UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI

LECCIN N 03 y 04

MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVO

OBJETIVOS: Definir y elaborar los marcos estrategicos a nivel corporativo del sector empresarial, aplicando los principios de las estrategias de Marketing. Conocer la Matriz de portafolio de la Boston Consulting Group. Definimos la estrategia a nivel corporativo al hacernos la pregunta: qu negocio o negocios son en los que queremos estar? Dos enfoques populares para dar respuesta a esta pregunta son el marco de las grandes estrategias y la matriz de portafolio corporativo. Estrategia de Estabilidad. Esta estrategia se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplos: Seguir sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles el mismo producto o servicio. Mantener la porcin del mercado y mantener la marca anterior de utilidades sobre inversin de la organizacin.

Cundo debe buscar la estabilidad la gerencia? Cuando considere que el desempeo de la organizacin es satisfactorio y el entorno parece estable y sin cambios, es decir, la empresa no tiene fortalezas valiosas o debilidades graves y no hay oportunidades del entorno abundantes que perseguir, pero tampoco ninguna amenaza crtica por evitar. No es fcil identificar organizaciones que busquen una estrategia de estabilidad, aunque no sea porque pocos ejecutivos de la alta gerencia estn dispuestos a admitirlo. En Estados Unidos, por ejemplo, la tendencia de crecimiento tiene un atractivo universal y el retraimiento con frecuencia se acepta como un mal necesario. La bsqueda activa de la estabilidad puede dar como resultado que la gerencia sea considerada como complaciente o hasta aptica. Mencionamos a la Compaa Kellogg's como un ejemplo de una empresa que se vale de esta estrategia. El nfasis constante de la compaa en alimentos para el desayuno le ha dado un nicho nico a explotar. La gerencia de la empresa tiene poco inters en diversificarse hacia otras reas como muchos de sus competidores en la industria

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alimentaria y parece satisfecha con mantenerse en donde est. Estrategia de Crecimiento. La bsqueda del crecimiento tradicionalmente ha tenido un atractivo mgico para las empresas estadounidenses. Supuestamente ms grande es mejor y lo ms grande es lo mejor, por supuesto. Para nosotros la estrategia de crecimiento significa incrementar el nivel de las operaciones de la organizacin. Esto incluye medidas populares como mayores ingresos en las ventas, ms empleados y mayor participacin del mercado. El crecimiento puede lograrse mediante la expansin directa, una fusin, la adquisicin de empresas similares o la diversificacin. FORMAS DE CRECIMIENTO DE NEGOCIOS. El crecimiento mediante la expansin directa (o concentracin) se logra incrementando internamente las ventas de una empresa, la capacidad de produccin o la fuerza de trabajo. No hay adquisicin o fusin con otras firmas; en lugar de ello, la empresa desea crecer por s sola, mediante sus propias operaciones de negocio. Por ejemplo, McDonald's ha seguido una estrategia de crecimiento mediante la expansin directa. La compaa nunca ha adquirido otras cadenas de restaurantes de comida rpida. Ha crecido slo mediante la concesin de franquicias a personas que estn dispuestas a entrenarse "a la manera de McDonald's". Una empresa tambin podra elegir crecer directamente al crear (no adquirir o fusionarse con) nuevos negocios que operan en la misma lnea que la empresa original, en negocios relacionados o no relacionados. Por ejemplo, Brinker International es uno de los operadores de restaurantes ms grandes en Estados Unidos en el segmento de cenas informales. Sus cadenas de restaurantes incluyen Grady's American Grill, Chili's Grill & Bar, Romano's Macaroni Grill, Spageddies, On the Border y Cozymel's. Brinker ha decidido crecer mediante el desarrollo de su propio "concepto" de cadenas de restaurantes y no adquirir o fusionarse con otras cadenas. Por ltimo, una compaa puede crecer directamente al crear negocios dentro de su propio canal de distribucin vertical. Por ejemplo, a diferencia de otras compaas areas que adquieren sus alimentos para los vuelos de proveedores externos, United Airlines ha creado su propio negocio de servicio de alimentos a bordo para aprovisionarse. Estrategia de Diversificacin Relacionada. Otra forma mediante la cual muchas compaas deciden crecer con las fusiones o adquisiciones de empresas similares como una medida estratgica conocida como diversificacin relacionada. Una fusin ocurre cuando dos o ms empresas, generalmente de tamao similar, se combinan en una, por medio de un intercambio de acciones. El crecimiento tambin puede ocurrir por adquisicin, que es cuando una compaa adquiere a otra mediante un pago en efectivo en acciones o una combinacin de ambos. Estrategia de Diversificacin no Relacionada. Que significa fusionar o adquirir firmas no relacionadas o empresas que no estn relacionadas o empresas que no estn relacionadas directamente con lo que la empresa realiza. Este enfoque fue muy popular en las dcadas de los sesenta y setenta. Sin embargo, debido a las dificultades para competir con xito en mercados no relacionados,

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el uso de la diversificacin no relacionada como medio de crecimiento ha decrecido en su popularidad durante de los ochenta y noventa. Estrategia de Atrincheramiento. Hasta la dcada de los ochenta, el atrincheramiento era una mala palabra para los gerentes estadounidenses. Nadie quera reconocer que buscaba una estrategia de atrincheramiento: reducir el tamao o la diversidad de sus operaciones. Sin embargo, durante la ltima dcada, la reduccin de gerentes se ha convertido en uno de los problemas ms investigados en el campo de la administracin. Los motivos para ello son numerosos. Una competencia global agresiva, la desregulacin, las fusiones y adquisiciones y los adelantos tecnolgicos importantes son algunos de los ms obvios. No son pocas las empresas que recientemente han procurado una estrategia de atrincheramiento. Una lista parcial incluira algunos de los nombres ms famosos de las corporaciones estadounidenses: General Dynamics Mobil Oil, AT&T, Eastman Kodak, IBM, Chase Manhattan Bank y Union Carbide. En la unidad de autos de alquiler nacional de General Motors, una importante estrategia de atrincheramiento resucit la tambaleante unidad. Si las medidas agresivas para reducir costos y otras acciones adoptadas por la gerencia de la empresa no hubiesen funcionado, es probable que GM hubiera tenido que cerrar la operacin entera. El atrincheramiento es tambin una eleccin estratgica para las organizaciones no lucrativas. Por ejemplo, los cambios en la poltica global han llevado a organizaciones de defensa militar estadounidenses como el Ejrcito y la Fuerza Area a hacer recortes al cerrar varias bases militares en todo el mundo. Tambin, cierto nmero de universidades e instituciones de educacin superior se han atrincherado al eliminar ciertos programas o algunas de las secciones de un curso que se ofrece, o bien congelando la contratacin de profesores y personal administrativo adicional. Estas acciones estratgicas son una respuesta a la disminucin de inscripciones de alumnos y la reduccin de asignaciones econmicas del Estado a la educacin superior. Estrategia de Combinacin. Una estrategia de combinacin es la bsqueda simultnea de dos o ms de las estrategias anteriores. Por ejemplo, cierta unidad de negocios de una corporacin puede estar buscando crecer, en tanto que otra se atrinchera. Tomemos por ejemplo a Pepsi Cola y las estrategias que sus diversas divisiones siguen. En su unidad de Pepsi Cola, los gerentes estn siguiendo una estrategia de atrincheramiento debido a la intensa competencia de precios en el mercado global de las bebidas gaseosas. En sus unidades Pizza Hut, KFC y Taco Bell, las ventas de productos se han estancado y los gerentes buscan estrategias de estabilidad mientras surgen oportunidades de crecimiento futuro. La nica unidad que busca una fuerte estrategia de crecimiento es la divisin Frito-Lay, que tiene el 45 por ciento del mercado de botanas saladas estadounidense. MATRIZ DEL PORTAFOLIO CORPORATIVO. Uno de los enfoques ms populares en la estrategia a nivel corporativo ha sido la matriz del portafolio corporativo. Desarrollado por el Boston Consulting Group a principios, de la dcada de los setenta, este enfoque introdujo la idea de que cada una de las unidades de negocios de una organizacin podra evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para identificar cules ofrecen alto potencial y cules eran un freno para los recursos en la organizacin. La matriz BCG se muestra en la figura siguiente. El eje horizontal representa la participacin del mercado y el vertical indica el crecimiento del mercado anticipado: Para propsitos de definicin, una alta participacin del mercado significa un

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negocio es el lder de su industria y un alto Crecimiento del mercado se define como al menos un crecimiento anual del 1O por ciento en ventas (despus de los ajustes inflacionarios). La matriz define cuatro grupos de negocios: Vacas de efectivo (bajo crecimiento, alta participacin del mercado). Los productos de esta categora generan fuertes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro estn limitadas. Estrellas (alto crecimiento, alta participacin del mercado). Estos productos se encuentran en un mercado de rpido crecimiento y mantienen una participacin importante de ese mercado, pero podran o no producir un flujo de efectivo positivo, dependiendo de la necesidad de inversin en nuevas plantas y equipo o desarrollo de productos. Incgnitas (alto crecimiento, baja participacin del mercado). Se trata de productos especulativos que implican altos riesgos. Pueden ser redituables, pero tienen una baja participacin del mercado. Perros (bajo crecimiento, baja participacin del mercado). Esta categora no produce mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes cantidades. Estos productos no prometen nada en cuanto a una mejora en su desempeo. Es importante comprender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulativa. sta es la suposicin relativa de que, si una compaa est creando un producto y administra el proceso de elaboracin de manera adecuada, cada incremento significativo en la cantidad acumulativa del producto manufacturado producir un decremento previsible en el costo unitario de manufactura del producto. Especficamente, el grupo consultor de Boston sostiene que duplicar el volumen de manufactura generalmente lleva de un 20 a un 30 por ciento de reduccin en el costo unitario. La conclusin evidente, entonces, es que los negocios con la mayor participacin en el mercado, deben tener los costos ms bajos.

LA MATRIZ DEL BCG

TASA DE CRECIM IENTO DEL SECTOR

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PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO

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RE DE FIN IC I N DE L A M A TRIZ BC G
ALTA RENTABILIDAD
BAJA RENTABI LIDAD

P O S IC IO N C O M P E T IT IT IV A

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BAJO RIESGO ALTO RIESGO

A TRA C C IO N DE L S E C TO R
Ahora vayamos especficamente a las implicaciones estratgicas de la matriz BCG. Qu estrategia debe buscar la gerencia con cada grupo? La investigacin de BCG demuestra que las organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participacin del mercado, rinden las mayores utilidades a largo plazo. As que la gerencia debe "ordear" las vacas de efectivo y extraer/es cuanto pueda, limitar cualquier inversin nueva en ellas salvo a un nivel de mantenimiento mnimo y usar las grandes cantidades de efectivo generadas por ellas para invertir en las estrellas. La fuerte inversin en las estrellas paga altos dividendos. Las estrellas, por supuesto, finalmente se convertirn en vacas de efectivo conforme sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca. La decisin ms difcil es la relativa a las incgnitas. Algunos deben venderse y otros convertirse en estrellas, lo cual requiere una fuerte inversin de recursos. Pero las incgnitas son riesgosas, as que la gerencia slo quiere tener un nmero limitado de estas aventuras especulativas. Los perros no presentan problemas estratgicos: deben venderse o liquidarse en la primera oportunidad. Poco hay para recomendar que los perros permanezcan en el portafolio corporativo o recibiendo recursos adicionales de la compaa. El dinero obtenido de la venta de los perros puede utilizarse para comprar o financiar incgnitas. Por ejemplo, la matriz BCG podra indicar a la gerencia de McGraw-Hill que debe vender su lnea de negocios de libros comerciales porque es un perro, ordear su vaca de efectivo en el negocio de los libros de texto universitarios e invertir en una estrella como Business Week o signos de interrogacin como productos de bases de datos de informacin. En la dcada de los noventa, el concepto de portafolio (y la matriz BCG en particular) ha perdido mucho de su brillo. Por qu? Hay al menos cuatro razones. En primer lugar no todas las organizaciones han encontrado que una mayor participacin del mercado conduzca a costos ms bajos. Para moverse

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descendentemente con xito en la curva de experiencia, la gerencia debe controlar los costos con rigidez. Intel es un ejemplo de una organizacin que ha sido capaz de tomar ventaja del volumen y economas de la curva de experiencia en su produccin de chips de memoria para computadora. Su produccin en grandes volmenes (en 1993, ms de 40 millones de chips 486) ha hecho posible que Intel invierta fuertemente en la investigacin y desarrollo, una nueva capacidad de planta y todava obtener enormes utilidades. Lamentablemente no todas las organizaciones estn capacitadas para hacer esto. Segundo, el concepto de portafolio supone que los negocios de una organizacin pueden dividirse en un nmero razonable de unidades independientes. Para organizaciones grandes y complejas esto ha resultado ms fcil en la teora que en la prctica. Tercero, contra las predicciones, muchos de los llamados perros han demostrado consistentemente mayores niveles de rentabilidad que sus competidores en crecimiento con partes dominantes del mercado. Por ejemplo, segn la matriz BCG, Rolex sera considerado un perro. No obstante ha sido una empresa muy rentable. Finalmente, dada la tasa a la que ha estado creciendo la economa; en aos recientes; y el hecho de que un mercado slo puede tener un lder, ms de la mitad de los negocios por definicin caen en la categora de perros. Siguiendo el concepto del portafolio corporativo, la mayor parte de los negocios de las organizaciones son hoy en da vacas de efectivo y perros, y hay pocas estrellas e incgnitas en las cuales invertir. A pesar de estos problemas, la matriz del portafolio corporativo puede ser un concepto til. Proporciona un marco para comprender negocios distintos y establece prioridades para decisiones de asignacin de recursos. Sin embargo, tiene limitaciones de exactitud como un instrumento para guiar a la gerencia al establecer una estrategia a nivel corporativo.

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LECTURA DE ANALISIS II LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL POR QU REDISEAR LA ADMINISTRACIN? 1 Ya tenemos los resultados: la reingeniera sirve hasta cierto punto. El obstculo es la administracin. La nica forma en que podremos realizar todo lo que la reingeniera promete es empezando por redisear la administracin - por redisearnos a nosotros mismos. La reingeniera est en dificultades. Para m no es fcil reconocerlo, comoquiera que yo fui uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. De nuestro libro Reingeniera, publicado en 1993, se han vendido ya casi dos millones de ejemplares en todo el mundo, lo cual es un xito sorprendente para un libro de negocios. Pero el beneficio de ustedes, no el nuestro, es lo que debe ser la medida del xito; y segn esa medida, todava falta mucho por redisear. Reingeniera se escribi para mejorar el rendimiento de los negocios indicndoles a los gerentes cmo revolucionar sus procesos operativos claves, por ejemplo el desarrollo de productos o el despacho de pedidos. Y ha funcionado. Tengo de ello el testimonio de mis propios ojos y odos, por haber visitado a veintenas de compaas que practican la reingeniera. Tengo tambin el testimonio de ms de 150 gerentes, recogido en ms de 18 meses de entrevistas para este libro. Poseo igualmente los resultados del primer estudio a fondo sobre los efectos de la supuesta revolucin. Ese estudio, titulado "Informe sobre el estado de la reingeniera", lo llev a cabo a principios de 1994 CSC Index, brazo estratgico de consultara administrativa de la firma que yo dirijo. Seiscientas veintiuna compaas, muestra representativa de 6000 de las ms grandes corporaciones de los Estados Unidos y Europa, contestaron un extenso cuestionario. La muestra revel que no menos del 69 por ciento de las 497 compaas estadounidenses que contestaron, y el 75 por ciento de las 124 europeas, ya estaban comprometidas en uno o ms proyectos de reingeniera, y que la mitad de las restantes compaas estaban pensando en proyectos de esa naturaleza. En los Estados Unidos los proyectos tendan a ser impulsados por la competencia y la presin de la clientela, y, por tanto, se concentraban en los procesos de contacto directo con ella por ejemplo, servicios al cliente (25 por ciento), despacho de pedidos (16 por ciento) y adquisicin de clientes (11 por ciento). En Europa, el nfasis se pona en iniciativas para rebajar costos en manufactura y sus equivalentes en industrias de servicios (23 por ciento). En ambos continentes haba algunos proyectos en toda la variedad de procesos operacionales: el 9 por ciento en enlaces en la cadena de abastecimientos de entrada, el 6 por Ciento en sistemas de informacin corporativa, el 4 por ciento en desarrollo de productos, etc. Muchas compaas realizaron grandes cambios y cosecharon grandes beneficios. Una empresa minera de los Estados Unidos, por ejemplo, vio crecer sus ingresos en 30 por ciento y su participacin de mercado en 20 .por ciento; sus costos bajaron el 12 por ciento y su tiempo de ciclo, el 25 por ciento. Un grupo europeo de ventas al por menor logr una mejora del 50 por ciento en tiempo de ciclo y de115 por ciento en productividad.
Tomado de CHAMPY, Janes. Reingeniera de la Gerencia, cmo modificar el trabajo gerencial para redisear con xito. Colombia, Grupo Editorial Norma, 1995. Pgs. 1-9.
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Despus de redisear su proceso de reposicin de inventario, un fabricante estadounidense de ropa duplic sus ventas, aument su participacin de mercado en un 50 por ciento y recort su tiempo de ciclo en un 25 por ciento. Una compaa norteamericana de sustancias qumicas redujo su tiempo de entrega en ms de del 50 por ciento y sus costos en ms de US$300 millones. Ha habido muchos otros ejemplos de xitos no menos espectaculares. Sin embargo, en general, hasta los beneficios importantes de la reingeniera parecen haberse quedado muy cortos respecto de su potencial. Reingeniera fij metas bien grandes: disminucin de tiempos de ciclo en un 70 por ciento y de costos en un 40 por ciento; aumento del 40 por ciento en satisfaccin del cliente, en calidad y en ingresos; y el 25 por ciento de crecimiento en participacin de mercado. A pesar de que todava no tenemos el veredicto sobre el 71 por ciento de los esfuerzos de reingeniera que se estn llevando a cabo en nuestra muestra en Norteamrica, el estudio indica, globalmente, que los participantes se quedaron cortos hasta en un 30 por ciento para llegar a estas metas. Esta revolucin parcial no es lo que yo esperaba. Si algo aprend en estos ltimos 18 meses es que la revolucin que iniciamos slo ha avanzado, en el mejor de los casos, la mitad del camino. Tambin aprend que media revolucin no es mejor que nada; al contrario: puede ser peor. Nuestro libro anterior trataba principalmente del trabajo de reingeniera: los procesos operativos que llevan a cabo los vendedores, los oficinistas, los trabajadores de fbrica y de bodega, los reparadores, los ingenieros, los tcnicos, el personal de servicio a los clientes, los representantes de zona... en fin, todos los que forman parte de la cadena de valor agregado. Ahora, en el presente libro, debo variar el centro de inters. Este nuevo libro ya no trata de procesos operativos sino ms bien de la administracin. Se escribi para administradores y (puede ser tranquilizador advertido) por un administrador. Trata de nosotros mismos, de modificar nuestro trabajo gerencial, nuestra manera de pensar, organizar, inspirar, disponer, posibilitar, medir y recompensar el trabajo operativo que agrega valor. Trata de la manera de modificar la administracin misma. Pero quin es, precisamente, un administrador en nuestros das? Cmo lo reconoceremos cuando lo encontremos? En la corporacin totalmente rediseada, la responsabilidad y la autoridad estn tan ampliamente distribuidas por toda la organizacin que prcticamente todo trabajador se convierte en administrador, aun cuando slo sea de su propio trabajo. Con todo, hay dos cosas que no se pueden desconocer. La primera es que, como lo muestra nuestro estudio, una corporacin totalmente rediseada es todava algo muy raro. La segunda es que hasta una revolucin de reingeniera deja a algunas personas con ms autoridad y responsabilidad general que otras. La vieja pirmide se aplana, pero lo que queda de ella se puede observar todava en estos niveles de responsabilidad administrativa: Autogerentes: personas que no se consideran a s mismas gerentes puesto que, al fin y al cabo, slo responden por la calidad de su propio trabajo. Algunos ejemplos son los representantes de servicio a los clientes, los investigadores, los vendedores, los abogados y los contadores en fin, casi todos los que trabajan individualmente o como miembros de un equipo.

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Gerentes de proceso y de personas: los que responden por el trabajo de otros, generalmente individuos, un equipo o grupo de equipos que trabajan directamente con los clientes o en un proceso especifico. Un ejemplo sera un gerente de un equipo de caso, un grupo de personas que renen entre todas ellas las destrezas necesarias para manejar un proceso especifico, digamos la instalacin de un telfono o la venta de una pliza de seguros o el perfeccionamiento de una nueva droga. En el lugar de trabajo rediseado, las personas asumen por turnos este tipo de responsabilidades gerenciales, segn lo exijan las circunstancias. Gerentes de pericia: personas cuya responsabilidad es el cuidado y el desarrollo de la inteligencia de una compaa (en todos los sentidos de la palabra). Son ejemplo de ello los gerentes tcnicos y los gerentes de programas de desarrollo de recursos humanos. Gerentes de empresas: presidentes, jefes de divisin y todos los dems que deban responder por prdidas y ganancias. Los. llambamos la alta gerencia cuando la autoridad en los negocios se estableca por antigedad en el servicio. Este libro se escribi para gerentes en todos estos niveles. Se escribi con la conviccin, sostenida por slida evidencia, de que sin la cooperacin de los gerentes, la revolucin que iniciamos con el libro de 1993 se quedar lamentablemente incompleta. Ciertamente, sabamos desde entonces que la administracin era crtica para el xito de la reingeniera; pero slo cuando tuvimos la experiencia real de cmo funcionaban estas ideas en la prctica, comprendimos cun radicalmente tendran que cambiar los gerentes su manera de hacer las cosas para que la reingeniera rindiera todo el fruto prometido. Descubrimos que todo lo que no sea una revolucin fundamental en la prctica real de la administracin, es como un rgimen comunista que introduzca libertad de empresa en una economa controlada tratando al mismo tiempo de retener el poder. Eso se puede hacer durante un tiempo (ah est el ejemplo de la China), pero nadie cree que semejante transaccin pueda durar. Algo tiene que ceder, y la historia demuestra que no va a ser la libertad de empresa. Ser la administracin. Si la administracin no cambia, la reingeniera se estancar, y no podemos permitir que eso suceda. Veamos lo que ocurre cuando el trabajo se redisea pero no se redisea la administracin: Los tres vicepresidentes (de ventas, de servicios y de despacho de pedidos) de una importante compaa de computadores estaban encantados porque los procesos de trabajo rediseados prometan reducir a la mitad el tiempo de introduccin de productos, aumentar la tasa de conservacin de clientes en un 20 por ciento, y rebajar en un 30 por ciento los costos administrativos en sus respectivas reas. Pero no estaban tan encantados como para que se resolvieran a abandonar el control de sus feudos, y a colaborar. El resultado fue que el esfuerzo de reingeniera muri un ao despus de su iniciacin. Una gran compaa aeroespacial europea, reconociendo que estaba en dificultades, prohij el lanzamiento de mltiples proyectos de reingeniera. Se autoriz la organizacin de equipos de reingeniera y se propusieron cambios fundamentales en las operaciones. Miembros de la alta administracin hicieron exposiciones sobre la materia, pero nada se llev a la prctica. La administracin no poda dar un paso, paralizada por la cuestin del futuro de la compaa. Todo se par. El resultado fue la desmoralizacin de los trabajadores. La mejor perspectiva que se abra para la compaa era que otra compaa la adquiriera.

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Una importante compaa farmacutica vea que sus clientes estaban cada da ms descontentos por tener que entenderse con cada una de sus unidades por separado. La solucin de reingeniera consista en integrar las operaciones de venta y distribucin de todas las unidades; pero los jefes de dichas unidades protestaron, arguyendo que ellos tenan que conservar el control de esas funciones. El gerente general y el presidente de la junta directiva se negaron a llevar a cabo los cambios necesarios por temor a las inevitables perturbaciones que traera la reforma. Sostenan que los negocios marchaban bien antes de la actual recesin y que volveran a florecer una vez que sta pasara. El resultado fue para esta compaa la recesin sigue y sigue. Viejas prcticas administrativas malograron el ambicioso esfuerzo de reingeniera de una compaa de seguros, que quera introducir equipos en el proceso de adquisicin de nuevos clientes. La chispa estall con la noticia de que los miembros del equipo evaluaran recprocamente su respectivo rendimiento. Esas medidas "nunca funcionan", declar el jefe de recursos humanos, y agreg que el rendimiento puede ser evaluado por un "observador objetivo", a saber, el gerente. El resultado fue el fin de los equipos y el fin de la reingeniera. Y hay otros extraos fenmenos que estoy observando ampliamente en muchas compaas que estn rediseando: la alta gerencia se queja airadamente de que los gerentes medios se atrincheran y obstaculizan los cambios necesarios; los gerentes medios se quejan airadamente de que la alta gerencia no tiene ni la visin ni la fortaleza que se necesitan para conducir a la empresa por dichos cambios. Como ya lo sabe el lector, en ambas acusaciones puede haber algo de verdad. La reingeniera ha resultado ser un concepto sumamente popular. Lo malo es que a veces los conceptos populares parecen cosa de magia, y cuanto ms populares, ms poderosa parece la magia. Algunos gerentes, desviados por lo que ellos quisieran que ocurriera, creen que basta con repetir las palabras clave de Reingeniera para efectuar la transformacin, como el chiquillo de la tira cmica que grita "Chazam!" y se convierte en el poderoso Capitn Maravilla. Los gerentes vienen diciendo "Fundamenta!" "Espectacular!" "Radical!" "Procesos!" y ya: lo que ellos quieren que sea, es apenas lo que se imaginan. Infortunadamente nada es as de fcil. La re ingeniera presupone accin, no palabras, y acciones difciles, a largo plazo, no simples medidas de conveniencia inmediata que se toman una sola vez, como rectificar el tamao o contratar por fuera. Redisear implica un viaje que puede durar aos, tal vez toda nuestra vida gerencial. Para nosotros los gerentes ya nada parece seguro, ni nuestros conocimientos profesionales ni el desarrollo de nuestra carrera y ciertamente tampoco la seguridad de nuestro empleo. Para los presidentes que fracasan, las consecuencias se mitigan en parte con paracadas de oro y platino, pero los paracadas mismos, como compensacin, son una medida del aumento exponencial de las presiones a que estn sometidos los altos ejecutivos de las corporaciones. La administracin entr en la lista de las profesiones peligrosas. Detallar todo esto en las pginas siguientes, una exploracin prctica de las cuestiones claves que ha sacado a la luz la actual prctica de la reingeniera (tanto la que tiene xito como la que no), a todas las cuales hay que atender para que la reingeniera d buenos resultados. Hay cuatro cuestiones generales:

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Cuestiones de propsito. En forma insistente, persistente e infatigable, el nuevo gerente tiene que preguntarse: "Para qu?" Para qu estamos en los negocios? Para qu es este proceso? Este producto? Esta tarea? Este equipo? Este oficio? Qu estamos haciendo aqu, al fin y al cabo? Cuestiones de cultura. Si la buena reingeniera requiere un cambio en toda la cultura de una compaa, como parece ser el caso en muchas empresas, cmo puede llevarla a cabo la misma administracin que lo hizo muy bien en la vieja cultura? Si es verdad (como lo es) que la reingeniera no tiene probabilidades de triunfar donde la atmsfera corporativa est cargada de temor (y su hermana gemela, la desconfianza) cmo se hace para generar un ambiente mejor un ambiente, digamos, de buena voluntad y confianza mutua? Cuestiones de proceso y rendimiento. Cmo obtenemos los procesos que queremos? Cmo obtenemos el rendimiento que necesitamos de otras personas? Cmo fijamos normas o medidas de los resultados para el rendimiento de los empleados, de la administracin, de toda la compaa? La reingeniera exige objetivos radicales, liderazgo y habilidad poltica para que se pueda realizar. Pero Cmo sabemos si tenemos esas aptitudes? Qu se necesita hoy para ser un buen gerente? Cuestiones de personas. Con qu personas queremos trabajar? Cmo hacemos para encontrarlas dentro y fuera de la compaa? Cmo hacemos para que quieran trabajar con nosotros? Cmo sabemos si son la clase de personas que queremos? Si estas preguntas son difciles de hacer, ms difciles son de contestar y aprender a vivir de acuerdo con las respuestas es todava ms difcil. Cuando observo la prctica de la administracin de negocios en nuestros das, recuerdo a veces el dilogo entre Vladimir y Estragon en Esperando a Godot de Beckett. Los dos miserables han estado deambulando a la deriva sin atravesar una palabra cuando de pronto Estragon gime: "No puedo aguantar ms!" y Vladimir le replica: "Oh, s; s puedes". Por fortuna, las cosas no llegan a ese extremo. Para la mayor parte de nosotros "Oh, s; s puedes" no es todava una maldicin. Es ms bien una oportunidad para que nos reinventemos. Tenemos que buscar en nosotros mismos, y los unos en los otros, los recursos personales que necesitamos para realizar nuestro oficio: el valor, la confianza y la sagacidad. Aqu es donde este libro (as lo espero) puede ser especialmente til. Yo puedo ofrecer algunas ideas, hasta algn estmulo. Pero los gerentes no pueden esperar cumplir sus responsabilidades para con los empleados y los inversionistas sin hacer frente primero a las tensiones, los problemas y los conflictos de liderazgo corporativo de nuestros das. Este libro es para personas que conozco como hroes y heronas. Ellos son los protagonistas en el gran drama central de nuestro tiempo la creacin de un lugar mejor de trabajo y la produccin de riqueza. Pero nunca antes haba estado este drama tan lleno de peligro, conflicto y ansiedad. Y Nunca antes haba sido tan realzado por lo puramente contingente. Y nunca antes haban sido sus oportunidades -personales y corporativas- tan vastas o tan potencialmente remunerativas. Este libro es para personas que, frente a estas realidades, estn prontas a la batalla y resueltas a ganar.

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