UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA UEPB CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA DAEC CURSO DE ADMINISTRAO

RAO COMPONENTE CURRICULAR: TEORIAS ADMINISTRATIVAS I PROFESSORA: MARIA DILMA GUEDES

ALUNO (A): _________________________________________________________________________

EVOLUO DOS PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS

O estudo da Administrao tem sido uma prtica que remonta aos primrdios da civilizao. (Ver Figura 1). Entretanto, o estudo da Administrao e sua consolidao como cincia so muito recentes na historia da humanidade. Figura 1 Cronologia dos principais eventos dos primrdios da administrao
CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO ANOS AUTORES EVENTOS

4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1491 a.C. 600 a.C. 500 a.C. 400 a.C.

Egpcios Egpcios Egpcios Hamurabi (Babilnia) Hebreus Nabucodonosor (Babilnia) Mencius (China) Scrates (Grcia) Plato (Grcia)

Necessidade de planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao. Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria. Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento do salrio mnimo. Conceito de organizao; princpio escalar. Controle de produo e incentivos salariais. Necessidade de sistemas e padres. Enunciado da universalidade da Administrao. Arranjo fsico e manuseio de materiais. Princpio da especializao. Descrio de funes. Delegao de autoridade. Contabilidade de custos; balanos contbeis; controle de inventrios. Princpios do consenso na organizao; liderana; tticas polticas. Teoria da fonte de autoridade; especializao. Princpio de especializao dos operrios; conceito de controle. Mtodo cientfico; contabilidade de custos e controle de qualidade. Padronizao das operaes; mtodos de trabalho; gratificaes natalinas; auditoria. Prticas de pessoal; treinamento dos operrios; planos de casas para os operrios. Abordagem cientfica; diviso do trabalho; estudo de tempos de movimentos; contabilidade de custos. Organograma; administrao em ferrovias. Arte e cincia da Administrao. Administrao cientfica; estudo de tempos de movimentos; racionalizao do trabalho; nfase no planejamento e no controle.

175 a.C. 284 1436 1525 1767 1776 1799 1800 1810 1832 1856 1886 1900

Cato (Roma) Dioclcio (Roma) Arsenal de Veneza Niccol Machiavelli (Itlia) Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (Estados Unidos) Mathew Boulton (Inglaterra) Robert Owen (Inglaterra) Charles Babbage (Inglaterra) Daniel C. McCallum (Estados Unidos) Henry Metcalfe (Estados Unidos) Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 21.

Inicialmente, tendo como objeto a atividade fabril, a Administrao foi paulatinamente ampliando seu campo de atuao para todo tipo de organizao humana, como tambm para o intercmbio entre as organizaes e seus ambientes, constatando-se que diferentes realidades demandaro diferentes formas de se administrar.

Evoluo dos Paradigmas Administrativos

Nesse contexto, a tarefa atual da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao, primando pela eficincia e eficcia. A expanso e ampliao do estudo da Administrao no se apresenta de maneira uniforme, mas varia de acordo com as escolas, teorias e abordagens administrativas, e de acordo com os aspectos e variveis que cada uma delas considerou relevante na sua poca (contextualizao). A histria das Teorias Administrativas tem incio no comeo do sculo passado, e pode ser resumida em cinco fases bem distintas e que se superpem (ver Figura 2). AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES Figura 2 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques
NFASE
Nas Tarefas

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Administrao Cientfica (1903) Teoria Clssica (1916) Teoria Neoclssica (1954)

PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do Administrador. Organizao formal Burocrtica. Racionalidade organizacional. Mltipla abordagem: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. Organizao informal. Motivao: liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Estilos de Administrao. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico). Caos e complexidade. Aprendizagem organizacional. Capital intelectual.

Na Estrutura

Teoria da Burocracia (1909) Teoria Estruturalista (1947) Teoria das Relaes Humanas (1932)

Nas Pessoas

Teoria do Comportamento Organizacional (1957) Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962)

No Ambiente Na Tecnologia Na Competitividade

Teoria Estruturalista (1951) Teoria da Contingncia (1972) Teoria da Contingncia (1972) Novas Abordagens na Administrao (1990)

Fonte: Idem, p. 9

ADMINISTRAO CIENTFICA
ORIGEM
Teve incio com o engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), que via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo e mnimo custo.

Frederick W. Taylor

ASPECTOS IMPORTANTES DA ADMINISTRAO CIENTFICA

SELEO CIENTIFICA DO TRABALHADOR O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria de cada tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

TEMPO PADRO O mtodo de trabalho deve ser planejado atravs da tcnica do estudo de tempos e movimentos (os movimentos dos operrios so simplificados e racionalizados, e o tempo mdio cronometrado para execut-los passa a ser o tempo-padro estabelecido pela gerncia). (ver Figura 3).
Profa. Maria Dilma Guedes

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PLANO DE INCENTIVO SALARIAL A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Convico do Homo Economicus (o homem incentivado exclusivamente por incentivos monetrios).

PLANEJAMENTO DA TAREFA Rgida separao entre o trabalho manual e intelectual. O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.

DIVISO DO TRABALHO Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero de subtarefas, levando especializao do trabalhador ao longo da linha de produo ou linha de montagem. SUPERVISO Deve ser funcional (especializada por reas), cabendo ao supervisor controlar o trabalho dos funcionrios, o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima.

NFASE NA EFICINCIA Existe numa nica melhor maneira (the best way) de executar uma tarefa.

PREOCUPAO COM O PAPEL DO GERENTE Este deve obedecer aos princpios da

Administrao Cientfica. Figura 3 Tempos e movimentos. esquerda, Taylor cronometrando um trabalhador.

Fonte: Maximiano, 2002, p. 155.

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Princpio do Planejamento - aplicao de mtodos cientficos em substituio improvisao e

empirismo.

Princpio do Preparo - seleo dos trabalhadores, cientificamente, de acordo com suas aptides,
e preparao e treinamento dos mesmos; preparao tambm das mquinas, equipamentos, ferramentas e disposio fsica dos mesmos.

Princpio do Controle - verificao do trabalho para ver se o mesmo estava sendo executado de
acordo com as normas e planos previstos.

Princpio da Execuo - distribuio de atribuies e responsabilidades com vistas a que o

trabalho seja executado de forma bem disciplinada.

PRINCPAIS CRTICAS

ENFOQUE MICROSCPICA E MECANICISTA DO SER HUMANO Considerao do indivduo como mero apndice da mquina, levando total desumanizao do homem. (Ver Figura 4)

HOMO ECONOMICUS Crena exagerada no incentivo monetrio como principal motivador do operrio. SUPERESPECIALIZAO DO OPERRIO A fragmentao das tarefas torna suprflua a qualificao do operrio, pela forma repetitiva, montona e desarticulada do processo como um todo na execuo do trabalho.

Profa. Maria Dilma Guedes

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IDENTIDADE DE INTERESSES Crena que os interesses dos empregadores e dos trabalhadores so os mesmos, ou seja, maiores lucros implicando maiores salrios.

ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO Viso apenas dos aspectos internos da empresa, sem
fazer referncias ao seu ambiente. Figura 4 A abordagem. Microscpica e mecanicista de Administrao Cientfica.

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 53.

PRINCIPAIS SEGUIDORES: Harrigton Emerson (1853-1931), Henry Ford (1863-1947),

Frank (1868-1924) e Lilliam (1878-1972) Gilbreth, e Henry Gantt (1861-1919).

HENRY FORD Considerado o mais conhecido de todos os precursores da

moderna Administrao, Ford atentou para a importncia do consumo de massa e lanou alguns princpios que buscava agilizar a produo em massa, diminuindo seus custos e tempo de fabricao, ou seja: Henry Ford

Integrao Vertical e Horizontal: produo integrada da matria-prima ao produto final

acabado integrao vertical e instalao de uma enorme rede de distribuio integrao horizontal; Padronizao: produto padronizado em material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel; Economicidade: reduo dos estoques e agilizao da produo.

CARACTERSTICAS BSICAS DO FORDISMO

Prestao de um servio comunidade; Tarefa social do empregador; Operrio-consumidor; Trabalho em cadeia e salrios elevados.

HISTRICO Fordismo o sistema de organizao institudo por Henry Ford, famoso fabricante de automveis. Ford construiu um dos maiores imprios industriais do mundo. Sua fbrica de automveis tornou-se praticamente, auto-suficiente, pois abrangia, em 1926, oitenta e oito empresas com um pessoal que ascendia a mais de 150.000 empregados. Possua jazidas de minrios de ferro, usina siderrgica, estrada de ferro, fbricas de vidros, de acumuladores, etc. Suas indstrias realizavam a integrao vertical.

O NO-CAPITALISMO Na concepo de Ford, so trs, os scios de uma empresa:

Profa. Maria Dilma Guedes

Evoluo dos Paradigmas Administrativos melhores e cada vez mais baratos;

O Consumidor, que receber sua quota de lucros sob a forma de produtos cada vez O Operrio, que receber sua parte sob a forma de salrios cada vez mais altos; O Dono, que receber um eqitativo dividendo (ver Figura 5).

Figura 5 Neo-capitalismo de Ford NO-CAPITALISMO TRS SCIOS

OPERRIO 1. Salrios cada vez maiores. 2. Melhores condies de trabalho.

Fonte: Adaptada de Lacet, p. 79.

CONSUMIDOR 3. 4.
Produtos cada vez melhores. Preos cada vez mais

DONO 1. 2.
Eqitativos dividendos. Mais investimentos.

PIONEIRISMO Podemos atribuir ao Fordismo os seguintes fatos, de cunho pioneiro. Produo em massa, com a primeira linha de montagem. Introduo do ritmo na produo. Introduo da pesquisa da matria-prima e do controle da quantidade na indstria mecnica. Racionalizao de cada fase de fabricao. Considerao da indstria como uma funo social. Fazer depender o lucro total da massa de vendas, permitindo um lucro mnimo em cada unidade fabricada. Guerra ao desperdcio e avidez do dinheiro, por serem fatores impeditivos de boa produo. F profunda a respeito da aplicabilidade de honradez, da justia e da humanidade, na indstria. Considerao do consumidor como elemento importante da empresa.

Figura 6 Projeo esquemtica de decadncia da Ford Motor Company

PROJEO ESQUEMTICA DE DECADNCIA DA FORD MOTOR COMPANY

Administrao Autocrtica Contabilidade Globalizada Ausncia de controle de custos

Falta de delegao de atribuies

Falta de visualizao dos lucros em cada empresa.

Falta de conhecimento do preo real do produto.

Ausncia de preparao de lderes.

Controle financeiro deficiente

Lucros imprevisveis

C O L A P S O
Fonte: Idem, p. 82
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Apesar de sua viso estreita e muitas vezes simplista, no h como negar a importncia do taylorismo, no sentido de que comeava a a emergir na indstria a preocupao com a eficincia organizacional. As falhas do taylorismo certamente podem ser melhor entendidas como fruto das condies particulares em que se encontravam Taylor e seus companheiros (...) do que como uma tentativa de manipulao ideolgica de patres contra empregados, como foi muitas vezes interpretado.

TEORIA CLSSICA
ORIGEM Teve incio com Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francs que, ao contrrio de Taylor, procurou dar uma viso sinttica, global e universal Administrao. Henri Fayol

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA TEORIA CLSSICA De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos
humanos (famlia, negcios, governo) que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em seis atividades ou funes distintas.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tcnica (produo de bens ou de servios); Comercial (compra, venda e troca); Financeira (procura e gerncia de capitais); De segurana (proteo e preservao dos bens e das pessoas); Contbil (inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas); Administrativa (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar). Para Fayol, as funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. (Ver Figura 7)

PROPORCIONALIDADE DA FUNO ADMINISTRATIVA para Fayol, os diferentes cargos

existentes dentro de uma empresa exigiam de seus ocupantes capacidades diferenciadas para cumprir estas diferentes funes (...). Conforme se sobe os degraus hierrquicos, segundo Fayol, a importncia relativa da funo administrativa aumenta e a da funo tcnica diminui. ELEMENTOS DA ADMINISTRAO

FUNES ADMINISTRATIVAS E/OU FUNES DO ADMINISTRADOR: Prever Visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar Construir o duplo organismo material e social da empresa. Comando Dirigir e orientar o pessoal. Coordenao Ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controle Verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e as ordens. (ver Figura 7). Figura 7 As seis funes bsicas da empresa para Fayol.

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Fonte: Maximiano, 2002, p. 103.

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE FAYOL 1. DIVISO DO TRABALHO Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE Autoridade o direito de dar ordens e poder esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade, ambas devem estar equilibradas entre si. 3. DISCIPLINA Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. UNIDADE DE COMANDO Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. UNIDADE DE DIREO Uma cabea e um plano para cada grupo de atividade que tenham o mesmo objetivo. 6. SUBORDINAO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS GERAIS Os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7. REMUNERAO DO PESSOAL Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. CENTRALIZAO Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. CADEIA ESCALAR a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando (hierarquia). 10. ORDEM Cada coisa em seu devido lugar e a pessoa certa no lugar certo. a ordem material e humana. 11. EQIDADE Amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. 12. ESTABILIDADE DO PESSOAL A rotao (turnover) tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. 13. INICIATIVA A capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. ESPRITO DE EQUIPE Harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. PRINCIPAIS CRTICAS

ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAO Preocupao exclusiva com a organizao

formal, descuidando-se completamente da organizao informal. (Ver Figura 8)

Profa. Maria Dilma Guedes

Evoluo dos Paradigmas Administrativos comando, na autoridade e na responsabilidade. no ambiente.

OBSESSO PELO COMANDO GERENCIAL Fayol centrou seus estudos na unidade de A EMPRESA VISTA COMO SISTEMA FECHADO A organizao vista como uma parte isolada
MANIPULAO DOS TRABALHADORES A administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Figura 8 Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica
Diviso do trabalho Especializao Princpios gerais da administrao Unidade de comando Organizao formal MXIMA EFICINCIA

Amplitude de controle

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 72.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS (dcada de 30)

ORIGEM

Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) foram os

seus precursores. trs primeiras dcadas deste sculo. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Trata-se da abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na Teoria Administrativa e teve muitos seguidores.
Elton Mayo

Surgiu como uma teoria de oposio e combate teoria Clssica predominantemente nas

Negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clssica, para
substitu-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial, tais como: organizao informal, motivao e necessidades humanas bsicas, dinmica de grupo, comunicao, liderana etc.

A experincia de Hawthorne (1927-1932) evidenciou que o elevado ndice de produtividade

alcanada nos grupos estudados no decorreu da nfase na melhoria das condies materiais de trabalho, mas da motivao dos empregados envolvidos. Vejamos o que Chiavenato (2004, p. 84-86), diz sobre a Experincia de Hawthorne. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia na fbrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlao entre a iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se a fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, o que fez a experincia se prolongar at 1932.

Primeira fase da Experincia de Hawthorne

Na primeira fase da experincia foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de observao trabalhava sob
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intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Os observadores no encontraram correlao direta entre ambas as variveis, mas verificaram desapontados a existncia de uma varivel difcil de ser isolada, denominada fator psicolgico: os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava, e o contrrio quando diminua. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-Io ou elimin-Io da experincia, por consider-Io inoportuno. Assim, estenderam a experincia a aspectos fisiolgicos, como fadiga no trabalho, mudana de horrios e intervalos de repouso.

Segunda fase da Experincia da Hawthorne

A segunda fase da experincia comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental): cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, e um observador, que permanecia na sala e observava o trabalho. As moas foram convidadas para participar da pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos de avaliar o efeito das mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho). Eram informadas sobre os resultados, e as modificaes eram submetidas sua aprovao. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e ficassem vontade no trabalho. A pesquisa sobre o grupo experimental foi dividida em doze perodos, para observar as condies de rendimento. Havia um fator estranho que no podia ser explicado apenas por meio das condies de trabalho experimentalmente controladas e que j havia aparecido na experincia anterior sobre iluminao. Era o fator psicolgico: As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido, e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. Preocupados com a diferena de atitudes do grupo experimental e do grupo de controle os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de trabalho e se fixaram no estudo das relaes humanas no trabalho. No grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Apesar de sua poltica pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores de terminantes das atitudes das operrias em relao superviso, ao trabalho e prpria organizao.

Terceira fase da Experincia de Hawthorne

Em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operrios e supervisores, e os resultados foram animadores. Foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 empregados. Em 1931, adotou-se a tcnica da entrevista no-diretiva, na qual os operrios podiam falar livremente sem que o entrevistador tentasse impor um roteiro prvio.

Quarta fase da Experincia de Hawthorne

Com a organizao informal os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade. Quando o operrio pretende tambm ser leal empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tenso e inquietao.

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A Experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932. Sua influncia sobre a teoria administrativa foi fundamental e abalou os princpios bsicos da Teoria Clssica.

Concluses da experincia: O nvel de produo resultante da integrao social; O comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo; As recompensas e as sanes sociais so importantes; Os grupos informais so diversos; As relaes humanas so intensas e constantes; A importncia do contedo do cargo afeta o moral do trabalhador; Deve se dar nfase aos aspectos emocionais.
Valorizao do trabalhador enquanto ser humano dotado de sentimentos e emoes, influenciando o desempenho e a produtividade. AS FUNES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL A funo econmica produzir bens e servios A funo social distribuir satisfao.

HOMEM SOCIAL Dada a importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica
passa a ser secundria na determinao do rendimento do trabalhador; so prioritrias a necessidade de reconhecimento, aprovao social e a participao.

PRINCPAIS CRTICAS
NEGAO DO CONFLITO ENTRE EMPRESA E TRABALHADORES. CONCEPO UTPICA DO TRABALHADOR. NFASE EXCESSIVA NOS GRUPOS INFORMAIS. Apesar dessas limitaes as propostas que originaram a abordagem de relaes humanas e os estudos que lhe deram seguimento permanecem vigentes at nossos dias. DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Surge o homem social. Uma nova linguagem passou a dominar a Administrao Motivao, liderana, comunicaes,

organizao informal, dinmica de grupo ao invs de conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, departamentalizao, racionalizao do trabalho. Figura 12 Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfao da necessidade (Kurt Lewin) Equilbrio SATISFAO Comportamento ou ao Tenso
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 98

Estmulo ou incentivo Necessidade

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TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO (dcada de 50)

O termo Teoria Neoclssica , na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen) sem contar os autores da escola da Administrao por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum.

Peter F. Drucker

Na verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. CARACTERSTICAS DA TEORIA NEOCLSSICA: nfase na prtica da administrao A teoria s tem valor quando operacionalizada na prtica. Reafirmao relativa dos postulados clssicos Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies de poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. nfase nos princpios gerais da administrao Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas funes. nfase nos objetivos e nos resultados Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir e resultados. Ecletismo da Teoria Neoclssica Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes, ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL: Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O Administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos nesse processo (ver Figura 13). Figura 13 Diferenas entre eficincia e eficcia.
Eficincia nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas Presena nos templos Rezar Jogar futebol com arte Fonte: Chiavenato, 2004, p. 128 Eficcia nfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Proporcionar habilidades aos subordinados Mquinas disponveis Prtica dos valores religiosos Ganhar o cu Ganhar a partida

PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO: Diviso do trabalho a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Especializao cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. Hierarquia - autoridade, responsabilidade e delegao. Amplitude administrativa significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir.

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CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO Referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao. PROCESSO ADMINISTRATIVO As funes do administrador corresponde aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada (ver Figura 14). Figura 14 O processo administrativo. Planejamento
Definir misso. Formular objetivos. Definir os planos para
alcan-los.

Organizao
Dividir o trabalho. Designar as atividades. Agrupar as atividades em
rgos e cargos.

Direo
Designar as pessoas. Coordenar os esforos. Comunicar. Motivar. Liderar. Orientar.

Controle
Definir padres. Monitorar o desempenho. Avaliar o desempenho. Ao corretiva.

Programar as atividades.

Alocar recursos. Definir autoridade e

responsabilidade.

Fonte: Idem, p. 138.

DECORRNCIAS DA TEORIA NEOCLSSICA: Tipos de Organizao Organizao Linear; Organizao Funcional e Organizao Linha-Staff. Departamentalizao Departamentalizao por Funes; Departamentalizao por Produtos ou Servios; Departamentalizao Geogrfica; Departamentalizao por Clientela; Departamentalizao por Processo e Departamentalizao por Projetos.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

ORIGEM: A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Surgiu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administrao por Objetivos, sendo considerado o pai da APO. CARACTERSTICAS: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no comando dos resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias. Apoio intensivo do staff. Figura 15 O processo participativo e democrtico da APO.

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Fonte: Idem, p. 138.

Figura 16 O ciclo contnuo da APO.

Fonte: Idem, p. 189

FIXAO DOS OBJETIVOS Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e a contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa: Posio competitiva no mercado. Inovao e criatividade nos produtos. Produtividade, eficincia e qualidade. Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros. Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro). Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos. Responsabilidade pblica e social da empresa. Satisfao do cliente. Competitividade no cenrio globalizado. Hierarquia dos Objetivos: Objetivos estratgicos. So os chamados objetivos organizacionais ou globais, abrangem a organizao como um todo.
Profa. Maria Dilma Guedes

Evoluo dos Paradigmas Administrativos Objetivos tticos. So os chamados objetivos departamentais. Objetivos operacionais. So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Figura 17 Comparao entre estratgia e ttica ESTRATGIA
Envolve a organizao como uma totalidade. um meio para alcanar objetivos organizacionais. orientada para longo prazo. decidida no nvel institucional da organizao.

14

TTICA
Refere-se a cada departamento ou unidade. um meio para alcanar objetivos departamentais. orientada para mdio ou curto prazo. definida no nvel intermedirio pelo gerente.

Fonte: Idem, p. 192

PLANEJAMENTO ESTRATGICO Figura 18 O modelo de planejamento estratgico de Steiner.

Fonte: Idem, p. 193

Planejamento Ttico e Operacional Figura 19 Esquema tpico de planos tticos e operacionais.

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Evoluo dos Paradigmas Administrativos

15

Fonte: Idem, p. 197

TEORIA DA BUROCRACIA
ORIGEM (anos 40) Nasceu com Max Weber (1864-1920), socilogo alemo considerado o fundador da Teoria da Burocracia.

BUROCRACIA

- " uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos". Max Weber

ORIGEM - tica protestante (trabalho rduo como ddiva de Deus - poupana). PRINCIPAIS ASPECTOS E CARACTERSTICAS

Para Weber, o termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. A burocracia constitui um exemplo tpico do modelo de organizao dotado de racionalidade capaz de ser aplicvel a todos os tipos de organizao e empresas, independentemente de sua natureza, operaes, tamanho etc.

Para WEBER, o tipo ideal de burocracia tem as seguintes caractersticas:

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Evoluo dos Paradigmas Administrativos Figura 20 Caractersticas da burocracia segundo Weber

16

Fonte: Idem, p. 217.

DISFUNES DA BUROCRACIA Segundo Roberto K. MERTON, o homem (excludo dos estudos de MAX WEBER, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista) quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser maior conseqncia da organizao, escapa ao modelo preestabelecido, gerando o que MERTON chamou de disfunes da burocracia. Figura 21 As caractersticas e as disfunes da Burocracia, segundo Merton

Caractersticas da Burocracia
Carter legal das normas Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncia tcnica e mrito Especializao da administrao Profissionalizao

Disfunes da Burocracia
Internalizao das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia a mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldades com clientes

Previsibilidade do funcionamento
Fonte: Idem, p. 219.

Imprevisibilidade do funcionamento

HOMEM ORGANIZACIONAL O tipo de personalidade adequada sociedade moderna a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realizao. PRINCPAIS CRTICAS

EXCESSIVO RACIONALISMO DA BUROCRACIA MECANICISMO E AS LIMITAES DA TEORIA DA MQUINA. ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO.
Apesar de todas as suas limitaes e restries, a burocracia talvez uma das melhores alternativas de organizao, provavelmente muito superior a vrias outras alternativas tentados no decorrer deste sculo.

TEORIA ESTRUTURALISTA
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Evoluo dos Paradigmas Administrativos

17

(Final da dcada de 50)

ORIGEM

Um dos principais expoentes foi Amitai Etzioni Prof. da Universidade de

Colmbia (ao anunciar a origem da teoria estruturalista como uma sntese das teorias clssica e cientfica, da abordagem de relaes humanas e dos estudos de Weber, defendeu que sua derivao mais imediata a viso humanstica). Os estruturalistas sugeriram que a nova teoria de relaes humanas no permitia uma viso completa da organizao e que sua viso parcial favorecia a administrao e iludia os trabalhadores.

Amitai Etzioni

A Teoria estruturalista surgiu a partir de estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo

burocrtico.

A partir do modelo burocrtico, os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no

estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies clssica e humanstica da Teoria Administrativa.

A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os seus aspectos como

uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da mesma: analisar as influncias de aspectos externos sobre a organizao, o impacto de seus prprios aspectos internos, as mltiplas relaes que se estabelecem entre eles.

ESTRUTURA - significa tudo o que a anlise interna revela, ou seja, elementos,

suas inter-relaes, disposio.

- Pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo comparao.

O ESTRUTURALISMO um mtodo analtico comparativo. Considera os
fenmenos ou elementos com referncia a uma totalidade. Para o estruturalismo de especial importncia o relacionamento das partes na constituio do todo, ou seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependncia. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

A Teoria Estruturalista se apresenta como uma abordagem mltipla e compreensiva na anlise das
organizaes, visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais.

Preocupou-se com o estudo comparativo das organizaes, pblicas e privadas; Considerou inevitvel e nem sempre indesejvel certo conflito e tenso entre o homem e a
organizao.

Considera a organizao um sistema social deliberadamente construdo e em constante relao

de intercmbio com seu ambiente (com uma finalidade).

Cerne da Teoria Estruturalista: o todo maior do que a simples soma das partes. NFASE NA ESTRUTURA, NAS PESSOAS E NO AMBIENTE.
HOMEM ORGANIZACIONAL Participa simultaneamente de vrias organizaes ao longo de sua vida que em geral tm normas e princpios a serem respeitados. PRINCIPAIS TERICOS Amitai Etzioni, Philip Selznick e Victor Thompson, Peter M. Blau e Richard W. Scott.

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Evoluo dos Paradigmas Administrativos

18

APRECIAO CRTICA Convergncia de vrias abordagens divergentes; Ampliao da abordagem; Dupla tendncia terica; Anlise organizacional mais ampla; Inadequao das tipologias organizacionais; Teoria de crise; Teoria de transio e de mudana.

TEORIA COMPORTAMENTAL (OU BEHAVIORISTA) (dcada de 50)

ORIGEM

Surgiu com a evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes Humanas, que recusava a
concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho.

Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas e no estudo da motivao humana. O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivao humana como meio de melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Destaque para os trabalhos de Chester Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e

os de Herbert Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTOS ENFATIZADOS:

PROCESSO DECISRIO As empresas so visualizadas como sistemas de decises. LIDERANA A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes, que
flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos.

AUTORIDADE E CONSENTIMENTO Deciso sobre a autoridade de uma determinada ordem

das pessoas a quem dirigida e no das que a emitem.

CONFLITOS DE OBJETIVOS O conflito entre objetivos dos indivduos e da organizao

inevitvel.

AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR As estratgias de liderana so influenciados pelas

crenas do lder acerca da natureza humana.

HIERAQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Apresentou uma teoria da motivao

segundo a qual as necessidades humanas so organizadas e dispostos em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao.

MOTIVAO DO INDIVDUO No somente monetrias, mas tambm psicossociais. GRUPOS INFORMAIS Tm importante papel na determinao das atitudes e performance dos
trabalhadores individuais.

O ADMINISTRADOR visto como solucionador de conflitos, revelador de potencialidades e

orientador do grupo.

HOMEM ADMINISTRATIVO Baseando-se em tomada de deciso, o homem administrativo tem um

comportamento satisfatrio e no otimizante. A relatividade da racionalidade no processo decisrio, influenciado por processos afetivos e cognitivos.

PRINCIPAIS EXPONENTES E RESPECTIVAS CONTRIBUIES MASLOW, Abraham H. (Motivation and Personality 1954) Psiclogo e
consultor americano, apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa
Abraham H. Maslow Profa. Maria Dilma Guedes

Evoluo dos Paradigmas Administrativos hierarquia de importncia e influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide.

19

Figura 22 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfao

Auto-desenvolvimento Auto-satisfao Orgulho, Auto-respeito Progresso, Confiana Status, Reconhecimento Apreciao, Admirao Relacionamento Aceitao Afeio, Amizade Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados

Auto

Estima

Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas

Sociais

Interao com clientes Gerente amigvel Condies seguras de trabalho

Segurana Proteo contra:

- perigo, doena, roubo, incerteza, desemprego Alimento

Segurana

Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso

Repouso Abrigo Sexo

Necessidades Fisiolgicas

Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2004, p. 266 McGREGOR, Douglas M. (The Human of Enterprise 1960) Um dos mais

famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente macanstica ( a quem deu o nome de Teoria X), e de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou de Teoria X).
Douglas M. McGregor

Figura 23 A teoria X e a teoria Y como diferentes concepes a respeito da natureza humana.

Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. Fonte: Idem, p. 272.

HERZBERG, Frederick (The Motivation to Work 1959) Psiclogo e consultor

americano, formulou a chamada teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para o autor existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
Frederick Herzberg

Figura 24 Fatores motivacionais e fatores higinicos, segundo Herzberg

FATORES MOTIVACIONAIS* (Satisfacientes) - (Intrnsecos) Contedo do Cargo (Como o indivduo se sente em relao a seu CARGO) 1. O trabalho em si FATORES HIGINICOS** (Insatisfacientes) - (Extrnsecos) Contexto do Cargo (Como o indivduo se sente em relao sua EMPRESA) 1. As condies de trabalho Profa. Maria Dilma Guedes

Evoluo dos Paradigmas Administrativos

2. Realizao 3. Reconhecimento 4. Progresso profissional 5. Responsabilidade 2. Administrao da empresa 3. Salrio 4. Relaes com o supervisor 5. Benefcios e servios sociais

20

Fonte: Idem, p. 268.

* Fatores Motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. ** Fatores Higinicos Localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

LIKERT, Rensis (New Patterns of Management 1961) Outro importante expoente da

Teoria Comportamental, considera a Administrao como um processo relativo, no qual no existem normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. Ao contrrio a Administrao nunca igual em todas as organizaes e pode assumir feies diferentes, dependendo das condies internas e externas da organizao.
Rensis Likert

Figura 25 Os quatro sistemas administrativos segundo Likert.

Variveis Principais Processo Decisorial

1 Autoritrio Coercitivo
Totalmente na Cpula

2 AutoritrioBenevolente

3 Consultivo

4 Participativo
Totalmente delegado e descentralizado. Nvel institucional define polticas e controla resultados.

centralizado Centralizado na cpula, Consulta aos nveis mas permitindo diminuta inferiores, permitindo delegao de carter participaes e delegao. rotineiro

Bastante precrio. Apenas comunicaes Sistema de descendentes Comunicaes verticais carregando ordens

Relativamente precrio, Procura-se facilitar o fluxo Sistemas de comunicao prevalecendo no sentido vertical eficientes so fundamentais comunicaes (descendente a para o sucesso da empresa. descendentes sobre as ascendente) e horizontal) ascendentes So toleradas, com certa condescendncia. Organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa empresa. nfase em punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqentes. Recompensas sociais so raras. Certa confiana nas pessoas e nas suas relaes. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organizao informal sadia. nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos Trabalho realizado em equipes. Formao de grupos torna-se importante. Confiana mtua participao e envolvimento grupal intensos. nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.

Relaes Interpessoais

Provocam desconfiana. Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas nfase em punies e medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial).

Sistema de Recompensas E Punies

Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2004.

BERNARD, Chester. (The Functions of the Executive 1938) Executivo

americano, nessa obra propunha uma teoria da cooperao para explicar as organizaes. Para eles, as pessoas no atuam isoladamente, mas atravs de interaes com outras pessoas, para poderem alcanar da melhor maneira os seus objetivos. Continuando, o autor diz que, a organizao um sistema de foras ou Chester Barnard atividades, conscientemente coordenadas, de dois ou mais indivduos, e o desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela organizao. Assim, a organizao dever oferecer uma variedade de incentivos para obter a cooperao das pessoas em todos os nveis hierrquicos. Dentre desse esquema, cada pessoa precisa alcanar simultaneamente os objetivos organizacionais (para manter ou crescer na organizao) e os objetivos pessoais (para obter satisfaes). Figura 26 Eficcia e eficincia segundo Barnard.
ALCANCE DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

(Ex: Lucro, maior produtividade e crescimento da organizao da organizao, reduo de custo etc.)

EFICCIA

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Evoluo dos Paradigmas Administrativos

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INDIVDUO
ALCANCE DE OBJETIVOS PESSOAIS

(Ex: promoo pessoal, carreira, maior salrio e benefcios, segurana pessoal, prestgio etc.)

EFICINCIA

Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2004. SIMON, Herbert Alexander. (Administrative Behavior - 1945) Da escola

Superior de Administrao Industrial do Carnegie Institute of Tecnology, uma das maiores figuras do behaviorismo e o criador da teoria das Decises. o ganhador do Prmio Nobel de Economia de 1978. Para a Teoria Comportamental no somente o administrador quem toma as decises. Todas as pessoas dentro de uma organizao, em todas as reas de atividades, em todas as reas de atividades, em todos os nveis hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. A organizao um Herbert Alexander Simon complexo sistema de decises.

Figura 27 Etapas do processo decisorial

1 Percepo da situao

2 Anlise e definio do problema

3 Definio dos objetivos

4 Procura de alternativas de soluo

5 Avaliao e comparao dessas alternativas

6 Escolha da alternativa mais adequada

7 Implementao da alternativa escolhida

Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2004

CRTICAS NFASE DEMASIADA NA DIMENSO HUMANA

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CONTESTAO DA VALIDADE PRTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL Administrao

participativa como a melhor forma de administrao; a relao estabelecida entre satisfao moral e nvel de produtividade.

PRINCIPAIS TERICOS Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris.
Estritamente dentro do campo da motivao humana: Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
No obstante as crticas formuladas, as propostas da Teoria Comportamental contriburam para a evoluo do pensamento administrativo e o surgimento de novas abordagens ao estudo da administrao.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) (dcada de 60)

ORIGEM Surgiu em 1962, como um conjunto de idias sobre o homem, a organizao e o ambiente para
incrementar o desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica.

AS MUDANAS E A ORGANIZAO Um novo conceito de organizao: A organizao a coordenao de diferentes atividades de

contribuintes individuais com a finalidade de enfrentar transaes planejadas com o ambiente.

Conceito de Cultura Organizacional: ... o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies,

interaes e relacionamento sociais tpicos de cada organizao. Figura 28 O iceberg organizacional.

Fonte: Oliveira, 2009, p. 208.

Clima organizacional: ...significa o meio interno ou a atmosfera psicolgica caracterstica de

cada organizao. ...O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais de organizao, tecnologia utilizada, polticas da companhia, metas operacionais, regulamentos
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Evoluo dos Paradigmas Administrativos

23

internos -, alm de fatores sociais, como atitudes e comportamento social que so encorajados ou sancionados pela organizao

Mudana da cultura e do clima organizacional: Para mudar a cultura e o clima organizacional a

organizao precisa ter capacidade inovadora, a partir de: Adaptabilidade; Senso de identidade; Perspectiva exata do ambiente; Integrao entre os participantes.

Conceito de mudana: ... a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudana implica ruptura, interrupo, variao, transformao, perturbao.. O processo de mudana adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin adaptado de Schein e outros... (ver Figura 29). Figura 29 O processo de mudana

Fonte: Chiavenato, p. 298

Conceito de desenvolvimento: ... um processo lento e gradativo que conduz realizao das potencialidades da organizao.

O QUE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: O foco do DO est em mudar as pessoas e a

natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho.

Pressupostos bsicos do DO: Constante e rpida mutao do ambiente; Necessidade de contnua adaptao; Interao entre indivduo e organizao; A mudana organizacional deve ser planejada; A necessidade de participao e de comprometimento; A melhoria da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao; A variedade de modelos e estratgias do DO; o DO uma resposta s mudanas. Caractersticas do DO: Focalizao na organizao como um todo; Orientao sistmica; Agente de mudana; Soluo de problemas; Aprendizagem experimental; Processos de grupo e desenvolvimento de equipes; Retroao; Orientao contingencial; Desenvolvimento de equipes; Enfoque interativo.

O PROCESSO DE DO: (1) Deciso da direo da empresa de utilizar o DO e escolha do consultor.

(2) Diagnstico inicial dos problemas da organizao pela direo e pelo consultor. (3) Coleta e obteno dos dados necessrios. (4) Retroao de dados e reunies de confrontao entre grupos de trabalho. (5) Planejamento de aes pelos grupos de trabalho. (6) Desenvolvimento de equipes para anlise dos problemas. (7) Desenvolvimento intergrupal e reunies de confrontao entre equipes. (8) Avaliao e acompanhamento dos resultados pelo consultor.

TCNICAS DE DO: (1) Tcnicas de interveno para indivduos. (2) Tcnicas de interveno para
duas ou mais pessoas. (3) Tcnicas de interveno para equipes ou grupos. (4) Tcnicas de interveno para relaes intergrupais. (5) Tcnicas de interveno para a organizao como um todo.

MODELOS DE DO: (1) Managerial grid ou do tipo grid. (2) Modelo de Lawrence e Lorsch (ver Figura
30). (3) Teoria 3-D da eficcia gerencial de Reddin. Figura 30 Fases do DO, segundo Lawrence e Lorsch Diagnstico Planejamento da ao Implementao da ao Avaliao
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Evoluo dos Paradigmas Administrativos

24

Fonte: Idem, p. 313.

APRECIO CRTICA DO DO:

Aspecto Mgico do DO. (1) O mito da disciplina de DO. (2) O mito das variveis no-pesquisdas. (3) O mito da novidade. (4) O mito da eficcia aumentada. Impreciso no campo do DO nfase na educao emocional Aplicaes distorcidas do DO.

TEORIA DOS SISTEMAS (dcada de 60)

ORIGEM O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy lanou em 1937 as bases da
Teoria Geral dos Sistemas. concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. "Existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, so aplicadas a qualquer rea do conhecimento". (Baseados em conceitos matemticos e biolgicos) Ciberntica e automao. A teoria foi amplamente reconhecida na administrao durante as seus 60.
Ludwig von Bertalanffy

A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos princpios e

O desenvolvimento de novas reas cientficas, como a informtica possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria dos Sistemas Administrao.

Uma definio de palavra sistema pode ser: um conjunto de elementos que se interrelacionam de forma coesa e integrada, buscando atingir determinado objetivo. Partes interrelacionadas de um todo visando um objetivo comum. Sistema a totalidade composta por partes interrelacionadas. O SISTEMA DEFINIDO POR FUNO E ESTRUTURA. Figura 31 Sumrio das principais diferenas entre sistemas vivos e organizados.

Sistemas Vivos (Organismos)

Nascem, herdam seus traos estruturais.

Sistemas Organizados (Organizaes)

Fonte: Idem, p. 373.

So organizados, adquirem sua estrutura em estgios. Podem ser reorganizados, tm uma vida Morrem, seu tempo de vida limitado. limitada e podem ser reconstrudos. Tm um ciclo de vida predeterminado. No tm um ciclo de vida definido. So seres concretos o sistema So abstratos o sistema descrito em descrito em termos fsicos e qumicos. termos psicolgicos e sociolgicos. Fonte: FERREIRA, Ademir Antonio. 1997, p. 59 So incompletos: dependem de So seres completos. O parasitismo e a cooperao com outras organizaes. simbiose so excepcionais. Suas partes so intercambiveis.

CARACTERSTICAS GERAIS HOMEM FUNCIONAL Tendncia de enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham
do que as prprias pessoas.
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Evoluo dos Paradigmas Administrativos papeis que representam.

25

CONFLITOS DE PAPIS As pessoas no agem em funo do que so mas em funo dos INCENTIVOS MISTOS A empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos
monetrios e no monetrios.

EQUILBRIO INTEGRADO Uma alterao numa das partes do sistema causa necessariamente
uma mudana em todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma integrao do prprio sistema.

ESTADO ESTVEL Para impedir a entropia, a empresa procura manter uma relao constante
na troca de energia com o ambiente.

O SISTEMA ABRANGE: 1. a funo de suprir necessidades do meio ambiente; 2. a estrutura para concretizar as funes, formada por conjuntos de:
sadas destinadas a esse mesmo meio; elementos transformadores de entradas em sadas; relaes entre esses elementos transformadores; entradas provindas do meio ambiente EXISTNCIA DO AMBIENTE COM O QUAL SO FEITAS TROCAS DE INSUMOS POR PRODUTOS, O QUE CARACTERIZA O "SISTEMA ABERTO" . EXEMPLO: CRIAR UMA LOJA DE ROUPAS: 1 Passo - Examinar quais necessidades da sociedade conviria suprir; 2 Passo - Decidir sobre as sadas, isto , a) se deveria negociar:

com artigos masculinos, femininos ou infantis; b) pensar em: camisas, calas, etc.

3 Passo - Definir os elementos transformadores:

as caractersticas dos balconistas homens ou mulheres; 4 Passo - Escolher o que deve ser adquirido dos fabricantes de confeces na forma de entradas no sistema loja de roupas. "Naturalmente, depois de concretizar a idia, o sentido do fluxo se inverte, iniciando-se com a formao de estoques e terminando com a sada da mercadoria vendida". Figura 32 O enfoque sistmico e ambiente organizacional

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Evoluo dos Paradigmas Administrativos

26

Fonte: PARK, 1997, p.151

PRINCIPAIS CRTICAS

CIENTIFICIDADE EXCESSIVA NO TRATAMENTO DOS PROBLEMAS DA ORIGANIZAO

Os exageros de paralelismo entre o sistema biolgico e o sistema administrativo podem levar a considerar a empresa como um sistema cujo funcionamento to previsvel quanto o dos sistemas biolgicos.

NFASE DESPROPORCIONAL NO AMBIENTE Embora a sobrevivncia e o sucesso das

empresas estejam cada vez mais condicionados sua adaptao a um ambiente turbulento, a nfase nas condies empresariais externas no deve ser exagerada.

PRINCIPAIS TERICOS Daniel Katz e Robert L. Kahn, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Talcott
Parsons.

TEORIA DA CONTINGNCIA
ORIGEM

Surgiu como resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a empresa com e dentro de
seu ambiente. (Chandler, Burns, Stalcker, Lawrence e Lorsch, Joan Woodward).

Elaborada por um grupo de pesquisadores, administradores e consultores, seu objetivo bsico era
aplicar os conceitos das principais escolas em situaes gerenciais concretas.

Verificaram que mtodos eficientes em certas situaes no surtiam os mesmos resultados em

outras.

Aps vrias pesquisas, chegaram concluso geral de que os resultados eram diferentes porque
as situaes eram diferentes. Da nome contingencial baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou no acontecer.

A fundamentao da abordagem contingencial est na Teoria dos Sistemas. A Teoria da Contingncia enfatiza que: No h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende; existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para a alcance eficaz dos objetivos da organizao;

no h nada de absoluto nos princpios de organizao; os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste entre
organizao e ambiente e tecnologia.

CARACTERSTICAS GERAIS

O PAPEL DO AMBIENTE Privilegiou a natureza das relaes entre a organizao e o ambiente

em que se encontra inserida.
Profa. Maria Dilma Guedes

Evoluo dos Paradigmas Administrativos constante mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo.

27

A SUPREMACIA DA TRANSITORIEDADE Derivando suas caractersticas de um ambiente em O FIM DO MODELO IDEAL No existe um nico conjunto de princpios para a boa
organizao, um tipo ideal de sistema gerencial, que pode servir como modelo ao qual a empresa poderia ou deveria, com o tempo, aproximar-se. TECNOLOGIA

A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao ntima com sua estrutura social
e com a tendncia ao sucesso empresarial.

Ao mesmo tempo em que influencia a forma de administrar, a tecnologia condicionada aos

objetivos da organizao, em termos de produo: o qu e para quem produzir.

HOMEM COMPLEXO Via o homem como um sistema complexo de valores, percepes,

caractersticas e necessidades pessoais. Ele opera em um sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas das foras externas do ambiente... (ver Figura 33).

Figura 33 Origens do conceito de homem complexo

Administrao Cientfica
Homo Economicus Homo Social Homem Organizacional Homem Administrativo Homem Funcional

Teoria das Relaes Humanas

Teoria Estruturalista

Homem Complexo

Teoria Comportamental

Teoria dos Sistemas

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 420.

PRINCIPAIS CRTICAS
Administrao NFASE EXCESSIVA TECNOLOGIA (...) no final dos anos 90, tal crtica perde sua fora Cientfica

diante da realidade.

Tecnologia Teoria VISO ECLTICA DA TEORIA DA CONTIGNCIA Pode ser considerada mais uma viso de

Clssica mundo do que como um modelo em si, integrando conceitos de vrias teorias administrativas.

Estrutura O encanto da Teoria da Contingncia reside em mostrar uma formal variedade de opes disposio Teoria das do administrador. Ao administrador caber diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais Relaes Humanas Estrutura informal indicada a ser aplicada no caso. Sistema social FiguraBurocracia 34 Contribuio das diversas Teorias Administrativas Teoria da Contingncia.

Teoria da

Teoria Estruturalista Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Teoria Matemtica

Teoria de Sistemas

Demanda ambientais Objetivos organizacionais Foras comportamentais Processo Decisrio Equilbrio organizaoambiente

Teoria da Contingncia

Profa. Maria Dilma Guedes Ciberntica e Teoria Geral de Sistemas

Evoluo dos Paradigmas Administrativos

28

Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2004.

Profa. Maria Dilma Guedes

Figura 35 Esquema comparativo das teorias da administrao.

ASPECTOS PRINCIPAIS nfase:

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS

TEORIA CLSSICA Nas tarefas e na estrutura organizacional Organizao formal Estrutura formal como conjunto de rgos, cargos e tarefas Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson Engenharia Humana/Engenharia de Produo Homo Economicus Ser isolado que reage como indivduo (atomismo
tayloriano)

ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

TEORIA DA BUROCRACIA Na estrutura organizacional Organizao formal Sistema social como conjunto de funes oficializadas Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Michels Sociologia da Burocracia Homem Organizacional Ser isolado que reage como ocupante de cargo e posio Incentivos materiais e salariais No h conflito perceptvel. Prevalncia dos objetivos da organizao Mxima eficincia TEORIA ESTRUTURALISTA Na estrutura e no ambiente Organizao formal e informal Sistema social intencionalmente construdo e reconhecido Etzioni, Thompson, Blau, Scott TEORIA COMPORTAMENTAL Nas pessoas e no ambiente Organizao formal e informal Sistema social cooperativo e racional Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert, Bennis, Schein, Lawrende, Sayles, Lorsch, Beckhard, March Cincia Comportamental Aplicada Homem Administrativo Ser racional tomador de decises quanto participao nas organizaes Incentivos mistos Conflitos possveis e negociveis. Relao e equilbrio entre eficcia e eficincia Eficincia satisfatria Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks Abordagem Sistmica: A Administrao de Sistemas Homem Funcional Desempenho de papis Incentivos mistos Conflitos de papis Organizao como um sistema Sistema aberto Sistema aberto e sistema fechado J.D. Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow Abordagem Contingencial: Administrao Contingencial Homem Complexo Desempenho de papis Incentivos mistos Conflitos de papis TEORIA DOS SISTEMAS No ambiente TEORIA DA CONTINGNCIA No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura Varivel dependente do ambiente e da tecnologia

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Nas pessoas

TEORIA NEOCLSSICA No ecletismo: tarefas, pessoas e estrutura

Abordagem da Organizao: Conceito de organizao: Principais representantes:

Organizao informal Sistema social como conjunto de papis Mayo, Follet, Roethisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaun, Lewin Cincia Social Aplicada

Organizao formal e informal Sistema social como objetivos a alcanar Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schel, Dale Tcnica Social Bsica e Administrao por Objetivos Homem Organizacional e Administrativo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Integrao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Eficincia e eficcia

Caractersticas bsicas da administrao: Concepo do homem: Comportamento organizacional do indivduo: Sistema de incentivos: Relao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais: Resultados almejados:

Sociedade de Organizaes e Abordagens Mltiplas Homem Organizacional Ser social que vive dentro das organizaes Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Conflitos inevitveis e mesmo desejveis que levam inovao Mxima eficincia

Homo Social Ser social que reage como membro de grupo social Incentivos sociais e simblicos Identidade de interesses. Todo conflito indesejvel e deve ser evitado. Satisfao do operrio

Incentivos materiais e salariais Identidade de interesses. No h conflito perceptvel Mxima eficincia

Mxima eficincia

Eficincia e eficcia

Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2004.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Edio Compacta. 3.ed. rev. e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. FERREIRA, Ademir Antonio. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 2001. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008.

Evoluo dos Paradigmas Administrativos

PARK, Kil Hyang. Introduo ao estudo da administrao. So Paulo: Pioneira, 1997. /MDG.

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Profa. Maria Dilma Guedes