Sistemas y Organizaciones Primera Parte Sistemas Un sistema es un conjunto de elementos dinmicos que interactan siempre buscando un objetivo (segn

Von Bertalanffy). Una organizacin puede estudiarse como un sistema. Los sistemas procesan entradas, mantienen archivos de datos relacionados con la organizacin y producen informacin, reportes, y otras salidas. Sistema cerrado: no se considera su interaccin con el entorno. Relativamente cerrados: entradas-salidas perfectamente definidas. Sistemas abiertos: se consideran todos los efectos posibles del entorno y viceversa. A fin de controlar el sistema, se considera un estndar para lograr un desempeo aceptable, mediciones actuales, comparaciones entre estndar y actual y retroalimentacin. Existen diferentes tipos de sistemas. Por ejemplo: sistemas para el procesamiento de transacciones (mejoran actividades rutinarias), sistemas de informacin administrativa, sistema para el soporte de decisiones. Propiedades de un sistema Posee inputs, outputs y una retroalimentacin (positiva o negativa). Lmite: o La relacin directa que una organizacin tiene con otras organizaciones del contexto, es el entorno. El contexto es lo que rodea a todas las organizaciones. Todos en el mismo contexto, pero cada uno en su entorno. Jerarqua: todo sistema tiene un suprasistema y un subsistema asociado. Mtodo del Spot. Isomorfismo: todos entendiendo lo mismo. Tendencia natural. Ejemplo al trabajar con el cliente. Brecha: diferencia entre una situacin y otra. Escenario: cmo ser la vida alrededor del mundo. Prospectiva: imaginar el futuro. Respecto a la dinmica de un sistema, este puede estar en homeostasis, en entropa positiva o en entropa negativa. En el modelo de sistemas predictivo, se trata de predecir las acciones posibles a una primaria (ejemplo golpe dolor reaccin) (causa y efecto) En el modelo fsico, se evala la presencia de los diferentes elementos y su relacin (ejemplo hombres equipos, recursos infraestructura). En el modelo conceptual, mediante una red conceptual se evalan las relaciones entre diferentes situaciones (seguridad, educacin, delito). Premisas del Anlisis de Sistemas 1. Dado un problema, se modeliza (clasifica, planifica, se busca una estrategia de resolucin). 2. Dado un modelo, se transforma. 3. Dado un modelo, se aplica. Durante un proyecto, se trata con usuarios, administradores, auditores, analistas de sistemas, diseadores, programadores y personal de operaciones. El usuario es aquel que se relaciona con un sistema de informacin. Segn Kendall, existen usuarios primarios (los que usan de manera directa en sus tareas los resultados que emite un sistema de informacin), y secundarios (los que introducen datos pero no los usan de forma directa). Es importante que el usuario est involucrado en el proyecto. Segn Yourdon, el usuario es aquel o aquellos para quienes se construye el sistema. Es el dueo del sistema. Siempre tiene la razn y es el que paga. Es ideal establecer contacto con el usuario, y, sino, ser vital la documentacin.

1. Usuarios por categora de trabajo o nivel de supervisin: 1. Operacionales: se preocupan por la interfaz humana, tienen un panorama local del sistema, y piensan en trminos fsicos del sistema. 2. Supervisores: muchos han sido usuarios operacionales ascendidos, as que conocen el trabajo de los supervisados. Tiene, no obstante, perspectivas distintas. Puede llegar a disponer la reduccin de personal. Puede tratar de evitar el contacto del analista con los operacionales. A veces tambin poseen perspectiva local y piensa en trminos fsicos. Es con quien tendremos ms contacto. 3. Ejecutivos: no se involucran demasiado con el proyecto. Pueden proporcionar la iniciativa, no pueden definir los requerimientos del sistema, les preocupan los detalles estratgicos y gananciales. Estn interesados en el panorama global, y pueden pensar en abstracto. 2. Usuarios por nivel de experiencia: 1. Amateur: no entiende nada. 2. Novato presuntuoso: alega saber exactamente lo que el sistema quiere que haga y la tecnologa a usar. 3. Expertos. Hay tambin administradores (de usuarios, de informtica y generales). La interaccin tiene que ver con los recursos (personas, tiempo y dinero) a asignar al proyecto. A ms alto nivel, menos saben. Los auditores se aseguran que su sistema de desarrolle de acuerdo con diversos estndares o normas externos. No se involucran hasta el final; estn familiarizados con alguna notacin o formato de documentacin, por lo que se espera que los modelos del sistema sean comprensibles; y se interesan ms en la forma que en el contenido. El analista de sistemas es arquelogo y escribano en el proyecto (descubrir detalles y documentar la poltica de un negocio), es innovador, mediador, y hasta jefe de proyectos. El diseador de sistemas transforma la peticin, en un diseo arquitectnico de alto nivel para los programadores. A veces son la misma persona analista y diseador. Los programadores codifican. A veces se contactan con el analista. El personal de operaciones puede mediar para que la implantacin del sistema sea exitosa. Actividades Funcionales Valindose de insumos y recursos, la empresa produce productos y servicios. El trabajo que realizamos deriva en satisfaccin, un estado emocional en el que se completan las aspiraciones. Sino, se produce una disonancia cognitiva, un estado de disconformidad. Actividades funcionales de una empresa 1. Produccin, lo que incluye tambin la distribucin (envo al mercado, desde la fbrica, pasando por el mayorista y el minorista, hasta el consumidor) 2. Comercializacin (se involucra el marketing, la promocin, publicidad, investigacin de mercado y packaging) 3. Finanzas (contabilidad) 4. Research and Development (I+D) 5. Relaciones Pblicas o institucionales (prensa, House Organ) 6. Direccin del Personal (RR.HH). La administracin es la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos) para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeo. Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. No es ejecutar, sino lograr la ejecucin. La administracin debe combinar eficiencia (hacer las cosas bien y de manera correcta) y eficacia (grado en que la administracin consigue los objetivos) para conseguir los objetivos organizacionales. Puede estudiarse como una ciencia, un arte o una tcnica.

A la hora de realizar el objetivo, es necesario administrar (segn Fminis, planificar, ejecutar, controlar). Planificar: es definir lo que pretende realizar la organizacin en el futuro y cmo. Es la primera funcin administrativa. Produce planes basados en objetivos, y en los mejores procedimientos para alcanzarlos de manera apropiada. Planear incluye la solucin de problemas y la toma de decisiones en cuanto alternativas para el futuro. El proceso de fijar objetivos y el curso de accin adecuado para conseguirlos. En 1915, Henry Fayol hablaba de la PRE/VISIN: ver antes, tener presunciones de lo que puede pasar. La planificacin puede darse en dos condiciones: certeza e incertidumbre. La incertidumbre aumenta el riesgo. La brecha es la diferencia entre una situacin y otra (la diferencia entre lo que pens primero como planificacin y lo que ocurrir despus. Conforme avanza el tiempo aumenta el conocimiento. Ajustamos por diferencia de informacin. Escenario: cmo ser la vida alrededor del mundo en ese contexto. Prospectiva: pensar en trminos de futuro. Ejecutar: la realizan jefes y empleados, quienes deben saber y saber hacer. Se comunica, capacita, negocia y motiva. Controlar: verificar si el objetivo se cumpli y aislar errores. El control se ejecuta durante y despus de la ejecucin. Habilidades del Administrador McClelland trata las competencias: saber, saber hacer, y saber estar (socializacin). A nivel institucional, el administrador debe poder manejar ideas y conceptos abstractos, habilidades conceptuales. A nivel intermedio, habilidades humanas (en relaciones interpersonales). A nivel operacional, habilidades tcnicas (manejo de objetos fsicos). Si a esto le sumamos las competencias: conocimiento (know how, actualizacin profesional y constante), perspectiva (visin personal de las cosas, y manera prctica de aplicar el conocimiento) y actitud (comportamiento activo y proactivo, liderazgo y emprendedorismo), se alcanza el xito profesional. Principios Administrativos 1. Misin y poltica: qu hace la organizacin y cmo. 2. Principio de Homogenizacin: unir o reunir todas las actividades afines bajo un sector operativo. 3. Asignacin de deberes o funciones (departamentalizacin): funciones de las secciones. Hay distintos modelos de esta asignacin (el modelo funcional, por producto, por clientes, por mbito, por distancia geogrfica, etc.) 4. mbito de Control: cantidad de personas o sectores controlados (tipo de tarea o trabajo, personalidad del jefe, frecuencia de contacto y tipo de grupo humano). 5. Unidad de Mando: organigrama. 6. Delegacin: puede ser institucional o funcional. Lo contrario es avocar. a. Institucional tiene que ver con abrir o instalar unidades funcionales distantes para facilitar el trabajo y la atencin al pblico. Son sucursales, o representantes de la unidad central. b. Funcional: un jefe, gerente o cualquier jerrquico, transfiere parte de su responsabilidad fctica. Deben ser importantes, para motivar. Sino es contraproducente. Empowerment. Una tarea sin empowerment es asignacin transitoria de deberes.

7. Autoridad: desde la Alta Gerencia, los Mandos Medios, Gerentes de 1 nivel. Conforme aumenta el nivel, aumenta la necesidad de conocimientos, ya no tcnicos, sino de la gente y conceptuales. 8. Centralizacin-descentralizacin: existe la fsica, la funcional y la jerrquica. 9. Nomenclatura Uniforme 10. Modelo de Organizacin Segunda Parte Informacin: son datos procesados con valor real y perceptible. Debe agregarse a su conocimiento, y, si es relevante, entonces reducir la incertidumbre. Datos > procesamiento Informacin. Durante el procesamiento se les agrega a los datos utilidad, finalidad, y significado. La informacin es conocimiento basado en los datos. En 1949, en Estados Unidos, Shannon trabaj el circuito de la comunicacin, compuesto por un emisor, un receptor, un canal y un mensaje. Hay a la vez una retroalimentacin del circuito. La comunicacin es un proceso de pasar informacin y comprensin de una persona a otra.

Puede haber ruido en la comunicacin. La informacin debe provenir de una fuente (interna, o sea, de la organizacin; o externa, o sea, del gobierno). A la vez puede ser primaria o secundaria (obtenida desde fuentes ya almacenadas). Debe tener un alcance (o campo de accin), una estructura temporal (refirindose al pasado o al futuro), debe ser precisa, poseer una frecuencia de uso, y una forma (detallada, condensada, cuantitativa o cualitativa). En sntesis, debe ser relevante, completa, y oportuna. La informacin viaja en un flujo a travs de lneas jerrquicas. Mientras realiza este viaje, la informacin se resume, se filtra, se le absorbe incertidumbre y se le realiza un sesgo. Respecto a la interpretacin de la informacin: de importancia el estilo cognitivo (cmo se capta la informacin), los factores situacionales y personales, y el ambiente organizacional. Una organizacin es un grupo humano conectado por un objetivo comn. Para conseguirlo, utiliza recursos (pueden ser humanos, financieros, materiales, etc.). Toda organizacin requiere una estructura. Metodologas del Desarrollo de Sistemas 1. Relevamiento. Se puede realizar por departamento, por estmulo-respuesta, orientado a las actividades, orientado a las salidas. Se releva con cuestionarios. 2. Diseo global. 3. Diseo detallado. 4. Implementacin. 5. Estabilizacin. Ciclo de vida clsico del desarrollo de sistemas 1. Investigacin preliminar: consiste en la aclaracin de la solicitud, y un estudio de factibilidad tcnica, econmica y operacional. Puede despus aprobarse la solicitud. 2. Determinacin de los requerimientos del sistema

3. 4. 5. 6.

Diseo del sistema Desarrollo del software Prueba de los sistemas Implantacin y evaluacin Clases de Modelos

Modelizar es construir smbolos. Es una transferencia sobre un mundo simblico y un mundo real. El mundo simblico es lo que simbolizamos y sintetizamos al imaginar. Modelos Universales: conocidos, se aplican siempre. Modelos Paradigmtico: un ejemplo nico, que nunca ha sido refutado. Modelizar es construir smbolos. Es una transferencia entre un mundo simblico y uno real. El mundo simblico constituye lo que simbolizamos y sintetizamos al imaginar. Paradigmas Es un patrn o modelo que establece lmites. Son filtros que actan en la mente del cientfico. Cuando ciertos datos no concuerdan con los paradigmas, se desacomoda la estructura del pensamiento. Los datos resultan ser invisibles. Puede cegar a empresarios e impedir soluciones creativas. Por un lado, seleccionamos datos. Pero a la vez, vemos lo que esperamos ver. Los paradigmas con comunes en todo mbito, son tiles, quienes los crean son forneos, podemos producir una parlisis paradigmtica, los adeptos al viejo paradigma que toman el nuevo son pioneros. Podemos elegir cambiar los reglamentos. Empresas Se crean por necesidades sociales, materiales y por el efecto sinrgico. Una organizacin es una unidad social construida intencionalmente y reconstruida para alcanzar objetivos especficos. Una empresa es todo propsito humano que busca reuinir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc). Estn orientadas a obtener ganancias, asumen riesgos, poseen una filosofa de negocios, se evalan desde lo contable, deben ser reconocidas como negocios, y son propiedad privada.

Estructura de la Empresa

 Alta Gerencia: compuesta por el CEO (Chairman Executive Office) y el Directorio. Se corresponde con el nivel institucional, el ms perifrico de la organizacin. Se le llama estratgico porque responde por la definicin del futuro del negocio en conjunto. La visin estratgica se requiere para definir la misin y los objetivos fundamentales del negocio. Planea a largo plazo. La planificacin estratgica debe ser mensurable, factible y tica. Cuando hay que hacer un cambio, buscamos cambiar la tctica, no la estrategia. Por ejemplo, una empresa que desea aumentar sus ventas en un 20%, puede recurrir al nivel tctico basndose en la tecnologa o la publicidad. Si una falla, usa la otra. Se altera la tctica sin modificar la estrategia. Gerencia Media: compuesta por gerentes regionales, de divisin o de departamento. Es el nivel intermedio, pues recibe las decisiones globales tomadas en el nivel institucional y las transforma en programas de accin para el nivel operativo. Aqu se requiere visin tctica. Planea a mediano plazo. Gerencia de primera lnea: los jefes, encargados, supervisores o capataces. Administra la ejecucin y realizacin de las tareas y actividades cotidianas. La visin debe ser operacional. Planea a corto plazo. En este caso, la planeacin que se realiza es operacional. Puede enfocarse a procedimientos (mtodos), a presupuestos (dinero), a programas (tiempo), o a comportamiento (reglamentos). Gerencia y liderazgo Se fundamenta en la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Ciclo motivacional: equilibrio interno, estmulo, necesidad, tensin, comportamiento y satisfaccin. El liderazgo refiere a conducir a las personas. Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin. Requiere comprender sus necesidades humanas y los medios para satisfacerlas. Esencial en la planeacin, organizacin, direccin y control. Se compone del poder Nadie puede ser lder si no logra que los subordinados hagan lo que deben hacer, ni ser exitoso, a menos que los subordinados lo perciban como medio de satisfacer sus aspiraciones personales. Liderazgo autoritario, liberal y democrtico. El principal problema es cundo, con quin y en qu circunstancias y actividades aplicar cada estilo.