punto de vista corporativo occidental, este tipo de arreglos es confuso e inoperante. No obstante, casi todas las corporaciones japonesas pueden reaccionar a un cambio en el medio ambiente con mayor rapidez que sus contrapartes occidentales. (Captulo 15)
Tratemos de dibujar un organigrama diagramando el mbito real de influencia y accin de algunos de los miembros de la empresa.

Ambito de influencia y accin del actor (este mbito no es esttico; vara contnuamente)

PRESIDENCIA

28/09/2011

Agrupacin humana fluida y cambiante en el tiempo, sin elevada predeterminacin a priorstica de estructura, funciones o cargos.

CASO JAPONES
(K. OHMAE) JAPN vs. TAYLOR
En las empresas americanas, los cerebros y los msculos fueron separados, destruyndose as la coordinacin de todo el cuerpo. En el Japn, a medida que la persona asciende, no hay separacin entre cerebro y msculo. La separacin entre msculo y cerebro, bien puede ser la razn fundamental del crculo vicioso de la baja productividad y prdida de competitividad internacional en la que se encuentra la industria norteamericana.

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Japn de los 1980s

Quien piensa hace

Productividad promedio

Desde Simon hasta Enfoque de Sistemas

Separacin entre quien piensa y quien hace

Productividad promedio

Movimiento de Relaciones Humanas

Separacin entre quien piensa y quien hace

Productividad promedio

Taylorismo
Separacin entre quien piensa y quien hace

Productividad promedio

Epoca artesanal
Quien piensa hace
28/09/2011

Productividad promedio