10 erros dos lderes novatos

Os jovens profissionais esto se tornando gestores cada vez mais cedo. Conhea as falhas mais comuns entre os novos chefes e saiba como corrigi-las
Nos ltimos anos, o mercado de trabalho no Brasil vive a seguinte situao: com a economia em crescimento, abriram-se vagas e faltou gente qualificada para preench-las. A maneira que a maioria das empresas encontrou para resolver essa questo foi promover seus jovens mais bem avaliados internamente para ocupar as novas posies. Essa soluo tem dois efeitos positivos para a companhia que a adota: ela consegue preencher o posto vazio e, ao mesmo tempo, d um aumento ao funcionrio promovido, o que ajuda a ret-lo num momento em que o mercado est atrs de gente. O problema desse processo comea a ser sentido de forma ntida agora: h muita gente imatura em posio de liderana. "Vivemos a fase do profissional em sua primeira vez: primeira vez gerente, primeira vez diretor, primeira vez presidente", diz Marcelo Cuellar, headhunter da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos. A sucesso dos cargos de gesto sempre aconteceu nas organizaes. A diferena que agora esse movimento se d numa escala e numa velocidade sem precedentes no pas. O resultado da inexperincia dos lderes uma gesto mais exposta a erros, que so inerentes ao aprendizado, mas se tornaram mais corriqueiros. "Lder voc no pega na prateleira", diz Marcelo Cuellar. "Se as empresas esto colocando inexperientes em postos de comando, tm de estar dispostas a pagar um preo e a conviver com falhas." Obviamente, no dado aos lderes tempo de maturao na posio, o que faz com que aprender na prtica seja a nica alternativa para os funcionrios recm-promovidos. "As companhias no se prepararam adequadamente para esse crescimento", diz Janana Ferreira Alves, coordenadora de ps-graduao do Ibmec, escola de negcios do Rio de Janeiro. "Os profissionais que hoje esto ocupando pela primeira vez cargos de liderana normalmente tiveram uma ascenso acelerada, o tempo natural da carreira no foi respeitado, e isso tem consequncias." Mesmo com pouca experincia na cadeira de gestor, possvel corrigir as falhas. A VOC S/A ouviu chefes que assumiram cargos de liderana h pouco tempo e j aprenderam algumas lies. Tambm foram consultados especialistas em gesto de pessoas, liderana e recursos humanos. Esses profissionais apontaram os dez principais erros (e suas solues) cometidos por gestores novatos. Confira.

1 O problema Baixo foco em pessoas Um dos principais problemas de lderes jovens a dificuldade de gerenciar pessoas, segundo todos os especialistas consultados. " um erro acreditar que ser gestor ser o tcnico dos tcnicos", diz o coach Silvio Celestino, de So Paulo. "Eles se esquecem das pessoas e lideram pela presso, colocando em risco a questo da qualidade de vida deles e da equipe", diz Vera Martins, professora do curso Liderana Assertiva da Fundao Vanzolini, de So Paulo. A soluo Olhe para o lado Para gerir pessoas, dizem os especialistas, a soluo olhar para o lado e prestar ateno no que dizem e querem os subordinados. Tratar todos com respeito e educao fundamental. Cursos de liderana, livres ou oferecidos por instituies de ensino, abordam o tema gesto de pessoas e at podem ajudar. "Eles amenizam as falhas, mas no resolvem o problema", diz Marcelo Cuellar, da Michael Page.

2 O problema No ter propsito de carreira Erram os lderes que assumem o posto por status e salrio. "Esse, com certeza, o pior erro que o gestor pode cometer", diz Silvio Celestino. Para ele, quem lidera de olho na conta bancria no

consegue A soluo Defina o que voc quer Ter uma meta importante em qualquer momento da carreira. Se a ideia ser gestor, veja como alcanar o objetivo da melhor maneira possvel para a sua trajetria profissional, avaliando o que ainda preciso desenvolver para conseguir o que quer.

3 O problema Descuidar-se da comunicao Comunicar-se bem uma obrigao do gestor. Ele o responsvel por traduzir para a equipe a estratgia da empresa. Quem falha nesse quesito ter problemas de desempenho. "Eu falhei ao tentar fazer mudanas de gesto sem alinhar com meus scios", diz Gustavo Gomes, de 33 anos, diretor executivo do Grupo Ncleos, de clnicas mdicas. "Teria gastado menos energia se tivesse identificado algumas pessoas-chave para me ajudar nesse processo." A soluo Seja transparente "Ouvir e dar abertura para as pessoas exporem ideias imprescindvel", diz Tas Amaral, professora de ps-graduao da Trevisan Escola de Negcios, em So Paulo. Comunicar claramente aos subordinados os passos que a organizao d faz do lder uma referncia. "Se as coisas no estiverem bem, diga que no esto bem", diz Janana Alves, coordenadora de ps-graduao do Ibmec.

4 O problema Comprometer-se demais Por insegurana ou ambio, o jovem lder pode assumir prazos e outros tipos de compromisso sem saber se pode cumpri-los. No passado, o economista Sacha Dowek, de 32 anos, gerente comercial da Adina, importadora e produtora da indstria txtil, prometeu a clientes prazos que dificilmente conseguiria arcar. "Foi ingenuidade", diz. Hoje, com trs anos na gerncia da rea comercial da empresa, Sacha aprendeu o valor de pensar a longo prazo. "Sou menos impulsivo", afirma. A soluo Visualize o futuro "Comprometer-se alm da conta um erro quase inevitvel e faz parte do perfil do jovem", diz George Stein, gerente de programas abertos do Insper, escola de educao executiva. Por mais tentador que seja, diga "no" quando no tiver certeza. "Planejando, o risco de errar menor", avalia George.

Compromisso demais [ SACHA DOWEK, 32 ANOS, GERENTE DA ADINA ] Em seus primeiros passos como gestor, o economista Sacha Dowek, gerente comercial da Adina, importadora e produtora txtil, do Rio de Janeiro, assumiu com clientes compromissos que no fundo ele sabia que no poderia cumprir. "Hoje, tenho mais conscincia", diz ele.

5 O problema Comportar-se como um colega Dois sentimentos distintos podem surgir quando se alcana um posto de liderana: arrogncia ou condescendncia. O medo de perder a amizade daqueles que, at ento, eram seus pares o que mais acomete lderes jovens, acredita Tas, da Trevisan. O receio faz com que eles deixem de fazer cobranas mais pontuais para tentar ser vistos como colegas. "Via mais o lado do colaborador do que o da empresa e cheguei a me exceder com um superior por isso", diz Renata Honorato, de 29 anos, gerente de vendas e marketing h dois anos do E.Group, rede de pousadas e hotis de luxo.

"Fui solidria demais." Quando teve de demitir duas pessoas a pedido da empresa, sob a justificativa de corte de pessoal, Renata sofreu. "Fiquei at doente." A soluo Equilibre os dois pratos da balana Quando um colega assume um cargo de chefia, ocorre uma mudana na relao de poder, o que pode gerar atrito. O lder deve mostrar que tem seus valores e que eles esto alinhados aos da organizao. Como fazer? Preservando a coerncia entra a fala e a ao no dia a dia. Manter o equilbrio entre as crenas pessoais e considerar as necessidades da companhia e dos subordinados so os principais passos para evitar o estresse pessoal e na relao com a equipe.

Amizade com a equipe [ RENATA HONORATO, 29 ANOS, GERENTE DO E.GROUP ] H sete anos ocupa cargo de gesto. H dois, assumiu a gerncia de vendas e marketing do E.Group, rede de pousadas e hotis de luxo. No comeo, tomava partido dos funcionrios. "Fui solidria demais."

6 O problema Focar apenas em resultados Um lder que fica de olho apenas no fim do processo, que na maioria dos casos so metas financeiras, tende a criar atalhos para alcan- lo mais rpido. "Muitas vezes, esses atalhos trazem resultado imediato, mas comprometem a empresa no longo prazo", diz Stella Angerami, especialista em counselling, de So Paulo. Apresentar resultado de cara a grande preocupao de uma pessoa nova no cargo. Mas forar a equipe a apresentar nmeros no d em nada. "Isso pode levar a equipe a tomar atitudes ilegais ou antiticas", diz Silvio Celestino. A soluo De olho no caminho A conquista de resultados um processo. Administrar a presso desde o primeiro dia evita que ela cresa muito no final. Alm disso, diz George Stein, gerente de programas abertos do Insper, esse cuidado auxilia o gestor a planejar e distribuir tarefas de uma maneira organizada 7 O problema Dificuldade em dar feedback O lder responsvel por explicar a seus subordinados se o trabalho deles est de acordo com o que a empresa espera, se eles esto indo na direo certa. Ao cumprir mal essa tarefa, ele prejudica o desempenho de sua equipe e o seu prprio. "Sem retorno, o funcionrio no sabe o valor de seu trabalho", diz Fbio Saad, consultor da Robert Half. A soluo Avalie constantemente Sentar com cada membro da equipe, ao menos uma vez por ms, deve ser rotina de todos os lderes. Se a equipe for grande, o lder deve acompanhar o trabalho, orientar e dar o retorno enquanto as coisas acontecem. A avaliao de desempenho uma ferramenta importante para auxiliar lderes a entender a equipe. Mas o lder deve ajudar a colocar em prtica o que foi combinado na avaliao.

8 O problema Falta de controle sobre a ansiedade "A ansiedade leva a erros, e todas as outras habilidades ficam fragilizadas em momentos de tenso", diz Janana, do Ibmec. Allan Sato Horita, de 29 anos, diretor de marketing, negcios e operaes da Transit Telecom, empresa de telecomunicaes de So Paulo, entrou na empresa como estagirio de direito em 2006 e aps um ano j era supervisor. "Eu estava aprendendo a gerenciar pessoas e, por um momento, esqueci um pouco de ser gestor. Na ansiedade, atropelava

funcionrios para atingir resultados", diz. "Essa atitude gera desmotivao. um dos maiores erros que um lder pode cometer", diz Fbio Saad, gerente da consultoria Robert Half. A soluo Planejamento ajuda A ansiedade deriva da insegurana ou da necessidade de controle. Uma alternativa para dos-la ouvir a equipe tambm. "Comecei a conversar com pessoas mais experientes e com minha equipe", diz Allan. "Estou mais informado e menos ansioso."

9 O problema Generalizar a gesto Tratar a equipe de forma homognea uma maneira de facilitar a gesto para o lder. Para quem est embaixo, isso pode gerar frustrao. "Voc tem que levar diferenas em conta para garantir a igualdade e a justia", diz Marcelo Cuellar, da Michael Page. um erro dar condies iguais para profissionais que tm experincias e realidades diferentes. "No d para uniformizar a gesto", diz Gianfrancesco Ghiurghi, de 31 anos, gerente de vendas da Sadive, concessionria de caminhes de So Paulo, que se tornou gestor h menos de dois anos. "Uma das principais dificuldades que tive foi aprender a trabalhar a individualidade", diz Gianfrancesco. A soluo Estude sua equipe Um bom gestor, acredita Germano Glufke Reis, professor da Fundao Getulio Vargas de So Paulo (FGVEaesp), sabe identificar e ressaltar os pontos fortes e amenizar as falhas de seus subordinados. " obrigao do gestor estudar a equipe e saber com quem est trabalhando", avalia Germano. Para evitar injustias, conhea o que cada membro de seu time tem a oferecer e monitore a evoluo de cada um deles.

10 O problema No saber delegar "Eu queria abraar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada", conta a administradora Crisleine Pereira, de 30 anos, diretora da Comunika, empresa de negcios por celular, de Porto Alegre, que passou de analista de marketing a diretora em trs anos. Os primeiros meses como lder, lembra ela, foram difceis. "Os meus maiores desafios eram priorizar e aprender a delegar." A dificuldade de distribuir tarefas erro comum entre os mais inexperientes, que acabam centralizando e realizando as tarefas dos subordinados com medo de perder o poder. "A pessoa acaba fazendo sozinha, com receio de que os outros no faam direito", afirma o coach Silvio Celestino. A soluo Confie na sua equipe A consequncia de no delegar entregar um trabalho atrasado e com erros. Por isso, a soluo ir experimentando aos poucos at adquirir confiana nos profissionais. "Estabelecer relao de confiana e comprometimento com a equipe exige equilbrio emocional", afirma Janana, do Ibmec. "E isso leva tempo."

Delegar tarefas [ Crisleine Pereira, 30 anos, diretora da Comunika ] Subiu de cargo em trs anos. No incio de sua experincia, ela no soube delegar, acumulou tarefas e ficou sobrecarregada. "Eu queria abraar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada."