Anlise qualitativa com clculo da exposio a riscos em projetos

Carlos Henrique Ferreira de Menezes FIC Faculdade Integrada do Cear carlosheniquefm@gmail.com Francisco Rodrigo P. Cavalcanti UFC Universidade Federal do Cear rodrigo@gtel.ufc.br
O rpido crescimento do grau de complexidade envolvido nos projetos; A globalizao, requerendo equipes cada vez mais dispersas geograficamente (equipes virtuais). O objetivo principal deste artigo apresentar um modelo estendido de anlise qualitativa dos riscos que use a sua simplicidade, baseada em matrizes do tipo probabilidade x impacto, mas associando ao impacto o clculo da exposio financeira dos riscos. Tal procedimento visa facilitar a compreenso e comparao dos riscos e auxiliar o processo decisrio, na medida em que fornece informaes mais concretas e reais.

Resumo
O gerenciamento de riscos de projetos est se desenvolvendo muito nos ltimos anos devido popularizao de prticas de gerenciamento de projetos difundidas por organizaes como o PMI (Project Management Institute). Nesse cenrio, evoluir dentro do processo de gerenciamento de riscos torna-se um diferencial estratgico para as empresas, reduzindo incertezas, evitando eventos que as afetaro negativamente e identificando oportunidades que podem se tornar ganhos para a organizao. Analisar estes eventos de riscos essencial para tomada de decises. Este trabalho tem como objetivo a apresentao de um mtodo de anlise de riscos atravs da exposio financeira do projeto aos riscos, como forma estendida da anlise qualitativa. Atravs de uma reviso bibliogrfica so identificadas as melhores prticas e tcnicas para se estimar as probabilidades e impactos relacionados a cada risco e obter a anlise desejada. Foi desenvolvido um aplicativo Web que permite identificar e analisar riscos relacionados a um projeto, at ao nvel das atividades, permitindo a aplicao da teoria e obteno de dados para o gerenciamento de riscos.

2. Metodologia Empregada
Este trabalho emprega um conjunto de abordagens, tcnicas e processos baseados em pesquisa bibliogrfica em livros, guias e artigos de peridicos, como forma levantar as boas prticas de gerenciamento de riscos. Em seu estudo, Santos Neto[10] refora que no h diferenas significativas entre as formas de gerenciamento de riscos e que as fases de identificao e anlise dos riscos so as mais utilizadas. Hillson [4,8] refora a existncia de muitos guias e padres tratando do assunto e ressalta que este tema est em desenvolvimento. Diante deste cenrio, aplicamos o mtodo experimental para elaborar um sistema-prottipo que permite a identificao e anlise de riscos sob os dois paradigmas, para facilitar a anlise e comparao das duas abordagens e possibilitar um ensaio da metodologia proposta de anlise estendida de riscos.

1. Introduo
Gerenciar projetos gerenciar riscos. Segundo Hillson[6,8] o gerenciamento de riscos desenvolveu-se nos ltimos anos possuindo terminologias, tcnicas e ferramentas prprias, mas ainda no pode ser considerada uma disciplina completamente madura, e ainda est em desenvolvimento. Este desenvolvimento se deve pelo reconhecimento, cada vez mais crescente, da importncia de se controlar as incertezas que existem nos projetos. Almeida [1] pontua alguns fatores que influenciaram o desenvolvimento do gerenciamento de riscos, entre os quais: A viso mais ampla das organizaes, no contexto de suas partes interessadas; O crescimento da importncia dos projetos e de seu gerenciamento nas organizaes; O papel fundamental do avano da tecnologia e suas incertezas; A presso competitiva reduzindo prazos e forando empresas a iniciarem projetos com informaes incompletas;

3. Referencial Terico
Riscos, segundo o PMBOK(Project Management Body of Knowledge), so incertezas que possuem uma probabilidade de acontecerem e de causarem algum impacto, negativo ou positivo, para o projeto [7]. Um risco algo que ainda no ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e no risco) e que tem alguma chance de acontecer (se a probabilidade fosse zero, o risco no existiria mais). O que no se pode negligenciar que se um risco ocorre, trar impacto objetivos ao projeto tais como tempo, qualidade e custos. Em seu livro, Mulcahy[6] prope a separao dos riscos positivos (oportunidades) e negativos (riscos puros) para efeito de anlise, de modo que no sejam alterados os significados dos mesmos.

O gerenciamento de riscos um meio pelo qual a incerteza sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto [12]. Schmitz[11] acrescenta que o aumento da probabilidade de sucesso de um projeto requer o uso de tcnicas para maximizar a probabilidade de ocorrncia de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrncia de eventos negativos. O gerenciamento de riscos, segundo o PMI[7], envolve as etapas de planejamento do gerenciamento de riscos, identificao, anlise qualitativa, anlise quantitativa, planejamento de respostas aos riscos, monitoramento e controle dos riscos do projeto.

4. Anlise Qualitativa
O PMI descreve a anlise qualitativa como o processo de priorizao dos riscos atravs da combinao de sua probabilidade de ocorrncia e de seu impacto para o projeto. Verzuh[12] acrescenta que atribuio de probabilidade aos riscos de um ambiente de projetos depende da intuio e experincia e to difcil quanto estabelecer uma estimativa para seus impactos, da sua essncia subjetiva. A utilizao de uma metodologia qualitativa de avaliao dos riscos acelera o processo de adoo de anlise de riscos, devido a praticidade e rapidez com a qual estabelece prioridades entre os riscos identificados. O PMI sugere tambm que os riscos sejam avaliados quanto urgncia. Em algumas anlises qualitativas, a avaliao da urgncia do risco pode ser combinada com a classificao dos riscos determinada a partir da matriz de probabilidade e impacto, para gerar uma classificao final da gravidade do risco. (PMBOK, 2008, p.293)[7]. Tambm sugere-se a aplicao de uma validao final por parte de especialistas, por meio de entrevistas, considerando, no entanto, o nvel de parcialidade da opinio especializada. O processo de anlise de riscos, segundo o PMI[7], produz alguns artefatos de suma importncia para os processos seguintes, entre os quais: Lista de Riscos atualizada e classificada segundo a metodologia proposta; Lista de prioridades dos riscos Riscos devidamente classificados por categorias Causas de riscos ou reas do projeto que requerem ateno especial Lista de riscos que requerem uma soluo de curto prazo Lista de observao de riscos de baixa prioridade Lista de tarefas com maior pontuao de riscos Decises de fazer ou no determinadas atividades (go/no go) Deciso sobre quais riscos carecem de anlise

quantitativa e quais podem ir diretamente para o processo planejamento de respostas. Conforme Salles Jnior[9], a anlise qualitativa dos riscos oferece benefcios considerveis no entendimento do projeto e suas incertezas futuras em comparao com no se fazer o gerenciamento de riscos. Entretanto devemos reconhecer que, isoladamente, a anlise qualitativa pode no oferecer uma avaliao precisa do grau de comprometimento potencial que os riscos identificados provocam nos objetivos do projeto. Embora estas tcnicas de classificao qualitativa resultarem em uma lista ordenada e pontuada de risco, essa lista s exibe a gravidade relativa do risco, sem indicao do grau de exposio financeira a que o projeto est submetido [9].

5. Anlise Qualitativa com Clculo da exposio aos riscos

De fato existe um gap entre a anlise qualitativa e anlise quantitativa, dificultando a tomada de decises, uma vez que a equao entre Probabilidade e Impacto da anlise qualitativa tradicional gera um resultado adimensional, sem significado prtico, para os gestores, acostumados em tomar decises com base em informaes objetivas. Conforme o PMI[7], a anlise quantitativa realizada sobre os riscos que foram priorizados pela anlise qualitativa e analisa o efeito destes riscos, de forma numrica, individualmente ou de forma agregada, sendo uma ferramenta para tomada de decises frente as incertezas. Salles Jnior[9] refora que a anlise quantitativa exige o uso de tcnicas mais elaboradas e, freqentemente, requerem programas de computador complexos. Para este estudo, a probabilidade pode ser definida de forma qualitativa, com base em uma escala significativa, ou de forma quantitativa, com base em dados histricos, aplicao da tcnica Delphi, modelagem computacional ou informaes de peritos, de modo a melhorar a qualidade das informaes [5]. Ser abordado uma forma de anlise qualitativa com base na mensurao da exposio do risco, trabalhando com escalas de impactos que enfatizam o valor do impacto, sejam em dias, custos ou aumento do trabalho (escopo). Impactos medidos em dias ou em aumento de escopo podem, se desejado, serem expressos em valores monetrios (custo). A estimativa, para esta abordagem, algo de extrema importncia pois dela depende a preciso da anlise de riscos ora proposta. Kendrick[5] resumiu as tcnicas de estimativas, considerando uma equipe com ou sem experincia, com dados histricos disponveis ou no. No quadro abaixo a pior situao est no quadrante inferior direito e no se trata de um caso incomum,

segundo Kendrick [5].

Tipo da Equipe Equipe experiente Possui mtricas relevantes Retrospectivas Banco de Dados Frmulas paramtricas Anotaes e relatrios de status Informaes Publicadas Oramento de vendas Consultores experientes Sem dados disponveis Informaes do proprietrio da tarefa Inspees Tcnica Delphi Pequenas tarefas na WBS (at 20 dias) Decomposio adicional Palpites Ajuda externa Tecnologia antiga Impacto

Matriz de impactos (Relativa a Custos) Interpretao oramento (falha total do projeto) Estimativa de Valores (R$)

Fonte: adaptado de Mulcahy [6] Salles Jnior[9] complementa que o impacto seja ainda avaliado segundo um critrio adicional, que aponta para qual objetivo do projeto sofrer as conseqncias do risco, luz de condicionantes tpicos de projeto como escopo, cronograma, custo ou qualidade. Desta forma teremos uma planilha de anlise de riscos que possui as seguintes informaes: A identificao dos riscos, escritos na forma de causa/efeito, para melhorar a compreenso do risco; Identificao da tarefa associada, se houver. Caso contrrio trata-se de um risco geral do projeto. Esta informao importante para determinarmos as tarefas com maiores pontuaes de riscos; Informaes de probabilidade e impactos, segundo escalas j abordadas anteriormente e considerando 3 reas de conhecimento (escopo, tempo e custo); Pontuao (score) do risco; Posio do risco, que corresponde classificao dos riscos frente aos demais; e A fonte (origem) do risco, ou seja, quem identificou o risco. Com a abordagem apresentada, poderemos fazer anlise em todos os riscos identificados, gerando uma proposio de valor muito mais adequada ao projeto. O uso da escala de impactos para escopo (horas), tempo (dias) e custo (valor financeiro) tambm permitir uma pontuao qualitativa de melhor interpretao.. Desta forma, teramos como apresentar valores para o melhor caso (quando nenhum risco, de fato, ocorrer) ou para o pior caso (quando todos os riscos acontecerem). Deste modo, tomar decises se tornaria muito mais apurado, pois saberamos o tamanho, expresso em valores dimensionais (tempo ou custo), das incertezas que podem impactar o valor dos projetos[9]. Tomemos como base um projeto de implantao do atendimento com base no modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library) de valor base de R$300.000,00 que possua seis riscos (ameaas), como apresentado na tabela 2. TABELA 2 - Quantificao dos riscos
Seq. 1 Categoria Escopo Evento do risco Informaes incompletas sobre a P (%) 20 Impacto (R$) Valor Esperado (R$)

Equipe inexperiente

Quadro 1 Tcnicas de estimativas Fonte: adaptado de Kendrick [5] Mulcahy[6] sugere a utilizao de uma escala de impactos interpretativa relativa ao projeto, no limitada a poucas opes. Por um motivo simples: uma grande quantidade de riscos poderia ficar com alta probabilidade e alto impacto o que dificultaria a priorizao no tratamento dos riscos.. Seguido esta abordagem, Mulcahy[6] sugere que sejam dados significados a cada escala dos impactos conforme pode ser vista na tabela 1. Acrescentaremos nesta abordagem a utilizao de faixas de valores para cada tabela de impacto, que devem ser devidamente customizada para cada porte de projeto. Uma tabela similar pode ser construda para impactos sobre cronograma e escopo. A coluna com estimativa de valores deve ser adaptada a cada projeto especfico. TABELA 1 - Impactos qualitativos estendidos
Matriz de impactos (Relativa a Custos) Impacto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Interpretao Pouco impacto no oramento do projeto Pequena reduo na reserva de oramento Mdia reduo na reserva de oramento Alto consumo das reservas mas sem afetar o oramento Pequeno acrscimo no oramento Aumento de 10% a 20% no oramento Aumento de 20% a 30% no oramento Aumento de 30% a 40% no oramento Aumento superior a 40% no oramento Aumento inaceitvel no Estimativa de Valores (R$) 0 10.000 10.000 20.000 20.000 30.000 30.000 40.000 40.000 50.000 50.000 60.000 60.000 70.000 70.000 80.000 80.000 90.000 Acima de 90.000

65.000, 00 13.000, 00

Seq.

Categoria

Evento do risco

P (%)

Impacto (R$)

Valor Esperado (R$)

definio do escopo podem impactar na definio do trabalho a ser realizado, resultando em cobertura abaixo do esperado pelo Edital. Seleo incorreta da equipe do projeto pode acarretar em RH falta de experincia, resultando em qualidade inferior ao esperado pelo cliente. Falta de disponibilidade de representantes do cliente para atender equipe, o cronograma Cliente poder ser afetado, resultando em insatisfao quanto ao cumprimento dos prazos Se o cliente se recusar a pagar adicionais, mesmo causado por ele Oramento prprio, poderemos ter impacto na rentabilidade do projeto O descumprimento da metodologia de gerenciamento de projetos pode acarretar informaes Qualidade erradas, podendo acontecer riscos no identificados, causando prejuzos financeiros. Falta de disponibilidade de representantes do cliente para atender Cronograma equipe, o cronograma poder ser afetado, resultando em gastos com a manuteno da equipe no projeto Valor esperado para o projeto

exposio estimada para cada risco, ou seja de R$45.725, 00. Neste ponto, a anlise de risco pode gerar uma informao muito importante para as fases seguintes do processo de gerenciamento de riscos, que o que Hillson[3] denomina de ndice relativo de exposio aos riscos (IRR), definido com a frmula 1:
RR

ERVC ERVB

MC MB

(1)

3 0

40.000, 00 12.000, 00

20

39.000, 00

7.800, 00

20

35.000, 00

7.000, 00

em que ERV (Earned Risk Value) corresponde ao valor esperado para o risco; M corresponde mdia do produto de probabilidade e impactos; sub-ndice C corresponde aos valores correntes (atuais); sub-ndice B corresponde aos valores da Linha de base (baseline). O resultado deste ndice, na linha de base, igual a 1, caso os valores correntes sejam iguais aos valores da linha de base. Desta forma pode-se avaliar, durante o ciclo do projeto, como est o nvel de exposio a riscos. Um IRR decrescente ao longo do projeto indicaria eficcia do processo de gesto de riscos. Hillson[3] acrescenta ainda que este ndice deve ser calculado apenas para ameaas e um ndice similar para as oportunidades, para evitar distores na anlise. Ele observa tambm que este ndice, por usar a mdia da exposio dos riscos, depende da eficincia da identificao dos riscos (quanto maior quantidade de riscos identificados maior a preciso do ndice) e do processo de avaliao de cada risco (probabilidade e estimativa do valor esperado).

15

20.000, 00

3.000, 00

6. Aplicao da Anlise de Riscos: um aplicativo experimental

Schmitz[11] enumerou trs razes para uma organizao no se mostrar eficiente na gerncia de riscos a que seus projetos esto expostos: Cultura organizacional avessa ao risco; Gesto inadequada da infra-estrutura necessria gerncia de riscos; Falta de uma metodologia adequada identificao, anlise e mitigao dos riscos. Focalizando nos dois ltimos ponto acima, foi realizada a implementao do mtodo apresentado neste trabalho atravs de uma ferramenta Web com objetivos de facilitar a adoo do processo de gerenciamento de riscos, o crescimento da cultura de anlise de riscos e ainda a criao de uma base histrica para anlise de projetos similares. A aplicao foi desenvolvida para ser usada na Web, como facilidade operacional que permita um fcil aprendizado de sua interface e uma integrao fcil com sistemas de gerenciamento de projetos. direcionada a tarefas, neste momento restrito a somente um nvel (pacote de trabalho). Isto se d porque muitos dos riscos

15

19.500, 00

2.925, 00

45.725, 00

Fonte: adaptao de Salles Jnior [9] No exemplo apresentado, possvel determinar que, no melhor caso, para um projeto no valor de R$ 300 mil (que corresponde, neste caso, ao valor base), teremos o valor esperado de R$ 345.725, 00 (valor base + valor esperado dos riscos), podendo ainda ir a um pior caso, quando todos os riscos acontecerem, chegando a um valor de R$ 518.500, 00. A partir deste ponto ser possvel prever uma reserva de contingncia para o projeto que ser o somatrio da

so identificados a partir das tarefas que sero realizadas, de modo que possam ser tomadas decises sobre como mitigar os riscos inerentes a uma tarefa. A ferramenta possui tambm um cadastro de categoria de riscos que ser usada como Estrutura Analtica de Riscos (EAR) para classificar os riscos de um projeto. Estas categorias podem ser enriquecidas com informaes obtidas de terceiros ou de projetos anteriores, e servem, tanto para classificar os riscos identificados como para apoiar a equipe na obteno de novos riscos que podem passar despercebidos [5].

experincias de especialistas ou outra tcnica que tornem o processo mais real, exato. Uma vez preparado o ambiente inicial, o processo de identificao de riscos pode dar incio, na ferramenta. Com base nisso a ferramenta dispe de uma forma simples para se identificar novos riscos usando uma ficha de riscos, conforme sugerido por Mulcahy[6], resultando na lista de riscos identificados, conforme figura 3.

Figura 3.

Lista de riscos identificados para um projeto

Figura 1.

Exemplo de tela da ferramenta: categorias de riscos

No caso do gerenciamento de riscos, podem existir riscos globais do projeto e riscos relativos a tarefas especficas. O aplicativo foi criado com esta caracterstica e permite analisar, inclusive, vrios riscos relativos a uma tarefa para apoiar decises sobre mitigao. Para as escalas de probabilidade e impactos foram criadas, por projeto, as tabelas que permitem uma interpretao que auxilie no processo de qualificao dos riscos associados a escalas de valores estimados (em dias, horas e valores monetrios, respectivamente).

Uma vez que tenhamos riscos identificados, j podemos iniciar a anlise para determinar quais riscos sero os mais importantes, quais sero controlados, quais sero desprezados. A ferramenta permite que sejam feitas as anlises qualitativas, convencional e qualitativa com clculo da exposio, tanto de ameaas como de oportunidades. medida que as informaes de cada risco so fornecidas, o quadro de anlise vai, automaticamente, sendo montado com a classificao, pontuao e ordem de prioridade dos riscos, mostrando, inclusive, o valor da exposio de cada risco e calculando o total de exposio a riscos do projeto, como visto na figura 4.

Figura 4. Anlise qualitativa dos riscos do projeto (com clculo do valor de exposio ao risco) Desta forma os riscos podero ser controlados, a partir de sua linha de base e, as alteraes nos riscos, seja por refinamento do processo de estimativas, seja pela identificao de novos riscos ou ainda pela reduo ou aumento de probabilidades e impactos, resultaro em valores diferentes para ameaas e oportunidades. A ferramenta apresenta os valores do IRR na tela de monitoramento e controle, de modo que o gerente de projetos possa, a cada interao de avaliao dos riscos, medir os indicadores do projeto, conforme mostrado na

Figura 2. Escala de impactos (custos) com interpretao e estimativa de valores de exposio Na escala de impactos associados a custos, foi criada uma faixa de valores estimados que permita a acelerao do processo de anlise qualitativa pela exposio do valor, mas a ferramenta permite que a cada risco seja imputado o valor estimado com base em histricos,

figura 5.

Figura 5.

Tela de Monitoramento dos riscos do projeto

Alm do IRR, o percentual de riscos do projeto permite a identificao dos projetos com maior exposio relativa, muito til para comparao entre projetos e para medio da eficincia do gerenciamento de riscos.

Possibilidade de analisar projetos de seu portflio de forma estruturada; Possibilidade de criar histricos de anlises e, conseqentemente, experincia da equipe de projetos. Este trabalho no esgota o tema, havendo a necessidade de conduo de novos trabalhos visando a continuidade de seu desenvolvimento, criao de valor para as organizaes e amadurecimento do processo de gerenciamento de riscos em projetos. Em particular sugere-se como continuidade imediata, a realizao de um estudo de caso real empregando a ferramenta desenvolvida.

8. Referncias
[1]K.M.M. de Almeida. Anlise da gesto de riscos aplicada na aquisio de bens e servios para os projetos de bens de capital. Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2008. [2]D. Hillson, A quantitative framework for multidimensional risk and opportunity management, 2006. Disponvel em:<http://www.risk-doctor.com/publicationspapers_general.asp>, Acesso em: 17/01/2010. [3]______. Measuring Changes in Risk Exposure, The Measured, Vol. 4, Issue 3, Fall 2004. Disponvel em: <http://www.risk-doctor.com/publications-papers_general.asp>, Acesso em:02/12/2009. [4]______. Melhores prticas e desenvolvimentos futuros, Revista Mundo PM, 1998. Disponvel em:<http://www.riskdoctor.com/publications-papers_general.asp>, Acesso em:.02/12/2009. [5]T.Kendrick, Identifying and managing project risk: essential tools for failure-proofing your project / Tom Kendrick. 2nd ed., 2009. [6] R. Mulcahy, Risk management: triks of the trade for project managers. 2003, RMC Publications. [7]PMI Standards Commitee, 2008, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK). 4 edition, Filadelfia, PA, USA, PMI Publishing Division. [8]T. Raz e D. Hillson, A comparative review of risk management standards. Risk Management: An International Journal 2005, 7 (4), 53-66, Disponvel em:<http://www.riskdoctor.com/publications-papers_general.asp>, Acesso em: 02/12/2009. [9]C.A.C. Salles Jnior, et al., Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2006. [10] N.F. dos Santos Neto, Gerenciamento de riscos dos projetos: uma proposta de modelo de maturidade. Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2007. 148 p. Tese (Doutorado). [11] E.A. Schmitz, et al. Modelos qualitativos de anlise de riscos para projetos de tecnologia da informao. Rio de Janeiro, Barsport, 2006. [12] E. Verzuh, MB Compacto, gesto de projetos, Rio de Janeiro, Campus, 2000.

7. Concluses
At o presente momento, a principal diferena entre o mtodo qualitativo convencional e aquele com base na mensurao e controle do valor de exposio do risco, est em se determinar o impacto com base em estimativas em valores monetrios .Ambas as abordagens procuram classificar os riscos e identificar os mais relevantes. Entretanto, a estimativa do valor da exposio ao risco pode trazer as seguintes vantagens: Maior compreenso dos impactos por parte dos tomadores de deciso; Maior facilidade para determinao do plano de resposta ao risco, uma vez que se pode comparar seu custo com o valor estimado da exposio ao risco; Maior integrao do gerenciamento de riscos com a anlise de valor agregado, uma vez que ambas estaro expressas em valores monetrios; Melhor controle e monitoramento dos riscos a partir do acompanhamento do IRR. Entretanto, a estimativa do valor da exposio ao risco tem a desvantagem de no tratar facilmente riscos intangveis, como, por exemplo, conflitos na equipe, perda de produtividade, clientes insatisfeitos, entre outros. Geralmente estes tipos de riscos so ignorados ou considerados insignificantes na avaliao de riscos de projetos, o que pode afetar, a longo prazo, o projeto ou a organizao [5] . Com a utilizao da soluo criada neste trabalho, a organizao poder obter algumas vantagens, a destacar: Possibilidade de realizar a anlise qualitativa convencional para pontuao dos riscos e do projeto e anlise qualitativa com exposio do valor esperado para todos os riscos identificados;