.

TIPOS DE MANTENIMIENTO Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian entre s por el carcter de las tareas que incluyen: Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos. Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misin mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervencions de sus puntos vulnerables en el momento ms oportuno. Suele tener un carcter sistemtico, es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningn sntoma de tener un problema Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables fsicas (temperatura, vibracin, consumo de energa, etc.) cuya variacin sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de mantenimiento ms tecnolgico, pues requiere de medios tcnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemticos, fsicos y/o tcnicos. Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningn fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisin consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano. Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento bsico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricacin, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formacin, sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total). 2. LA DIFICULTAD PARA ENCONTRAR UNA APLICACIN PRCTICA A LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

Esta divisin de

Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo

necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular. As, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricacin (mantenimiento preventivo peridico), si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas (mantenimiento predictivo), quizs le hagamos una puesta a punto anual (puesta a cero) y repararemos las averas que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo). La mezcla ms idnea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarn estrictas razones ligadas al coste de las prdidas de produccin en una parada de ese equipo, al coste de reparacin, al impacto ambiental, a la seguridad y a la calidad del producto o servicio, entre otras. El inconveniente, pues, de la divisin anterior es que no es capaz de dar una respuesta clara a esta pregunta:

Cul es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos que componen una planta concreta?
Para dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de Modelo de Mantenimiento. Un Modelo de Mantenimiento es una mezcla de los anteriores tipos de mantenimiento en unas proporciones determinadas, y que responde adecuadamente a las necesidades de un equipo concreto. Podemos pensar que cada equipo necesitar una mezcla distinta de los diferentes tipos de mantenimiento, una mezcla determinada de tareas, de manera que los modelos de mantenimiento posibles sern tantos como equipos puedan existir. Pero esto no es del todo correcto. Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas, complementadas con otros dos tipos de tareas adicionales, segn veremos ms adelante. 3. MODELOS DE MANTENIMIENTO Cada uno de los modelos que se exponen a continuacin incluyen varios de los tipos anteriores de mantenimiento, en la proporcin que se indica. Adems, todos ellos incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricacin. Esto es as porque est demostrado que la realizacin de estas dos tareas en cualquier equipo es rentable. Incluso en el modelo ms sencillo (Modelo Correctivo), en el que prcticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de l hasta que nos se produce una avera, es conveniente observarlo al menos una vez al mes, y lubricarlo con productos adecuados a sus caractersticas. Las inspecciones visuales prcticamente no cuestan dinero (estas inspecciones estarn incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que no significar que tengamos que destinar recursos

expresamente para esa funcin). Esta inspeccin nos permitir detectar averas de manera precoz, y su resolucin generalmente ser ms barata cuanto antes detectemos el problema. La lubricacin siempre es rentable. Aunque s representa un coste (lubricante y la mano de obra de aplicarlo), en general es tan bajo que est sobradamente justificado, ya que una avera por una falta de lubricacin implicar siempre un gasto mayor que la aplicacin del lubricante correspondiente. Hecha esta puntualizacin, podemos definir ya los diversos modelos de mantenimiento posibles. A. Modelo Correctivo Este modelo es el ms bsico, e incluye, adems de las inspecciones visuales y la lubricacin mencionadas anteriormente, la reparacin de averas que surjan. Es aplicable, como veremos, a equipos con el ms bajo nivel de criticidad, cuyas averas no suponen ningn problema, ni econmico ni tcnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos B. Modelo Condicional Incluye las actividades del modelo anterior, y adems, la realizacin de una serie de pruebas o ensayos, que condicionarn una actuacin posterior. Si tras las pruebas descubrimos una anomala, programaremos una intervencin; si por el contrario, todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo. Este modelo de mantenimiento es vlido en aquellos equipos de poco uso, o equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es baja. C. Modelo Sistemtico Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual es la condicin del equipo; realizaremos, adems, algunas mediciones y pruebas para decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo, resolveremos las averas que surjan. Es un modelo de gran aplicacin en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averas causan algunos trastornos. Es importante sealar que un equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemtico no tiene por qu tener todas sus tareas con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede tener tareas sistemticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algn sntoma de fallo. Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor discontinuo,

en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola vez, tiene lugar la reaccin, y posteriormente se extrae el producto de la reaccin, antes de realizar una nueva carga. Independientemente de que este reactor est duplicado o no, cuando est en operacin debe ser fiable, por lo que se justifica realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algn sntoma de fallo. Otros ejemplos: - El tren de aterrizaje de un avin - El motor de un avin D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad Es el modelo ms exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos que bajo ningn concepto pueden sufrir una avera o un mal funcionamiento. Son equipos a los que se exige, adems, unos niveles de disponibilidad altsimos, por encima del 90%. La razn de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto coste en produccin que tiene una avera. Con una exigencia tan alta, no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo, preventivo sistemtico). Para mantener estos equipos es necesario emplear tcnicas de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con l en marcha, y a paradas programadas, que supondrn una revisin general completa, con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta revisin se sustituyen, en general, todas aquellas piezas sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo a lo largo del ao (piezas con una vida inferior a dos aos). Estas revisiones se preparan con gran antelacin, y no tiene porqu ser exactamente iguales ao tras ao. Como quiera que en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es decir, el objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERAS, en general no hay tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo conveniente en muchos casos realizar reparaciones rpidas provisionales que permitan mantener el equipo en marcha hasta la prxima revisin general. Por tanto, la Puesta a Cero anual debe incluir la resolucin de todas aquellas reparaciones provisionales que hayan tenido que efectuarse a lo largo del ao. Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes: - Turbinas de produccin de energa elctrica - Hornos de elevada temperatura, en los que una intervencin supone enfriar y volver a calentar el horno, con el consiguiente gasto energtico y con las prdidas de produccin que trae asociado - Equipos rotativos que trabajan de forma continua

- Depsitos reactores o tanques de reaccin no duplicados, que sean la base de la produccin y que deban mantenerse en funcionamiento el mximo nmero de horas posible. 4. OTRAS CONSIDERACIONES En el diseo del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular. En primer lugar, algunos equipos estn sometidos a normativas legales que regulan su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con una periodicidad establecida. En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues se requiere de conocimientos y/o medios especficos que solo estn en manos del fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo. Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo.

a. Mantenimiento Legal Algunos equipos estn sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la Administracin. Sobre todo, son equipos que entraan riesgos para las personas o para el entorno. La Administracin exige la realizacin de una serie de tareas, pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el modelo que se decida aplicarle. Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes: Equipos y aparatos a presin Instalaciones de Alta y Media Tensin Torres de Refrigeracin Determinados medios de elevacin, de cargas o de personas Vehculos Instalaciones contraincendios Tanques de almacenamiento de determinados productos qumicos

b. Mantenimiento subcontratado a un especialista Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa

especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del equipo, el servicio tcnico del importador, o una empresa que se ha especializado en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al especialista cuando: -No tenemos conocimientos suficientes -No tenemos los medios necesarios Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas especializadas. El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa ms cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que supone. La forma ms razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formacin que incluya entrenamiento especfico en aquellos equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo adems los medios tcnicos necesarios.

1. Introduccin El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento [Tavares, 2000]. Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de organizacin, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeo, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del perodo. Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y anlisis de un paquete de indicadores. Un nmero relativamente grande de ndices ha sido sugerido para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografa especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilizacin en la empresa. Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de manera ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera. En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeo de los sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garanta del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluacin y control de la gestin del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino, adems, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la prctica el proceso decisional en esta rea se dificulta por el hecho de

disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definicin clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organizacin. El objetivo general que se persigue en el presente artculo consiste en la definicin de los indicadores claves para la evaluacin del desempeo de la actividad de mantenimiento, as como su jerarquizacin acorde a su nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones. 2. Los indicadores de mantenimiento AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeo organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situacin inicial [De Gusmao, 2001]. En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. Resultara difcil entender el estudio que se realiza en este epgrafe sin antes detenerse en el anlisis de la siguiente definicin: Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. [Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001] Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizndolos para mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visin proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejndolos. Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qu se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes:

Pocos, pero suficientes para analizar la gestin. Claros de entender y calcular. tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu

Es por ello que los ndices deben:

Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectacin a la produccin. Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluacin profunda de la actividad en cuestin. Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico. Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr. Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el anlisis de los ndices se puede sealar [Tavares, 1998]: 1. El anlisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o

empeorar deben ser tomadas como sntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecucin y podrn indicar necesidades de alteracin de mtodos de trabajo. 2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del anlisis de ndices, el rgano de

control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables. 3. El anlisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompaadas de

sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del rea de ejecucin de mantenimiento antes del registro en el informe de anlisis. 4. Es vlida la colocacin de valores comparativos, entre perodos diferentes o valores

promedios obtenidos en el ao anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en funcin de anlisis anteriores. 5. Establecer metas para la mejora de los ndices, junto con el rea ejecutante.

Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos ms usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]:

Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados. Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes interpretaciones y/o clculos. Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores crticos. Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de accin.

Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la informacin adecuada. Carencia de controles sistemticos. Dilacin en la toma de decisiones.

Los ndices de control en la gestin de mantenimiento deben tener carcter diferenciado en cuanto a su volumen y caractersticas estando esta diferenciacin sujeta a los niveles de direccin de la entidadLa eficacia de la funcin de mantenimiento es algo difcil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996] Dentro de la aplicacin, ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a travs de la citacin de diferentes ndices (Intervencin, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinacin van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la informacin que brindan estos ndices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y as poder corregir las deficiencias en el sistema. Existen una gran cantidad de autores que han sentido inters en tratar de darle solucin a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales Otros autores [Amendola, 2002; Galvo Zen, 1998; Gusmo, 2001; Navarrete Prez y Gonzles Martn, 1986; Navarrete Prez y Hernndez Cruz, 2001] adems de las coincidencias con Tavares [2000] tambin proponen otros ndices como es el caso de la Confiabilidad Operacional, Utilizacin, Mantenibilidad, Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros. 3. Determinacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento en la empresa Partiendo de la hiptesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluacin del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos ndices eleva el nivel de excelencia en la gestin del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados econmicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestin de Mantenimiento (NGM). 3.1 Determinacin de un Patrn de Gestin del Mantenimiento y su estado deseado Para desarrollar este acpite se utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de ndices, los principales para medir el desempeo de la gestin del mantenimiento. 2. Caracterizacin de ndices (factores) medidores del nivel de gestin del mantenimiento. 3.1.1 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestin del mantenimiento Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisin bibliogrfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001; Tavares, 1998], se obtienen ms de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (tcnicos, organizativos, econmicos-financieros y sociales). Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta slo las variables fundamentales que miden por lo general las empresas lderes se realiz una iteracin de decantacin, quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestin del mantenimiento, los cuales se detallan a continuacin: 1. 2. 3. 4. Nivel de Informacin. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del

mantenimiento. 5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con xito los problemas

correspondientes a esta funcin. 6. Existencia de un sistema formal de planificacin y programacin de trabajos de

mantenimiento. 7. 8. Nivel de adopcin de sistemas de mantenimiento informatizados. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

3.1.2 Caracterizacin de los factores medidores del Nivel de Gestin del Mantenimiento En este epgrafe se realiza la caracterizacin de cada uno de los factores identificados en el apartado anterior. Nivel de Informacin

Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la informacin necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del mantenimiento. De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la informacin tcnica, las caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes perodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del sistema (jerarqua), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las seales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisicin del bien y en general toda la informacin requerida para gestionar su mantenimiento, as como tambin para uso de otras reas: almacn, operacin, comercial, montajes, entre otros. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene segn la ecuacin 1. PTEE = AE X OEE (1)

AE- Aprovechamiento del equipo Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin. 1. 2. 3. 4. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). Obtener el tiempo total no programado Obtener el tiempo de paros planeados Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuacin 2) (2)

TF = Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) Resultando el clculo del aprovechamiento del equipo segn se muestra en la ecuacin 3. AE = (TF/TC) X 100 (3)

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir. OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y est compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no

programados.

(4) En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro permitido (5) (6)

Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea

Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del

equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseo.

(7)

En donde:

Tiempo tacto =

(8)

Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para

producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.

FTT =

(9)

En donde:

Total de partes defectivas = Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones

(10)

El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en porcentaje.

OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

(11)

La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones de mantenimiento. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos razonables del sistema en su todo es una cuestin que es supervisada muy de cerca por todo directivo en las organizaciones de hoy en da. Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas productivas arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 % del costo total de manufactura del producto que se elabora. En el rea de mantenimiento es recomendable controlar una serie de ndices relativos a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a continuacin:

Costo relativo con personal propio

Componente del costo de mantenimiento Costo relativo con material Costo de mano de obra externa Costo de mantenimiento con relacin a la produccin Costo de capacitacin Inmovilizado en repuestos Costo de mantenimiento por valor de venta Costo global

Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el desempeo de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en la gestin del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qu medir y cmo hacerlo de la mejor forma [De Gusmao, 2001; Galli Mondragn, 2003; Hernndez Cruz, 2001]. Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos bsicos de una eficiente gestin del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medicin. Dicho sistema no slo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Determinar si el sistema de medicin y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las ms difciles, esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar. Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloban fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades especficas. Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin

El personal que se desempea en una organizacin, cualquiera sea el sector de la economa o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son bsicas y que tienen que ver con su predisposicin a realizar tareas tcnicas. A partir del desempeo diario del personal se debe evaluar en qu medida el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el rea de mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales.

Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como tambin propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfaccin en el desempeo de sus atribuciones. En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:

Trabajo en mantenimiento programado Trabajo en mantenimiento correctivo Otras actividades del personal de mantenimiento Capacitacin del personal de mantenimiento Nivel escolar de los operarios de mantenimiento Horas no calculadas del personal de mantenimiento Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes Nivel de fluctuacin de la mano de obra de mantenimiento

Existencia de un proceso formal de planificacin y programacin de los trabajos de mantenimiento En este factor se debe especificar en qu medida existe en la entidad analizada un sistema formal de planificacin de las actividades de mantenimiento. A continuacin se especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la funcin de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000]. 1. Planificacin. Implica la razonada y coherente definicin de: Polticas: Planteamientos claros que definan el campo de accin, los principios que enmarcarn el desempeo del mantenimiento. Objetivos: Expresin congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en un plazo determinado. Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificacin para su posterior seguimiento, evaluacin y retroalimentacin. Programas: Proyeccin de actividades con criterio de oportunidad y secuencia cronolgica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro. Mtodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y ajustndose a los recursos disponibles, la forma ptima de llevar a cabo las actividades programadas (se considera la Tercerizacin).

Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecucin de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un estndar. Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. 2. Organizacin: Requiere un conocimiento especfico y a la vez, una visin global de la unidad de mantenimiento para integrar:

Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades consistentes. Funciones: Labores a desarrollar que guardan relacin con el perfil del puesto. Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar rdenes que permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto. Responsabilidad: Es la obligacin que se contrae ante las autoridades superiores por el logro de los objetivos propuestos en funcin de los recursos asignados. Recursos: Es la distribucin del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y dems materiales necesarios para la labor de mantenimiento.

3. Ejecucin: Su eficacia es determinada por la previsin de necesidades, la sistematizacin, acciones de apoyo y facilidades para la:

Comunicacin: Es necesario definir las necesidades y en funcin de ello, el sistema de comunicacin interna y externa a la unidad de mantenimiento.

Nivel de adopcin de sistemas de gestin del mantenimiento informatizados Los sistemas automatizados de administracin del mantenimiento son de gran utilidad ya que brindan informacin actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en l. La informatizacin de un Sistema Integral de Gestin de Mantenimiento debe contemplar:

Informatizacin de la informacin tcnica de Mantenimiento. lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Correctivo. lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo. lnformatizacin del Sistema de Paradas programadas. lnformatizacin del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestin del Mantenimiento.

1. Seguimiento y control sistemtico (Mensual) 2. Seguimiento y controles a peticin v lnterfases con otras aplicaciones informticas.

Naturalmente, previo a esta automatizacin es necesario un adecuado estudio de la informacin que se recoger en estos documentos y el establecimiento de las normas, procedimientos y circuitos de funcionamiento de la Lnea Ejecutiva de Mantenimiento. Seguridad del personal y del medio ambiente Este elemento ha tomado auge en los ltimos aos en el nivel empresarial y especialmente en el rea de mantenimiento dada la importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la proteccin del medio ambiente. En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en s, bien como resultado de otros daos que pudieran ser ocasionados por el fallo). Adems, se hace importante determinar en qu medida la gestin del mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales. 3.2 Determinacin del peso segn el grado de importancia de los factores que evalan el Nivel de Gestin del Mantenimiento (NGM) La determinacin del peso de cada factor se realizar mediante mtodos matemticos fundamentados. Primeramente se deben realizar, mediante el empleo de un grupo de expertos y la aplicacin del mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) o mtodo Analtico Jerrquico de Thomas Saaty [1995], comparaciones de criterios tomados por parejas por cada uno de los expertos. Seleccin de la matriz de prioridades Suponiendo que se consideran n criterios en una jerarqua dada, el procedimiento establecido por Saaty, para la determinacin de los pesos establece una matriz cuadrada (A) que refleja el juicio de determinado experto sobre la importancia relativa de los diferentes criterios. La comparacin se realiza por parejas, de modo que el criterio del rengln i (i = 1, 2,, n) se clasifica con relacin a cada uno de los criterios representados por las n columnas. Sea aij el elemento (i, j) de A, el A.H.P propone el uso de una escala directa del 1 al 9 en la que aij = 1 significa que el criterio i y el j tienen la misma importancia, aij = 3 implica que i es ligeramente ms importante que j, si el elemento es 5 la importancia de i respecto a j es un poco mayor, un 7 indica una demostrada importancia y un 9 implicara que la importancia de i es extrema con respecto a j. Por consistencia, si aij = k, aji = 1 / k . Tambin todos los elementos aii deben ser iguales a 1. Al aplicar este accionar por parte de los expertos seleccionados para evaluar los ocho factores decididos se obtiene la matriz de prioridades (Matriz A) que se muestra a continuacin.

Normalizacin de la matriz A y clculo de los pesos de cada atributo Luego de valorar los criterios en la matriz A, utilizando la escala anterior, se realiza la normalizacin de la matriz. Luego se obtendrn los pesos como el promedio del rengln de la resultante matriz normalizada (N).

Determinacin del nivel o razn de inconsistencia (RC) en el juicio emitido por cada experto Cuando las columnas de la matriz N son idnticas puede afirmarse que la matriz original de comparaciones de a pares (A) es perfectamente consistente. La consistencia significa que la decisin muestra un juicio coherente al especificar la comparacin por pares de atributos. De forma matemtica se expresa como sigue: aik = aij * ajk, para todas i, j, k. Debido a que estas matrices de comparaciones entre atributos son realizadas de acuerdo al juicio humano, se espera algn grado de inconsistencia que se debe tolerar a condicin de que no sea irracional. Para determinar si un nivel de inconsistencia es o no razonable, se necesita desarrollar una medida cuantificable para la matriz de comparacin A, para lo cual se calcula la media de los elementos de cada fila de la matriz normalizada (N), constituyendo esto el vector de prioridades (V) (pesos de las alternativas).

Una vez que se cuenta con la matriz de prioridades, se procede a calcular el vector de las sumas ponderadas (K), el cual se obtiene como resultado de la suma de las multiplicaciones de cada prioridad con una columna de la matriz A, lo cual se realizar siempre entre una columna de dicha matriz y el elemento que se encuentre en la fila que est numerada con el valor al cual pertenezca dicha columna.

Si ahora se dividen los elementos del vector de sumas ponderadas (K) y el valor de prioridad correspondiente, se obtienen los valores de y luego a la media de estos valores se le llamar

max., con el cual se podr calcular el ndice de Consistencia:

max = 8, 215542

(13)

Ahora se calcula el grado de consistencia, el que debe ser tomen sobre el peso de los factores.

a 0,10 para que el juicio de los

experto se considere consistente, de lo contrario no tendr valides la determinacin que estos

RC =

(14)

Donde:

IC: ndice de inconsistencia de la matriz A, IC =

(15)

IA: ndice de inconsistencia aleatoria, IA =

(16)

El juicio de los expertos es consistente. 3.3 Definicin de los intervalos para los factores medidores del NGM

Para el establecimiento de los niveles de comportamientote de los indicadores se realiz un trabajo con los expertos, obtenindose una escala de cinco divisiones:

Muy bien Bien Regular Mal Muy mal

Se le asign una puntuacin de 10; 8; 6; 2; 1, respectivamente, cifras que posteriormente sern utilizadas para el clculo del indicador final (Nivel de Gestin del Mantenimiento). Para poder establecerse en los primero niveles, la empresa debe presentar un cumplimiento total de los parmetros que rigen al factor en cuestin, obteniendo calificacin de Muy bien slo cuando esto se alcanza a plenitud; la categora de Regular ser aplicada a los factores que presenten algn tipo de dificultad, mientras que las de Mal y Muy mal, a los que no cumplan con las exigencias del factor en comparacin con las empresas lderes, o con respecto a los medidores o ndices que lo definen. 3.4 Determinacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento Para lograr realizar una evaluacin final de la situacin de la empresa se necesita un indicador que relacione los ocho factores que hasta el momento se han utilizado, para ello se propone calcular el Nivel de Gestin del Mantenimiento, donde se relaciona la puntuacin dada por los expertos de la empresa a cada uno de los medidores (segn el comportamiento real de la entidad estudiada) con los pesos obtenidos anteriormente (matriz V) y el valor mximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos segn el grado de importancia; el cual responde a la siguiente expresin matemtica:

(17) Donde: NGM: Nivel de Gestin del Mantenimiento (en %) Pi: Peso relativo de las caractersticas del patrn de excelencia Zi: Calificacin dada a la variable o caracterstica i del patrn de excelencia.

n: Cantidad de variables (en este caso ocho factores) CONCLUSIONES 1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor cientfico-tcnico, pues

de lo contrario queda en una buena intencin que puede desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva. 2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluacin de la actividad de

mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar definidos los ndices considerados como claves para dicha funcin. 3. El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento de la

funcin de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el anlisis del comportamiento de cada factor evaluado en el NGM con vistas a identificar las causas que ocasionan su desempeo deficiente y trabajar por superarlas. BIBLIOGRAFA 1. 2. Amendola, L [2002]. Modelos Mixtos de Confiabilidad. Edit. Datastream. ESPAA. De Gusmao, C.A. [2001]. Indices de Desempenho da Manutencao: Un enfoque Prctico.

Revista: Club de Mantenimiento. No 4. Ao 1. Brazil. 3. Dunn, Richard L. [2004]. Basic guide to maintenance benchmarking. Publicado en

http://www.manufacturing.net 4. Galli Mondragn, L. [2003]. La trampa de los indicadores. Revista nfasis Logstica.

Edicin No37, Julio. Publicado en http://www.enfasis.com/rey_log_mx/2002_37nota_html 5. Galvao Zen, M.A. [1998]. El Ingeniero de Mantenimiento. Revista Mantenimiento. Chile.

No 29. http://www.mantencion.com/articulos/rev29art1.php3 6. Hernndez Cruz, E y Navarrete Prez, E. [2001]. Sistema de clculo de indicadores para

el mantenimiento. Revista Club de mantenimiento No 6. Ao 1. Brazil. 7. 8. MINBAS. [1996]. Indicadores de gestin de mantenimiento. Habana. Saaty [1995]. Decision Making for Leaders: The Analytic Hierarchy Process for

Decisionsin a Complex World. RWS Publications, 3d edition. Pittsburgh. 9. Tabares, L. A. [1998]. ndices de mantenimiento. Revista Manutencao y qualidade.

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10.

Tavares, L. A. [2000]. Tercerizacin de Mantenimiento. Revista Electrnica de

Mantenimiento, Diciembre N3, Pg. 2. 11. Ugarte Medina, H. [2000]. Mantenimiento industrial a la orden del da. Instituto Nacional

de Aprendizaje, Ncleo Metalmecnica. Septiembre. Publicado en http://www.ina.ac.cr/revista/matenimientoindustrialpag241908.html Datos del autor: Aramis Alfonso Llanes Mster en Ingeniera Industrial, mencin en Gestin de la Produccin (UCLV, Cuba, 1998), Ingeniero Industrial, especializacin en Organizacin de Empresas (ISPJAE, Cuba, 1995). Profesor Auxiliar del colectivo de Gestin de la Produccin y Logstica del departamento de Ingeniera Industrial, Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Diez aos de experiencia en el ejercicio de la profesin como docente, tanto en programas de pregrado de Ing. Industrial directamente vinculado a la Gestin de Operaciones aplicada a los sistemas de produccin, servicios y en postgrado en cursos, Diplomados y programas de Maestra, as como en la ejecucin de proyectos de investigacin asociados a la toma de decisiones con enfoque logstico, administracin en la esfera del mantenimiento industrial, la administracin de la produccin de procesos discretos y continuos. Expositor de ms de 20 ponencias en eventos cientficos de carcter nacional e internacional celebrados en Cuba y en el extranjero. Trabaja en el campo de la Gestin de la Produccin, Logstica empresarial y, Gestin Integrada del Mantenimiento.

Aadiendo las reparaciones cortas al PMs

por Joel Levitt Comentar Ver commentarios Imprimir

Las reparaciones cortas son una excelente manera de mejorar la productividad. La razn por la cual la productividad mejora se encuentra enterrada en los detalles de ejecutar cualquier trabajo de mantenimiento, incluyendo el PM (Mantenimiento Preventivo). Piense en los pasos detallados que cualquier trabajador de mantenimiento necesita para hacer cualquier trabajo de mantenimiento. Es una gran lista, as que vamos a echarle un vistazo a la lista en la Tabla 1.

Observe que hay 13 actividades, de las cuales slo 1 es productiva en el cumplimiento de sus objetivos de mantenimiento. La mayora de los profesionales de mantenimiento estarn de acuerdo en que cada una de estas actividades es esencial. Tambin estaran de acuerdo en que a medida que pasan por la planificacin, programacin, capacitacin, mantenimiento y reingeniera, trabajamos para minimizar el tiempo para cada paso. Qu es una reparacin corta? En este sentido, las reparaciones cortas se refieren a las reparaciones que se puede hacer completamente y correctamente en un perodo corto de tiempo (normalmente menos de 60 o 30 minutos) durante un PM. Adems, la reparacin puede ser completada con seguridad con las herramientas y materiales que la persona lleva para realizar sus tareas de PM. Las reparaciones cortas se deben registrar para el historial del equipo. El

tcnico de PM hace el trabajo y escribe la reparacin corta en la parte inferior de la orden de trabajo PM o en una hoja de registro. Formalmente, la reparacin corta debera cargarse al CM (mantenimiento correctivo). Si eso es imposible debido a la inflexibilidad del CMMS, entonces cargar la reparacin corta a PM, aunque menos deseable, es an vlido. Para facilitar esto, equipe al tcnico de PM (mecnico de mantenimiento interno o contratista) con herramientas y materiales para los trabajos cortos ms probables. Cmo se determina lo que debe llevar? Haga un anlisis de Pareto (tambin conocido como la regla 80-20, que establece que aproximadamente el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas) de la reparaciones cortas, la pregunta cules son las pocas reparaciones que representan el 80% de su reparaciones cortas? Equipe su personal de PM para dichas reparaciones. Tambin puede revisar las hojas de registro, realice sesiones de reflexin sobre el tema, y, por supuesto, pregunte a sus veteranos. Los departamentos de mantenimiento de edificios utilizan un concepto relacionado, el mantenimiento de la ruta. El Mantenimiento de rutas acumula las reparaciones cortas en un edificio o lugar. La persona encargada de la ruta visita cada lugar peridicamente. Usted puede mejorar la eficiencia mediante la programacin de la misma ubicacin en el mismo da de la semana. La hoja de registro se utiliza para registrar estos incidentes. La calidad del departamento de mantenimiento con frecuencia ser juzgada por el inquilino/usuario sobre la eficacia de su reparacin corta. Una cosa est clara. Si hacemos un segundo o tercer trabajo planificado de en el mismo activo, se sumara al tiempo para realizar un trabajo. Tenga en cuenta que en algunas plantas dependiendo del mbito de trabajo requieren de un permiso tiene que ser seguido y, si se cambia, el permiso tiene que ser publicado nuevamente. Sin embargo, para todos los dems, un trabajo extra completado al mismo tiempo es extremadamente eficiente. Este ha sido un truco de programacin o consejo por aos. De hecho, una flota de mantenimiento CMMS de mediados de la dcada de los ochentas, no slo comprob si haba cosas abiertas contra esa unidad, sino que tambin iba a ver si haba algn PM ya fuera a punto de vencer o que fuera a vencer en los prximos das. Hoy en da cuando un trabajo est previsto para un activo en particular, el programador tendra que revisar manualmente el retraso de ese activo y ver si se le podra etiquetar otro trabajo a lo largo. Una de las mejores oportunidades para estas reparaciones cortas es durante los PMs basados en unidades. Un PM basado en unidad, es un tpico PM donde una mquina es PM-ed, de arriba a abajo. El tcnico pasa por todos los pasos anteriores para completar su PM. Los lectores pueden pasar a travs de las veces para cada actividad en su propia planta para ver si sera tanto el ahorro en su entorno. OK, as que vamos a tratar de responder a la pregunta, Qu se necesita para hacer un PM en cualquier equipo si el tiempo llave (WT wrench time) es de 90 minutos?

En la Tabla 2 estimamos el tiempo que toma cada paso para la realizacin de un PM. Luego, en la columna de la derecha, tenemos el tiempo aadido para una reparacin corta de 30 minutos. Al revisar la tabla, ver que slo unos cuantos campos en realidad aumentan. Suponemos que el trabajo de limpieza del sitio y el papeleo aumentan ligeramente. As, el resultado es el siguiente: Primero veamos en la proporcin de WT para el resto del tiempo para un slo PM en la ecuacin 1. A continuacin, veremos en la proporcin de WT para el resto de tiempo para PM con reparaciones cortas en la ecuacin 2. Una mejora del 30% al 35% en el WT puede no parecer mucho, pero se suma a un 16% (teniendo en cuenta una sola reparacin corta durante el PM) de la mejora en general. Y, resulta que hay otras ventajas de tener un entorno de reparaciones cortas. Una ventaja que no debe subestimarse es que los inspectores de PM sienten confianza y toman un mayor control del estado de los equipos. Hay tambin varios inconvenientes para las reparaciones cortas que deben ser conocidos y manejados: El requisito de habilidad para los tcnicos de PM para las reparaciones cortas es significativamente mayor que slo de PM.

 Las Reparaciones cortas requieren un juicio importante (para que la reparacin corta no se convierta en una reparacin larga o que no sea demasiado perjudicial) Una de las cosas que tiene que aceptar es que las reparaciones cortas causan perturbaciones en lo programado. Como queremos que el inspector de PM este preparado para hacer el mayor numero de reparaciones cortas posible, podramos considerar un carro de PM. He aqu un ejemplo del contenido del carro de PM para mantenimiento de edificios: Herramientas de mano, incluyendo: (juego de destornilladores, juego de pinzas, martillo de orejas, alicates, llaves Allen, alicate de sujecin, segueta, serrucho para agujeros, cinta de medir, navaja, llaves de tubo, escofinas, una buena lmpara de mano, bateras, etc.), escalera para alcanzar el techo. Herramientas elctricas, tales como: taladro elctrico y brocas, lmpara, sierra circular Herramientas de limpieza (escoba de paja, escoba de plstico, recogedor de basura, bolsas de basura, trapeador, escurridor, cubetas, trapos, pala, esponjas, cubo de 5 galones, botellas de aerosol, raspador de navajas, lana de acero) Artculos de limpieza (cera para muebles, limpiador multiusos con TSP, desodorante en spray, spray limpiador de azulejos, cera, aplicadores de cera, removedor de cera, limpiador de inodoros, limpia hornos, pulidor de metales, no abrasivos), trapos, toallas de papel lubricante de silicona en spray, aceite lubricante, pinturas en aerosol, aerosol de zinc, pintura ltex color blanco estndar (o colores estndar), con brochas y rodillos, compuesto para juntas, cuchillo, cinta spackle, cemento de contacto, pistola de ltex y silicn Variedad paquetes de elementos de sujecin, variedad de clavos, pequeos artculos de ferretera, cinta adhesiva Electricidad: bombillas de luz (las que utiliza), sustitucin de tubos fluorescentes, interruptores, tomacorrientes, toma corriente y tapas ciegas, cinta aislante, fusibles, probador de salida, probador de nen, herrajes para puertas, juegos de cerradura, timbres para puerta, transformadores, cable, detectores de humo, bateras, etiquetas para escribir las fechas de instalacin y de prueba Accesorios para ventana, baldosas de piso y techo, cubre polvos para puertas Bombas pesticidas, insecticidas, Arandelas de grifo y de los asientos (herramienta de seguridad), Piezas de WC, sellos armario, partes asiento del inodoro Aadiendo al carro de PM

Un carro en una fbrica tendr piezas de repuesto pequeas, herramientas y otros elementos comunes necesarios. Las diversas partes de la planta puede ser que necesiten carros diferentes. Cada carro o cada zona tiene una lista de inventario del carro. El carro siempre debe llevar estos artculos. Es importante que la ltima tarea diaria sea limpiar y resurtir el carro. Estudiar el registro de mantenimiento y las rdenes de trabajo correctivo. Aadir artculos en funcin de los trabajos solicitados. Peridicamente renase con el personal encargado de las tareas de PM y comenten los trabajos terminados y los que no pudieron completarse. Ajuste el carro sobre la base de estas reuniones. Permita que el personal de PM aada cosas al carro por su cuenta. De nuevo en la reunin peridica comenten las adiciones individuales para ver si se justifican aadir a la lista de inventario de compra. La clave de estos carros es la disciplina. Las herramientas y los materiales no utilizados se guardan en los mismos lugares, bolsillos, cajones y armarios en cada ocasin. Hay que tener cuidado de limpiar, lubricar, cargar las bateras, y en general el cuidado de las herramientas de todos los das de PM. En conclusin, las reparaciones cortas son una excelente manera de mejorar la productividad y el servicio al cliente. Joel Levitt es lder en la capacitacin para los profesionales del mantenimiento, habiendo capacitado a ms de 10.000 lderes de mantenimiento de 3000 organizaciones de 20 pases en ms de 500 sesiones. Desde 1980, es Presidente de Springfield Resources , una firma de consultora de gestin que ofrece sus servicios a empresas de cualquier tamao en una amplia gama de cuestiones de mantenimiento. Joel tiene casi 25 aos de experiencia en muchas facetas del mantenimiento. l es un orador frecuente en conferencias de mantenimiento y de ingeniera y ha escrito 6 textos sobre administracin de mantenimiento y los captulos de 2 libros de referencia adicional. Tambin ha publicado decenas de artculos sobre el tema. Joel puede ser contactado al 800-242-5656 o jdl@maintrainer.com

Balanced Scorecard en la Gestin del Mantenimiento

por Luis Amendola, Universidad Politecnica de Valencia Comentar Ver commentarios Imprimir

El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del pasado. Hoy en la prctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformacin que est ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo tcnicoseconmicos, en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo. Entre los elementos que surgen de esta evolucin est la orientacin hacia una visin sistmica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias de indicadores tcnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio. El Balanced Scorecard, es una metodologa que logra integrar lo Estrategia y la Evaluacin del Desempeo del Negocio. Su aplicacin en el mantenimiento est obtenido excelentes resultados. Desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton. Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica en otras reas del negocio con unos resultados extraordinarios en empresas de EU, USA, asiticas e Iberoamrica. 2. Qu es Balanced ScoreCard? En el pasado reciente, la gestin de las empresas se focalizaba en el aspecto financiero, considerado el ms relevante y hasta quizs el nico tomado en cuenta para evaluar el desempeo.

Muchos directores de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por accin emitan seales erradas cuando se pretenda incorporar en el anlisis actividades como la innovacin o mejoras continuas. Enfoques como el TQM, Reingeniera de Procesos, Desarrollo Organizacional y ms recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban xitos parciales en la medicin del performance alcanzado, por la nica razn de no considerar de una manera holstica las diversas perspectivas de la dinmica empresarial. Actualmente, los cambios bruscos en el mbito competitivo, la velocidad incrementada de las tendencias globalizantes y el impacto de los gaps tecnolgicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del sector industrial se potencian. Ante este entorno de incertidumbre, la bsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transicin hacia una gerencia ms estratgica, orientada permanentemente en la visin de la empresa, con amplia participacin del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con nfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita no solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un severo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratgico en tiempo real y no en tiempo. El reto ante este marco definido es, adems de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratgica integradora de diferentes reas de la empresa entre ellas la funcin mantenimiento, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posicin de autocontrol. El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. El valor agregado de esta propuesta es que elimina el abanico de mltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrndose tan slo en cuatro reas especficas. As mismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir indicadores homogneos para todas los unidades de negocios y nivel funcional. Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias en los negocios. 3. ESTRUCTURA DEL BSC

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all, se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. El BSC transforma la visin y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes de acuerdo a la figura 1. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Conociendo cmo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y stos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.

4. POR QUE BSC EN MANTENIMIENTO?

 Las mediciones son importantes Si no puedes medirlo no puedes gerenciarlo. El sistema de medicin afecta muchsimo el comportamiento de la gente tanto del interior como del exterior de la empresa. El BSC conserva la medicin tcnica y financiera, pero realiza adems un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito a largo plazo. Indicadores tcnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una gua adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en da y despus para crear un valor futuro. 5. LAS CUATRO PERSPECTIVAS El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin. 6. INDICADORES Las cuatros perspectivas aplicadas al mantenimiento la podemos enfocar desde el punto de vista de los indicadores tcnicos econmicos del mantenimiento. Financiera

Efectividad Costes de mantenimiento Indicadores econmicos

Cliente

Satisfaccin del cliente Gestin de la calidad Fiabilidad humana

Procesos Internos

Gestin de la efectividad Planificacin Gestin de stock Gestin de compras Gestin de contratacin Mantenimiento preventivo Tecnologa de la informacin

Aprendizaje y crecimiento

Rendimiento Tecnologa

Efectividad Los indicadores asociados a esta rea permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems mide la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Costes

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Disponibilidad (D) Utilizacin (U) Fiabilidad (C )

Esta rea mide los gastos asociados a la gestin de mantenimiento, as como son distribuidos y si estn orientados a mejorar la eficiencia de la empresa. Costes de Mantenimiento por Unidad de Produccin Costes de Mantenimiento por Hora Hombre Relacin de Costes Mantenimiento Vs Produccin.

 ndice Costes de Mantenimiento Preventivo ndice Costes de Mantenimiento Correctivo Indicadores econmicos La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital en mantenimiento: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos Rotacin de Activos Retorno de la Inversin (ROI) Fiabilidad humana Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro en la funcin de mantenimiento. ndice de Frecuencia Bruta ndice de Frecuencia Neta ndice de Severidad Rendimiento Esta rea esta relacionada a la gestin del Recurso Humano asociada al mantenimiento, los mismos son: ndice de Ausentismo ndice de Sobre-tiempo ndice de Fuerza Hombre Contratada Cumplimiento Plan de Adiestramiento ndice de Personal Adiestrado

Para ampliar la imagen haga clic sobre ella, regrese utilizando su navegador. 7. CMO IMPLEMENTAR BSC? El marco metodolgico general planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantacin, en lo que denominamos El Modelo de Las Cuatro Fases. Esta secuencia de diseo e implantacin ha sido adoptada por diversas empresas, en la gestin de mantenimiento se puede utilizar con gran xito ya que mi investigacin, me ha llevado a trasladarla a nuestra rea, esta nos asegura tanto la comprensin de las bases conceptuales de la metodologa por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en prctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organizacin o empresa que lo adopte. La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre una variedad de situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La siguiente figura 2, ilustra la secuencia del proceso de Las Cuatro Fases: La metodologa puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la organizacin de mantenimiento, de su dinmica organizacional y del dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles directivos puede acelerar el proceso, producindose la integracin de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso. 8. RESUMEN El proceso del BSC es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la organizacin incluyendo mantenimiento. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a travs del

dilogo y la comunicacin en todas las reas del negocio. En la medida que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin, alineacin y sinergia. La gestin de los indicadores de financieros y tcnicos permitirn a la empresa que lo implanta hablar un mismo lenguaje sobre la funcin de mantenimiento, permitiendo adems establecer comparacin competitiva (Benchmarking), con las empresas a nivel mundial, esto permitir conocer cual es el nivel a mantener o superar hacia el futuro. Las perspectivas financieras, clientes, procesos y aprendizaje nos llevan a calcular la disponibilidad a travs del Tiempo Promedio para Reparar y el Tiempo Promedio para Fallar, se logra una mayor relacin entre la produccin, finanzas y el parmetro Disponibilidad, igual ocurre con el parmetro Fiabilidad y pronstico. El BSC es para todos los empleados de la empresa, un despliegue total de la estrategia a travs del BSC. Todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del BSC. Tambin su contribucin al aprendizaje alrededor de los logros y la orientacin estratgica de la organizacin. sta no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Debe propiciarse por todos los medios (intranet, e-mail, newsletters, videos, viodeoconferencias, seminarios, encuentros cara a cara, etc). 9. REFERENCIAS 1. Bernard Marr, Andy Neely.; (2001), Balanced Scorecard Software Report, Cranfield University, UK. 2. ISO (The International Organization for Standardization), (1997). Norma ISO/DIS 14224 Petroleum and gas natural industries - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment. 3. Center for Chemical Process Safety, (1998)Guidelines for Improving Plant Reliability Through Data Collection and Analysis, New York, USA, American Institute of Chemical Engineers. Norton. D.; (1996), Building A Management System to Implement Your Strategy, Renaissance Solutions. USA. 4. Kaplan, R, Norton, D.; (1992), The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance Harvard Business Review. USA. Porter, Michael, (1996), What Is Strategy, Harvard Business Review. 5. Norton, David, (1996), Building A Management System to Implement Your Strategy, Renaissance Solutions. USA. 6. Paul R. Nive.; (2002), Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintenance Results John Wiley, Inc, New York, USA.

7. Terry Wireman.; (1999), Developing Performance Indicators for Managing Maintenance, Industrial Press, Inc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
ESTABLECIMIENTO DE UN EFECTIVO PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Introduccin. Generalmente se tiene algn tipo de programa de mantenimiento preventivo, sin embargo: Su programa de mantenimiento preventivo emplea rdenes de trabajo que incluyan procedimientos detallados o listas de parmetros? Se retro-alimentan la OT para capturar los tiempos y materiales usados en el mantenimiento preventivo? Hacen revisiones peridicas de su programa de mantenimiento preventivo?, con el fin de determinar la efectividad del mismo y se optimiza en funcin de una constante evaluacin. Qu es mantenimiento preventivo? La finalidad del mantenimiento preventivo es: Encontrar y corregir los problemas menores antes de que estos provoquen fallas. El mantenimiento preventivo puede ser definido como una lista completa de actividades, todas ellas realizadas por; usuarios, operadores, y mantenimiento. Para asegurar el correcto funcionamiento de la planta, edificios. Mquinas, equipos, vehculos, etc. Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para establecer un programa de mantenimiento preventivo, es importante analizar sus componentes para que comencemos con una base de referencia comn. a).- Definicin.

Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se diseo con la idea de prever y anticiparse a los fallos de las maquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive partes. Bajo esa premisa se disea el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallos. Es importante trazar la estructura del diseo incluyendo en ello las componentes de Conservacin, Confiabilidad, Mantenibilidad, y un plan que fortalezca la capacidad de gestin de cada uno de los diversos estratos organizativos y empleados sin importar su localizacin geogrfica, ubicando las responsabilidades para asegurar el cumplimiento. Haciendo uso de los datos hacemos su planeacin esperando con ello 2 - 13
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evitar los paros y obtener con ello una alta efectividad de la planta, los conceptos de este mantenimiento se agrupan en dos categoras: PREVENTIVO Y CORRECTIVO. El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos, adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en perodos de tiempos por calendario o uso de los equipos. (Tiempos dirigidos).

El mantenimiento preventivo podr en un futuro ser potencialmente mejorado por medio de la incorporacin de un programa de Mantenimiento Predictivo. Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El Mantenimiento Correctivo se utilizar como la accin que emana de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo (Tiempos dirigidos y Condiciones dirigidas de los equipos).
b).- Alcance. El definir cual ser el alcance del programa de mantenimiento puede ser priorizando equipos crticos, o tal vez iniciando por una lnea o departamento. En el mejor de los casos seria tomar toda la planta Tambin se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el presupuesto, sea cuidadoso y tenga en cuenta que posiblemente requiera autorizacin de algn recurso que no considero. Una buena idea es presupuestar en varias partidas departamentales. Durante la preparacin e implementacin de su programa de MP no puede presentar resultados de mejoramiento en la maquinaria y equipo. Esto le llevara algn tiempo tenga tambin en cuenta que necesitar hacer algunos ajustes. Si cuenta con algn tipo de mantenimiento planeado contine con hasta terminar sus nuevos programas de preventivo. Observaciones sobre el alcance del programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricacin o inspeccin hasta el ms complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las condiciones de operacin de los equipos. Muchos de los sistemas complejos de monitoreo proporcionan bastante informacin til que debe ser considerada en su MP. Nuestro punto de vista es simple: Un programa de mantenimiento preventivo puede incluir otros sistemas de mantenimiento y pueden ser considerados todos en conjunto como un programa de mantenimiento preventivo. Dependiendo del tipo de programa que se utilice, se necesita obtener informacin real del estado de las maquinas, equipos e instalaciones y en algunos casos se requerir de inversiones para llevarles a condiciones bsicas de funcionamiento. La manera de lograr las autorizaciones de inversin, es indicando las ventajas o beneficios del programa de mantenimiento preventivo. 3 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento c).- Beneficios del mantenimiento preventivo. Necesitar proyectar los beneficios del mantenimiento preventivo, los mas relevantes son los siguientes... 1. - Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos e instalaciones). Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle al mantenimiento programado y estar utilizando un mantenimiento reactivo mucho ms caro por ser un mantenimiento de "apaga fuegos" 2. - Incrementa la vida de los equipos e instalaciones. Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de realizar y cumplir fielmente con el programa. 3. - Mejora la utilizacin de los recursos. Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente. El mantenimiento preventivo incrementa la utilizacin de maquinaria, equipo e instalaciones, esto tiene una relacin directa con: El programa de mantenimiento preventivo que se hace. Lo que se puede hacer, y como debe hacerse. 4. - Reduce los niveles del inventario. Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias del almacn. 5. - $$$$$ Ahorro $$$$$ Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la compaa. Cuando los equipos trabajan ms eficientemente el valor del ahorro es muy significativo.

d). Costos del mantenimiento preventivo. Antes de iniciar el programa de mantenimiento preventivo ser necesario que tenga una idea completa de cual ser su costo, ya que hay un nmero de requerimientos a considerar. A continuacin le sealamos algunos de estos costos. Arranque. Siempre existen costos asociados con el arranque de cualquier programa, en el inicio de su programa de mantenimiento preventivo necesitar: a).- Tiempo Extra. Muy probablemente se necesitar de este tiempo, considerando que es bastante el trabajo a realizar en relacin a: Seleccionar la maquinaria y equipo que ser incluido en el programa de mantenimiento preventivo y reunir todos lo datos necesarios. (Manual del fabricante y sus recomendaciones, Historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones crticas, datos de placa, etc.) 4 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento ste tiempo tambin debe ser tomado en cuenta para ordenar los datos y hacer los manuales de mantenimiento, as como escribir los procedimientos del mantenimiento preventivo y determinar los valores de la frecuencia y uso que utilizar en el disparo de las ordenes de trabajo. b).- Tiempo de ayudantes. Una vez que ha seleccionado el equipo y recolectado toda la informacin para su programa, se necesita transferir esa informacin a su forma final ya sea en un programa de mantenimiento preventivo manual, o en su sistema computarizado normalmente este tipo de trabajo es manejado mejor por alguien con experiencia en el rea. c).- Mano de obra. (Tcnicos de mantenimiento) Si requiere recabar informacin de la maquinaria y equipo, como datos de placa, refacciones utilizadas, materiales, y otros, considere la mano de obra para este trabajo. Almacenes. Dada la importancia que tiene los almacenes y el inventario de refacciones y su relacin con el programa de mantenimiento preventivo, se necesita tambin informacin al respecto. En la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentar el nmero de refacciones que debe almacenar, por lo cual debe asegurarse que sea de acuerdo a los programas de confiabilidad de cada equipo y su refacciones crticas. Necesitar tambin de informacin acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos, tiempos de transito, etc. As estar en posicin de determinar un adecuado nivel de lubricantes, filtros, sellos, refacciones especiales, refacciones comunes, y otros artculos de almacn normalmente usados durante el mantenimiento preventivo. Tambin debe determinar las herramientas especiales que se requieren, muchos programas de mantenimiento preventivo se ven afectados por no considerar las herramientas. Si ha decidido que el anlisis de aceite o de algn otro sub-programa especial de mantenimiento predictivo ser incluido en su mantenimiento preventivo, necesitar instrumentos especiales y provisiones especiales para esos programas. O contratar una firma especializada en el monitoreo de acuerdo a la programacin. Sin embrago, recordara que anteriormente sealamos la reduccin del inventario como uno de los beneficios a alcanzar. Si su programa de mantenimiento preventivo tiene algn enlace con una base de datos electrnica o bien alguna hoja de clculo podr. Comprometer y adquirir las partes de repuesto en anticipacin en los prximos 3 a 6 meses. Tambin es posible dado al conocimiento de las partes comprometidas adquirir las partes a consignacin. De esta manera la inversin de su empresa en inventario de repuestos ser baja y en tiempo justo a la necesidad. Es muy importante tener un sistema de compras tcnicas o bien entrenar al comprador o 5 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento colocar a un ingeniero de mantenimiento en este puesto. Aqu cabe sealar que muchas rdenes de trabajo del programa de mantenimiento preventivo no se pueden realizar por falta de refacciones, de aqu la importancia de las comparas tcnicas.

El impacto negativo que causa un mal manejo de inventario en el programa de mantenimiento preventivo afecta la efectividad, y promueven las desviaciones de desempeo de equipos y la no calidad, sea pues cuidadoso y recabe la informacin necesaria. Entrenamiento. Necesita determinar si se requiere algn tipo de entrenamiento y planear el mismo, al menos necesitar catalogar el tiempo de entrenamiento para familiarizarse con el plan de mantenimiento preventivo. Es buena idea formar un grupo de trabajo directamente relacionado con el soporte de los programas de mantenimiento preventivo, considerando siempre su cumplimiento o al menos dar entrenamiento a su personal de base, as es que aqu tambin requiere de capacitacin. Si incluy otras disciplinas de mantenimiento predictivo en su programa, necesita un entrenamiento especial de como usarlo, as como programas de control e integracin. Costos. La mayora de los costos son recurrentes; por ejemplo: Los almacenes deben ser reaprovisionados, puede necesitar personal adicional y ser entrenado, necesitar herramientas especiales, capacitacin constante en el programa, y si empez con una parte limitada de su operacin general, probablemente quiera expandir el programa hasta que se obtenga la totalidad. e).- Alternativas. En cualquier implementacin de un programa especfico deben mencionarse alternativas, aqu se presentan algunas. 1.- No hacer nada. Puede decidir que es demasiado difcil, o muy consumista de tiempo y que no vale la pena cambiar despus de todo, ninguna eleccin es digna de hacerse. 2. - Solo reparar fallas. Puede darle cualquier forma a su programa de mantenimiento y arreglar solamente los equipos cuando fallan o le afecten a su trabajo o la calidad. 3. - Contratar todos los mantenimientos preventivos. Usted puede decidir que el tiempo, esfuerzos y gastos para establecer un programa de mantenimiento preventivo interno justificar los gastos de contratacin por al menos el mantenimiento preventivo para su equipo crtico. Si opta por esta alternativa, planee para un contrato de corto tiempo y si es posible incluya en el contrato requerimientos para construir una librera de mantenimiento preventivo de; 6 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento Equipo / frecuencia / procedimientos de referencia cruzada, as como establecer un programa de entrenamiento para su personal. 2. Pasos para un efectivo mantenimiento preventivo. Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de mantenimiento preventivo. Probablemente su modelo tenga algunas diferencias no significativas, dependiendo de cmo este estructurada su organizacin, de sus polticas y otros factores pero todas las opciones se pueden manejar en un momento determinado. 1.- Determine las metas y objetivos. El primer paso para desarrollar un programa de mantenimiento preventivo es determinar exactamente qu es lo que se quiere obtener del programa. Usualmente el mejor inicio es trabajar sobre una base limitada y expandirse despus de obtener algunos resultados positivos. Si tiene alguna dificultad con sus metas puede tomar algunos "tips" de la lista de beneficios del programa de mantenimiento mencionado con anterioridad, mostramos ahora algunos ejemplos muy simples: Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 60%. Reducir las fallas en un 70%. Mejorar la utilizacin de la M. O. en un 30%. Incrementar el radio del mantenimiento programado respecto al mantenimiento reactivo en una proporcin 2 a 1. 2.- Establecer los requerimientos para el mantenimiento preventivo. Decida que tan extenso pueda ser su programa de mantenimiento preventivo. Qu debe de incluir y dnde debe de iniciar.

a).- Maquinaria y Equipo a incluir. La mejor forma de iniciar esta actividad es determinar cual es la maquinaria y equipo ms crtico en la planta; Algunas veces esto es muy fcil y otras veces no esto depende de lo que manufacture su compaa; piense en su lista y acuda a sus clientes (produccin, cabezas de departamento, etc.) y pregnteles despus de todo, ellos son las personas a quienes debe atender. Haga de su programa de mantenimiento preventivo un "sistema activo"; donde participen todos los departamentos. b).- reas de operacin a incluir. Puede ser mejor, seleccionar un departamento o seccin de la planta para facilitar el inicio; sta aproximacin permite que concentre sus esfuerzos y ms fcilmente realice mediciones del progreso. Es mucho mejor el expandir el programa una vez que prob que se obtienen resultados. c).- Decida si se van a incluir disciplinas adicionales al programa de mantenimiento preventivo. Debe determinar si implementar rutas de lubricacin, realizar inspecciones y hacer ajustes y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso. (Mantenimiento preventivo tradicional.) 7 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento Inspecciones peridicas de monitoreo, y anlisis de aceite (el cual es parte de un mantenimiento predictivo). Lecturas de temperatura / presin / volumen (que es; la condicin de monitoreo y forma parte de mantenimiento predictivo por operadores.) O cualquier otro subsistema La maquinaria y equipo que seleccion para incluir en el programa, determinar si necesita disciplinas adicionales de mantenimiento preventivo, cada subsistema provee beneficios pero tambin influir en sus recursos disponibles. Tenga esto siempre presente e inclyalo en su propuesta original. d) Declare la posicin del mantenimiento preventivo. Es importante que cualquier persona en la organizacin entienda exactamente qu consider como el mayor propsito del programa de mantenimiento preventivo. No tiene que ser tan breve, es decir sin sentido, pero tampoco deber ser tan extenso que cree confusin. No desarrollar un enunciado claro y conciso, puede hacer su programa muy difcil, esto sucede frecuentemente. e) Medicin del mantenimiento preventivo. Muchos de los componentes del plan de mantenimiento preventivo han sido ya discutidos aqu, solo queda ponerlos todas bajo una cubierta y desarrollar una lnea de tiempo para su implementacin, as como para desarrollar los requerimientos de los reportes y la frecuencia, para la medicin del progreso. Ponga particular atencin en la medicin del progreso, ya que es en donde muchos programas de mantenimiento preventivo fallan. Si no mide el progreso no tendr ninguna defensa, y como lo sabe, lo primero que se reduce cuando existen problemas de este tipo, es precisamente en el presupuesto del programa de mantenimiento preventivo. Tambin cuando requiere expandir el programa y no puede probar que esta trabajando para obtener los resultados que predijo, no encontrar fondos u otros recursos necesarios. Por ltimo y de mucha importancia, si no mide los resultados no podr afinar su programa; en concreto, si no hace de su sistema un sistema activo, esto puede lentamente destruir su programa. As es como fueron concebidos otros programas pobres. f) Desarrolle un plan de entrenamiento. No necesitamos mencionar demasiado sino solo la invariabilidad del requerimiento de un entrenamiento completo y consistente, determine estos requerimientos y desarrolle un plan comprensible para acoplarlo a la lnea de tiempo establecida que desarroll. g).- Rena y organice los datos. Esta puede ser una actividad bastante pesada Independientemente de s tiene implementado o no, un sistema completo. (CMMS). Recuerde que estamos hablando del programa de mantenimiento preventivo. Son diversos los elementos requeridos para ordenar e implementar un programa de mantenimiento preventivo. 8 - 13

www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento 3. Para establecer su programa de mantenimiento preventivo siga los siguientes pasos: Los equipos que incluya en el programa de mantenimiento preventivo deben de estar en el listado de equipos. Se requiere de una tabla de criterios (frecuencias de mantenimiento preventivo). Esta tabla le indicara al sistema con que frecuencia debe de generar las rdenes de trabajo, o su grfico de MP, as como el establecimiento de otros parmetros para su programa. Requiere planear sus operarios y contratistas para sus rdenes de trabajo de MP, su programa necesitar de cdigos de oficios y actividades. Adicionalmente necesitar ingresar estos datos a la base de datos electrnica o enlazarlos de alguna manera con su programa de MP. La planeacin y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por mquina, requiere para ello ingresar con anticipacin los artculos de inventario y enlazarlos a su programa de MP. Debe tener procedimientos detallados o listados de rutinas, listos en el sistema o en algn procesador que facilite su control de all que tenga que planear su codificacin, tambin es buena idea mantenerlos en file por mquina o equipo. Busque siempre soluciones simples. Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Una vez que ha seleccionado la maquinaria y equipo que ser incluido en su programa de MP, necesitar determinar que frecuencia va a utilizar en cada orden de trabajo que se ha de emitir. Una mquina pude llegar a tener programados varios MP, los que van desde simple inspeccin, ruta de lubricacin, anlisis de aceite, reposicin de partes, diagnsticos de predictivo, etc. Por lo que sugerimos utilice criterios como, mltiplos de 28 das, horas de operacin, piezas producidas, o bien emitir OT de inspeccin previa a la ejecucin del MP. Si requiere de toma de lecturas, inspeccin diaria o rutas de lubricacin necesitara de un programa de tareas que soporte este tipo de MP. Como puede observar esto puede incrementar su carga de trabajo, utilizar entonces un sistema basado en la confiabilidad de mquina, sub-ensamble o componente, as como historiales de intervenciones. Calendario. Determinar un nmero de das entre las inspecciones o ejecucin de los MP. Usualmente la mayora de su equipo caer dentro de esta categora. Este el tipo de mantenimiento preventivo es ms fcil para establecer y controlar. USO El nmero de horas, litros, kilogramos, piezas u otra unidad de medicin en las inspecciones, requiere que alguna rutina sea establecida para obtener la lectura y medicin de los parmetros. CALENDARIO / USO. Una combinacin de los dos anteriores. Entre 30 das o 100 horas lo que ocurra primero. Solamente se requiere una rutina de medicin y lectura de los datos. 9 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento 4. Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.) El programa de mantenimiento preventivo deber incluir procedimientos detallados que deben ser completados en cada inspeccin o ciclo. Existen varias formas para realizar estos procedimientos en las rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo. Los procedimientos permiten insertar detalles de liberacin de mquina o equipo, trabajo por hacer, diagramas a utilizar, planos de la mquina, ruta de lubricacin, ajustes, calibracin, arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de condiciones, manual del fabricante, recomendaciones del fabricante, observaciones, etc. Relacionar los procedimientos a la orden de trabajo y los reportes maestros individuales de mantenimiento preventivo. De ser posible utilizar o disear procedimientos para la ordene de trabajo correctivo, o rutinario. En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar especifico en la mquina. Utilizar un procesador de palabras externos para esta funcin, y programas para planos, dibujos y fotografas. 3. Plan de implementacin. Hasta este punto solo hemos mencionado toda la informacin de un programa dedicado al mantenimiento preventivo manual o computarizado.

Cualquier buen sistema de mantenimiento preventivo necesita de esta informacin y casi cualquier sistema podra hacer buen uso de este frente final de trabajo. Una vez reunido y organizado el trabajo es simple el resto. Esto por supuesto no es una rutina pequea pero es donde realmente la fase de implementacin comienza. No debe usted omitir la necesidad de la utilizacin del factor humano, usted sabe mejor que nadie de las capacidades de su personal en relacin al mantenimiento, inspecciones y rutinas, por lo que seguramente necesitara disear programas de capacitacin tanto para operadores y tcnicos. Una vez que la informacin esta reunida, necesitar revisar la prioridad para comenzar la operacin. Deben existir varios reportes que le permiten este tipo de revisin pero el primero a revisar es el programa maestro de mantenimiento preventivo. (Sabana). Un reporte as, prev un buen panorama de todos los equipos con registro de mantenimiento preventivo y permite una seleccin completa y capacidad de ordenamiento para la impresin o elaboracin de las rdenes de trabajo, de acuerdo los requerimientos. Puede tambin utilizar una grfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no se han generado todava, con un abanderamiento, como la fecha de su generacin para su fcil deteccin. Con estos dos reportes, el programa maestro de MP y la grfica de carga de trabajo le sern tiles una vez que haya generado las rdenes de trabajo del mantenimiento preventivo y necesite ajustar la carga de trabajo, proporcionndole tambin la prediccin del MP antes de que se genere y hacer los ajustes necesarios, inclusive a las necesidades de produccin de la disponibilidad de maquinaria y equipos. 10 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento Para ajustar la carga de trabajo del mantenimiento preventivo antes de la generacin, necesitar usar una opcin de cambios en su programa de mantenimiento preventivo y asignar los datos a los registros maestros con el fin de generarlos sobre los datos que desea. Una vez que todos los ajustes se hayan hecho, estar listo para generar su primer listado de rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo; en un sistema computarizado, esto es bsicamente un proceso automtico. Todo lo que necesita es dar la instruccin de generacin, una vez generado, cualquier ajuste fino puede ser realizado, a travs de la caracterstica de programacin de rdenes de trabajo. Cuando se tiene todo como se requiere, estar listo para generar los programas y despachar las rdenes de trabajo. 4. Medicin de resultados y establecimiento de nuevas metas. Es ste un punto muy importante y el ms comnmente pasado por alto en el plan de mantenimiento preventivo. Muchos programas de mantenimiento preventivo bien planeados fallarn debido a que este paso es dejado fuera del plan. Si usa un sistema computarizado, no hay ninguna razn para pasar por alto esta funcin. Una base de datos electrnica proporciona muchos reportes que pueden ser usados para medir el funcionamiento. El truco real es poner los puntos de referencia para obtener los parmetros a medir. Algunos ejemplos: Cuntas rdenes de trabajo de emergencia o urgentes emitieron durante el mes? Cul es el gasto mensual en mano de obra y materiales por reparaciones en mantenimiento? Cuntos equipos tiene con problemas crnicos? Cul es su nivel corriente de actividad de mantenimiento preventivo en relacin con la actividad total de rdenes de trabajo dentro de mantenimiento? Cul es el valor corriente de su inventario y cul ha sido el promedio en los ltimos seis meses? Existen muchos reportes ms, sin embargo estos pueden darle algunas ideas. Todas estas preguntas pueden ser contestadas con los reportes estndar. Realizar mediciones una vez al mes es ms que recomendable. 5. Revisin del plan. Recuerde, haga de su programa de mantenimiento preventivo un programa activo, revisando su plan constantemente, cada vez que obtenga los reportes del progreso debe revisar y ajustar su plan.

Por ejemplo: Si un equipo en particular se muestra en la lista cada vez que consulta el reporte resumen de costos por equipo, revise el programa de mantenimiento preventivo para ese equipo y si es posible, haga ajustes en el MP que reduzcan la cantidad de reparaciones de mantenimiento (Correctivo) que tiene que realizar a este equipo. Para ello debe poner particular atencin en este equipo, puede ser que su programa o el trabajo 11 - 13 www.mantenimientoplanificado.com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento tcnico no estn siendo efectivos. Si su programa no parece avanzar, a travs de las metas que propuso, entonces ajuste sus metas, conduciendo una revisin detallada de todos los programas y realice los ajustes necesarios para llevar su programa por un buen camino. Otro consejo de valor: "PLANEE SU TRABAJO Y TRABAJE CON SU PLAN" Si slo adiciona un poco de las recomendaciones -no espere poder ejecutar su plan de mantenimiento preventivo en forma correcta-, por otra parte, no podr prever todos los imponderables; digamos que cada vez que cambie el programa de produccin su plan de mantenimiento preventivo necesitar algunos ajustes. Como un ejemplo: El programa de MP cuando la maquinaria y equipos estn bajo una produccin mxima es totalmente diferente al programa que se ejecuta cuando la produccin es baja. Resumen. Muy brevemente, para que cualquier plan de mantenimiento preventivo tenga xito debe ser bien planeado y debe ser un plan actualizado. Muy frecuentemente el primer intento del programa de MP ser que este sea lo que uno quiere que sea. Usted deber ser lo suficientemente flexible para permitir que su plan cubra todas las expectativas, de la compaa, su jefe, los programas de produccin, la disponibilidad de adaptar los recursos, las demandas de los clientes, etc. Hemos cubierto solamente los pasos esenciales para un programa efectivo, existen otros pasos pero los mencionados aqu deben ser incluidos en alguna forma para poder obtener una buena oportunidad de xito. Inicie con pequeos ajustes, midiendo los resultados oportuna y continuamente revise su plan de trabajo. Recuerde que cada planta es diferente, y en ocasiones las reas de una planta no son similares, depende del trabajo que se realiza en cada una de ellas, el tipo de maquinaria, el recurso humano disponible, ambiente de utilizacin, ambiente laboral, etc. Sin embargo realice un plan general y ajuste segn las necesidades.

Esperando que este documento les sea de utilidad, y si al menos una sola persona logra establecer un mejor programa de mantenimiento preventivo, me dar mas que satisfecho. Suerte entonces.
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