ACTIVIDAD 9 _TRABAJO COLABORATIVO 2 PROYECTO DE GRADO _302581

PRESENTADO POR: LEIDER ANDRES FRANCO JORGE GUTIRREZ JARABA CDIGO No. 71.264.755 CDIGO No. 72.224.583 CDIGO No. 67.006.596 CDIGO No. 71.192.560 CDIGO No. 72.168.615

ANDRADE JURADO SAYD JIMENA REINALDO ALONSO LOPERA CORREA

PAULO AQUILEO DE LOS REYES OSPINA

GRUPO: 302581_18

PRESENTADO A: ING. DIANA PATRICIA DIAZ VELANDIA TUTORA Y DIRECTORA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLOGA E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL COLOMBIA 2012

INTRODUCCIN En el desarrollo se tiene en cuanta la Gua de actividades propuesta por nuestra directora, con el fin de cumplir los objetivos y metas trazadas.

En este trabajo se pone en prctica La Gestin de la Cadena de Suministros que requiere ser consolidada ms all de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos aportes de la informtica, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestin logstica es por esto que la competencia en el nuevo milenio ser entre cadenas de suministro, o sea entre Supply Chain, no entre empresas individuales. Las organizaciones deben evaluar estratgicamente que miembros debern ser incluidos en la cadena de suministro, a fin de garantizar su xito y crear una red altamente competitiva y eficiente, con este objetivo es que TINTAS S.A. esta desarrollando un proyecto base en el cual identifique las dimensiones estructurales de la Red Supply Chain inicialmente para una lnea y venta, e implementarla a largo plazo para todas las lneas como procesos de negocio. Para identificar las dimensiones estructurales de la red es necesario identificar en que nivel se encuentra cada proveedor y cada cliente relacionado con el producto escogido, identificar todos los miembros del Supply chain, e ilustrar la dimensin estructural de la red que compone el producto, dichos temas se trataran con claridad en el siguiente proyecto. El alcance esencial del presente proyecto es identificar las dimensiones estructurales de la Red Supply Chain que componen la lnea seleccionada para su estudio (lnea superflex) y optimizar el rendimiento operativo de la empresa con respecto a esta lnea.

En el desarrollo de este trabajo se realiza la aplicacin de estudio del contenido del curso Proyecto de Grado como un trabajo de investigacin, programacin y diseo que se orienta a la solucin prctica y/o terica de un problema o fenmeno especfico perteneciente al rea del Programa de Ingeniera Industrial, comunicando los principios, criterios, aportes cientficos y tecnolgicos que se utilizarn en tal solucin.

TITULO: DISEO Y GESTIN INTEGRAL DE SUMINISTROS EN TINTAS S.A. LINEA 2: DISEO Y GESTION DE REDES Y SUMINISTROS. AREA: GESTION DE REDES MANAGEMENT) DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN

ALTERNATIVA DE GRADO: La alternativa de proyecto de grado seleccionada es: APLICACIN DE PROYECTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL. El cual consiste en desarrollar la estructura de un Supply Chain para una lnea de la una empresa seleccionada, teniendo en cuenta: 1. Los miembros del Supply Chain 2. Las dimensiones estructurales de la red del Supply Chain (estructura horizontal, estructura vertical y la posicin horizontal de la compaa). 3. En los diferentes procesos de negocio que se pueden integrar a travs de ese Supply Chain, indique como se llevara a cabo un vnculo de procesos de tipo: administrados, monitoreados, no administrados y, no participantes. RESUMEN PRELIMINAR: Las organizaciones deben evaluar estratgicamente que miembros debern ser incluidos en la cadena de suministro, a fin de garantizar su xito y crear una red altamente competitiva y eficiente, con este objetivo es que TINTAS S.A. esta desarrollando un proyecto base en el cual identifique las dimensiones estructurales de la Red Supply Chain inicialmente para una lnea e venta, con el objetivo de implementarla a largo plazo para todas las lneas como procesos de negocio.

El reto principal para TINTAS S.A. es generar una capacidad de respuesta rpida con el menor costo posible sin afectar la calidad actual del producto, que satisfaga a las necesidades de nuestros clientes y consumidores finales. Para esto se requiere aplicar los conceptos modernos sobre Supply Chain Management, que le permitan cambiar a la empresa el paradigma, generado alrededor de la logstica y la gestin de cadena de suministros y comprender por qu las empresas estn cambiando a modelos de gestin colaborativos, en donde la competencia no es entre empresas individuales, sino entre redes de empresas que compiten contra redes de empresas, con una visin compartida, y con una filosofa gana-gana. La idea central del proyecto es configurar la estructura de un Supply Chain para una lnea de la una empresa seleccionada, teniendo en cuenta: 1. Los miembros del Supply Chain 2. Las dimensiones estructurales de la red del Supply Chain (estructura horizontal, estructura vertical y la posicin horizontal de la compaa). 3. En los diferentes procesos de negocio que se pueden integrar a travs de ese Supply Chain, indique como se llevara a cabo un vnculo de procesos de tipo: administrados, monitoreados, no administrados y, no participantes. Este tema ser ilustrado por medio de: Introduccin, alternativa de grado, un resumen preliminar. Planteamiento del problema, justificacin, objetivos, marco conceptual y terico, Metodologa empleada, recursos disponibles, resultados esperados, cronograma de actividades.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. TINTAS S.A es una empresa del sector manufacturero dedicado a la produccin de diferentes tintas, fue creada por sus inversionistas buscando un crecimiento rpido y permanente obteniendo unos bajos costos que le permitan maximizar las utilidades. Despus de varios aos en el mercado la empresa dejo de crecer a los niveles que se estaba esperando, los costos cada da eran mayores, pierde participacin en el mercado Vs la competencia, la capacidad de respuesta a las necesidades del mercado es muy lenta lo que lleva a que el nivel de servicio a los clientes no fuera bueno, al igual que el retorno que los inversionistas estaban esperando. Se trabaja en proyectos de mejora internos los cuales no daban los resultados esperados no se estaba contemplando el total de cadena no se estaba trabajando con proveedores y clientes buscando detectar los problemas desde la raz. La compaa no estaba alcanzando los objetivos planteados lo cual puso en alerta a los directivos que ven en riesgo el que la empresa se pueda mantener, el mundo globalizado requiere que las empresas estn cambiando constantemente y a un ritmo acelerado para poder ser competentes con precios, calidad y servicios, TINTAS S.A no lo estaba logrando y por ende los resultados no son los esperados. Por este motivo se decide implementar en forma general la metodologa SUPPLY CHAIN MANAGEMENT con la cual se busca mejorar en todos los procesos buscando disminuir los costos y obtener el crecimiento esperado por los inversionistas que permitan retomar la confianza y el deseo de seguir invirtiendo y patrocinando el crecimiento de la compaa. Con esta implementacin se busca, 1. Tener mayor visibilidad en todos los canales que le permitan mejor comunicacin en todos los procesos, 2. Implementar una herramienta de administracin de la informacin tiempo real que le permita tomar decisiones acertadas.

3. Disminucin de la cadena de suministros, mediante la relocalizacin de proveedores, disminucin de los lead time para reaccionar en forma gil a los cambios del mercado. 4. Seguimiento diario a las variables ms importantes como lo son inventarios y servicio para velar que se mantenga en niveles deseados y poder detectar cualquier anomala y corregirlo oportunamente.

JUSTIFICACIN El Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimientos del cliente. Hace que TINTAS S.A. Al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics". Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna para la empresa TINTAS S.A. comienzan con la Administracin del Portafolio de Productos y Servicios que disea y ejecuta para soportar esta oferta. Los sistemas Servicio a Clientes de TINTAS S.A. organizacin visualice los compromisos derivados Permiten que la de las rdenes

procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. Derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, TINTAS S.A. Se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

TINTAS S.A. Se abastece de los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Y por ultimo la Distribucin, que se encarga de custodiar insumos y producto, para hacerlos llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin. En conclusin para que estas funciones que enmarcamos para este proyecto deban operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente.1 Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.

* Gastn Cedillo y Cuauhtmoc Snchez (2008). Anlisis Dinmico de Sistemas Industriales. Editorial Trillas, Mxico1.

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Realizar un completo diagnostico a la metodologa del proceso logstico de almacenamiento del producto terminado en la empresa, con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:

o Identificar los miembros de la cadena de suministro. o Identificar la estructura horizontal, vertical y la posicin horizontal de la compaa con respecto a la cadena de suministros. o Indicar como se llevara a cabo u vinculo entre procesos de tipo: administrados, monitoreados, no administrados y no participantes.
o Mejorar los indicadores de rotacin de materia prima, material de

empaque y producto terminado.

MARCO CONCEPTUAL Y TERICO MARCO CONCEPTUAL: NOMBRE DE LA EMPRESA SELECCIONADA TINTAS S.A. UBICACIN: Itagu- Antioquia. BREVE RESEA HISTRICA TINTAS S.A. naci en 1989, est ubicada en el departamento de Antioquia ms concretamente en el municipio de Itag, Colombia; se dedica a la fabricacin de tintas serigrafas y rotativas para estampacin textil, tintas para acabados en lavanderas industriales, tintas serigrafas y tampograficas tipo solvente para estampacin en materiales varios. Actualmente atendemos todo el territorio nacional, contamos con una oficina comercial en la ciudad de Bogot en donde atendemos la zona central y exportamos a varios pases de centro y sur Amrica. El producto propuesto para esta primera actividad es un producto de alto consumo en la estampacin textil el cual compone una lnea LLAMADA SUPERFLEX (producto especial para estampar plsticos)

MISIN Atender los clientes nacionales y del exterior en las lneas de Serigrafa Solvente y Serigrafa textil con un producto que satisfaga sus necesidades bajo el punto de vista tcnico en contenido y soporte, mediante una entrega oportuna y un precio competitivo.

VISIN TINTAS S.A debe ser identificada por nuestros clientes directos como una compaa innovadora y vital en la oferta y aplicabilidad de productos para la estampacin textil, que contribuya a desarrollar competitivamente las actividades industriales a los usuarios de la cadena textil, relacionada con los estampadores. De la misma forma nuestros clientes indirectos los confeccionistas deben percibir los productos de. TINTAS S.A., como soluciones competitivas en trminos tcnicos y comerciales en la aplicabilidad de las distintas bases textiles diseador. Lo anterior permite alcanzar un liderazgo en el mercado donde se participa (regiones de Centro y Sudamrica). En la Serigrafa Solvente convencional, la empresa espera posicionarse dentro de nichos especficos de carcter industrial como envases y materiales sintticos, que le permitan profundizar su cobertura en el territorio nacional y le posibiliten aumentar sus exportaciones en el rea mencionada. En la Serigrafa Solvente de nuevas tecnologas se espera participar en el mercado nacional con la tecnologa U.V. a travs de relaciones comerciales con compaas extranjeras. FILOSOFA: Con actitud y servicio lograr una mejora continua en nuestros productos y atencin a nuestros clientes mediante el cumplimiento constante de nuestros objetivos plasmados en la poltica de calidad. nacional de para el desarrollo de sus colecciones, lo que nos debe identificar como la compaa aliada del

estampacin de prendas e incrementar las exportaciones en los pases

VALORES CORPORATIVOS: Confiabilidad en la calidad del producto. El cliente como parte vital de la organizacin y su satisfaccin total, en el servicio tcnico, comercial y competitividad del producto. Compromiso permanente con la mejora contina. Bienestar de nuestros empleados y colaboradores. Cuidado del medio ambiente. Sentido de empoderamiento del personal interno dentro de cada proceso, integradamente con los dems procesos. Bienestar de nuestros proveedores. Bienestar de los accionistas.

POLTICA DE CALIDAD: TINTAS S.A. Vende sus productos a travs de una red de distribuidores y clientes directos nacionales e internacionales. El cliente fundamental es el usuario final de nuestros productos y la poltica de calidad est orientada a satisfacer sus expectativas primordiales para asegurar una relacin estable y duradera a largo plazo. Dicha relacin est en un proceso de mejora continua, lo que obliga a los integrantes de la compaa ha comprometerse en el mejoramiento permanente del sistema de gestin de la calidad, el cual es un ente dinmico y al que debe ser medido en su eficacia constante. De la misma manera TINTAS S.A., considera de mxima importancia cumplir con las expectativas de los accionistas en el crecimiento de la empresa y en la optimizacin del rendimiento de los recursos invertidos.

Los empleados de la compaa forman parte activa en el cumplimiento de los objetivos planteados en pos de un desarrollo sostenible en las condiciones integrales del factor humano, negocio y estabilidad. La proteccin del ambiente es parte de nuestros objetivos permanentes para operar, ya que no justificamos el ejercicio de ninguna actividad que ocasione daos al mismo. PRODUCTO TINTAS S.A. Tiene como actividad el Diseo, Produccin y Venta de Tintas para Serigrafa solvente y textil. RECURSOS La Gerencia General es la encargada de asignar el presupuesto necesario para administrar la gestin de la calidad, tanto en sus recursos humanos, fsicos y monetarios. Como mecanismos para la identificacin de los recursos necesarios se utilizan: Las solicitudes de entrenamiento generadas por los Jefes de proceso son demandantes de recursos, los cuales son evaluados y aprobados por la Gerencia. La Intranet y la pagina web es tambin un medio de anlisis para evaluar la asignacin de cualquier recurso solicitado. Los resultados de las Auditorias internas por medio de las cuales se identifican necesidades de entrenamiento de suministrar recursos a los diferentes procesos. La revisin por parte de la Gerencia del Sistema de Gestin de la calidad y de la Poltica de calidad efectuadas anualmente permite evaluar la asignacin de recursos para el buen funcionamiento del Sistema y de la Compaa.

 Adems de lo anterior la Compaa cuenta con el personal necesario en cada una de los procesos, quienes adems cuentan con los recursos fsicos necesarios para la realizacin de su labor. CLIENTES DE LA ORGANIZACION Los clientes para la Lnea Serigrafa solvente y textil son: Distribuidores Clientes Directos: como Estampadores, Sergrafos, Consumidores finales, Lavanderas. REQUISITOS DE LOS CLIENTES Calidad Tiempo de entrega Atencin de Reclamos Despachos completos MARCO TEORICO: Resea histrica. La utilizacin de las piedras para sellar quiz sea la forma ms antigua conocida de impresin. De uso comn en la antigedad en Babilonia y otros muchos pueblos, como sustituto de la firma y como smbolo religioso, los artefactos estaban formados por sellos y tampones para imprimir sobre arcilla, o por piedras con dibujos tallados o grabados en la superficie. Uno de los primeros mtodos para imprimir fue quiz el utilizado en la China al grabar en arcilla un smbolo invertido y luego hornearla para tener lo que llamamos hoy un tipo mvil. El sello, que lo podramos llamar as, se colocaba entintado en papel y quedaba el smbolo que se buscaba. Gutenberg se dio cuenta que en alemn unos pocos tipos mviles podan

reproducir todas las palabras del idioma (al igual que el espaol, el alemn es un idioma simblico-fontico). Entonces se colocaban en una placa muchos tipos mviles y con ellas se poda imprimir muchsimas pginas. Eso es una impresin tipogrfica, que todava es muy popular en imprentas pequeas. Est la imprenta litogrfica que consisti en poner tinta en una piedra lisa y sobre la piedra se colocaba el papel, con la ventaja que se podan poner diversos colores en diferentes piedras de manera que cuando el papel pasaba por todas las piedras quedaba una imagen de colores muy bellos y vvidos, haba que ser todo un artista para realizar este mtodo con perfeccin. ORIGENES DEL SUPPLY CHAIN: El termino SCM fue introducido a principios de la dcada de los 80 por consultores y desde entonces ha generado mucho inters. Desde el comienzo de los 90 los acadmicos han intentado dar una estructura al SCM. Bethtel y Jayaran suministraron una extensa revisin de la literatura y la investigacin del SCM, ellos identificaron escuelas de pensamiento genricas, las contribuciones ms importantes y los supuestos fundamentales del SCM que deben ser reconsiderados en el futuro. Hace poco tiempo la mayora de los profesionales, consultores y acadmicos vean al SCM como algo no muy diferente de lo que se entenda por Logistics Management, segn la definicin del Counsil of Logistics Management (CLM) de 1989. El SCM se vea como logstica por fuera de la compaa, para incluir clientes y proveedores. La definicin de logstica del CLM siempre represento una orientacin hacia el supply chain, desde el punto de origen hasta el punto de consumosin querer decir que ambos trminos fueran lo mismo.

Teniendo clara esta informacin entendemos que logstica y supply chain no son lo mismo, y mucho menos son sinnimos, la logstica esta contenida en el proceso de supply chain y solo forma una parte de todo el proceso, es por eso que se expone el significado de cada termino: LOGISTICA: Es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: Supply Chain Management es la integracin de los procesos centrales de negocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e informacin que agrega valor para los clientes y los otros involucrados. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: El marco conceptual comprende la combinacin de 3 elementos ntimamente relacionados: 1) La estructura del supply chain. 2) Los procesos de negocio del supply chain. 3) Los componentes de supply chain management. ESTRUCTURA DE LA RED DE SUPPLY CHAIN: Un factor clave para gestionar la supply chain es tener explcito conocimiento y entendimiento de la forma en que est configurada la estructura de la red de supply chain. Hemos identificado que los tres

aspectos primarios de la estructura de la red de una compaa son: Los integrantes de la supply chain, Las dimensiones estructurales de la red Los diferentes tipos de vnculos de los procesos a travs de la supply chain. Esto tres puntos est relacionados con el primer elemento: La estructura de la red de supply chain Se desarrolla a continuacin cada punto mencionado. Identificando los integrantes de la Supply Chan. Cuando se est determinando la estructura de la red, es necesario identificar quines son los integrantes de la supply chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicacin a medida que se baja de nivel integrar y administrar todos los vnculos de los procesos con todos los miembros a travs de la supply chain ser, en la mayora de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para determinar qu participantes son crticos para el xito de la compaa y de la supply chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos. Los investigadores de canales de comercializacin identifican a los miembros de un canal identificando a quin tiene participacin en alguno de los flujos de comercializacin, incluyendo flujos de productos, pagos, informacin y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promocin. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de comercializacin independientemente del grado de participacin de cada uno en el valor

provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado. Los integrantes de una supply Can son todas las compaas u organizaciones con las que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travs de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea ms gerencial y parece apropiado o distinguir de entre participantes primarios secundarios soporte.

La definicin de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definicin de proceso de negocio de Davenport. La definicin de participantes primarios de una supply chain es: "Todas aquellas compaas autnomas o unidades estratgicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio diseado para producir un resultado especfico para un cliente o mercado determinado". En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compaas que solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios de la supply chain. Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsito que provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministran equipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporario. Estos integrantes de la supply chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una compaa y para la supply chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al

cliente final a travs del proceso de transformacin de los inputs en outputs. Una misma compaa puede ser participante primario y de soporte en una misma supply chain.. Asimismo, una misma compaa puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente. Un ejemplo de uno de los casos estudiados es un OEM que compra de un proveedor equipamiento de produccin complejo y crtico. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos del OEM. A pesar de esto, observando el proceso de gestin del flujo de produccin, el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de provee r el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en s mismo s lo hace. Es importante destacar que la diferenciacin entre integrantes primara, y de soporte de la supplv chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta caracterizacin provee una simplificacin razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave de la supply chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis de Cadenas de Valor. Esta catalogacin de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de una supply chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega ms valor y donde se consume el producto o servicio. Las Dimensiones Estructurales de una Red

Al describir, analizar y administrar la supply chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posicin horizontal de la compaa objetivo entre los puntos extremos de la supply chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen la supply chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el nmero de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Una supply chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas compaas en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel. La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaa objetivo dentro de la supplv chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el ltimo consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena. En las compaas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar de cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectar la estructura de la supplv chain. Por ejemplo, a medida que las compaas se mueven de proveedores mltiples a proveedores nicos, la supply chain ser ms angosta. Decisiones de tercerear la logstica, la manufactura, la comercializacin o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarn la estructura de la supply chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, asimismo, afectar la posicin horizontal de una compaa objetivo. Las supply chains que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el Nivel 1 sern ms exigentes en los recursos corporativos y limitarn la cantidad de vnculos entre procesos, ms all

del Nivel 1, en funcin de lo que el management de la compaa objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las compaas con estructuras verticales inmediatas y anchas, slo administran activamente unos pocos vnculos de Nivel 2. Algunas de las compaas estudiadas han transferido la atencin de algunos clientes pequeos a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes ms abajo en la supply chain desde el punto de vista de la compaa objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, est descripto en la literatura de los canales de distribucin y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compaa objetivo como tambin a la de sus clientes. VINCULOS DE PROCESO DE NEGOCIO: Tipos de Vnculos de Procesos de Negocio: Como se mencionara anteriormente, no sera apropiado integrar y gestionar todos los vnculos de proceso de negocio a travs del total de la supply chain. Dado que los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes entre vnculos de procesos, los niveles de integracin pueden variar de un vnculo a otro e inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son ms crticos que otros. En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los diferentes vnculos de procesos de negocio a lo largo de la supply chain. La investigacin indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vnculos de procesos de negocio entre miembros de una supply chain. Estos son: vnculos de procesos de negocio administrados; vnculos de procesos de negocio monitoreados; vnculos de procesos de negocio no administrados; vnculos de proceso de

negocio de no participantes. Vnculos de Procesos de Negocio Administrados: Son aquellos donde la compaa objetivo integra un proceso con uno o ms clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboracin con otras compaas integrantes de la supply chain. . La compaa objetivo integrar y administrar los vnculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compaa objetivo est involucrada activamente en el management de una cantidad de otros vnculos de procesos ms all del Nivel Vnculos de Procesos de Negocio Monitoreados: Analizando la forma en que las compaas estudiadas administran sus sqpply chains identificamos un segundo tipo de vnculos de procesos, que denominamos vnculos de procesos monitoreados. No son tan crticos, pero es importante para la compaa objetivo que estos vnculos estn bien integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la compaa objetivo slo monitorea o audita cmo est integrado y administrado el vnculo con la frecuencia que sea necesaria. Vnculos de Procesos de Negocio No Administrados: Los vnculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la compaa objetivo no est involucrada activamente, ni tampoco son tan crticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo, la compaa objetivo confa plenamente en que los otros participantes administrarn el vnculo

correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitacin de recursos. Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones para cajas de embalaje; sera normal que decida no integrar y administrar los vnculos ms atrs en la cadena que el proveedor de cartn hasta la explotacin forestal. El fabricante quiere asegurarse el suministro, pero puede que no sea necesario que participe activamente en los vnculos que estn antes del proveedor de cartn. Las tres alternativas para integrar y administrar vnculos: la Compaa A, que es la compaa objetivo, puede optar por integrar y administrar activamente el Vnculo 2 (alternativa l). 0 la Compaa A puede preferir no integrar y tan slo monitarear los procedimientos que las compaas B y C utilizan para integrar y gestionar el Vnculo 2 (alternativa 2). Estas dos alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compaa A dedique recursos. Finalmente, la Compaa A puede optar por no involucrarse y dejar la integracin y administracin del Vnculo 2 a la compaa 8 y C (alternativa 3). Vnculos de Proceso de Negocio de No Participantes: Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que sus supply chains estn influidas por decisiones tomadas en otras cadenas vinculadas. Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compaa objetivo y de uno de los principales competidores de sta; la estructura de esta supply chain tendr implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en el proceso de desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto en pocas de fuerte escasez y/o para la proteccin de informacin confidencial. Esto nos llev a identificar un cuarto tipo de vnculo de proceso de negocio. Los vnculos de procesos de negocio son relaciones entre integrantes y no

integrantes de la supply chain de la compaa objetivo. Los vnculos entre no participantes no se consideran como vnculos de la estructura de la supply chan de la compaa objetivo, pero pueden, y frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la compaa objetivo y de la supply chan en la que participa. Basado en los vnculos de procesos de negocio que se han descripto, nuestra investigacin revela variaciones en la magnitud en que los ejecutivos integran y administran vnculos ms lejanos que el primer nivel. En algunos casos, las compaas trabajan con o cerca de otros miembros con el fin de lograr objetivos especficos de la supply chain, tales como disponibilidad de producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la cadena. Por ejemplo, un fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva Zelandia realiz investigacin en tomates para desarrollar plantas que produjeran frutos de ms alta calidad, proveyendo de plantas jvenes a sus productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su mayora pequeos, el fabricante negocia los contratos con los proveedores de equipamiento, adems de abastecerlos de fertilizantes y productos qumicos. Se alienta a los granjeros para que compren sus insumos y maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados que se consiguen son: insumos de ms alta calidad y menores precios sin que los granjeros sacrifiquen mrgenes o pierdan capacidad financiera. Hay varios ejemplos de compaas que en tiempos de escasez descubrieron que era importante administrar vnculos ms all del Nivel 1. Un ejemplo involucra un material que se utiliza para la fabricacin de semiconductores. Sucedi que los 6 proveedores del Nivel 1 se abastecan del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se

encontr que la relacin crtica era con el proveedor de Nivel 2. Los vnculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes no han sido descriptos con anterioridad en la literatura. Creemos que la prctica de SCM requiere incorporar esto dos tipos de vnculos cuando se considera la variedad posible de formas de integracin de una supply chain. DISEO METODOLGICO: La propuesta metodologa del presente estudio se basa en la construccin de diversos mtodos o estudios de investigacin de la siguiente manera: Estudio Descriptivo: en el cual se elabora un perfil TINTAS de la empresa

S.A. Que busca caracterizar los principales problemas

econmicos financieros y administrativos tales como presupuestos de ventas, inventarios de productos terminados y de materias primas por unidad de produccin o de servicio, mano de obra, gastos de administracin, gastos de ventas, aportes de capital realizados por los socios de la empresa, prestamos financieros. La informacin requerida para este anlisis ser recolectada mediante la encuesta estructurada para el estudio tcnico econmico y financiero de los productos y servicios de la empresa. Estudio Comparativo: una vez realizada las interpretaciones descriptivas de la empresa, se buscara precisar encontrar diferencias y semejanzas entre tecnologa, planta de produccin y localizacin territorial. Transversalmente mediante un anlisis matricial se buscara establecer cmo se encuentra el perfil competitivo de la empresa buscando

identificar que necesita con urgencia una reconversin industrial. La metodologa de esta parte del estudio consiste en un anlisis multivariado interrelacionando los principales variables del perfil competitivo. Estudio interactivo: consiste en proponer soluciones a los problemas encontrados en el estudio descriptivo es conocida como la propuesta de investigacin-accin-participacin. Con base en los diagnsticos de los problemas encontrados en los estudios anteriores se busca elaborar programas, planes de negocios y planes de accin con el objeto de realizar una reconversin industrial, donde se propone estrategias de mejoramiento de la competitividad. Los planes de accin sern proyectos preparados conjuntamente con el grupo investigador, que tiene como base los resultados de los estudio anteriores y buscan organizar la planificacin del proceso de reconversin industrial y materializar las visiones del futuro de la empresa. Cada plan de accin deber contener una justificacin, objetivos generales, especficos, personas involucradas, mtodos, tcnicas y estrategias a utilizar, duracin y etapas en las cuales se llevara a cabo, recursos necesarios y financiamientos. La base terica que sustenta el plan de accin seria que la asociatividad permite ser un estimulante de la innovacin tecnolgica adems permitir la bsqueda de las ms avanzadas tecnologas y el apalancamiento para obtencin de crditos nacionales e internacionales. Por ultimo se encuentra el anlisis y la evaluacin de los planes de negocio y planes de accin realizados por la empresa para adoptar una reconversin industrial y de innovacin y finalmente la presentacin de

los resultados. RECURSOS DISPONIBLES: Entre los recursos disponible que se tienen para recolectar la informacin se tiene los siguiente:
Software siigo, este sistema permite tener la informacin de

inventarios en tiempo real de cada una de las materias primas, Intermedios y producto terminado al igual que la rotacin de los mismos y los consumos promedios de cada uno de los insumos.
Base de datos mdulo de compras: con este sistema detecta

cual es la gama total de proveedores con que se cuentan, al igual que los diferentes productos que provee cada uno para clasificarlos con un nivel de importancia.
Base de datos del mdulo de ventas: nos permiti identificar el

promedio de ventas de cada mes en la lnea seleccionada al igual que los clientes ms representativos los cuales se les deben de presentar mucha ms atencin sin descuidar los demas.
Base de datos del mdulo de Recursos Humanos: De este

mdulo se pudo extraer toda la informacin sobre el personal que interviene en la cadena de suministro y las diferentes funciones que desempea a lo largo de la cadena.
Base de datos del mdulo de finanzas: lo gramos cuantificar

cuanto es el costo del inventario promedio por mes, al igual que el costo de mano de obra que interviene directamente en la cadena de suministro. RESULTADOS ESPERADOS:

Se espera que con la ejecucin de este trabajo se logre los siguientes resultados, lo cual ser el foco de trabajo. Mejorar el tiempo de respuesta a las variaciones del mercado mejorando el servicio a los clientes. Disminucin de los das de inventarios en un 50% pasar de 60 das a 30 das. Mejoramiento de la rotacin de los productos que intervienen en toda la lnea de investigacin, al igual que todas sus materias primas. Incremento en las ventas; el mejoramiento en el servicio de los clientes traer consigo que nos vean como proveedores estratgicos con lo cual se incrementara las ventas. mayor participacin en el mercado ya que la disminucin en los costos permite salir al mercado con precios ms accesibles y de buena calidad que se han ms atractivos para el consumidor final. Disminucin en la mano de obra, mediante la reorganizacin de la cadena de suministros en la cual se definen claramente las actividades de las personas mediante las fronteras, permiten a cada uno de los integrantes conocer en donde empieza y termina sus obligaciones dndole un foco ms especfico y eliminando actividades que no agreguen valor, con lo cual cada empleado incrementara su productividad y solo desempeara actividades relacionadas con su rol.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

Se realizara una investigacin de factibilidad para presentar y socializar la importancia del proyecto en cuanto adoptar una cultura innovadora y profundizar la estrategia asociativa para desarrollar ventajas competitivas, en la cual se aplicara la primera encuesta, con supervisin de los responsables de la investigacin. En este estudio se determinar los niveles de inversin de la empresa y relacionndola en una matriz con la cantidad de trabajadores ocupados. Otro anlisis comparativo buscara encontrar las similitudes entre los bienes y servicios producidos, cruzando esta clasificacin mediante un anlisis matricial de la venta de los productos y servicios mediante una segunda encuesta aplicada a los consumidores.

CONCLUSIONES Por medio de este trabajo hicimos un reconocimiento a todas las temticas de la primera unidad del mdulo de proyecto de grado. Adems fortalecimos lo aprendido, desarrollamos el contenido de la gua de actividades,

interactuamos y compartimos conocimiento; lo cual nos ayudo al buen desarrollo y por ende a la finalizacin del consolidado del trabajo final. Esta actividad permite poner en prctica las bases referidas a Proyecto de Grado con elementos de juicio para afrontar retos de la vida laboral y/o cotidiana enmarcados en este tema. Con la elaboracin de esta actividad se pudo conocer la forma en la cual se debe de integrar una cadena de suministros para garantizar el buen desempeo de las mismas.

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