Manuale Imprend Edile

LInformation Technology per linnovazione delle imprese edili
Manuale per limprenditore edile
Con il patrocinio di
LInformation Technology per linnovazione delle imprese edili
Manuale per limprenditore edile
Realizzato da Microsoft in collaborazione con
SOMMARIO
PREFAZIONE INTRODUZIONE IL SETTORE DELLEDILIZIA: GLI ATTORI DELLA FILIERA E IL QUADRO ECONOMICO QUADRO DEL SETTORE E ANDAMENTO ECONOMICO GLI ATTORI CHE COSTITUISCONO LA FILIERA PECULIARIT OPERATIVE DEL SETTORE E TREND EVOLUTIVI I MODELLI ORGANIZZATIVI DELLE IMPRESE EDILI LORGANIZZAZIONE IMPRENDITORIALE NELLE PMI EDILI IL MODELLO IMPRENDITORIALE DAL MODELLO IMPRENDITORIALE AL MODELLO ORGANIZZATIVO PERCH IMPORTANTE DEFINIRE I PROCESSI AZIENDALI IL RUOLO DELLINNOVAZIONE NELLE IMPRESE EDILI E GLI STRUMENTI PER SUPPORTARLA COME LE TECNOLOGIE E SOLUZIONI INFORMATICHE SUPPORTANO LINNOVAZIONE NELLE PMI DELLEDILIZIA LE PICCOLE IMPRESE/IMPRESE ARTIGIANE LE MEDIE IMPRESE COME PIANIFICARE E REALIZZARE PROGETTI DI INNOVAZIONE LAPPROCCIO DA ADOTTARE COME VALUTARE LA SOLUZIONE DA IMPLEMENTARE? PIANIFICARE E REALIZZARE I PROCESSI INNOVATIVI LE CRITICIT E I FATTORI DI SUCCESSO DI UN PROGETTO
6 8 9 10 14 25 31 32 32 37 42 43
51 53 63 83 84 87 89 92
COME MISURARE I VANTAGGI CONSEGUIBILI I VANTAGGI CONSEGUIBILI DALLE SOLUZIONI INNOVATIVE COME VALUTARE LINVESTIMENTO E ACCEDERE AGLI STRUMENTI FINANZIARI COSTO DI INVESTIMENTO E COSTO DEL NON INVESTIMENTO COME REPERIRE GLI STRUMENTI FINANZIARI LE AGEVOLAZIONI ECONOMICHE OFFERTE DA MICROSOFT ALLE PMI COSA CHIEDERE AI FORNITORI IL COMPORTAMENTO DELLIMPRENDITORE COSA CHIEDERE AL FORNITORE QUALI RISPOSTE DA MICROSOFT CONCLUSIONI APPENDICE 1: Esempi di Soluzioni Software di Microsoft e dei suoi Partner LA PREVENTIVAZIONE IN 8 CLIC LE RILEVAZIONI DI MANODOPERA, ATTREZZATURE E AVANZAMENTO LAVORI IN CANTIERE IL CONTROLLO ECONOMICO DELLA COMMESSA IN 5 STEP RIFERIMENTI SOFTWARE APPENDICE 2 CODIFICAZIONE DEI PRODOTTI E DEI PROCESSI COSTRUTTIVI IN EDILIZIA: LA BANCA DATI DEI COSTI DI COSTRUZIONE
95 96 101 102 106 107 109 110 111 113 115 117 119 125 131 142 143
144
INDICE FIGURE
156
PREFAZIONE
Lindustria delle costruzioni italiana ha vissuto negli ultimi 8 anni una ripetuta fase di congiuntura favorevole risultando il settore produttivo pi vitale sia per la crescita del PIL, sia per la crescita della occupazione del Paese. Per rispondere adeguatamente alle esigenze di trasformazione del territorio, le imprese di costruzioni sono da tempo impegnate in un processo di ristrutturazione organizzativa e strutturale. Il mestiere del costruire da sempre attivit complessa, sempre diversa in ogni intervento, mai uguale, mai standardizzata. Per il governo della complessit (considerata la frantumazione dimensionale delle imprese e la strumentazione gestionale disponibile) sino ad oggi stato privilegiato il percorso della semplificazione organizzativa. Questo modello per ha esasperato la compressione dei costi, lelusione degli adempimenti, la rincorsa alla quantit a discapito della qualit ed ha prodotto risultati spesso non corrispondenti alle esigenze ed alle aspettative della domanda. Soprattutto ha creato diffidenza tra la domanda e lofferta la cui relazione, troppo spesso, viene relegata nel vortice della conflittualit anzich nello spirito costruttivo della collaborazione. Nel quadro del mercato globale lo sviluppo del Paese, oggi pi che mai, pone lesigenza di ottimizzare le infrastrutture per la competitivit del sistema economico e di migliorare la qualit della vita per lattrattivit delle citt. Ci rende ancora centrale il ruolo dellindustria delle costruzioni. Le imprese se vogliono svolgere compiutamente questo ruolo debbono necessariamente evolvere dalla semplificazione organizzativa ad un nuovo modello di governo delle complessit. Una evoluzione in primo luogo culturale (per cui utile il passaggio generazionale della nuova classe imprenditoriale), ma soprattutto una evoluzione organizzativa, tecnologica e strumentale. Gi nel passato lindustria delle costruzioni si misurata con le tecnologie informatiche. Un rapporto subito pi che governato, che ha mutuato pratiche e tecniche gestionali pensate per altri comparti produttivi e che ha rappresentato pi un vantaggio per lindustria informatica che un servizio al settore delle costruzioni.
6
OGGI LE TECNOLOGIE APRONO NUOVI SCENARI. La costruzione di una rete tra le imprese per lottimizzazione di funzioni condivise (consorzi dacquisto, marchi di qualit, gestione del parco mezzi, ricerca e sviluppo, business innovativi, sicurezza del lavoro, formazione); la creazione di una rete tra gli attori della filiera (progettista, committente, imprese, fornitori, subappaltatori); la creazione di una rete tra le imprese e le istituzioni a cui demandato il compito di verificare gli adempimenti (responsabilit solidale); linteroperativit dei processi aziendali (progettazione, offerta, contrattualistica, pianificazione, produzione, rilevazione e rendicontazione, amministrazione e controllo), loperativit a remoto tra sedi e luoghi diversi (sede centrale, cantiere, ecc.), sono una necessit imprescindibile del nuovo modello organizzativo per il governo delle complessit. Se gli scenari sono tecnologicamente possibili, perch diventino pratica di successo, non bisogna sottovalutare lo scetticismo conseguente alle negative esperienze del passato. Soprattutto non bisogna dimenticare che cultura e tecnologia senza interoperativit degli attori e dei fattori del processo non sono sufficienti. In uno scenario caratterizzato dalla presenza nel processo costruttivo di attori plurimi, ognuno autonomo ed indipendente, serve la consapevolezza della inderogabile necessit di un linguaggio condiviso, di una semantica comune nella individuazione degli elementi e dei fattori della produzione senza la quale qualsiasi tecnologia inutile e qualsiasi cultura insufficiente. La strada della definizione del linguaggio comune stato intrapresa con la partecipazione di tutti i soggetti della filiera che hanno elaborato la norma UNI sulla codifica ed uniformazione degli elementi del processo costruttivo. Un sistema che, grazie alle nuove tecnologie, consentir di far circolare con tempestivit informazioni, dati, opportunit interpretabili con facilit ed immediatezza. Il tempo, la condivisione degli obiettivi, il controllo degli adempimenti sono gli elementi che consentiranno allindustria delle costruzioni di essere al servizio delle esigenze del Paese. Linnovazione tecnologica pu essere strumento per dare un contenuto concreto a questa volont. Dott. Piero Torretta, Incaricato ANCE Tecnologie e Innovazione
7
INTRODUZIONE
Competitivit e innovazione sono ormai i due cardini inscindibili in cui si impernia la sviluppo del Sistema Italia e del nostro tessuto produttivo, costituito per lo pi da piccole e medie imprese. Sappiamo bene che in molti Paesi dellOccidente ladozione di tecnologie informatiche da parte delle imprese ha gi dimostrato di poter contribuire in modo sostanziale alla creazione di valore e al miglioramento della competitivit. Molto si dibattuto, ma ancora relativamente poco si fatto per contribuire a colmare il gap culturale che finora non ha permesso alla PMI italiana di comprendere i benefici concreti e il valore apportato dalla tecnologia. Questo manuale stato appositamente pensato da Microsoft per offrire un primo strumento pratico agli imprenditori edili che intendano valutare lintroduzione nella loro azienda di soluzioni informatiche innovative ed accompagnarli nel processo di trasformazione indispensabile per il recupero di competitivit. La piccola e media impresa italiana si trova in una situazione di ritardo rispetto alla concorrenza europea in termini di spesa in Information Technology, anche se si misura la spesa per dipendente. E non solo a causa della minore dimensione media delle imprese italiane. Questo ritardo sottintende un grave deficit strategico. Limpresa italiana non sta facendo leva su tutti gli strumenti a sua disposizione per recuperare competitivit, primo fra tutti lutilizzo di tecnologie che garantiscono un reale contributo al successo della PMI. Limprenditoria italiana, da sempre attenta allinnovazione di prodotto, deve oggi cogliere il valore che risiede nellinnovazione dei processi. Innovare i processi significa infatti migliorare il livello di integrazione tra le attivit, disporre di informazioni sempre aggiornate, ridurre i costi e migliorare lefficienza per rispondere ai cambiamenti e raggiungere per primi nuovi mercati. Innovazione di prodotto e innovazione di processo trovano, dunque nelle soluzioni IT uno strumento indispensabile. Gli imprenditori possono raccogliere questa sfida sapendo di non essere solo nel percorso da compiere: Microsoft infatti ha creato unofferta progettata su misura per le piccole e medie imprese, veicolata attraverso un sistema di oltre 1000 Partner qualificati.
Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico
In questo capitolo vogliamo tracciare un quadro panoramico del settore delledilizia, cerchiamo cio di capire qual landamento economico del settore, chi sono gli attori che vi operano, quali sono le particolarit operative che lo contraddistinguono e quali possibili evoluzioni future plausibile attendersi. QUADRO DEL SETTORE E ANDAMENTO ECONOMICO Il mercato immobiliare italiano, a partire dal 1998 ha fatto registrare una notevole crescita. Lo scoppio della bolla speculativa in borsa sui titoli della cosiddetta New Economy, gli scandali finanziari che hanno investito Parmalat e Cirio, la questione dei Bond Argentini, hanno spinto sempre pi italiani a privilegiare per i propri investimenti il mattone. Inoltre, il livello molto basso dei tassi di interesse negli ultimi anni, ha reso pi facile e conveniente accedere ai mutui per finanziare lacquisto di un immobile. A oggi, molte famiglie nella scelta tra prendere una casa in affitto e pagare un mutuo per acquistarla, stanno propendendo per questultima soluzione. Dal 1997 i prezzi delle abitazioni sono aumentati di quasi il 70%. Questa crescita vertiginosa porta a sostenere che esista un pericolo di bolla immobiliare, ovvero che i prezzi degli immobili siano notevolmente superiori al loro reale valore di mercato e che quindi possano crollare improvvisamente con ripercussioni negative sia per il settore delledilizia sia per leconomia del paese. Tuttavia, lanalisi sullandamento dei prezzi, anche in confronto con i mercati europei e internazionali fa ritenere poco probabile un crollo dei prezzi delle case, seppur un loro calo sia da mettere in conto nel prossimo futuro. Gli investimenti1 in costruzioni segnano per il 2005 una crescita dell1,5% (contro il +3,1% del 2004), che mostra alcune differenze nelle tre grandi aree geografiche del nostro Paese: se il Centro infatti larea che mostra il
Fonte Ance
10
maggior sviluppo (+2,6%), gli investimenti in costruzioni al Nord sono cresciuti dell1,4% mentre al Sud dello 0,7%. Per quanto riguarda loccupazione, ledilizia ha visto crescere nei primi sei mesi del 2005 il numero di occupati del 7,2%, confermando landamento positivo degli ultimi anni. Ledilizia continua a mostrare un aumento dei posti di lavoro che non trova riscontro in nessun altro settore di attivit economica. Tra il 1999 e il 2005, il settore costruzioni cresciuto complessivamente del 22,9%, contro una crescita delleconomia italiana dell8,6%. Nello stesso periodo loccupazione nel settore cresciuta di oltre il 30%, e il tasso di irregolarit nelle costruzioni (il cosiddetto lavoro sommerso) sceso sensibilmente fino a circa il 12%. Figura 1. Variazione % dellindice del costo di costruzione di un fabbricato residenziale su anno precedente
4,50% 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% 2001
Fonte: Eurostat
4,00%
3,70%
3,00%
2,20%
2002
2003
2004
11
Se consideriamo invece landamento dei costi di costruzione, nel 2004 si registrato un aumento di circa il 4% dei costi di costruzione sia di un fabbricato residenziale, sia di un fabbricato non residenziale. Questo aumento dovuto principalmente allaumento del costo della manodopera e al rincaro del ferro, il cui peso totale sui costi di costruzione notevole e per alcune lavorazioni pu raggiungere circa il 20%. Proprio il caro ferro ha spinto il Governo a introdurre il meccanismo del prezzo chiuso per coloro che partecipano allesecuzione di un lavoro pubblico. In pratica, questo meccanismo prevede una compensazione dellappalto, nel caso i prezzi crescano (o diminuiscano) pi del 10% del prezzo corrente al momento di presentazione dellofferta. Quindi, gli indicatori disponibili mostrano una tendenza nel complesso positiva per il settore delle costruzioni, tuttavia vi sono delle differenze negli andamenti dei singoli comparti di attivit. Infatti, se da un lato prosegue la crescita nelledilizia residenziale e nelle opere pubbliche, dallaltro ledilizia destinata alle attivit economiche rimane in fase di stallo. Figura 2. Investimenti in costruzioni 2005 (composizione %)
Fabbricati non residenziali destinati alle attivit economiche 26,1%
Nuovo 27,2%
Abitazioni 56,1%
Opere Pubbliche 17,9%
Manutenzione Straordinaria 28,9%
Fonte: Ance
12
Gli investimenti in edilizia residenziale costituiscono nel 2005 circa il 56% del totale degli investimenti in costruzioni. Ledilizia abitativa il comparto che traina lintero settore, anche se nel 2005 la crescita, pari al 2,2%, in rallentamento rispetto alla crescita del 2004 (+4,8%). La crescita interessa sia la costruzione di nuove abitazioni sia la ristrutturazione/riqualificazione di edifici gi esistenti. Sullattivit di riqualificazione hanno influito positivamente le agevolazioni, sotto forma di detrazioni fiscali, per lacquisto da parte delle famiglie delle abitazioni realizzate nei fabbricati ristrutturati dalle imprese edili. Anche per il 2006 prevista una crescita delledilizia residenziale simile a quella del 2005. Per quanto riguarda gli investimenti in fabbricati non residenziali destinati ad attivit economiche, nel 2005 si registra un andamento sostanzialmente piatto (-0,1%), in miglioramento per rispetto allandamento negativo degli ultimi due anni. Landamento di questo comparto fortemente influenzato dalla crisi economica che sta attraversando il nostro Paese e che rallenta gli investimenti da parte degli operatori economici. Anche gli investimenti in opere pubbliche crescono nel corso del 2005, seppur il tasso di crescita (+1,7%) risulti dimezzato rispetto al 2004 (+3,5%). Tale minor crescita da attribuirsi a una riduzione significativa della crescita dei bandi di gara per appalti pubblici, questi ultimi sono cresciuti del 6,1% nel 2005 e del 2,8% nel 2004, dopo aver fatto registrare incrementi del 21,1% nel 2002 e del 55% nel 2003. In questo contesto, una quota sempre pi rilevante degli investimenti assorbita dai maxilavori, cio dalle opere di rilevante importo, mentre limporto delle opere ordinarie si ridotto. Infatti, le opere di importo superiore ai 50 milioni di Euro rappresentano ben il 35% del valore complessivo dei bandi. Ci va a danneggiare le piccole e medie imprese del settore. Come abbiamo visto, quindi, il settore delledilizia mostra ancora segnali positivi, migliori delleconomia italiana nel suo complesso.
13
Allinterno del settore, alcuni comparti crescono di pi (edilizia residenziale), cos come alcune aree geografiche (il centro) rispetto alle altre. In generale, per, la crescita mostra qualche segno di rallentamento rispetto al biennio 2002/2003. GLI ATTORI CHE COSTITUISCONO LA FILIERA Il settore delle costruzioni composto da un insieme molto vario di attori, di dimensione, ruolo, capacit produttive e professionalit assai diverse. La struttura del settore edilizio in Italia riflette quella che la struttura tipica della nostra economia: vi sono pochissime grandi imprese, a cui si affiancano moltissime imprese di dimensioni medio-piccole e piccolissime. Se consideriamo le imprese di costruzioni, a livello europeo, soltanto la pi grande azienda italiana inclusa nella graduatoria delle prime 30, mentre la seconda posizionata oltre il 50 posto, il numero medio di dipendenti non raggiunge i tre addetti per azienda. Nellinsieme delle imprese edili ricadono anche tutta una serie di lavoratori che operano in autonomia con le funzioni pi disparate: muratori, imbianchini, impiantisti, elettricisti, ecc. Oltre alle imprese edili il settore vede due altre categorie di attori molto importanti che svolgono il proprio ruolo a monte della realizzazione dellopera: i professionisti che curano tutta la progettazione dellopera, quali ingegneri, periti architetti e geometri; i committenti, proprietari o gestori dellimmobile/opera. Volendo valutare quanti sono gli attori di questo settore in Italia, parleremmo di circa 280.000 operatori, cos suddivisi: 47% rappresentato da imprese, 44% da studi e societ di ingegneria, circa il 9% da committenti (Figura 3).
14
Figura 3. Gli attori del settore costruzioni in Italia

Committenti Proprietari/Gestori 8,8%
Imprese 47,1%
Studi/ Soc. di ingegneria 44,2%

Fonte: Capgemini
Quindi, il quadro del settore delledilizia formato da un numero molto alto di operatori, spesso piccolissimi, ognuno specializzato nello svolgere una parte molto specifica dei lavori di un cantiere. Tuttavia, tutti questi operatori, anche se indipendenti luno dallaltro, non possono svolgere il proprio lavoro senza essere in continuo contatto e collaborando con tutti gli attori che partecipano alla realizzazione di un cantiere. Per esempio, gli elettricisti non possono ignorare il lavoro dei muratori, o quello dei piastrellisti, cos come nessuno pu ignorare il lavoro svolto da chi ha progettato la costruzione o realizzato i calcoli strutturali. Le imprese costruttrici, inoltre, sono spesso specializzate nella realizzazione di una parte dellopera, ma non hanno le risorse o le competenze per realizzare tutti i lavori, dal primo scavo, alla consegna dellopera. Perci esse devono allearsi per la durata dei lavori, dando spesso vita a unazienda temporanea, che funge da cappello allattivit delle imprese coinvolte, fino al termine dei lavori.
15
In sostanza, per realizzare unopera edile, le aziende coinvolte nei lavori si raggruppano e creano temporaneamente una nuova azienda che nasce e muore con la realizzazione dellopera. Nei prossimi paragrafi analizzeremo nello specifico quali sono gli attori del settore edilizia, con particolare riferimento alle piccole e medie imprese, cui questo manuale rivolto. Figura 4. Gli attori che costituiscono la filiera
Imprese subappaltate
Committenti
Imprese
Fornitori
Progettisti
Fonte: NetConsulting per Microsoft
Le piccole imprese/imprese artigiane Come abbiamo accennato in precedenza, la struttura del settore edile in Italia rispecchia quella degli altri settori economici: moltissime sono le imprese medie e piccole a fronte di pochissime grandi imprese che operano a livello internazionale. Questa frammentazione in imprese di dimensioni molto piccole ancora pi accentuata nel settore edile, dove sono moltissime le aziende in cui lavorano meno di 6-7 persone, il cui ruolo centrale svolto da un imprenditore e da persone a lui legate da legami di parentela. Spesso queste imprese na16
scono dalla volont di un lavoratore del settore di mettersi in proprio sfruttando le conoscenze e le competenze acquisite in anni di attivit sul campo. Queste piccole imprese generalmente non partecipano alle gare dappalto, dal momento che non hanno le competenze e le risorse per poter adempiere a tutti gli obblighi di documentazione necessari. Esse ottengono i lavori in due modi: attraverso privati che si rivolgono allazienda attraverso conoscenze dirette o indirette; attraverso lavori concessi allazienda in subappalto da un general contractor. Queste imprese spesso non si occupano di tutte le attivit che la costruzione di un opera comporta ma si specializzano in alcuni ambiti di attivit: perci avremo aziende specializzate in opere di ristrutturazione o restauro, aziende che si occupano della realizzazione degli impianti, dellimbiancatura, aziende specializzate nella realizzazione di opere civili (strade, ecc.) e cos dicendo. Le imprese di questa categoria si caratterizzano per lestrema flessibilit organizzativa e operativa, dettata dalla centralit della figura dellimprenditore-proprietario che il vero e proprio punto di riferimento e factotum dellazienda. Daltra parte, la dipendenza da ununica figura di riferimento e la forte connotazione sul campo delle competenze in azienda possono costituire anche il limite allo sviluppo e alla gestione efficiente dellazienda: infatti, spesso limprenditore viene da una lunga esperienza come lavoratore nel settore e non in possesso di approfondite competenze su come gestire a livello amministrativo e strategico unazienda, seppur di piccole dimensioni. Tale scarsa managerialit si riflette anche in una scarsa propensione da parte delle aziende di queste dimensioni ad adottare strumenti informatici per migliorare lefficienza dellattivit. Come vedremo nei prossimi capitoli, il semplice utilizzo del personal computer pu portare notevoli benefici nellattivit lavorativa quotidiana anche per un azienda di queste dimensioni. Ovviamente ladozione di strumenti informatici ha un costo, dato in primo luogo dal tempo che limprenditore e i suoi collaboratori devono spendere
17
per imparare ad usare gli strumenti acquistati. importante per che limprenditore comprenda che esistono strumenti di facile utilizzo che consentono risparmi in termini di costi e tempo che giustificano appieno lo sforzo di imparare ad utilizzarli. Nel capitolo 4 illustriamo in che modo e quali strumenti possono aiutare limprenditore in alcune delle operazioni svolte ogni giorno sul lavoro. Le medie imprese Accanto alle imprese piccole o a quelle artigiane vi sono un buon numero di aziende di dimensioni medie che, pur non dovendo affrontare la complessit tipica della grande azienda, si trovano a dover gestire lavori, collaborazioni, approvvigionamenti e committenti che richiedono strumenti di gestione e pianificazione un po pi avanzati. Pur avvalendosi di collaboratori interni ed esterni per gestire lazienda, anche nelle realt di medie dimensioni fondamentale il ruolo dellimprenditore/titolare, sul quale si accentra ogni decisione definitiva. Le strategie di mercato, le relazioni con la committenza, lindividuazione delle opportunit, ma anche la supervisione generale dellattivit aziendale, limpostazione dellattivit produttiva, ovvero i sopraluoghi nei cantieri, i rapporti con i direttori dei lavori con il personale tecnico e con quello amministrativo. Pur operando in un settore che, come abbiamo visto nel paragrafo 1.1, pu definirsi in salute, le aziende di dimensioni medie si trovano a dover affrontare: mercati in rapida evoluzione, dove gli attori, le normative e le esigenze cambiano molto velocemente; sempre maggiori aspettative in termini di qualit dei prodotti/servizi offerti; difficolt di interpretazione e previsione della domanda, anche dovuta allimpossibilit di prevedere in modo razionale lesito dei bandi di gara; margini di guadagno sempre minori, dovuti alla fortissima concorrenza sul prezzo in atto nel settore, talvolta svolta anche attraverso lutilizzo di metodi non legali, quali il lavoro in nero o il non rispetto di tutti gli obblighi regolamentari.
18
Inoltre, anche la domanda sta cambiando. Oggigiorno, per soddisfare il cliente infatti non basta pi realizzare una buona costruzione seguendo le regole dellarte e obbedendo alle normative del settore. Non pi sufficiente realizzare e mettere sul mercato un edificio regolarmente costruito, in possesso di decreto di abitabilit e delle autorizzazioni richieste dalle altre autorit (ASL, Vigili del Fuoco, ecc.) pronto per essere abitato o utilizzato per fini commerciali. Oggi il cliente spesso richiede che insieme al prodotto-costruzione vengano serviti una serie di servizi quali la manutenzione, la vigilanza, la gestione del calore, del parcheggio, dello smaltimento rifiuti, ecc. Queste nuove richieste, impongono allimpresa di costruzioni tradizionale di essere in grado di gestire direttamente o indirettamente tutte le difficolt che queste richieste comportano. Perci limprenditore deve essere in grado di raffrontarsi e di collaborare con terze parti in grado di: progettare e costruire lopera; predisporre gli studi di fattibilit; bonificare le aree; seguire i rapporti con lAutorit; curare la commercializzazione; curare la gestione dei servizi post-vendita. Una conferma di quali siano i cambiamenti che stanno attraversando il settore delledilizia viene da una recente indagine che NetConsulting ha svolto su un campione di imprese del settore edile. Alle imprese stato chiesto di indicare quali sono le problematiche di business nel settore, quali le nuove opportunit e qual il livello di importanza degli strumenti informatici per raggiungere gli obiettivi di business.
19
Figura 5. Le problematiche di business per le aziende del settore edile
44,4% Aumento dei costi di gestione, con conseguente riduzione dei margini Aumento della competitivit 22,2% Riduzione dei prezzi di vendita, con conseguente riduzione dei margini Instabilit dei mercati nazionali ed internazionali Flessione dei consumi, con relativa contrazione degli ordini Mancanza di strutture per fronteggiare la globalizzazione Difficolt ad adeguarsi a nuove nomative europee 3,7% 18,5% 14,8% 11,1% 40,7%
Fonte: Indagine NetConsulting (2005)
Come indicato in Figura 5, quasi la met delle aziende intervistate ha indicato laumento dei costi di gestione, la conseguente riduzione dei margini e laumento della competitivit come i problemi prioritari da fronteggiare. Laumento della competizione costringe inoltre le imprese a ridurre i prezzi di vendita (22,2% delle aziende intervistate).
20
Figura 6. Opportunit di business per le aziende del settore edile
44,4% Iniziative nel settore da parte di Enti istituzionali/gruppi capifiliera Ripresa della domanda pubblica e privata Apertura verso i mercati internazionali Disponibilit di nuovi macchinari per migliorare i cicli di prodduzione 14,8% 25,9% 37,0%
Se si analizzano invece in quali ambiti le imprese vedono le maggiori opportunit di business (Figura 6), si nota come buona parte degli intervistati (il 44,4% delle intervistate) si affida alla crescita del subappalto per ottenere nuovi lavori. Inoltre si registra una certa fiducia nella ripresa della domanda da parte di utenti privati e pubblici (37% delle aziende). Poche sono invece le aziende (il 14,8%) che vedono allorizzonte significativi miglioramenti dei macchinari e dei cicli di produzione. Il grado di utilizzo degli strumenti informatici allinterno delle imprese di questa dimensione varia notevolmente da realt a realt. Vi sono aziende in cui sia la parte amministrativa/contabile sia quella tecnica (preventivazione, computo metrico, gestione del cantiere) vengono gestiti in maniera integrata attraverso applicativi, e in cui le persone che lavorano in mobilit vengono dotate di palmari o computer portatili in grado di connettersi al sistema informativo dellazienda. Nel contempo vi sono realt in cui il Personal Computer, quando presente, viene usato per svolgere attivit molto semplici, come la videoscrittura, e non viene connesso a Internet per sfruttare le sue potenzialit come strumento per comunicare (e-mail) o per favorire loperativit aziendale (per es. aggiornamento listini prezzi). Allinterno dellanalisi NetConsulting gi citata in precedenza stata analiz21
zata limportanza delluso degli strumenti informatici come supporto per raggiungere gli obiettivi di business (Figura 7). Figura 7. Il ruolo dellinformatica a supporto degli obiettivi di business
44,4% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33,3% 33,3%
Obiettivi di business
Molto importante Mediamente importante Scarsamente importante
18,5%
18,5% 14,8% 14,8% 7,4%
Miglioramento relazioni con committenti / fornitori
Miglioramento efficienza processi produttivi
Riorganizzazione aziendale
Miglioramento efficienza processi logistici
Razionalizzazione costi
Acquisizioni
Quello che emerge che il supporto dellinformatica considerato dalle imprese molto importante per perseguire quelli che sono gli obiettivi principali delle aziende in questo momento, vale a dire la riduzione dei costi e il miglioramento dellefficienza necessari ad affrontare una competenza sul prezzo sempre pi agguerrita. La tecnologia considerata uno strumento utile anche per migliorare lo scambio di informazioni con i committenti, i progettisti, i fornitori di attrezzature e materiali.
22
Ampliamento mercati di riferimento
Alleanze
Le grandi imprese Accanto alle numerosissime PMI vi sono poche imprese che possono essere considerate di grandi dimensioni. Basti pensare che in totale nel nostro paese le imprese del settore con pi di 100 addetti sono meno di 400, mentre gli operatori con pi di 1000 addetti sono soltanto alcune unit. Le grandi aziende del settore hanno un ruolo molto importante anche per le PMI dal momento che, ricoprendo spesso il ruolo di capocommessa nei grandi cantieri, cedono a queste in subappalto parte dei lavori. Le aziende di grandi dimensioni si trovano a competere in un contesto sempre pi aperto, dove le barriere nazionali stanno venendo meno e dove esse si ritrovano quindi a dover affrontare la concorrenza di imprese provenienti da paesi stranieri, le quali spesso possono trarre vantaggio da un minore costo del lavoro. Sono molti infatti gli investitori stranieri che, negli ultimi anni, hanno avviato iniziative imprenditoriali in Italia nel settore delle costruzioni. In genere, gli ambiti di maggiore interesse sono state le aree metropolitane di Roma e Milano, seguiti dai complessi del centro-sud. La maggiore apertura dei mercati, se da un lato costringe le imprese a ridurre i costi e ad aumentare la propria efficienza, dallaltro apre nuove opportunit di business. La gestione dei sistemi informativi allinterno di queste realt molto complessa e vede di solito la presenza di funzioni ad essa dedicate. Il ruolo delle grandi imprese rispetto allinnovazione tecnologica allinterno delledilizia molto importante, dal momento che la scelta di una determinata tecnologia o di un certo strumento possono fare da traino alladozione di queste innovazioni anche nelle realt di minori dimensioni. Lanalisi delle esigenze e delle logiche di utilizzo delle nuove tecnologie nelle grandi aziende esula lo scopo di questo manuale e pertanto non verr approfondita. Nei capitoli 3 e 4 cercheremo di analizzare quali sono le esigenze tipiche delle imprese di medie dimensioni che operano nel settore edile e in che modo gli strumenti informatici possono contribuire a soddisfarle.
23
Altri attori della filiera: Come abbiamo gi accennato, nello svolgere la propria attivit, le imprese operano a stretto contatto con una serie di altri operatori che intervengono in alcune fasi del processo edile. I committenti sono ovviamente lorigine del processo edile dal momento che sono coloro che affidano la commessa a una o pi aziende. Essi possono essere pubblici o privati. I committenti pubblici possono essere enti della pubblica amministrazione centrale o di quella locale, ospedali o aziende sanitarie, aziende municipalizzate, enti quali ALER/ALTER, le Camere di Commercio, ecc. La selezione delle aziende che partecipano ai lavori avviene attraverso il meccanismo della gara dappalto. I committenti privati possono essere aziende o privati cittadini, istituti bancari, gestori di patrimoni, ecc. La selezione delle imprese pu avvenire attraverso le gare dappalto nelle commesse di maggiori dimensioni, oppure pi comunemente attraverso la scelta tra diversi preventivi dei lavori. Le fasi di progettazione e calcolo strutturale vengono svolte dai progettisti. Tale categoria comprende ingegneri, architetti, geometri, periti edili i quali operano in maggioranza individualmente, mentre una parte minore di questi svolge il proprio lavoro, come dipendente o associato, in societ di ingegneria, in grandi studi, in imprese di costruzioni o in industrie per le costruzioni. Il ruolo di questi professionisti quello di interpretare le esigenze dei committenti cercando di mediare tra la funzione pratica e di prestazione delle opere da realizzare e gli aspetti estetici e di costo di costruzione, conservazione e gestione dellopera. Questi professionisti svolgono la propria attivit utilizzando strumenti di progettazione e modellazione delle strutture tecnologicamente avanzate. Nello svolgere la loro attivit questi professionisti hanno due tipi di esigenze: condividere gli strumenti informatici con i committenti e con le imprese costruttrici; poter accedere ai propri strumenti di lavoro in mobilit. Queste persone infatti sono spesso sui cantieri per sovrintendere i lavori e hanno bisogno di condividere progetti, disegni, ecc., con il personale che lavora nel cantiere.
24
Dal punto di vista delle PMI importante condividere con questi professionisti gli strumenti informatici utilizzati, in modo da velocizzare lo scambio di progetti, disegni e documenti, riducendo anche notevolmente il rischio commettere errori in fase di realizzazione dellopera che pu portare a costosi rifacimenti di parti della stessa. In questo paragrafo abbiamo fornito una panoramica di quali sono i principali attori coinvolti nella realizzazione di unopera edile. Nel prossimo tracceremo un quadro delle caratteristiche specifiche del settore delledilizia, cercando di individuare le possibili evoluzioni del settore nel breve/medio periodo. PECULIARIT OPERATIVE DEL SETTORE E TREND EVOLUTIVI Il settore delledilizia sta attraversando una fase di profonda trasformazione, sia dal punto di vista dellorganizzazione delle imprese che vi operano, sia dal punto di vista della modalit di operare. Quindi, nonostante landamento del settore sia favorevole ormai da diversi anni, gli imprenditori talvolta si trovano in difficolt nelladeguare la propria attivit ai cambiamenti in corso nel settore. Dal punto di vista delle imprese edili, un peso sempre maggiore stanno assumendo le grandi imprese, in grado di aggiudicarsi gli appalti di dimensioni maggiori e di ottenere sconti maggiori dai fornitori. Le imprese scelgono di crescere in una delle seguenti modalit: crescita interna: tramite lacquisizione di nuovi contratti; crescita esterna: con lacquisto di altre aziende o di loro rami; alleanze e consorzi. La strada delle alleanze e dei consorzi senza dubbio la pi facilmente percorribile dalle imprese di dimensioni piccole e medie, le quali sempre pi spesso cercano di aggregarsi per poter partecipare ad operazioni di grande entit, per utilizzare meglio le attrezzature pi costose e per avere un potere contrattuale maggiore nei riguardi dei fornitori. Il problema in questi casi per le aziende quello di non rinunciare alla propria indipendenza e libert di azione. Per questo motivo spesso le imprese
25
edili tendono a formare alleanze temporanee per soddisfare le esigenze di alcuni progetti specifici, ma evitano forme di aggregazione definitiva, come la fusione tra diverse aziende o accordi molto vincolanti per la messa in comune di funzioni e risorse. Il rischio per le aziende che scelgono di rimanere autonome quello di essere confinate al ruolo di contoterziste, cio di limitarsi a svolgere le commesse affidate loro dai grandi e medi operatori immobiliari, i quali tendono a svolgere in proprio le funzioni pi lucrative ed a cedere a terzi le attivit meno nobili. Laggregazione da parte delle imprese in cooperative e consorzi, pu portare numerosi vantaggi alle imprese (Figura 8). Tra i pi significativi si ricordano: La creazione di cooperative di acquisto: il vantaggio di effettuare gli acquisti di materiali e attrezzature in comune consiste nei migliori prezzi e nelle migliori condizioni di acquisto che si riescono a strappare ai fornitori. In un momento in cui il costo dei materiali in forte crescita, questo aspetto dovrebbe essere tenuto in considerazione dallimprenditore. Inoltre, in unaggregazione abbastanza grande, gli acquisti possono essere affidati ad una struttura specializzata in aste; Marchio di qualit: un consorzio di imprese pu puntare a ottenere una certificazione ufficiale della qualit dei propri prodotti; questa specie di bollino di qualit pu essere portare a diversi vantaggi per le aziende del consorzio, quali: Un vantaggio rispetto alla concorrenza in termini di garanzie offerte a chi commissiona i lavori e di affidabilit e sicurezza da offrire a chi compra le costruzioni; La possibilit di pubblicizzare il marchio del consorzio dividendo le spese tra tutte le imprese che vi partecipano. Il problema in questi casi garantire che tutte le imprese che partecipano al consorzio lavorino rispettando gli standard di qualit del marchio.
26
Rapporti con il sistema bancario: le aziende, collaborando stabilmente tra loro, possono riuscire a ottenere condizioni favorevoli nelle contrattazioni con le banche; infatti, il maggiore peso dei finanziamenti spingerebbe le banche a porsi in concorrenza tra loro, offrendo condizioni pi favorevoli; la dimensione ridotta della singola impresa fa s che questa non abbia influenza sullofferta della banca e costringe limprenditore ad accettare le condizioni imposte dallistituto bancario. Utilizzo condiviso di macchinari e attrezzature: il costo dei macchinari e delle attrezzature pesa molto sui conti delle imprese edili. Collaborando, le imprese potrebbero condividere macchinari e attrezzature costose che sono possedute da singole imprese o che possono essere acquistate in comune, in modo che, aumentando il grado di utilizzo dei macchinari, il loro costo pesi meno sui conti delle singole imprese. Formazione: il successo delle imprese passa attraverso il miglioramento delle competenze gestionali e tecnologiche. Le necessit di tenersi aggiornati e di formare i propri dipendenti aumentano tanto pi si complicano le normative (in termini di sicurezza, materiali, ambiente, fisco, ecc.), crescono gli standard di qualit richiesti dalla domanda, diventa pi complicata lofferta di servizi.
27
Figura 8. I vantaggi della collaborazione tra imprese nel settore edile
PMI: perch collaborare?
Cooperative di acquisto
Marchio di qualit
Rapporti con il sistema bancario
Ultilizzo condiviso di macchinari e attrezzature
Formazione
Il successo o linsuccesso di unaggregazione tra imprese edili dipendono da diversi fattori. In primo luogo le imprese che partecipano devono avere la capacit e la volont di affidare al consorzio la totalit o almeno la maggior parte della propria produzione. Altrimenti i costi per mantenere la struttura comune (che prepara le gare, effettua gli acquisti, ecc.) sarebbero troppo elevati. Inoltre, le imprese devono impegnarsi a rispettare i requisiti di qualit che il nuovo marchio richiede. Perch liniziativa di collaborazione abbia successo necessario perci che le imprese in qualche modo si vincolino a rispettare gli standard e gli impegni del consorzio. Un modo per ottenere ci che le imprese impegnino capitali per creare una nuova societ, che gestisca tutti gli aspetti comuni dellattivit del consorzio: la cosiddetta joint venture. Accordi meno impegnativi, come le collaborazioni sotto forma di partnership, sono sicuramente meno rischiose, ma possono far si che le imprese puntino a perseguire in primo luogo i propri interessi, e soltanto in seconda battuta quelli del consorzio.
28
Ma quali sono le modalit di associazione di impresa pi diffuse nel nostro Paese? Nel nostro Paese, le modalit di aggregazione di impresa pi diffuse sono di tre tipi: La joint venture: si ha quando due o pi imprenditori decidono di collaborare dando vita a una nuova societ dedicata a perseguire lo scopo comune. Il consorzio: un associazione di imprese (o persone) creata per svolgere determinate fasi del loro lavoro, quali ad esempio, lacquisto di materie prime, la manutenzione degli impianti, ecc. Lassociazione temporanea di impresa (A.T.I.): un accordo tra imprese, stipulato con una durata specifica. Tale forma associativa temporanea permette la gestione in comune di determinati contratti (generalmente di appalto o di fornitura), favorendo la ripartizione dei compiti tra le varie imprese partecipanti e la divisione dei rischi tra le stesse. Questa forma di collaborazione tipicamente usata per stipulare e realizzare contratti di appalto con Enti Pubblici. Il mercato immobiliare in crescita da diversi anni, tuttavia tale crescita sta portando con s notevoli cambiamenti nella modalit di operare delle imprese che vi operano e nelle richieste di nuovi servizi da parte del mercato. Per questo motivo, le imprese delledilizia devono conoscere quali sono questi servizi e cercare di adeguare la propria attivit in modo da poterli soddisfare. Tra i nuovi servizi richiesti dal mercato immobiliare i pi diffusi e quelli che hanno un impatto maggiore sulle imprese edili sono: Facility management; Global service. Il Facility management e il Global Service sono quei servizi per i quali viene affidato a un professionista o a unimpresa la gestione e la manutenzione delle infrastrutture, degli immobili e degli impianti tecnologici. In pratica, il gestore di queste tipologie di contratto si occupa di attivit quali la manutenzione degli immobili, degli impianti elettrici, la gestione del riscaldamento, del verde, della pulizia degli immobili, della vigilanza, oppure ancora la gestione della rete telefonica e informatica e cos via.
29
In questo quadro le imprese edili si trovano a dover collaborare con i fornitori di questi nuovi servizi, e per farlo spesso viene loro richiesto di adeguarsi a determinati standard qualitativi, di adottare gli strumenti informatici e di comunicazione imposti dal Global Server, ecc. Quindi, per non vedersi escluse da importanti opportunit di lavoro, importante per le imprese essere al passo coi tempi, ovvero adottare tutti gli strumenti innovativi per gestire la propria attivit, che spesso sono posti come condizioni per partecipare alla fornitura di servizi di Global Service o Facility Management. In ultimo affrontiamo un problema che non pu essere trascurato nel tracciare un quadro completo del settore edile: il lavoro nero. La causa principale di questo fenomeno la carenza di personale qualificato che spinge le imprese a ricorrere a lavoratori stranieri di scarsa professionalit. Limpiego diffuso di personale in nero, oltre ai problemi di carattere sociale e di sicurezza che comporta, compromette anche la regolare competizione tra le imprese: infatti, coloro che utilizzano lavoratori in nero hanno costi pi bassi e riescono a presentare offerte a prezzi minori, a cui le imprese che operano legalmente faticano ad adeguarsi. compito dellautorit imporre il rispetto delle normative in tema di lavoro, anche se una corretta azione volta a disincentivare questa pratica illecita deve passare innanzitutto per la sensibilizzazione degli imprenditori verso i rischi che si corrono facendo ricorso al lavoro in nero. Rischi che possono anche compromettere la sopravvivenza dellazienda stessa.
30
I modelli organizzativi delle imprese edili
31
In questo capitolo vogliamo proporre una serie di modelli imprenditoriali in cui un imprenditore delledilizia pu identificarsi, ma vogliamo anche capire perch importante per limprenditore definire i processi aziendali e il modello organizzativo della propria impresa. LORGANIZZAZIONE IMPRENDITORIALE NELLE PMI EDILI Perch importante definire un modello organizzativo? Questa risposta guider la lettura del presente capitolo: definire correttamente il modello organizzativo della propria azienda permette allimprenditore di avere consapevolezza dei processi aziendali, del loro funzionamento e delle loro criticit, presupposto fondamentale per governare i costi, migliorare la gestione dellimpresa, intraprendere qualunque strategia. Tutto il capitolo si basa su una premessa importante che caratterizza non soltanto il settore delledilizia, ma tutto il tessuto imprenditoriale italiano: piccolo non vuol dire semplice e pi grande non vuol dire pi strutturato. Lorganizzazione di una PMI, infatti, non dipende solo dalle sue dimensioni, ma anche da una serie di fattori che spesso fanno delle piccole imprese realt pi complesse di quelle di maggiori dimensioni. I fattori che determinano lorganizzazione di unimpresa sono sicuramente le sue dimensioni, ma anche: grado di complessit dei progetti edilizi supportati (per es. restauro architettonico); dimensione lavori eseguiti; numero e tipologia di committenti con cui si ha a che fare; mercato geografico di riferimento; mercati di approvvigionamento, numerosit e tipologia di fornitori. IL MODELLO IMPRENDITORIALE Bisogna considerare, inoltre, parametri strettamente legati allimprenditore e al suo modo di gestire lazienda, che definiscono il modello imprenditoriale. Nostro obiettivo quello di individuare i due modelli imprenditoriali tipo delledilizia e lasciare allimprenditore lesercizio di identificarsi in un modello collocato tra questi due estremi, sulla base della conoscenza della propria azienda.
32
I parametri che ci portano a definire i modelli imprenditoriali sono: il management; la cultura aziendale; il modello decisionale; lorganizzazione interna; le relazioni con lesterno; il ruolo della tecnologia. I due modelli che identifichiamo agli estremi sono quello base e quello strutturato. Figura 9. Il modello imprenditoriale base per le aziende edili
Imprenditore/ proprietario Geometra di cantiere
Segreteria
Consulenti esterni
Consulente informatico Consulente per la sicurezza
Lavoratori di cantiere
Commercialista
Il modello imprenditoriale base (Figura 9) tipico delle imprese edili con un numero limitato di dipendenti in cui lorganizzazione basata sulle persone, quindi sulle attivit in capo a ciascuna risorsa pi che sui processi aziendali. Tutti i dipendenti riportano al titolare e vi una forte identificazione tra la persona, il ruolo o i ruoli ricoperti, e lattivit svolta. Si tratta di unimpresa basata su una forte connotazione impresa-famiglia e un legame altrettanto forte con il territorio (banca locale, fornitore locale). Non presenta una struttura IT (Information Technology, cio tutto ci che attinente a computer, reti, gestione delle informazioni) interna, si avvale totalmente di consulenti esterni per operazioni di manutenzione. La spinta
33
allinnovazione tecnologica spesso legata al ricambio generazionale, con lingresso in azienda di membri giovani della famiglia aumenta linteresse per gli aspetti tecnologici. Per quanto riguarda le figure tecniche (come per es. il geometra di cantiere o i referenti per la sicurezza), le aziende che adottano questo modello imprenditoriale tendono a servirsi di consulenti esterni. Nella quasi totalit dei casi, anche la gestione amministrativa/fiscale dellazienda non avviene internamente ma viene affidata a un commercialista. Figura 10. Le caratteristiche del Modello imprenditoriale base
Management Propriet e conduzione spesso coincidono, limprenditore e i suoi principali collaboratori appartengono alla famiglia fondatrice. Spesso limprenditore ha unesperienza come tecnico o lavoratore di cantiere nel settore. Basata sul senso di appartenenza impresa-famiglia, sul lavoro e sul pragmatismo. Basato sullesperienza e sullintuito; basso utilizzo di modelli.
Cultura aziendale
Modello decisionale
Organizzazione interna Ruoli e funzioni stabiliti in modo informale e basati sullesperienza; spesso la stessa persona svolge pi ruoli aziendali. Forte concentrazione sulle attivit principali (attivit di cantiere) rispetto alle attivit di supporto, qualche volta date allesterno (per es. le paghe). Relazioni con lesterno Stretta relazione con il territorio e con partner/fornitori locali (per es. la banca locale). Relazione con fornitori e partner basata su rapporti di fiducia instaurati nel tempo con limprenditore. Ruolo della tecnologia Innovazione tecnologica rivolta al miglioramento delle fasi produttive e trainata dallingresso in azienda di membri giovani appartenenti alla famiglia dellimprenditore. Non presente una struttura IT, gli aspetti tecnologici sono demandati a terze parti sotto stretto controllo del titolare, al figlio del titolare o a chi si occupa di contabilit ma ha sempre dimostrato di essere attratto dalla tecnologia. Acquisizione commesse Committenti privati locali (attraverso il passaparola). Subappalto.
34
Allestremo opposto troviamo invece il modello imprenditoriale strutturato, tipico di una realt aziendale caratterizzata da una separazione tra propriet e gestione aziendale, da una valorizzazione delle competenze pi che dallappartenenza alla famiglia dellimprenditore, ma allo stesso tempo da un forte senso di appartenenza allazienda. I ruoli sono ben definiti, la gestione dellazienda si basa sullutilizzo di strumenti di previsione e di controllo del business, presente una struttura IT interna con competenze adeguate a supportare i processi aziendali, talvolta parte dellinfrastruttura IT data in gestione a terze parti esterne. Figura 11. Il modello imprenditoriale strutturato per le aziende edili
Proprietario
Imprenditore
Segreteria
Consulenti esterni
Amministratore
Geometra di cantiere Lavoratori di cantiere
Sistemi informatici Coordinatore sicurezza
Progettisti
La maggiore strutturazione interna permette alle aziende di partecipare alla realizzazione di commesse di grandi dimensioni, assumendo il ruolo di capocommessa cui le aziende subappaltate fanno riferimento. La presenza di personale dedicato al recupero e alla preparazione della documentazione necessaria permette alle aziende di partecipare inoltre alle gare dappalto.
35
Le dimensioni che queste imprese raggiungono giustificano linternalizzazione di figure tecniche come il geometra di cantiere e del coordinatore della sicurezza gi presenti in qualit di consulenti nelle aziende meno strutturate. Vi possono essere delle figure addette alla progettazione allinterno dellazienda, oppure possono essere avviate collaborazioni consolidate con societ di ingegneria o studi di architettura. Anche per quanto riguarda la parte contabile/fiscale, la gestione interna permette alle aziende di avere una maggiore efficienza e una migliore visibilit sui costi. Figura 12. Le caratteristiche del Modello imprenditoriale strutturato
Management Propriet e conduzione possono non coincidere, in ogni caso la famiglia proprietaria ricorre a manager esterni competenti e con esperienza settoriale. Basata sullappartenenza allazienda, sulla specificit dei ruoli e la gestione per obiettivi. Basato su analisi e previsioni di aggiudicazione delle commesse. Strategie definite, verificate e ridefinite nel tempo. Modello organizzativo Organizzazione e processi sono formalizzati, i ruoli definiti. Evoluzione dei ruoli e del modello organizzativo in funzione dello sviluppo del business. Attivit di supporto spesso date allesterno. Ruolo della tecnologia Innovazione tecnologica estesa a pi aree aziendali, non solo alla produzione. Presenza di una struttura IT interna. Acquisizione commesse Gare dappalto. Committenti privati.
Cultura aziendale
Modello decisionale
Dove si posizioner ciascun imprenditore? Probabilmente la maggior parte si riconoscer in un qualunque modello intermedio pi o meno vicino ai due estremi. Sta allimprenditore analizzare la propria realt aziendale, valutando il grado
36
di sviluppo dei parametri sopra elencati e cercando di stabilire quale dei modelli proposti pi si avvicina alla propria azienda. Una volta stabilito con chiarezza qual il modello organizzativo pi adatto alla propria azienda, limprenditore dovr passare ad analizzare i singoli processi e le attivit svolte allinterno dellazienda, per comprendere meglio dove possibile intervenire per raggiungere gli obiettivi strategici posti. DAL MODELLO IMPRENDITORIALE AL MODELLO ORGANIZZATIVO Qualunque impresa, indipendentemente dalla propria dimensione, organizzata per ruoli e attivit collegate da processi produttivi e gestionali. Non detto che questi processi siano sempre formalizzati, ma comunque esistono anche informalmente. I processi saranno sempre pi definiti quanto pi limprenditore si fermer a riflettere e a porsi interrogativi, quali:
Il mio modello dimpresa ormai consolidato nel tempo, continuer a essere valido anche in futuro? Conosco la struttura dei costi della mia impresa? Conosco bene i processi e i ruoli presenti nella mia azienda? Tra i processi e i ruoli, quali sono quelli pi critici ovvero quelli che impattano maggiormente su altri processi? Quali quelli pi strategici? Quale lattuale livello di efficienza dellattivit di cantiere? E dellamministrazione? E dei rapporti con fornitori e committenti? Posso migliorare alcune aree, come faccio a capire quali aree migliorare e con quali strumenti? Posso migliorare la qualit del lavoro dei miei dipendenti?
Quelli elencati sono interrogativi pi generali da cui deriveranno altri pi circoscritti e specifici. Alla fine di questo esercizio il nostro lettore avr delineato la struttura organizzativa della propria impresa, presupposto fondamentale e punto di partenza, sia per migliorare lefficienza, sia per perseguire qualunque strategia di business (espansione su mercati geografici diversi, incremento della gamma di attivit svolte in una commessa, ecc.).
37
Avere chiarezza sulla propria struttura organizzativa e sui processi aziendali permette allimprenditore di comprendere: quali attivit sono pi importanti e/o pi critiche delle altre; quali attivit e processi sono strategici per il successo dellimpresa; qual il grado di efficienza attuale di tali processi; quali azioni sono necessarie per supportarli, renderli pi fluidi ed efficienti, ottimizzare il rapporto con gli altri processi. Il risultato ottimale della presa di coscienza dei processi aziendali da parte dellimprenditore sar il disegno di un modello organizzativo in cui i processi aziendali siano ben definiti e correlati (Figura 13). Figura 13. Le funzioni svolte da unorganizzazione in unazienda edile
Rapporti con i fornitori
Gestione ordini fornitori Logistica in entrata Aggiornamento listini prezzi Gestione dei subappalti Gestione rapporti coi progettisti esterni Attivit di Cantiere Stato avanzamento lavori Distribuzione mezzi e persone Gestione sicurezza di cantiere
Processi interni
Amministrazione Contabilit fornitori Controllo gestione Gestione del personale Paghe e contributi Contabilit analiticca
Rapporti coi committenti

Preparazione Preventivi Redazione Bandi di Gara Rapporti con la capocommessa
Gestione Informazioni Gestione Strategica Sviluppo di Business Qualit
38
Il modello sopra descritto presenta tre macroaree, rapporti con i fornitori, processi interni e rapporti coi committenti, ma presenta anche dei processi trasversali che producono effetti a tutti i livelli aziendali e in qualunque area, fondamentali per poter svolgere unattivit dimpresa. Ci riferiamo in particolare ai seguenti processi: gestione delle informazioni e della conoscenza, attivit trasversale su cui si basa qualunque decisione e condizione necessaria alla gestione dei rapporti con lesterno; gestione strategica, definizione delle strategie aziendali e delle azioni di breve periodo per raggiungere gli obiettivi; sviluppo del business con coinvolgimento e coordinamento a tutti i livelli aziendali; qualit, qualora lazienda sia certificata, oppure lo siano i partner, i fornitori o i capicommessa; necessario operare in linea con le procedure imposte dalla certificazione nella totalit dei processi aziendali. Come individuare le criticit nei processi aziendali Presupponendo, a questo punto, che il lettore abbia individuato il proprio modello imprenditoriale e definito il modello organizzativo della propria impresa, gli proponiamo di ripercorrere le tre macroaree del modello (rapporti con i fornitori, processi interni, rapporti con i committenti), ponendosi interrogativi per individuarne criticit o comunque aree di miglioramento. Rapporti con i fornitori
Gestione dei processi: gli attuali processi sono efficienti in termini di tempo delle mie risorse? Mi permettono di rispettare i tempi di commessa? Quali sono i costi associati a errori nella comunicazione/ricezione degli ordini? possibile razionalizzare ed uniformare i processi? Come? Gestione ordini: come vengono gestiti gli ordini, via fax, e-mail, via telefono; possibile snellire i processi? Creare economie di scala? Come?
39
I fornitori di materiali e attrezzature richiedono di automatizzare linvio degli ordini: cosa occorre cambiare nei processi perch ci sia fattibile? Sono costantemente aggiornato sui listini prezzi? possibile automatizzare laggiornamento? I rapporti con le aziende subappaltate sono gestiti in maniera efficiente? possibile migliorare la comunicazione per evitare errori sul cantiere? Lo scambio di informazioni coi progettisti genera incomprensioni o errori in fase di realizzazione dellopera? Come posso ovviare a questo problema? Processi interni Coordinamento tra cantiere e gestione delle materie prime: come posso pianificare gli ordini ai fornitori? Con quanto anticipo rispetto alla progettazione della commessa? Flessibilit della produzione per rispondere a un numero sempre maggiore di commesse: come posso allocare meglio le persone e le attrezzature nei diversi cantieri? Gestione mezzi e persone: possibile risparmiare nella gestione delle trasferte e dei trasferimenti delle persone e delle attrezzature tra la sede e il cantiere o tra cantieri diversi? Controllo stato avanzamento lavori: come posso avere sotto controllo lo stato di avanzamento dei lavori e lo scostamento dai dati di preventivo in ogni momento? Gestione sicurezza di cantiere: come posso garantire la sicurezza di cantiere? In che modo posso essere sicuro di adempiere agli obblighi normativi (POS) senza dedicarvi tempo e risorse eccessivi? Controllo della qualit: quando fare le verifiche? come ridurre gli errori in fase di realizzazione dellopera? Certificazione qualit: valorizza la mia produzione ma appesantisce il lavoro quotidiano, come posso snellire le procedure? Quale aiuto pu darmi il software? Gestione degli approvvigionamenti e dei materiali: le tipologie di materiali ed i codici prodotto sono gestiti in modo efficiente dalla con-
?
40
tabilit o si verificano frequenti errori di imputazione? Il sistema utilizzato sufficientemente valido e mi permette di ridurre al minimo gli errori? Come posso rendere pi efficiente la gestione dei materiali edili sui cantieri? Controllo dei costi di cantiere: viene effettuato? Conosco i margini di ogni singola commessa e delle diverse attivit di cantiere? Paghe e stipendi: mi conviene produrre i cedolini internamente? Quanto mi costa? Quali sono i vantaggi della gestione interna? E quali invece i vantaggi nel caso affidassi allesterno questa attivit? Rapporti con i committenti
Come ottengo le commesse dai privati? Posso migliorare la mia rete di conoscenze? Posso rendere pi efficiente i rapporti con i capicommessa? Posso studiare campagne di comunicazione per aumentare la visibilit della mia azienda? Su quali mezzi? Come posso misurarne i benefici? Stesura dei preventivi: posso rendere pi efficiente la procedure di redazione dei preventivi? Posso utilizzare dei modelli parzialmente compilati? Come aggiorno i listini prezzi? Lutilizzo di Internet pu automatizzare la procedura? Bandi di gara: sono in grado di partecipare a bandi di gara? Quali sono le fonti dove venire a conoscenza dei bandi indetti? Sono in grado di preparare tutta la documentazione richiesta? Esistono strumenti che possono facilitarmi nello svolgere le procedure burocratiche?
41
PERCH IMPORTANTE DEFINIRE I PROCESSI AZIENDALI A questo punto, non solo abbiamo compreso la risposta data a inizio capitolo sul perch sia necessario definire i processi aziendali e il modello organizzativo di unimpresa, ma, con la piena consapevolezza del proprio modello organizzativo, abbiamo fatto il primo passo verso la definizione delle proprie esigenze di business e quindi verso le strategie possibili volte a: incrementare il business; migliorare la produttivit; ridurre i costi; gestire in maniera pi efficiente le risorse; migliorare lacceso al credito e agli investimenti. Alla luce di questi obiettivi, il modello organizzativo descritto pu rappresentare un modello raggiungibile per qualunque impresa del settore, di qualsiasi dimensione e con qualunque livello di complessit, perch utile a individuare criticit, apportare cambiamenti allorganizzazione, apportare miglioramenti e introdurre strumenti che possano migliorare la gestione e la crescita dellazienda e di verificarne i benefici nel tempo. Nei capitoli successivi faremo chiarezza sullidentificazione delle strategie e degli obiettivi indicati e sul ruolo strumentale dellinnovazione per il loro raggiungimento e il mantenimento nel tempo.
42
Il ruolo dellinnovazione nelle imprese edili e gli strumenti per supportarla
43
Affrontiamo ora il tema del Perch innovare, cio per quale motivo limprenditore edile dovrebbe affrontare investimenti in tecnologia e informatica per lo sviluppo della propria attivit. Numerosi fattori portano la piccola e media impresa del settore a rivedere e quindi innovare i propri prodotti e processi. Ma quali sono questi fattori? Vediamone alcuni: le evoluzioni del sistema competitivo, che richiede allazienda di collaborare in maniera sempre pi stretta per aggiudicarsi le gare di appalto e per realizzare opere complesse; la necessit di gestire in maniera efficiente le risorse tra i diversi cantieri ogni giorno, per garantire il rispetto nei tempi di consegna dellopera, tenendo sotto controllo i costi e i margini di ogni commessa; lesigenza delle aziende di comunicare e scambiare informazioni attraverso processi integrati e standardizzati, per cercare di gestire in modo pi efficiente i rapporti con i numerosi attori che partecipano alla realizzazione di un cantiere; la necessit di rispondere a specifiche di qualit e norme di sicurezza sempre pi vincolanti, che obbligano lazienda a ristrutturare i propri processi e a gestire documenti e informazioni secondo la normativa. I segnali e gli stimoli che provengono dallesterno quindi sono numerosi e provengono da diversi sistemi la normativa, la domanda da parte di privati o enti pubblici, le stesse imprese edili.
44
Figura 14. I fattori che spingono allinnovazione le imprese edili
Comunicare Competere
Ridurre i costi AZIENDA Collaborare
Adeguarsi alle normative
Gestire il cantiere
Le piccole e medie aziende possono avere difficolt nellinterpretare tempestivamente tali fenomeni e nel definire operativamente obiettivi e soluzioni. Ma come fare? Occorre innanzitutto accompagnare a una innovazione di prodotto anche uninnovazione di processo: solo in questo modo infatti le aziende delledilizia possono fare fronte alla concorrenza preservando marginalit e profitti. Ma cosa significa innovazione di processo? Significa riduzione dei costi e incremento della produttivit, non solo per quanto riguarda i processi di produzione, ma anche per i processi di gestione dellazienda, in cui linnovazione pu offrire un contributo enorme in termini di maggiore integrazione, quindi di maggiore fluidit, minori costi e maggiore recupero di profitti. Ma andiamo con ordine. Alla luce di queste considerazioni, limprenditore o il manager devono individuare le proprie esigenze, partendo dal contesto esterno ma anche dalla propria realt interna.
45
Lanalisi dei fattori che impattano sul business della piccola e media impresa porta a individuare 5 principali esigenze che le aziende edili si trovano a dover affrontare in questo periodo, e che corrispondono a 5 strategie/opportunit di business. Nello specifico, esse sono (Figura 15): la necessit di incrementare il business; la necessit di ridurre i costi; la necessit di migliorare la produttivit; la necessit di rispettare le normative tecniche e di sicurezza; la necessit di accedere agli strumenti di credito e ai finanziamenti per fare fronte ad investimenti. Figura 15. Le esigenze delle PMI del settore edile
Fattori esterni allazienda
Inasprimento della competizione sui mercati Disposizioni normative (d,l, 626, d,l, 494, Basilea II)
Fattori interni alla filiera

Necessit di collaborare per partecipare a commesse di grandi dimensioni Necessit di limitare i costi per voncere le commesse Competere contro il lavoro nero
Fattori interni allazienda

Esigeenza di aumentare lefficienza in tutti i processi aziendali Esigenza di migliorare la comunicazione con progettisti, committenti e personale sul cantiere
Le esigenze delle PMI Incrementaare il business Ridurre i costi Migliorare la produttivit Rispettare le normative tecniche e i sicurezza Accedere agevolmente agli strumenti di credito e ai finanziamenti
46
Per limprenditore fondamentale avere ben chiare nella sua testa quali sono le necessit pi critiche nella sua azienda e quali di queste devono diventare prioritarie per poter migliorare il proprio business. Una volta assegnato un ordine di priorit alle necessit dellazienda, limprenditore dovr cercare di capire come migliorare le aree con le esigenze prioritarie per migliorare di conseguenza il proprio business. In questo frangente entra in gioco linnovazione, che fornisce allimprenditore gli strumenti per intervenire nelle aree della propria azienda che lui valuta cruciali. La risposta alla domanda perch innovare quindi la seguente: devo innovare per rispondere ai miei obiettivi e alle mie esigenze in termini di business e per operare sempre meglio sul mio mercato, con i miei partner, i miei fornitori e i miei clienti. Analizziamo ora quali sono i fattori chiave di ciascuna esigenza di business nel settore delledilizia e quali le leve su cui limprenditore pu giocare per superare gli ostacoli e le resistenze allinnovazione. Incrementare il proprio business Rientrano in questa analisi tutti quegli aspetti che hanno un impatto diretto sulla crescita e sullo sviluppo dellattivit aziendale. Le attivit e i processi che possono essere migliorati per allargare il proprio business sono numerosi, sta allimprenditore valutare su quali dei seguenti fattori necessario fare leva:
Partecipare a un numero maggiore di gare dappalto; essere aggiornati sulla normativa; essere a conoscenza dei bandi indetti; preparare in modo rapido ed efficiente i documenti necessari a partecipare ad una gara. Realizzare preventivi pi rapidamente e in maniera pi accurata; utilizzare modelli di preventivo; essere costantemente aggiornati sui listini prezzi; suddividere correttamente i costi nel tempo e tra le attivit.
47
Migliorare la visibilit della propria azienda sul mercato; sviluppare campagne di marketing e di comunicazione; ottenere certificazioni di qualit. Sviluppare nuovi mercati; allargamento mercati geografici; ampliamento parco clienti; allargamento tipologia di attivit svolta. Migliorare i rapporti con partner/fornitori; miglioramento delle relazioni con le aziende subappaltanti e subappaltate; condivisione degli strumenti informatici con i fornitori principali.
Ridurre i costi Uno scarso controllo dei costi di cantiere, relativi a mezzi, materiali, attrezzature e persone utilizzate pu avere effetti molto negativi sulla redditivit dellazienda. Ridurre e controllare i costi deve essere un obiettivo per qualunque imprenditore, edile o non, vitale per garantire la sopravvivenza stessa della propria azienda.
Gestione registri di cantiere Controllo dello stato di avanzamento dei lavori Controllo scostamento fabbisogni/ordini di materiali e attrezzature Controllo oneri di occupazione suolo pubblico Gestione efficiente del personale sui cantieri Corretta distribuzione delle risorse Ottimizzazione spese di trasferimento Tenuta di preventivi aggiornati
Migliorare la produttivit Gestire un cantiere edile un attivit molto complessa. Le persone e le attivit da coordinare sono moltissime. Inoltre, ogni commessa ha le sue esigenze e le sue caratteristiche particolari: perci risulta difficile per le imprese adottare una approccio standard. Per queste ragioni importante per le imprese delledilizia organizzare in maniera efficiente lattivit nei diversi cantieri, evitando di distribuire in maniera non efficiente i mezzi e le risorse.
48
Limprenditore dovrebbe cercare di valutare quali sono i fattori chiave nella sua azienda per migliorare la produttivit.
Pianificare i lavori e le risorse Migliorare gli strumenti di comunicazione e collaborazione allinterno dellazienda Migliorare gli strumenti di comunicazione e collaborazione con i fornitori e i collaboratori esterni (subappalti, progettisti) Gestione efficace dei contratti di subappalto Rendere efficiente lo scambio di informazioni tra il cantiere e la sede aziendale
Rispetto delle normative tecniche e di sicurezza Lattivit edilizia deve fornire notevoli garanzie di sicurezza sia durante lo svolgimento dei lavori, sia relativamente allopera che viene costruita. Per tale ragione sono moltissime le leggi e i regolamenti a cui le imprese edili devono sottostare riguardo alla sicurezza sui cantieri, ai materiali utilizzati, alle zone di costruzione, ecc. Laderenza alle normative nazionali e comunitarie spesso condizione necessaria per partecipare ad alcune gare di appalto e per ottenere certificazioni sulla qualit della propria attivit. Per garantire il rispetto delle normative tecniche e di sicurezza limprenditore pu puntare sui seguenti fattori.
Aggiornamento continuo su normative e regolamenti Eliminare lutilizzo del lavoro sommerso Incrementare la sicurezza fisica delle sedi e dei cantieri Proteggere i propri sistemi informativi da virus, attacchi informatici, perdita accidentale o dolosa di informazioni Protezione delle informazioni riservate (dati economici, preventivi, ecc.)
Accesso agli strumenti di credito e ai finanziamenti per fare fronte a investimenti La riduzione delle barriere allaccesso al credito e ai finanziamenti rappresenta un elemento strategico per le piccole e medie imprese, in particolare per sostenere investimenti di tipo innovativo: in tecnologia, ricerca e sviluppo, informatica e telecomunicazioni. Ma cosa pu fare limprenditore per agevolare laccesso a strumenti creditizi o a finanziamenti? Deve essere in grado di articolare, in maniera precisa e convincente, lo stato di salute della propria attivit e le opportunit e i
49
rischi di crescita futura; in particolare, in ogni momento deve avere accesso a una fotografia veritiera e precisa della situazione patrimoniale e reddituale dellazienda e poter predisporre, nei rapporti con gli istituti di credito e gli enti eroganti finanziamenti, la reportistica necessaria. Con lentrata in vigore di normative quali Basilea II, tali esigenze rappresenteranno anche una necessit per tutte le aziende nei rapporti con le Banche. In particolare le aziende dovranno essere in grado di avere:
Conoscenza e aggiornamento situazione patrimoniale, reddituale e finanziaria Stato crediti, debiti e solvibilit Analisi indicatori finanziari/patrimoniali Redazione reportistica aggiornata Conformit dei sistemi e degli standard di valutazione rispetto alle normative nazionali e internazionali (Basilea II, IAS) Possibilit di accedere a programmi di finanziamento degli investimenti informatici Conoscenza dei principali finanziamenti agli investimenti in tecnologia/innovazione
Nei prossimi due capitoli scenderemo nel dettaglio delle esigenze delle imprese delledilizia, cercando di differenziare tra piccole aziende e medie aziende. Illustreremo poi come lutilizzo di strumenti informatici e linnovazione possano soddisfare queste esigenze.
50
Come le tecnologie e soluzioni informatiche supportano linnovazione nelle PMI delledilizia
51
In questo capitolo vediamo come le tecnologie informatiche possano essere usate per rispondere alle esigenze di business. Il nostro strumento di risposta linnovazione, cio lintroduzione e lutilizzo in azienda di soluzioni informatiche offerte da Microsoft e dai suoi partner, studiate per le esigenze delle piccole e medie imprese. Cercheremo di illustrare in che modo linformatica pu soddisfare le esigenze delle PMI aiutandole nello svolgimento delle attivit quotidiane tipiche delledilizia. Cercheremo di avere un approccio pratico che associ ai diversi bisogni, le soluzioni adottabili. Chi intende approfondire le funzionalit dei prodotti e delle soluzioni di Microsoft e dei suoi Partner, pu fare riferimento alle schede tecniche presenti nellallegato. Per cominciare, alcuni termini di base di cui faremo uso. I sistemi informativi presenti allinterno delle aziende sono molto differenti tra di loro in quanto a struttura e organizzazione, per qualsiasi sistema informativo composto da alcune parti essenziali: uninfrastruttura hardware composta da reti, PC, server, stampanti e altre periferiche; uninfrastruttura software, client e, in molti casi, di tipo server. Per server si intende un computer sul quale stato installato un sistema operativo di rete, che permette ai diversi client PC locali utilizzati dagli utenti, o altri dispositivi di collegarsi e condividere dati, informazioni, file; ricevere posta; condividere stampanti, effettuare il back up, in modo efficiente e centralizzato; uno strato applicativo di base, linfrastruttura applicativa, composto da programmi per la produttivit individuale e a supporto dellefficienza operativa; uno strato applicativo gestionale, a supporto della gestione dellazienda e delle strategie di business. Fatta questa premessa, vediamo ora nel dettaglio, rispetto agli obiettivi di business, quali sono le soluzioni tecnologiche implementabili in azienda. Per semplificare la trattazione abbiamo suddiviso il capitolo in due parti: Una prima parte dedicata alle piccole imprese dove ci rivolgiamo ad aziende composte da pochi addetti, oppure ad aziende che, pur non essendo piccolissime, hanno esigenze informatiche pi limitate; in que52
sto paragrafo diamo una panoramica di come linformatica pu migliorare lattivit dellazienda in generale, cercando di evidenziare quali sono le esigenze e le soluzioni tipiche per chi opera nelledilizia; La seconda parte dedicata alle imprese di medie dimensioni, oppure alle imprese anche piccole ma che hanno esigenze di informatizzazione elevate; in questo paragrafo cerchiamo di focalizzarci maggiormente sulle esigenze tipiche del settore edile; LE PICCOLE IMPRESE/IMPRESE ARTIGIANE Come abbiamo visto nel capitolo 1, allinterno del settore edile le imprese di dimensioni molto ridotte sono numerosissime e svolgono un ruolo importante. Queste imprese infatti sono spesso specializzate nello svolgere una parte del processo edile (per esempio imbiancatura, impianti idraulici, elettrici, ecc.) e perci, durante la loro attivit si trovano a collaborare e comunicare continuamente con le aziende capocommessa, coi progettisti, col personale dei cantieri, cio con tutte quelle persone che partecipano alla costruzione di unopera edile. Il numero di contatti con clienti e fornitori, appuntamenti, documenti tecnici o amministrativi con cui queste persone hanno a che fare quotidianamente sono numerosissimi. Linformatica pu dare loro una mano a: semplificare lattivit; risparmiare tempo e quindi costi; fornire un servizio migliore ai propri clienti. I piccoli imprenditori per spesso non hanno la possibilit di fare grossi investimenti per acquistare software complessi e costosi, n hanno il tempo da spendere per imparare ad usare strumenti complicati, pieni di funzioni che magari non sono poi cos necessari. Cosa succede quindi? Succede talvolta che limprenditore viene convinto a fare una grossa spesa per acquistare una soluzione il cui uso richiede troppo tempo e risorse, con il risultato che limprenditore lascia la soluzione acquistata totalmente inutilizzata o la usa solo in minima parte.
53
Cosa pu fare dunque un piccolo imprenditore? Per limprenditore importante innanzitutto capire in che modo gli strumenti informatici possono migliorare e semplificare la sua attivit. Dopodich limprenditore dovr scegliere un prodotto che possa essere installato senza lintervento di un tecnico, i cui comandi siano semplici e seguano la logica del lavoro quotidiano, con un manuale chiaro e facilmente comprensibile e con la possibilit di avere assistenza dal fornitore. In sostanza, le caratteristiche fondamentali che una soluzione per le piccole imprese deve avere sono: facilit di apprendimento e di utilizzo; costo basso; piena rispondenza alle proprie esigenze. Attenzione! Per costo basso non bisogna intendere il solo costo di acquisto del prodotto, ma bisogna considerare le spese per installarlo e imparare a usarlo, e le spese per mantenerlo e aggiornarlo. Scendiamo ora nel dettaglio, evidenziando in che modo la tecnologia pu migliorare lattivit quotidiana dellimprenditore, con una particolare attenzione alle attivit tipiche delledilizia. Ridurre i costi Ridurre i costi significa in primo luogo ridurre i costi operativi, ricercando opportunit di condurre in modo pi rapido ed economico i processi aziendali: amministrazione, acquisti, vendite, produzione ecc. Questa una delle aree classiche di applicazione del personal computer, sia usato da solo sia connesso in rete. Con laumentare della complessit dei processi, si creano anche opportunit di risparmio attraverso lintegrazione dei processi, la collaborazione e la condivisione delle informazioni, e la riduzione dei depositi di informazione non integrati. A seconda della complessit dellimpresa, questi vanno dai dati immagazzinati su un PC e non disponibili ad altri se non al loro creatore, ad applicazioni gestionali e sistemi di database non comunicanti che impongono diverse procedure e autorizzazioni per accedere ai dati.
54
Limprenditore che ritiene di dovere aumentare lintegrazione in azienda pu dotare la sua struttura di uno o pi server per la condivisione di dati, informazioni, posta, nonch dotare i pc di applicativi per la produttivit. Ma vediamo, con alcuni esempi concreti, di quali effetti stiamo parlando. Svolgere in maniera efficiente i compiti amministrativi Una delle maggiori sfide che gli imprenditori si trovano ad affrontare , spesso, il reperimento del tempo necessario per fare ci che lazienda davvero sa fare invece di soddisfare le ordinarie necessit amministrative. Microsoft Office offre un ventaglio di modelli predefiniti, accessibili in linea direttamente dal programma di Office in uso, progettati per velocizzare le attivit di routine. Il vantaggio sta nel fatto che non necessario partire da zero per creare i propri documenti. Esistono modelli per la presentazione del piano commerciale, i resoconti di fatturazione, gli elenchi delle attivit di progetto, la discussione di contratti e accordi, ecc. Lo scopo di questi strumenti non quello di sostituire il lavoro del consulente fiscale e del commercialista, che garantiscono il rispetto di tutti gli obblighi amministrativi e fiscali di legge. Questi strumenti consentono per allimprenditore di conoscere landamento economico dellazienda, la pianificazione e il controllo dei lavori, permettendogli di capire cosa non ha funzionato e in quale fase si verificata una perdita allinterno di ogni commessa. Concludere unattivit grazie al server di rete ormai sera e sono a casa. Mi ricordo di non aver finito il preventivo che devo presentare domani mattina a un cliente. Purtroppo il preventivo rimasto sul computer in ufficio e mi sono dimenticato di caricarlo sul mio portatile. Lintroduzione del nuovo server di rete collegato a Internet per mi permette di collegarmi da casa con il mio portatile in ufficio, recuperare il documento direttamente dalla rete, e di lavorarci in modo da essere pronto per il mattino seguente senza perdere unoccasione importante e risparmiando costi e tempo per ritornare in ufficio.
55
La stessa funzionalit pu essere usata per rendere disponibili i documenti agli uffici periferici. Inviare e ricevere fax Quante volte un documento viene scritto sul computer, stampato, e inviato via fax? Un server come Windows Small Business Server include il servizio Fax condiviso, che permette di inviare fax dal PC desktop e riceverli tramite la posta elettronica. Naturalmente si pu scegliere di stampare i fax su una stampante. Gestire le agende Quando si organizza una riunione interna, quanto tempo si passa a controllare se i partecipanti hanno tempo in agenda per trovare un momento che funzioni per tutti, con grande lavoro delle segretarie? Se possibile condividere in rete le agende di tutti, nonch inviare messaggi di posta con gli inviti alle riunioni bloccando contemporaneamente la disponibilit delle persone, lorganizzazione della riunione diventa pi semplice, veloce ed efficiente e le segretarie possono occuparsi daltro. Creare il proprio materiale marketing La riduzione dei costi passa attraverso qualsiasi attivit aziendale. Per fare dei cataloghi, dei listini o dei volantini fino a poco tempo fa dovevo rivolgermi a delle agenzie grafiche. Ora, grazie alla semplicit di Publisher, posso creare in casa e in ufficio tutto questo materiale, decidere il modello, fare le prove, produrre diverse versioni, stamparlo con la mia stampante o al massimo, se ho grossi quantitativi, rivolgermi a uno stampatore pagando solo i costi vivi di stampa. Migliorare la produttivit Per raggiungere tale obiettivo possibile utilizzare numerose soluzioni applicative per il miglioramento della produttivit individuale delle persone e di quella dei gruppi, che passa attraverso la gestione integrata della conoscenza. In particolare, allo scopo di: rendere pi efficace lattivit delle persone, soprattutto per quanto ri56
guarda lelaborazione delle informazioni, limprenditore pu adottare numerose applicazioni per la produttivit individuale; rendere pi efficace la collaborazione fra gruppi di persone, la comunicazione interna, e la condivisione delle informazioni aziendali, possibile utilizzare sistemi e applicazioni di collaborazione; incrementare la produttivit di persone e gruppi distribuiti presso diverse sedi o che lavorano al di fuori dellufficio, limprenditore pu fare ricorso ai sistemi di mobility, a strumenti cio per lavorare anche da fuori lufficio in collegamento con la rete aziendale. Ma veniamo alle nostre esigenze: alcuni esempi permetteranno di comprendere i benefici messi a disposizione dallinnovazione a supporto della produttivit. Produttivit individuale La posta elettronica ha dato un contributo enorme alla produttivit individuale. La posta elettronica viene consegnata anche se il destinatario in riunione o fuori ufficio, con evidenti vantaggi per le aziende: riduzione dei costi di comunicazione, velocit, facilit nella circolazione delle informazioni allinterno e allesterno della azienda. Dal continuo aumento dellutilizzo della posta elettronica consegue anche la necessit di avere uno strumento che minimizzi gli effetti negativi associati alla posta elettronica come virus e spamming e che permetta di migliorare le funzioni di ricerca e di visualizzazione dei messaggi di posta elettronica. Outlook 2003, parte di Microsoft Office 2003, permette di incrementare la sicurezza e ridurre la posta indesiderata, aumentando la protezione e la tua privacy attraverso il blocco dei messaggi in arrivo che possono contenere virus, il blocco della conferma degli indirizzi e regole automatiche per la gestione della posta indesiderata. Se la posta elettronica funziona bene ed in modo sicuro, si pone il problema di gestire volumi ingenti di messaggi. Lindividuazione rapida dei messaggi resa possibile dal raggruppamento per data, dimensione, conversazione, oggetto, importanza e altri criteri, per consentire una pi semplice individuazione.
57
I messaggi possono essere automaticamente raggruppati in cartelle e processati al momento dellarrivo, o essere messi in evidenza se richiedono immediata attenzione. Ma altri strumenti possono aumentare la produttivit delle persone: abbiamo visto infatti nel paragrafo precedente come Office, attraverso diverse funzionalit, pu aiutare nello svolgimento del proprio lavoro. Condividere le informazioni e le risorse La piccola azienda edile deve comunicare e condividere documenti, progetti con molti interlocutori. Pu accadere che i preventivi, i progetti, i documenti di cantiere vengano utilizzati da diverse persone che hanno la necessit di apportare modifiche. Le persone rischiano di avere in mano versioni non aggiornate dei diversi documenti. Oppure succede che le persone facciano modifiche a penna su bozze e siano costrette ad incontrarsi di persona per aggiornare i cambiamenti. La tecnologia rende facile collaborare, grazie a strumenti per il lavoro di squadra che consentono procedure di comunicazione pi efficienti e snelle. Una intranet un sito Web aziendale dove possibile pubblicare informazioni cui solo i dipendenti possono accedere. La creazione di una intranet resa estremamente semplice da Windows Small Business Server 2003. I dipendenti aziendali possono utilizzare il sito per la pubblicazione e la condivisione di documenti. Per esempio, possibile creare un documento cui tutti devono avere accesso (per esempio, un listino o una guida per i venditori) e salvarlo direttamente sul sito. Se pi persone vogliono lavorare assieme alla stesura di un documento, facile tenere traccia delle versioni successive e vedere chi ha fatto quali modifiche. Supportare gli utenti mobili Lattivit dei piccoli imprenditori delledilizia si svolge costantemente fuori da un ufficio. Limprenditore passa buona parte della propria giornata sui cantieri, cerca di mandare avanti lazienda utilizzando costantemente il cellulare per essere in contatto con lufficio, clienti e fornitori. Sicuramente capitato a chiunque lavori fuori dallufficio di appuntare un
58
numero di telefono, un prezzo, un appuntamento su foglietti volanti che poi vengono persi o risultano illeggibili o non si ricorda appieno a cosa si riferiscono. Ancora, vi la necessit di recuperare un indirizzo, di dare unocchiata ad un preventivo o ad un altro documento e non poterlo fare perch sono stati lasciati in ufficio. Grazie alla tecnologia limprenditore pu portare con s un computer portatile (o un device di dimensioni pi piccole, quali un telefonino intelligente o SmartPhone) magari dotato di connessione wireless (per connettersi senza fili) e lavorare anche quando si fuori ufficio. Per esempio possibile: leggere e rispondere tramite la posta elettronica; ricevere dei documenti e lavorarci; tenere sotto controllo trattative commerciali; avere sempre sotto controllo lagenda degli appuntamenti; accedere alla rubrica. In sostanza, si possono utilizzare tutti gli strumenti presenti in ufficio quando pi servono. Rispettare le normative tecniche e di sicurezza Nel realizzare unopera edile, il grande numero di documenti che devono essere prodotti, la complessit delle procedure e il numero di leggi e regolamenti a cui bisogna attenersi, fanno s che sia alto il rischio di incorrere in contestazioni, sanzioni o azioni legali. Utilizzando gli strumenti informatici, tale rischio si riduce notevolmente dal momento che diventa possibile: automatizzare gli aspetti formali delle procedure, riducendo la probabilit di errori dovuti a disattenzione, dimenticanza, ecc.; supportare il corretto svolgimento dei flussi di lavoro; supportare i processi di documentazione delloperato; garantire il valore legale delle comunicazioni, attraverso strumenti quali la firma digitale, la posta elettronica certificata.
59
Grande peso hanno anche per la piccola impresa gli obblighi dettati dalle normative relative alla sicurezza sui cantieri. Gli strumenti informatici aiutano lazienda a redigere i Piani di sicurezza, i Piani operativi e i Documenti di valutazione dei rischi facendole risparmiare tempo ed evitando eventualmente di incorrere in eventuali sanzioni, che, tra le altre cose, danneggerebbero limmagine dellazienda. Migliorare il proprio business La tecnologia aiuta limprenditore in tutte le fasi del processo edilizio, dallofferta, allorganizzazione dellattivit, al controllo dei costi (Figura 16). Figura 16. Linsieme delle attivit di una piccola impresa edile
Offerta
Preparazione dei preventivi Accesso ai listini prezzi e EPU
Organizzazione dellattivit
Controllo dei costi
Acquisto dei materiali Rapportini di cantiere Subappalti Contabilit lavori Gestione dei contatti Stato avanzamento con clienti e fornitori lavori e scostamento Distribuzione mezzi dai dati di preventivo e persone
Vediamo, con lausilio di alcuni esempi, in che modo lutilizzo di strumenti informatici possa aiutare limprenditore edile nella propria attivit quotidiana. Preparare un preventivo Preparare un preventivo unattivit che richiede molto tempo allimprenditore. Un preventivo mal calcolato pu portare a non aggiudicarsi il lavoro, oppure a dover eseguire unopera in cui i costi superano i ricavi, generando una perdita per lazienda invece che un utile. Le difficolt principali nella redazione di un preventivo sono due:
60
limpossibilit di stilare un preventivo-modello da riutilizzare per le altre offerte, dal momento che ogni commessa ha caratteristiche specifiche; accedere ai prezziari Regionali e Camerali, necessari per calcolare il costo dellopera a seconda del luogo in cui viene svolto il lavoro. Utilizzando un software che lo supporti in questa attivit, limprenditore pu avere diversi modelli di preventivo a seconda delle esigenze, pu avere un quadro completo dei costi per ogni singola attivit, dei materiali necessari, degli oneri sulla sicurezza. Inoltre, pu accedere a prezziari online sempre aggiornati, che gli permettono di calcolare correttamente i costi. Redigere un rapportino di cantiere La redazione dei rapportini di cantiere pu essere unattivit molto complessa e che richiede parecchio tempo, dal momento che necessaria la registrazione su cartaceo dei dati sullattivit, i materiali, i dipendenti, ecc., e la successiva inputazione di questi dati nel sistema gestionale una volta che il tecnico giunge in azienda. Utilizzando un software dedicato a questa attivit, il tecnico pu immettere in forma elettronica i dati necessari che poi il sistema provveder a inviare direttamente al sistema di gestione amministrativa, evitando doppi inserimenti di dati e errori, e accorciando i tempi necessari alla direzione per conoscere i costi di cantiere. Inoltre, utilizzando palmari o cellulari intelligenti i tecnici possono velocizzare ulteriormente la comunicazione con la sede, ricevendo sul proprio palmare lelenco delle attivit da svolgere e registrando e inviando in tempo reale le attivit sul cantiere senza doversi recare in sede. Gestire lanagrafica clienti Le applicazioni per la gestione dei rapporti coi clienti (CRM) si sono imposte da alcuni anni nelle aziende commerciali e manifatturiere come strumenti per migliorare i processi di vendita e la soddisfazione della clientela. Nel settore delle costruzioni queste applicazioni non si sono ancora affermate in quanto questi processi vengono gestiti con dinamiche assai diverse. Tuttavia anche limprenditore edile deve gestire una grande quantit di contatti con committenti e clienti privati che cercano informazioni o voglio61
no un preventivo. Sarebbe utile avere uno strumento che permetta di avere sotto controllo tutti i clienti attuali e quelli potenziali, e che permetta di avere a portata di mano numeri di telefono, preventivi, note sulle esigenze del cliente. La tecnologia mi pu aiutare: il Business Contact Manager, per esempio, uno strumento facile da usare (stessa interfaccia di Outlook) che mi permette di archiviare in un unico posto tutte le informazioni che riguardano un contatto: mail; fax; note di telefonate; documenti e carteggi per cliente; dati di profilazione; documenti e file. In questo modo, con una facile ricerca in pochissimo tempo ho sotto mano tutto lo storico delle comunicazioni scambiate con il cliente e posso gestirlo in modo adeguato. Ovviamente, a mano a mano che le mie esigenze di conoscenza sul singolo cliente diventano pi complesse, che i miei clienti aumentano, posso passare a un vero e proprio sistema di CRM che mi permette di gestire la relazione con il cliente dalla creazione della proposta immobiliare fino alla vendita. Gestire i fornitori e i partner Negli ultimi anni i cantieri sono sempre pi complessi ed aumentato notevolmente il numero di fornitori, impiantisti e subappaltatori con cui limpresa si trova ad avere a che fare. Lampio ricorso al subappalto fa s che le aziende abbiano la necessit di controllo sul cosiddetto ciclo passivo. In particolare le aziende hanno la necessit di verificare in maniera rapida e puntuale quanto prodotto dai subappaltatori e, quindi, le fatture da ricevere, predisponendo al contempo la registrazione contabile. Utilizzando un software che permette la gestione del rapporto con fornitori e aziende subappaltate limprenditore potr tenere sotto controllo sia laspetto amministrativo (fatture, garanzie, anticipi, ritenute, testo del contrat62
to), sia laspetto tecnico (pianificazione lavori e risorse, esame raggiungimento obiettivi di cantiere) del contratto di subappalto. LE MEDIE IMPRESE Le medie imprese del settore delledilizia si ritrovano a operare in un contesto che sta mutando, che pone nuove sfide e nuovi problemi. La necessit di organizzarsi in maniera pi efficiente, di controllare e pianificare lattivit dellazienda, la necessit di collaborare con un numero crescente di attori, sono obiettivi non trascurabili per le medie imprese edili, le quali devono fronteggiare concorrenti pi agguerriti in ambito nazionale, trovandosi per sempre pi spesso a competere anche con imprese estere. La missione delle medie imprese perci quella di adattarsi alle nuove richieste del mercato, cercando per di non perdere quella flessibilit e quella rapidit di risposta al mercato che costituiscono da sempre i punti di forza. Lattivit quotidiana di unimpresa edile composta da una serie di attivit complesse che devono essere portate avanti contemporaneamente e che coinvolgono molte persone, spesso esterne allimpresa. Inoltre, le diverse fasi sono strettamente collegate tra loro e non possono essere gestite separatamente: per esempio, la gestione dei progetti non pu essere separata dallorganizzazione logistica del cantiere, n tantomeno dalla realizzazione dei preventivi, che a loro volta sono legati ai prezziari dei materiali, alla gestione degli ordini e infine alla contabilit dellazienda. A questo si deve aggiungere una difficolt ulteriore: il cuore dellattivit si svolge presso il cantiere, dove spesso vi sono difficolt ad accedere alla linea telefonica o alla linea elettrica. Quindi lazienda edile, a differenza per esempio di unazienda manifatturiera, svolge gran parte della propria attivit fuori dalla sede e deve far collaborare tra loro persone che non hanno una postazione di lavoro fissa. Linnovazione e lutilizzo degli strumenti informatici danno una grossa opportunit allimprenditore, permettendogli di apportare miglioramenti in tutti gli aspetti dellattivit aziendale.
63
Ma come pu limprenditore capire qual il sistema pi adatto alla sua azienda? Il sistema informativo deve far emergere e non certo ridimensionare i punti di forza della media impresa. Perci, in ambito informatico queste aziende necessitano di un sistema molto flessibile, rapidamente modificabile, che possa essere messo in esercizio in tempi brevi e che comporti costi contenuti, che tengano conto delle loro capacit di spesa. Gli strumenti informatici che il mercato offre alle aziende delledilizia cercano di venire incontro alle esigenze sopra elencate in due modi: Fornendo strumenti integrati, in cui le diverse fasi dellattivit siano gestite da un unico software, che permetta contemporaneamente di gestire il cantiere, la contabilit, controllare i costi, la partecipazione alle gare dappalto e il rispetto della normativa, senza obbligare il personale dellazienda a immettere manualmente i dati o ad aggiornare periodicamente gli archivi; Fornendo strumenti che permettano al personale di lavorare sui cantieri, dando loro la possibilit di consultare i documenti di cui hanno bisogno, appuntare le misure rilevate, comunicare o collaborare con le altre persone in mobilit, attraverso strumenti quali PC portatili, telefoni cellulari, palmari, tablet PC, terminali, e cos via.
64
Ma quali sono, nel dettaglio, i bisogni di una media azienda edile? Figura 17. I bisogni di una media impresa edile
Bisogno Commerciale
Bisogno Organizzativo
Bisogno Amministrativo
Bisogno Operativo
Nello svolgere la propria attivit le imprese hanno quattro bisogni fondamentali: un bisogno di tipo commerciale, ovvero cercare di acquisire lopera da realizzare; un bisogno organizzativo, che permetta di pianificare i lavori e di gestire gli acquisti dei materiali; un bisogno operativo, che consiste nella direzione e gestione dei lavori; un bisogno amministrativo, ovvero la necessit di tenere sotto controllo i costi e di garantire allazienda dei margini sulle commesse. Questi bisogni vengono soddisfatti da una serie di operazioni che costituiscono lattivit quotidiana tipica di unazienda edile. Per schematizzare abbiamo raggruppato tali attivit in macroclassi, come mostrato in Figura 18, che costituiscono le diverse fasi di una commessa.
65
Figura 18. Le attivit di una media azienda edile

Soluzioni per la mobilit Soluzioni per la gestione documentale Offerta
Studio e Risposta ai Bandi di Gara Redazione preventivi
Acquisizione
Definizioni del budget Piano Sicurezza Fabbisogno di Materiali Subappalti
Pianificazione e Produzione
Pianificazione lavori e risorse Gestione contratti e ordini Valutazione Obiettivi
Rilevazione Costi
Rapportini di cantiere Evazione Ordini Bilancio di Analitica
Amministrazione e Controllo
Bilancio Scadenziario Vendita di materiale Ritenue professionali Controllo direzionale dellazienda
Ovviamente, alcune di queste attivit vengono svolte prima dellinizio dei lavori di una commessa (per es. studio e risposta al bando di gara), alcune durante i lavori, altre al termine degli stessi. importante capire per che le diverse attivit non vanno considerate a compartimenti stagni: molte di esse sono svolte contemporaneamente, inoltre, la valutazione di unattivit dipende inevitabilmente da come sono state svolte le attivit che ne stanno alla base. Nel prossimo paragrafo cercheremo di scomporre linsieme delle attivit di unazienda edile, per capire nel dettaglio quali sono le esigenze dellazienda per ogni singola attivit e per capire in che modo gli strumenti informatici possono aiutare lazienda nel soddisfare questi bisogni. Ovviamente al di l del nostro modello di scomposizione delle attivit, per limprenditore fondamentale capire che il flusso delle informazioni passa attraverso tutte le attivit ed molto importante per lazienda far s che i dati e le informazioni siano omogenei durante questo passaggio, in modo che tutte le persone possano accedere in maniera elettronica alla stessa informazione, personalizzata secondo le sue esigenze, senza sprecare tempo e risorse per allineare o inserire nuovamente le informazioni nelle diverse fasi. Lutilizzo di strumenti informatici integrati, in grado di gestire tutte o gran parte delle fasi dellattivit la chiave per rendere la propria azienda migliore.
66
LE ESIGENZE DELLE MEDIE IMPRESE E IL RUOLO DELLINNOVAZIONE Offerta Figura 19. Le esigenze dei processi di offerta
Offerta
Acquisizione e Progettazione
Pianificazione Produzione
Rilevazione Costi
Criticit
Caratteristiche Chiave Gestione Bandi di Gara Aggiornamento online normativa Archivio di risposte-tipo ai bandi Generazione automatica dei documenti necessari Preventivi Accesso ai prezziari online Computo rapido Analisi del costo diversificato per categorie e componenti
Gestione Bandi di Gara Difficolt nello stabilire una risposta-tipo ai bandi Normativa in continua evoluzione Preventivi Listini prezzi ddiversi da regione a regione Complessit di avere la visione completa dellintero processo edilizio
La gestione dei bandi di gara la prima delle attivit che unazienda che vuole partecipare agli appalti indetti dalle pubbliche amministrazioni deve affrontare. A causa delle differenze tra unopera edile e laltra e delle moltissime norme che regolano gli appalti indetti dalle pubbliche amministrazioni difficile creare la risposta-tipo a un bando di gara. Inoltre, dato che la normativa cambia velocemente, limprenditore ha la necessit di rimanere costantemente aggiornato senza doversi rivolgere a uno studio legale per ogni offerta. Infine, ogni bando di gara richiede la produzione di una serie di documenti spesso complessi. In questa situazione limprenditore si trova a spendere molto tempo per orientarsi tra tutte queste difficolt e spesso arriva a rinunciare a rispondere a un bando di gara.
67
Quali caratteristiche devono avere gli strumenti informatici per venire incontro alle esigenze dellimprenditore nella gestione dei bandi di gara? Tali strumenti dovrebbero fornire la possibilit di: accedere a un archivio di bandi-tipo che si adattano alle diverse categorie di bandi di gara; aggiornarsi online sulla normativa; garantire la conformit dei bandi predisposti agli schemi dellUnione Europea e dellAutorit per la Vigilanza sui Lavori Pubblici; produrre in maniera automatica tutta la documentazione richiesta. Linsieme di queste funzioni permette allimprenditore di risparmiare tempo e risorse nella stesura della risposta al bando di gara, e gli permettono inoltre di partecipare a un numero molto maggiore di gare, aprendo la strada a nuove opportunit di business. Per preparare le offerte e partecipare ai bandi di gara, lazienda ha lesigenza di predisporre preventivi in maniera rapida, che siano conformi alle norme di legge previste per ledilizia pubblica e privata. Il problema principale nel preparare un preventivo quello di avere un numero sufficiente di prezzari per ledilizia, le strade, limpiantistica, visto che in Italia ogni regione adotta un proprio prezzario per le opere pubbliche. Inoltre, lazienda deve essere in grado di scomporre la commessa in parti dopera e quantificare i relativi fabbisogni di materiali e contratti di subappalto.
68
Acquisizione Figura 20. Le esigenze dei processi di acquisizione delle commesse
Offerta
Rilevazione Costi
Criticit
Caratteristiche Chiave Definizione contratti di subappalto Gestione della comunicazione e collaborazione con gli altri operatori: Progettisti Autorit Subappaltati Redazione Piani di Sicurezza (PSC, POS, Piani di Manutenzione) Aggiornamento online alla normativa
Difficolt ad avere contratti tipo Collaborazione e comunicazione con un numero elevato di interlocutori Comunicazione e condivisione in mobilit Frequente cambiamento della normativa relativa alla sicurezza
Una volta acquisita la commessa, lazienda deve essere in grado di gestire i rapporti con chi progetta lopera, deve predisporre gli studi di fattibilit, deve produrre i documenti contrattuali per lordine dei materiali, per regolare i rapporti con i subappalti, deve seguire i rapporti con lAutorit, bonificare le aree. In genere il progetto dellopera e il calcolo strutturale affidato a professionisti esterni allazienda quali architetti, ingegneri, geometri, ecc. A questi professionisti esterni si aggiungono presto i fornitori di materiali e attrezzature e gli operatori a cui vengono date in subappalto parti dellopera, come nel caso di imbianchini, impiantisti, ecc. Ancora prima di dare inizio ai lavori, lazienda si trova perci ad avere a che fare con un gran numero di interlocutori, con i quali essa deve: comunicare, offrire cio lintegrazione dei mezzi di comunicazione (telefoni, e-mail, fax); condividere documenti e risorse mettendo a disposizione di questi spazi strutturati dove trovare i file (necessit di storage);
69
cooperare, gestendo e garantendo i flussi di informazioni tra gli operatori. Gli strumenti informatici permettono di creare un ambiente virtuale nel quale limprenditore possa condividere i documenti e le procedure in maniera sicura utilizzando protocolli standard e di garantire la sicurezza e il valore legale delle comunicazioni tra le persone che operano nei progetti di costruzione. Per esempio, strumenti quali la firma digitale e la posta elettronica certificata permettono allimprenditore di utilizzare le-mail per trasmettere documenti con valore legale, evitando la consegna di copie cartacee e lutilizzo di strumenti molto pi lenti e costosi di trasmissione dei documenti come la posta tradizionale e il fax. Tra le attivit preliminari allinizio dei lavori veri e propri, limprenditore deve preparare i vari Piani che sono richiesti dalla normativa, come: i Piani di Coordinamento-Sicurezza (PSC); i Piani Operativi di Sicurezza (POS) dei Cantieri; il Piano di Manutenzione. Per realizzarli in maniera corretta occorre disporre di una banca dati generale che contenga lintera struttura di tutte le fasi lavorative dei cantieri edili complete dei relativi Rischi, Macchinari, Lavoratori e DPI (Dispositivi di protezione individuale). Gli strumenti informatici permettono di mantenersi aggiornati con la normativa e di generare automaticamente documenti conformi alle disposizioni nazionale e comunitarie, con un notevole risparmio di tempo per lazienda.
70
Pianificazione e Produzione Figura 21. Le esigenze dei processi di pianificazione e produzione

Offerta
Rilevazione Costi
Caratteristiche Chiave Possibilit di comunicare e condividere documenti in mobilit Verifica dello stato di Avanzamento dei Lavori Preventivo aggiornato Gestione Squadre di lavoro
Criticit Mancanza di infrastrutture in cantiere (telefono, uffici, ecc.) Distribuzione ottimale di mezzi, attrezzature e uomini tra le varie commesse Costo ingente dei trasferimenti del personale
La gestione del cantiere la parte pi complicata e dispendiosa nella realizzazione di unopera edile. Per le imprese fondamentale sia pianificare lorganizzazione del cantiere, vale a dire il posizionamento dei macchinari, dei depositi, delle infrastrutture, sia la distribuzione dei mezzi, degli uomini e lacquisto dei materiali. Affinch la realizzazione di un progetto su commessa abbia successo, per lazienda necessario: programmare la produzione e lutilizzo ottimale delle risorse; verificare il grado di avanzamento dei lavori e il raggiungimento dei risultati tecnici, economici e finanziari; individuare problemi e aree critiche e programmare azioni correttive. Gli strumenti informatici devono permettere allazienda di tenere la contabilit dei lavori e dei subappalti, attraverso il libretto e il registro di contabilit, oppure attraverso il controllo dei contratti, dei costi e dello stato di avanzamento dei lavori allinterno dei singoli subappalti. Inoltre, sulla base dellanalisi delle lavorazioni e della quantit dopera prevista dal computo,
71
lazienda deve essere in grado di calcolare i fabbisogni di materiali e generare automaticamente gli ordini necessari. Il preventivo aggiornato (o ricorrente) lo strumento principale usato per il controllo di cantiere: in sostanza si tratta di una fotografia sempre aggiornata dellavanzamento delle attivit di cantiere, che permette di verificare in ogni momento quanto lo stato dei lavori sia vicino a quello che si era preventivato. In pratica attraverso il preventivo aggiornato possibile verificare in ogni momento lo stato di salute della commessa, verificando le cause dello scostamento dei costi, dellefficienza del lavoro svolto e dando la possibilit allimprenditore di proiettare la situazione della commessa alla fine dei valori. Un costo rilevante nella realizzazione di unopera spesso costituito dalla gestione delle squadre di lavoro: dato che i cantieri si trovano spesso in luoghi distanti dalla sede dellazienda, questa si trova a dover trasportare quotidianamente i lavoratori sul luogo di lavoro, oppure deve organizzare trasferte di lungo periodo. Utilizzando gli strumenti informatici, la direzione dellazienda pu avere sotto controllo in ogni momento lesatta collocazione delle persone e la loro distribuzione in base alle necessit dei diversi cantieri. In questo modo possibile ridurre sprechi e spostamenti non necessari.
72
Rilevazione costi Figura 22. Le esigenze dei processi di rilevazione dei costi
Offerta
Criticit
Rilevazione Costi
Caratteristiche Chiave Documenti contabili predefiniti Schemi costi-lavorazione Confronto immediato tra sviluppo del cantiere e andamento costi
Variabilit dei costi dei materiali, nuove tecnologie Stretta interrelazione tra tempi e costi Complessit delle lavorazioni nellambito del singolo processo
La gestione dei costi di cantiere una parte molto importante dellattivit di unazienda edile. Se non vuole consegnare una commessa in perdita, lazienda deve essere in grado di registrare tutti i documenti contabili, quali fatture, rapporti di lavoro, documenti di trasporto e tutti i documenti di cantiere in modo da poter seguire levoluzione dei costi al procedere del cantiere. La contabilit di cantiere in particolare richiede alle aziende di preparare e tenere un gran numero di documenti e registri per essere conformi alla normativa, per esempio: elenco prezzi unitari; registro di contabilit; sommario; stato di avanzamento Lavori; certificato di Pagamento; libretto dei Ferri, con il quale calcolare il peso del ferro da riportare nel libretto misure.
73
Limprenditore deve poi essere in grado di raggruppare le spese per centri di costo, vale a dire suddividere i costi da attribuire a fornitori, manodopera, attrezzature, mezzi, impianti e materiali, ecc. Una volta stabiliti i centri di costo limprenditore deve definire e programmare le fasi di lavoro e controllare lo scostamento tra il progetto e i costi realmente sostenuti nel corso di svolgimento dellopera. Inoltre, utilizzando i dati dei listini e lanagrafica dei fornitori limprenditore pu predisporre gli ordinativi dei materiali. Quindi, quali funzionalit deve ricercare limprenditore al momento di scegliere uno strumento completo per gestire i costi di cantiere? Tali strumenti dovrebbero fornire la possibilit di: utilizzare documenti contabili predefiniti; confrontare immediatamente lo sviluppo del cantiere e landamento dei costi; gestire larchivio in base alle diverse mansioni; registrare e gestire i documenti contabili e di cantiere con facilit.
74
Amministrazione e Controllo Figura 23. Le esigenze dei processi di amministrazione e controllo
Offerta
Caratteristiche Chiave
Rilevazione Costi
Criticit
Gestione contabilit analitica per centri di costo e ricavo Gestione contratti attivi e di subappalto Gestione approvvigionamenti e faatturazione/ciclo passivo Monitoraggio fornitori
Elevato numero di fornitori e subappaltati da gestire Difficolt nel calcolare esattamente i tempi e i costi di commessa, con conseguenze sui risultati dei singoli esercizi Gestione dei cespiti
Allinterno del settore edile, per gestire la contabilit e per adempiere agli obblighi civilistici e fiscali, le realt pi piccole tendono ad affidarsi completamente ai servizi di un commercialista. Tale scelta totalmente giustificata dal fatto che lo scarso numero di documenti da registrare e redigere non giustifica limpiego di risorse interne per lamministrazione. Talvolta, per, anche aziende di dimensioni maggiori evitano la gestione interna delle attivit amministrative e si affidano ad uno studio di commercialisti. Con quali conseguenze? Nelle aziende di medie dimensioni le attivit di amministrazione e controllo non possono limitarsi al solo rispetto degli obblighi legislativi. Lattivit di controllo e la gestione interna dellamministrazione permettono allimprenditore di avere unidea chiara sullandamento dellazienda, su quali sono le attivit meno efficienti, su dove possibile intervenire, su quale sia la situazione finanziaria in azienda. Inoltre, al crescere della complessit dellamministrazione, spesso si verificano notevoli discordanze tra il quadro economico-finanziario dellazienda percepito dal commercialista e quello reale che limprenditore osserva.
75
Avere un quadro completo di cosa non ha funzionato in una commessa permette una migliore pianificazione per le commesse successive ed evita allimprenditore di ripetere gli stessi errori. Gli strumenti informatici vengono incontro a questa esigenza fornendo software integrati in grado di gestire, totalmente o in parte, le attivit amministrative allinterno dellazienda. Sul mercato sono presenti software di gestione dellattivit tipica di unimpresa edile che prevedono una serie di moduli per la gestione della contabilit, della fatturazione, della tesoreria e del controllo di gestione pensati specificatamente per i bisogni delledilizia. Le soluzioni per larea amministrativa specifici per il settore edile permettono di: realizzare un piano di contabilit analitica che consenta di: registrare tutti i costi e i ricavi relativi ai rispettivi centri di costo e di ricavo, in modo che lazienda possa avere il dettaglio economico delle singole lavorazioni; mantenere aggiornati i costi dei materiali e le movimentazioni di magazzino; registrare le ore di attivit dei dipendenti e le attivit svolte; gestire la contabilit generale permettendo una completa integrazione con i centri di costo della contabilit analitica. gestire i contratti attivi e di subappalto, in comunicazione con gli altri moduli del programma; gestire i mezzi e le attrezzature, sia dal punto di vista patrimoniale, ovvero conteggiando e calcolando gli ammortamenti, sia dal punto di vista fisico, ovvero tracciando gli spostamenti di un mezzo o di unattrezzatura tra i vari cantieri, e tenendo conto delle manutenzioni da compiere; gestire gli approvvigionamenti lungo lintero loro ciclo: dalla richiesta dacquisto, alla richiesta dofferta, alla comparazione delle offerte e allemissione dellordine. Lutente, anche utilizzando i tradizionali formati dei programmi di videoscrittura o dei fogli di calcolo, pu generare lordine sia partendo da un ordine tipo (per ordini ripetitivi), sia spuntando lelenco dei fabbisogni generati dal tecnico;
76
qualificare i fornitori attraverso strumenti che permettono di creare una scheda di valutazione iniziale del fornitore, sulla quale vengono registrate le dimensioni del fornitore, la qualit dei suoi lavori, i tempi di consegna, la solidit organizzativa ed economica. A questa prevalutazione si aggiungono una serie di valutazioni periodiche in cui si misura la qualit delle forniture e del rapporto con il fornitore. Il software sono poi in grado di fare confronti statistici tra i vari fornitori, aiutando lazienda a scegliere i fornitori pi adatti per le diverse esigenze. Soluzioni per la gestione documentale Tutte le attivit che abbiamo sopra elencato, necessarie per gestire un cantiere, generano moltissimi documenti che ogni giorno devono essere prodotti, trasportati o presentati: progetti, fatture, bolle, ordini, disegni, registri, ecc. Questi documenti di solito non sono utilizzati da un singolo lavoratore, ma devono essere condivisi con coloro che collaborano allopera. Perci viene prodotto un elevato numero di stampe, i documenti vengono trasportati, consegnati, spediti, con conseguenze per lazienda quali: alti costi per la stampa dei documenti (carta, cartucce dinchiostro, ecc.); il rischio che i documenti vadano perduti o danneggiati sul cantiere o durante la spedizione; il rischio che le persone siano in possesso di versioni non aggiornate o diverse dei documenti stessi; il personale debba spendere molto tempo per inserire i dati contenuti nei documenti cartacei allinterno del sistema aziendale (per es. nel caso delle fatture); il personale non possa avere con s i documenti o accedervi mentre si trova lontano dalla sede aziendale; si generi in azienda una mole enorme di documentazione cartacea, che difficile da gestire, da consultare e che occupa molto spazio per conservarla. Data la criticit della gestione dei documenti, importante per le aziende dotarsi di strumenti che gestiscano le varie tipologie di documenti, che siano integrati con gli altri sistemi presenti in azienda in modo da dover evitare di dover sincronizzare manualmente i sistemi, che permettano di con77
dividere le informazioni tra chi lavora e permettano anche di limitare laccesso alle informazioni a seconda del profilo dellutente. Una gestione ordinata e automatizzata dei documenti favorisce le aziende nellottenimento di certificazioni delle qualit. Nelle pagine 89/92 analizzeremo i benefici dellimplementazione di SharePoint, la soluzione di Microsoft per la gestione documentale. Soluzioni per la mobilit Se pianificare lattivit di un cantiere un compito facilmente gestibile da un sistema informativo centralizzato, non altrettanto facile la gestione delle operazioni sul cantiere. Questa larea pi critica per lutilizzo degli strumenti informatici dal momento che lattivit di cantiere svolta in un ambiente difficile dal punto di vista infrastrutturale: il cantiere allaperto, spesso non vi sono connessioni alla linea telefonica e non vi un ufficio dove posizionare le attrezzature informatiche. Per cercare di ovviare ai problemi fisiologici del lavoro in cantiere, vi sono numerosissime soluzioni per i lavoratori in mobilit: grazie alluso di computer portatili, di telefoni cellulari, palmari e altri tipi di terminali mobili lutente pu accedere ai dati aziendali, appuntare delle note, trasmettere o condividere documenti anche senza avere un collegamento alla linea telefonica, grazie alle tecnologie di trasmissione senza fili. Ma cosa posso fare in concreto con queste tecnologie mobili? Grazie alla tecnologia posso portare con me un computer portatile (o un device di dimensioni pi piccole, quali un telefonino intelligente o SmartPhone) magari dotato di connessione wireless (per connettermi senza fili) e lavorare anche quando sono fuori ufficio. Posso per esempio: leggere e rispondere tramite la posta elettronica; ricevere dei documenti e lavorarci; tenere sotto controllo trattative commerciali; avere sempre sotto controllo lagenda degli appuntamenti; ma cosa pi importante essere sempre sincronizzato con lufficio. Se poi, per sfortuna, mi cade il telefono SmartPhone in acqua (o mi viene rubato) e si rovina, non corro il rischio di perdere tutte le informazioni e i
78
dati, n devo riconfigurare tutto e reinserire tutti i miei contatti: grazie alla tecnologia i dati sono comunque salvati sul server in azienda e posso direttamente ricaricarli su un altro telefono. Soluzioni per la gestione e manutenzione degli immobili Come abbiamo analizzato nelle pagine 25/30, cresce da parte delle imprese edili linteresse per lattivit di gestione e manutenzione degli immobili. Lofferta di pacchetti software integrati per il settore delledilizia prevede spesso lesistenza di moduli specifici per aiutare coloro che si occupano di gestione e manutenzione degli immobili, che permettono cio alle aziende di: gestire le manutenzioni, attraverso la scomposizione del patrimonio in componenti elementari e la produzione di programmi di manutenzione in grado di associare le attivit da compiere per ogni singolo componente elementare (per es. singoli immobili, insiemi manutentivi, elementi edili o impiantistici). Ogni attivit, come previsto dalla legge, contiene informazioni di costi e tempi di esecuzione, criteri di verifica oltre che dettagliate istruzioni desecuzione; organizzare un servizio di Call Center, ovvero un servizio in grado di raccogliere in maniera informatizzata le richieste di intervento di manutenzione e di segnalazione di guasti; accedere a banche dati, che possano essere utilizzate da supporto per la redazione di Piani di Manutenzione. Come le tecnologie e soluzioni informatiche supportano linnovazione nelle medie imprese In questo paragrafo cerchiamo di chiarire le idee allimprenditore, che, una volta compreso in che modo gli strumenti informatici possono migliorare la sua azienda nelle varie fasi del processo edile, si rivolge al mercato e deve scegliere la soluzione pi adatta alla propria azienda. Le aziende che vendono software propongono allimprenditore edile due tipi di soluzione: 1. software specifici che vadano a coprire le singole fasi del processi edile; 2. un software ERP verticalizzato sulle esigenze tipiche delle imprese edili, strutturato a moduli.
79
Cerchiamo ora di analizzare quali sono gli aspetti positivi e quali quelli negativi che limprenditore deve valutare quando sceglie la soluzione pi adatta alla sua azienda. 1. Il primo approccio adottato dai fornitori stato quello di realizzare software specifici per le singole fasi del processi edile. Perci si possono trovare software realizzati ad hoc per la realizzazione dei preventivi, software per la gestione dei costi di cantiere, software per la gestione dei rapporti coi fornitori e con le imprese subappaltate e cos via. In pratica, per esempio, lazienda si dota di un software specifico per la gestione dei cantieri, che permetta cio di tenere la contabilit dei lavori, compilare i rapportino di cantiere, pianificare i lavori, ecc., portando indubbi benefici nella gestione di questa attivit. Il problema di questo tipo di prodotti che tutte le attivit del processo edile sono strettamente collegate tra loro e se si procede ad informatizzare soltanto alcune fasi del processo, si possono creare dei colli di bottiglia nelle fasi non informatizzate che rendono inutile il miglioramento nelle aree coperte dal software in questione. Per incrementare la facilit duso, spesso queste soluzioni adottano uninterfaccia che rispecchia la stessa interfaccia utilizzata dagli strumenti informatici pi diffusi: barre degli strumenti, menu a tendina, menu contestuali e con la barra dei collegamenti in stile Microsoft Windows/Office permettono agli utenti di navigare nei dati fino a raggiungere il dettaglio desiderato, sfogliando velocemente un capitolato, selezionando una porzione del libretto, analizzando un bilancio. Esempi sul mercato: Tra le soluzioni per ledilizia che sfruttano lintegrazione con Microsoft Windows/Office opportuno ricordare i prodotti della famiglia Excellent di STR i quali, integrandosi con Excel, vanno a coprire tutte le esigenze delle piccole imprese edili illustrate nel paragrafo 4. Un maggiore dettaglio sulle caratteristiche e sulle aree coperte dai prodotti Excellent si trova nella appendice tecnica alla fine del manuale. 2. La seconda opzione che limprenditore pu scegliere limplementazione di un sistema ERP su cui sono state sviluppate le funzioni tipiche del settore edilizia.
80
Ma che cos un software ERP? Per ERP (Enterprise Resource Planning) si intende un software applicativo basato su pi moduli, che condivide i dati e gestisce in maniera integrata le operazioni strategiche dellazienda, quali la gestione dellinventario, linterazione con i fornitori, la pianificazione dei prodotti, lacquisto, lassistenza ai clienti, la rintracciabilit degli ordini, le risorse umane, ecc. La strutturazione a moduli permette alle imprese unimplementazione graduale e per processi della soluzione. Utilizzando un ERP le aziende possono migliorare la propria efficienza, aumentare la produttivit e fornire ai propri dipendenti una piattaforma comune su cui collaborare, comunicare e condividere il lavoro svolto. Alcuni produttori di software hanno perci sviluppato delle soluzioni specifiche per il settore delledilizia basate sui principali ERP di mercato. Tali soluzioni aggiungono ai moduli tradizionali di un ERP (Contabilit, CRM, Risorse Umane, SCM, ecc.) le funzioni specifiche per ledilizia, quali: gestione preventivi; approvvigionamenti; gestione mezzi e attrezzature; stato avanzamento lavori e scostamento dal budget; gestione contratti e pagamenti subappalti; contabilit analitica; controllo di gestione; manutenzione. Limplementazione di un software ERP comporta notevoli vantaggi allimpresa che decide di percorrere questa strada. Un ERP permette di avere una grande quantit di informazioni sullattivit aziendale, rendendo possibile il controllo dellefficienza di tutti i processi svolti. Tale livello di integrazione e di visibilit sul funzionamento si pu ottenere solo con un software ERP. Tuttavia, limplementazione di un ERP comporta anche alcune difficolt, costituite in primo luogo dalla necessit di mappare e organizzare i processi aziendali.
81
Esempi sul mercato: vi sono alcuni partner di Microsoft che hanno sviluppato soluzioni ERP per ledilizia, basandosi su una piattaforma gi molto diffusa presso le aziende. Per piattaforma di riferimento, si intendono gli ambienti tecnologici e i linguaggi di programmazione da cui si deciso di partire per sviluppare la soluzione verticale. Nel caso dei partner Microsoft che hanno sviluppato soluzioni per ledilizia, essi hanno scelto di basarsi su strumenti quali il sistema operativo Windows (client e server), il database SQL e .NET. Il principale dei partner Microsoft che ha sviluppano una soluzione per ledilizia STR che, con Linea32Edili, ha studiato una soluzione specifica per le medie imprese. Inoltre, a livello internazionale molte sono le aziende che hanno sviluppato delle soluzioni basate su Axapta (il software ERP di Microsoft) specifiche per il settore delledilizia. Per lItalia le offerte di riferimento sono quella di STR e quella di EOS Italia, che ha sviluppato una soluzione diretta a tutte quelle imprese che progettano, realizzano e forniscono prodotti e servizi su commessa. Un approfondimento delle caratteristiche dellofferta dei partner Microsoft specifica per ledilizia si trova nella appendice tecnica alla fine del manuale. Ma quindi, come pu limprenditore orientarsi tra le diverse offerte? Qual lofferta giusta per la sua azienda? Nel prossimo capitolo cercheremo di spiegare come un imprenditore pu valutare le diverse soluzioni, scegliere quella giusta per la propria azienda e implementare con successo linnovazione.
82
Come pianificare e realizzare progetti di innovazione
83
A questo punto del manuale abbiamo analizzato i processi interni e rilevato le criticit, acquisito consapevolezza del perch innovare, avuto modo di valutare una vasta gamma di soluzioni con cui innovare. Dobbiamo ora valutare lapproccio pi appropriato per affrontare un progetto di innovazione e come scegliere la soluzione pi rispondente alle esigenze aziendali. Vediamo in questo capitolo come scegliere e pianificare un investimento per poi dare unidea, attraverso esempi, della sua realizzazione. LAPPROCCIO DA ADOTTARE Come abbiamo visto (dalle pagine 63/82) limprenditore pu percorrere diverse strade per introdurre strumenti informatici. Lintroduzione di questi strumenti in azienda deve essere fatta avendo bene in mente che si tratta di una scelta importante, che richiede chiarezza sugli obiettivi che si vogliono raggiungere e unaccurata pianificazione. Fondamentale dunque lapproccio che limprenditore adotta nei confronti dellinnovazione. Estremizzando, abbiamo individuato due approcci tipo che danno luogo a una serie di approcci intermedi: Approccio tattico, riflette un procedere a piccoli passi, vuol dire dare risposta a esigenze di unarea specifica, in questo momento prioritaria, e successivamente intervenire in altre aree. Per esempio, ho delle criticit prioritarie nellarea della contabilit di cantiere, intervengo solo in questarea e in un secondo momento mi preoccuper di intervenire anche nelle altre. un approccio che risponde a una logica di breve termine, ha un impatto limitato alle persone dellarea aziendale interessata, richiede un impegno finanziario contenuto. Approccio strategico, approccio che implica una considerazione dellintera organizzazione aziendale, perch richiede una riconsiderazione dei processi prima dellintroduzione di una soluzione che copre le attivit aziendali a 360. Ha quindi un impatto su tutte le risorse in azienda, risponde a una logica di pi lungo termine, ma richiede anche un impegno finanziario pi elevato rispetto a interventi IT localizzati.
84
Figura 24. I vantaggi dei due approcci tipo

Approccio tattico Limitato impatto sulle persone Limitato esborso finanziario Limitato impatto sulle abitudini lavorative Elevato adattamento allorganizzazione attuale Tempi di progetto piuttosto brevi Approccio strategico Elevate garanzie di miglioramento di efficienza Miglioramento di efficienza esteso a tutte le aree aziendali Allineamento a strategie di lungo termine Capacit di ordinare i processi
Quindi, assunto che limprenditore pu scegliere tra una soluzione specifica per ogni area e un ERP a moduli, quale delle due strade la migliore per limprenditore? La scelta di un pacchetto software che copra solo una parte specifica del processo edile la scelta pi facile e comoda nel breve periodo: la spesa contenuta, limplementazione non va a intaccare tutto il processo aziendale, il numero di persone coinvolte non elevato. Ma vi sono benefici per lazienda nel lungo periodo? Le attivit di un processo edile sono molto collegate tra loro, informatizzarne perci soltanto una parte pu portare benefici limitati dal momento che il risparmio in termini di efficienza e tempo limitato dalle procedure collegate, che fanno da tappo. Inoltre, se si sceglie di informatizzare tutte le attivit ma utilizzando software diversi, il rischio quello di perdere molto tempo e risorse per cercare di far parlare tra loro i programmi e per allineare le informazioni che li alimentano. Ovviamente questa strada presenta notevoli benefici in termini di risparmio di costo e di velocit di implementazione della soluzione. Lalternativa per limprenditore quello di scegliere dei pacchetti integrati che gestiscano tutte le fasi del processo edile. La scelta di implementare un ERP una scelta pi radicale, che va a intac85
care il disegno concettuale stesso dei sistemi informativi allinterno dellazienda. Ladozione di un ERP va ad interessare la parte amministrativa, il ciclo attivo e passivo, ed eventualmente il CRM, la gestione delle risorse umane, i rapporti con clienti e fornitori. La scelta di un ERP rappresenta anche una grossa opportunit per lazienda che pu mappare ed eventualmente ridisegnare i propri processi, aumentando molto la propria efficienza sin nel cuore della propria attivit. Un sistema ERP, infine, consente una totale e perfetta integrazione tra le diverse funzionalit, senza bisogno di sviluppare interfacce che facciano parlare tra loro i diversi moduli che compongono un applicativo. La struttura a moduli dellERP permette di mitigare limpatto dellimplementazione dello stesso in azienda. Infatti, possibile implementare gradualmente il sistema, rendendo pi semplice sia a livello di costi sia a livello culturale da parte dei dipendenti, accettare linnovazione. Figura 25. La valutazione degli strumenti software a disposizione dellimprenditore
Soluzione Specifica per ogni area Livello di integrazione Benefici sullopeativit Costo di acquisizione e gestione Impegno dellazienda per limplementazione Valutazione complessiva
Sistema ERP a moduli
86
In conclusione, qual lapproccio giusto? Nessuno dei due approcci migliore e pi valido dellaltro in assoluto. La bont delluno o dellaltro approccio dipende dalle esigenze che lazienda ha, dagli obiettivi che si vogliono raggiungere, dalle risorse finanziarie che limprenditore ha a disposizione, dalla disponibilit delle risorse ad accogliere, in quel momento, uninnovazione che possa richiedere un cambiamento nelle abitudini lavorative. COME VALUTARE LA SOLUZIONE DA IMPLEMENTARE? A questo punto, immaginiamo che limprenditore si sia identificato in uno degli approcci descritti e debba verificare se una possibile soluzione tra quelle suggerite sia la soluzione giusta. Come procedere? Innanzitutto la soluzione deve rispondere a un obiettivo chiaro che si pu ricondurre a uno dei seguenti 5: incrementare il business; migliorare la produttivit; ridurre i costi; migliorare lacceso al credito e agli investimenti; rispetto delle normative tecniche e di sicurezza. Definito lobiettivo su cui concentrarsi, limprenditore deve valutare se la soluzione scelta sia quella giusta: quale tipo di strumenti adottare, con quale partner lavorare, e (se necessario) con quali cambiamenti ai processi. A questo fine occorre valutare il valore che lintroduzione della soluzione pu apportare alla sua attivit, sia nel breve sia nel medio/lungo periodo, ma anche i rischi, ovvero le difficolt di implementazione. Limprenditore deve valutare il valore della soluzione che va a implementare in termini di: risparmio atteso; guadagni incrementali attesi; riduzione della complessit; riduzione dipendenza dalla singola risorsa;
87
accelerazione dei tempi di consegna della commessa; migliore gestione di uomini e mezzi. Ovviamente, implementare una soluzione tecnologica comporta dei rischi, che devono essere valutati in base a: disponibilit di tempo dellimprenditore; disponibilit di tempo delle altre risorse; complessit tecnica della soluzione; interventi di personalizzazione; costi. Una volta valutati questi fattori, limprenditore sapr che la soluzione individuata garantisce: opportunit immediate: area in cui rientrano soluzioni in grado di dare valore a esigenze specifiche in tempi brevi; opportunit a lungo termine: soluzioni che presentano elevato rischio ma danno, allo stesso tempo, garanzie di elevato valore anche a lungo termine; opportunit temporanee: soluzioni che rispondono alle contingenze ma apportano poco valore al business; opportunit insufficienti: soluzioni da evitare, a elevato rischio, elevato impatto in termini di costi e bassissimo valore aggiunto in termini di business. Alla luce della descrizione fatta, tranne le soluzioni ad alto rischio e basso valore aggiunto, tutte le altre sono da considerare, in particolare quelle a elevato valore, tra cui: le soluzioni a basso rischio che rispondono per a unottica di pi breve termine e quelle di lungo termine, di notevole impatto, ma anche pi durature.
88
Figure 26. Mappa delle soluzioni
Alto Opportunit immediate Opportunit a lungo termine
Valore
Opportunit temporanee
Opportunit insufficienti
Basso Rischio
Alto
PIANIFICARE E REALIZZARE I PROCESSI INNOVATIVI A questo punto, lazienda, alla luce delle proprie esigenze e del supporto che lIT pu fornire e della valutazione effettuata circa la tipologia di soluzione da implementare, pu valutare lofferta presente sul mercato e realizzare un processo innovativo. La realizzazione di un processo innovativo presuppone un rapporto con un fornitore esterno che tanto pi stretto e richiede tempi tanto pi lunghi quanto maggiore lentit dellinvestimento in IT e il suo impatto sullorganizzazione aziendale. Per capire cosa limprenditore debba aspettarsi consideriamo due progetti innovativi tipo, uno semplice e uno complesso, quello semplice rappresentato dallintroduzione di un sistema di gestione documentale, quello complesso dallintroduzione di una soluzione di gestione dimpresa.
89
Introduzione di un sistema di gestione documentale (Office 2003 e SharePoint) Si tratta di un progetto di portata limitata, che richiede tempi brevi e non ha elevati effetti sullorganizzazione aziendale, le persone coinvolte sono il fornitore e un referente IT dellazienda cliente. Con un software di gestione documentale come SharePoint lazienda pu rendere disponibile agli operatori interni o sul cantiere, piuttosto che a clienti o fornitori, la documentazione aziendale. Le fasi del progetto sono le seguenti: analisi delle esigenze; passaggio da cartelle di rete condivise a una pi completa gestione documentale, in particolare semplificazione della gestione di pi versioni dello stesso documento; presentazione della soluzione e valutazione da parte dellimprenditore; dimostrazione seguita da un esempio pilota con alcune persone del lazienda utilizzando le versioni di prova di Office 2003 e SharePoint Portal Server; implementazione della soluzione; aggiornamento degli Office aziendali alla versione 2003; formazione degli utenti alluso di SharePoint; interventi successivi del fornitore per manutenzione e assistenza. Introduzione di una soluzione verticale di gestione dimpresa Lintroduzione di una soluzione di gestione dimpresa, che integri gli aspetti tecnici di cantiere con quelli amministrativi, rappresenta il progetto di innovazione pi importante per una PMI, per impatto organizzativo, sulle persone e sul loro modo di lavorare, impegno finanziario e tempi di realizzazione. I tempi e le fasi del progetto dipendono dalle esigenze e caratteristiche della singola azienda, oltre che dallapproccio seguito dal fornitore. La descrizione che segue vuole rappresentare solo un esempio di come potrebbe essere introdotta una soluzione di questo tipo in azienda.
90
1a fase - analisi delle esigenze Lobiettivo di questa fase rilevare le esigenze aziendali, pu richiedere lintervento del solo imprenditore e dei suoi diretti collaboratori o il coinvolgimento di tutta lazienda. tanto pi delicata quanto maggiore limpatto dellinvestimento sullorganizzazione aziendale. Talvolta si richiede la formazione di un team dei responsabili delle varie aree o funzioni e dei tecnici che riportino e descrivano la propria attivit. Quello che si richiede allazienda in questa fase raccontarsi: ogni risorsa dovr descrivere la propria attivit e riportare anche casi che si sono verificati una sola volta. Al fornitore della soluzione si richiede invece di conoscere lattivit dellazienda e non sottovalutare alcun dettaglio. Spesso dallimportanza data a questa fase deriva il successo o linsuccesso del progetto. La scelta di un fornitore con competenze ed esperienza nel settore, unita ai benefici della standardizzazione tecnologica, spesso permette alle realt di piccola e media dimensione di evitare la fase di realizzazione e valutazione di un prototipo. 2a fase - definizione team di progetto In questa fase viene definito il team di progetto rappresentato da risorse interne allazienda, sia ruoli pi manageriali sia operativi, e risorse da parte del fornitore. Vengono individuati, per ogni area aziendale che la soluzione supporter, dei referenti chiamati comunemente Key users, e dei referenti del fornitore rappresentati da coloro che si occuperanno di eventuali interventi sulla soluzione standard e della sua implementazione in ciascuna area. 3a fase - formazione key users La finalit quella di sensibilizzare lazienda allinnovazione che si appresta a introdurre e dare una prima idea su cosa aspettarsi dal progetto.
91
4a fase - Interventi sulla soluzione standard La soluzione viene eventualmente modificata secondo adattamenti richiesti dalla realt aziendale. unattivit che impegna il team di progetto del fornitore a tempo pieno e il team aziendale quando sono richieste informazioni aggiuntive o chiarimenti non emersi in fase di analisi. 5a fase - implementazione e testing I processi aziendali sono ormai supportati dalla nuova soluzione e si procede alla formazione pratica, ovvero come utilizzare lapplicativo ormai parte integrante della realt aziendale e delle attivit svolte quotidianamente. La formazione viene fatta ai key users che poi procederanno a formare tutti gli altri utenti. In questa fase potrebbero presentarsi criticit quali un aumento di lavoro per i dipendenti, ma soprattutto un impatto di natura organizzativa per il fatto di dover abituarsi a un nuovo modo di lavorare. 6a e ultima fase - piena operativit del progetto Il progetto realizzato e gli utenti pienamente operativi con la nuova soluzione, il fornitore ancora presente in azienda per supportare gli utenti nel caso di problemi. Alcune fasi del progetto tipo descritto possono anche non essere necessarie, o perch la tipologia di progetto non lo richiede, o perch la situazione aziendale non le richiede. Vediamo ora quali possono essere i fattori che possono determinare il successo o linsuccesso di un qualunque progetto innovativo. LE CRITICIT E I FATTORI DI SUCCESSO DI UN PROGETTO Alla luce del percorso descritto e in considerazione di casi di insuccesso che hanno contribuito ad alimentare un certo scetticismo presso gli imprenditori sui reali benefici riscontrati dallinserimento in azienda di soluzioni non
92
sempre adeguate e supportarne linnovazione, cerchiamo di capire quali siano gli accorgimenti che contribuiscono a superare le criticit che possono verificarsi nella realizzazione di un progetto. Come premessa generale va ricordato che il principale fattore di successo di un progetto deriva dalla scelta di utilizzare una soluzione standard, gi ampiamente affermata e diffusa sul mercato, gi utilizzata da altre aziende del settore che lhanno adottata con successo e che possono testimoniare i benefici e i vantaggi riscontrati. Tuttavia, la qualit della soluzione scelta condizione necessaria, ma non sufficiente a determinare il successo di un progetto. La maggior parte dei casi di insuccesso, infatti, si sono verificati perch limprenditore non ha mai creduto seriamente nel progetto, non lo ha promosso sufficientemente in azienda, ha avuto un atteggiamento di chiusura verso il fornitore, sottovalutato la fase di analisi, limpatto del progetto sullattivit e soprattutto sulle persone. Oppure, il fornitore non ha saputo, fin dallinizio, conquistarsi la fiducia dellimprenditore, non si immedesimato e non ha saputo capire le sue esigenze, non riuscito a trasferire in vantaggi di business le funzionalit della soluzione. Figura 27. Fattori di successo e di insuccesso di un progetto innovativo
Fattori di insuccesso
Basso committment dellimprenditore Fornitore percepito come esterno Poca attenzione alla fase di analisi Scarsa diffusione e consapevolezza Basse competenze del fornitore Team di progetto non affiatato Fornitore poco presente Poca importanza alla formazione Nessuna o poche referenze del fornitore
Fattori di successo
Elevato committment dellimprenditore Fornitore come partner Analisi dettagliata dellesistente Pianificazione accurata in tutti gli aspetti Piena consapevolezza, diffusione e coinvorgimento a tutti i livelli aziendali Fornitore esperto del settore e competente Dialogo e condivisione nel team Fornitore sempre presente Formazione a tutti i livelli e in pi sessioni Ottime referenze del fornitore nel settore
Costi del progetto pi elevati di quelli previsti Tempi del progetto pi elevati di quelli previsti Interruzione del progetto Completamento del progetto ma soluzione non utilizzata Costi e tempi pressoch allineati a quanto pianificato Soluzione implementata e utilizzata
93
Infine, uno dei principali fattori che determina il successo di un progetto la costituzione di un team affiatato, composto da personale dellazienda e consulenti del fornitore, che lavori insieme per raggiungere diversi obiettivi: aumentare la coesione e il coinvolgimento interni sul progetto; agevolare la formazione del personale; stimolare la responsabilizzazione sul progetto e la sua integrazione nella cultura aziendale; aumentare il trasferimento di informazioni e di conoscenze tra lazienda e il fornitore. In questo capitolo siamo partiti dalla definizione di quale potrebbe essere un approccio allinnovazione, abbiamo fornito al lettore degli strumenti di scelta della soluzione pi consona al raggiungimento di un qualunque obiettivo di business, gli abbiamo fornito esempi di realizzazione di un progetto innovativo e dato delle indicazioni relativamente ai fattori che ne possono determinare il successo. Nel prossimo capitolo passeremo ad analizzare invece quali vantaggi limprenditore deve attendersi e come pu misurarli.
94
Come misurare i vantaggi conseguibili
95
Nel capitolo precedente abbiamo descritto le varie fasi di pianificazione e realizzazione di un progetto innovativo, mentre ora cercheremo di evidenziare i principali benefici che si generano in azienda, a partire dalle soluzioni individuate nel capitolo 4. Ovviamente alcune soluzioni, come abbiamo visto, generano vantaggi evidenti a breve termine, mentre altre producono effetti positivi misurabili in un arco temporale di medio periodo. I VANTAGGI CONSEGUIBILI DALLE SOLUZIONI INNOVATIVE A partire dagli obiettivi di business su cui limprenditore o il manager intendono agire, andremo, quindi, a individuare e proporre una serie di indicatori rispetto ai quali valutare lintroduzione di una o pi soluzioni IT, per analizzarne i benefici in termini di: minori costi (quindi minore uscita di denaro); minor tempo (anche qui si tratta di risparmio di costi); maggiore produttivit ed efficienza (che potr tradursi in minori costi o maggiori ricavi). Nelle tabelle che seguono abbiamo cercato di evidenziare i benefici complessivi e i parametri misurabili relativi ad alcune soluzioni analizzate nel capitolo 4, che possono offrire indicazioni di massima al lettore per predisporre un proprio elenco di indicatori da misurare e monitorare nel tempo.
96
Ridurre i costi
Esigenza/ obiettivo di business Svolgere in maniera efficiente i compiti amministrativi. Soluzione innovativa Benefici generali Principali indicatori Aree organizzative che beneficiano Tutte le aree aziendali, dai processi interni ai rapporti con fornitori e committenti.
PC (notebook o Tablet PC per gli impiegati che lavorano fuori dallufficio).
Possibilit di lavorare anche al di fuori dellufficio Incremento della produttivit e della mobilit del personale. Maggiore integrazione e fluidit dei processi e condivisione delle risorse; Maggiore efficienza ed efficacia nellacquisizione e condivisone delle informazioni.
riduzione tempo per ciascuna attivit lavorativa (es riduzione delle pratiche manuali, archivi manuali, ecc.) riduzione errori (numero e tempo) risparmio costi personale (riduzione straordinari, ecc.) minori costi in tempi non lavorati per spostamenti, trasferte, riunioni maggiori ricavi per incremento efficacia azione commerciale Minori costi e tempi nella raccolta di informazioni in diversi modi e di organizzarle e utilizzarle secondo specifiche necessit.
Concludere unattivit grazie al server di rete.
Rete locale di PC (LAN) Server di rete, server di posta, database server, Web server, server di collaborazione, client di posta ed applicativi per la produttivit.
riduzione costo e tempo Maggiore per documenti persi integrazione riduzione costi e perdite e gestibilit dei (mancati ricavi) per virus, processi con elevati standard di sicurezza; intrusioni, furti di documenti. maggiore scalabilit soluzione.
Tutte le aree aziendali, dai processi interni ai rapporti con fornitori e committenti.
97
Migliorare la produttivit
Esigenza/ obiettivo di business Migliorare la produttivit individuale. Soluzione innovativa Benefici generali Principali indicatori Aree organizzative che beneficiano Soprattutto sui processi interni.
Applicazioni di produttivit individuale (videoscrittura, fogli di elaborazione e statistica).
Incremento minori costi e tempi legati al efficienza reperimento informazioni, organizzazione efficienza processi, attivit lavorativa; produzione documenti, maggiore riduzione sprechi condivisione maggiori ricavi legati alle informazioni economie di scala in termini e cultura aziendale; di replicabilit (template, miglioramento progetti, documenti, ecc) comunicazione e di riusabilit interna e condivisione maggiori risultati in termini obiettivi. di motivazione personale, maggiormente concentrato su attivit a valore aggiunto maggiori ricavi in termini di maggiore efficacia commerciale e di marketing.
Sistemi di gestione Condividere le informazioni della conoscenza. e le risorse (produttivit dei gruppi).
Migliore minori costi legati a maggiore In particolare organizzazione produttivit e minor perdita i processi interni. dellattivit lavorativa. 0 per la condivisione Miglioramento costante delle informazioni comunicazione minori costi per riduzione interna. Disponibilit tempo reperimento e condivisione informazioni; maggiore informazioni chiarezza obiettivi di progetto aziendali terno. e minori sprechi di tempo per realizzazione attivit. Possibilit di lavorare minori costi in tempi anche al di fuori non lavorati dellufficio, rispondere maggiore produttivit a email, organizzare e minori ricavi in termini riunioni, ecc. di opportunit colte. Attivit di cantiere, aree commerciali.
Supportare gli utenti mobili.
Sistemi operativi e applicativi per devices mobili.
98
Rispettare le normative tecniche e di sicurezza

Esigenza/ obiettivo di business Redazione POS (Piani Operativi di Sicurezza) e (PSC) Piani di Cordinamento -Sicurezza. Soluzione innovativa Benefici generali Principali indicatori Aree organizzative che beneficiano Attivit di cantiere Area amministrativa.
Sistema per la Miglioramento Tempo speso nella preparazione dei piani protezione della rete. sicurezza Riduzione numero incidenti dei lavoratori sul cantiere e rispetto sul lavoro delle norme. Maggiore visibilit sulle attivit di cantiere.
Redazione Sistema di protezione del DPS dei documenti (Documento e dei files. Programmatico sulla Sicurezza).
minori costi di gestione e Rispetto degli ripristino sistema informativo obblighi legislativi minori costi di ripristino Maggiore visibilit e consapevolezza dei dati e delle informazioni sui rischi del sistema maggiori ricavi in termini informatico. di minore perdita di attivit economica e minor danno allimmagine aziendale.
Tutti i processi interni e le relazioni con clienti e fornitori.
Accedere agli strumenti di finanziamento e credito per gli investimenti

Esigenza/ obiettivo di business Accedere ai finanziamenti offerti da una banca. Essere al corrente delle iniziative di finanziamento promosse dalla comunit europea e da fornitori ICT. Aree organizzative che beneficiano
Soluzione innovativa
Benefici generali
Principali indicatori
Vedere paragrafo Come reperire gli strumenti finanziari
Vedere paragrafo Come reperire gli strumenti finanziari
99
Incrementare il proprio business

Esigenza/ obiettivo di business Adottare un sistema gestionale. Soluzione innovativa Benefici generali Principali indicatori Aree organizzative che beneficiano
Sistemi gestionale per lintegrazione di processi interni (ammini e il rapporto con I fornitori.
Miglioramento Minori costi per riduzione Processi interni e fluidit dei processi duplicazioni attivit, e le relazioni aziendali; maggiore automazione processi con i fornitori. efficienza ed efficacia; e trasferimento dati, miglioramento unificazione database dei ricavi e della Minori costi per riduzione struttura dei costi. tempo personale su attivit automatizzate Riduzione costi per ottimizzazione e automazione rapporti con fornitori e forza vendita Maggiori profitti per recupero efficienza, riduzione sprechi Minori costi per la produzione di report e documentazione. Maggior numero Aumento numero di gare di preventivi realizzati dappalto vinte e di bandi di gara Migliore percentuale partecipati. di risposta ai preventivi Aumento del fatturato. Tutte le aree.
Aumentare il numero di commesse acquisite.
Sistemi per la realizzazione dei preventivi e per la redazione delle risposte ai bandi di gara. Sistema di CRM o Business Contact Manager.
Migliorare le relazioni con clienti attuali o potenziali. Migliorare il rapporto con i partner e i fornitori.
Gestione efficiente Minori costi per errori, della commessa, reperimento informazioni, dalla preventivazione Maggiori ricavi per alla consegna ciclo incremento dellefficienza di vendita. commerciale.
Processi interni e le relazioni con i clienti.
Sistemi di Supply Chain Management.
Ottimizzazione Minori costi di gestione Processi interni, dei flussi informativi fornitori e progettisti attivit e dei processi Minori costi per errori di di cantiere nei rapporti costruzione dovuta a errata e le relazioni con i fornitori, comunicazione tra progettisti con i fornitori. automazione ordini e cantiere materiali, gestione Minori tempi morti in cantiere magazzino, logistica, per errori nella gestione rapporti coi degli ordinativi di materiali progettisti. e attrezzature.
100
Come valutare linvestimento e accedere agli strumenti finanziari
101
Nel precedente capitolo abbiamo visto quali vantaggi derivano dallintroduzione in azienda di soluzioni innovative; in questo capitolo parliamo di costi, con lobiettivo di dare allimprenditore sia strumenti per la valutazione di qualsiasi investimento in tecnologia, sia fonti di informazione che possano aiutarlo a scegliere la tipologia di finanziamento pi vantaggiosa. COSTO DI INVESTIMENTO E COSTO DEL NON INVESTIMENTO La decisione di effettuare linvestimento non pu essere presa se non a partire da una valutazione combinata di costi per linvestimento tecnologico e costi di non investimento: limprenditore deve valutare cio quale possa essere limpatto sul suo business sia nel caso di innovazione tecnologica sia nel caso di mancata innovazione e poi fare una scelta. Non vogliamo proporre allimprenditore lutilizzo di indici, come per esempio il ROI (ritorno dellinvestimento sul capitale investito), indice senzaltro significativo, ma che spesso neanche le aziende di grandi dimensioni riescono a determinare. Vogliamo invece suggerire, attraverso esempi, un possibile approccio di valutazione. Il confronto tra investimento IT e il costo del non investimento non pu basarsi solo su parametri numerici, come abbiamo evidenziato nel capitolo precedente parlando di vantaggi conseguibili, ma deve partire anche da valutazioni qualitative che nascono dallesperienza diretta dellimprenditore, e che spesso sono state alla base del suo successo. La valutazione di un investimento informatico diventa pi complessa man mano che si passa dallhardware al software, fino a progetti che presentano componenti hardware, software e servizi. Vediamo, con alcuni esempi come lintroduzione di un PC e di un software che richieda una base progettuale, quale possa essere lapproccio che limprenditore deve seguire. Valutazione dellintroduzione di un PC Vediamo come valutare lintroduzione di un PC per ogni scrivania e da cosa saranno determinati i due costi considerati (Figura 26): il costo dellinvestimento sar dato dal costo dellhardware e del software; il costo per linstallazione di programmi base, sia che questa attivit venga fatta da un fornitore esterno sia che venga seguita da una risorsa interna,
102
nel primo caso rappresenta un costo per servizi, nel secondo il costo delle ore lavorative impiegate dal dipendente; il costo di formazione sulluso di tali programmi, strettamente legato alla semplicit di interfaccia del software scelto e a quanto i programmi siano comuni e diffusi: sar ad esempio molto limitato per prodotti come Windows e Office, ampiamente diffusi e conosciuti, quantomeno a livello di conoscenza di base. Pi difficile quantificare il costo per il mancato investimento, ovvero il costo sostenibile nel caso si decida di non acquistare il PC: tempi pi lunghi nella realizzazione dellattivit, maggiori costi del personale, riduzione della produttivit, demotivazione del personale costretto a lavorare in una situazione di disagio, aumento degli errori. Se solo consideriamo le ore di lavoro non produttive del dipendente in attesa che un PC utilizzato da pi persone si liberi, limprenditore non esiterebbe ad affrontare linvestimento: nella situazione descritta riuscirebbe a recuperare linvestimento in 2-3 mesi. Inoltre, bisogna considerare anche la certezza della determinazione di un costo, mentre il costo per lacquisto del PC certo e ammortizzabile in un determinato periodo di tempo, il costo che lazienda dovr sostenere nel caso di non investimento non determinabile con certezza e non ammortizzabile perch perdura nel tempo.
103
Figura 28. Confronto costo investimento e costo non investimento acquisto PC
Costo investimento
Costo hardware Costo licenze Costo implementazione Costo di formazione utenti
Costo non investimento

Tempi pi lunghi Maggiori costi del personale Maggiori costi di produzione Maggiori possibilit di errore Costi di demotivazione personale
Costo certo e ammortizzabile in 2-3 mesi
Costo incerto e non ammortizzabile
Quello descritto vuole essere solo un esempio estremo, ma che rende lidea di quali devono essere i criteri con cui limprenditore pu valutare un investimento di tipo tecnologico. Allinvestimento atteso si pu controbilanciare anche una valutazione dei possibili ritorni economici che un aumento della produttivit e della qualit possono portare. La valutazione diventa pi complessa nel caso in cui limprenditore debba decidere di introdurre in azienda una soluzione gestionale. Valutazione dellintroduzione di un software nellarea tecnica Vediamo con un esempio pi complesso quale potrebbe essere un approccio da suggerire a un imprenditore di una piccola e media impresa edile. Consideriamo il caso in cui il fornitore debba valutare lintroduzione di un software per una migliore gestione dellarea tecnica. In questo caso si tratta di un progetto che impatta il cuore delle attivit dellazienda, con ripercussioni sul modello organizzativo, sia nei rapporti con i fornitori che nei rapporti con i clienti/committenti. Da che cosa saranno determinati i due costi? Il costo dellinvestimento sar rappresentato da: costo del software, costo per la consulenza organizzativa nel caso in cui lintervento richieda una revisione dei processi produttivi sul cantiere, costo di eventuali adattamenti del software ai processi produttivi, costi di implementazione, costi di formazio104
ne sullutilizzo dellapplicativo da parte degli utenti, costo delle ore lavorative dedicate al progetto dal personale interno, sia in fase di analisi sia di formazione. Inoltre, occorrer considerare oltre allinvestimento iniziale anche i costi di manutenzione da sostenere a regime. Il costo del non investimento deriva dai mancati vantaggi che si avrebbero investendo in tecnologia: tempi pi lunghi di realizzazione dellopera e, quindi, costi di produzione pi elevati, costi per la bassa produttivit del personale, errori nellacquisizione di ordini e forniture, errori di gestione della contabilit di cantiere e di conseguenza di quella ordinaria, mancanza di dati per capire lallocazione di uomini e mezzi, mancato rispetto delle normative in tema di sicurezza sul lavoro. difficile misurare lincremento di produttivit che deriva da una maggiore motivazione dei dipendenti, tuttavia un imprenditore percepisce tutto questo dal clima aziendale, oltre che dalla qualit del risultato del lavoro di ciascun dipendente. Figura 29. Confronto costo investimento e costo non investimento introduzione applicativo in area Tecnica
Costo investimento
Costo hardware Costo software Costo consulenza Costo implementazione Costo di formazione utenti Costo oree lavorate utenti Costo certo e ammortizzabile
Costo non investimento

Tempi di lavorazione pi lunghi Maggiori costi del personale Maggiori costi di produzione Maggiori possibilit di errore Costi per minore produttivit del personale Mancato rispetto delle norme di sicurezza Costo incerto e non ammortizzabile
Confrontando linsieme dei mancati ricavi con il valore dellinvestimento, limprenditore, anche se non dettagliatamente, riesce a valutarne la convenienza e il tempo necessario ad ammortizzarlo.
105
COME REPERIRE GLI STRUMENTI FINANZIARI Spesso i piccoli imprenditori valutano la possibilit di un finanziamento considerando esclusivamente le proprie capacit finanziarie e quindi decidono di investire solo se possono autofinanziarsi. giusto questo approccio? Questo approccio, se da una parte tutela dalla dipendenza dagli istituiti di credito, dallaltra preclude allazienda opportunit di sviluppo che potrebbe avere con un buon mix di mezzi propri e capitale di terzi. Consigliamo, quindi, di considerare le iniziative che diversi istituti di credito stanno intraprendendo a supporto delle PMI e a non sottovalutare le agevolazioni che a livello nazionale, europeo e locale sono nate per favorire e sostenere la diffusione di innovazione tecnologica nelle piccole e medie imprese. Le fonti di informazione Prima di scegliere un istituto di credito, necessario che limprenditore sia ben informato. Esiste una serie di canali per capire dove reperire nuovi finanziamenti a condizioni agevolate o comunque vantaggiose, come per esempio le Associazioni di categoria di appartenenza. importante rivolgersi allassociazione di appartenenza sia per consulenza sia per avere visibilit delle convenzioni con fornitori informatici cui far riferimento e ottenere vantaggi di diverso tipo. Numerose associazioni delledilizia hanno infatti delle convenzioni con importanti aziende IT. La convenzione offre alle imprese associate lopportunit di acquisire nuovi strumenti informatici beneficiando di uno sconto al momento della sottoscrizione del contratto. Molte associazioni offrono anche consulenza per gli adempimenti relativi al reperimento di finanziamenti pubblici. Le associazioni e gli enti che rientrano nel sistema di ANCE (Associazione Nazionale Costruttori Edili) forniscono supporto e informazioni alle imprese del settore delledilizia. Internet utili indicazioni su come finanziare linvestimento si possono avere in alcuni siti come: www.pmi.microsoft.com, sito che contiene indicazioni su tutte le iniziative riportate in questo manuale www.euroinfocentre.it www.obiettivofinanziamenti.it
106
Ulteriori informazioni su tutte le iniziative disponibili per le PMI possono essere ottenute recandosi al Punto Microsoft pi vicino (www.microsoft.com/ italy/punto_microsoft/default.mspx). LE AGEVOLAZIONI ECONOMICHE OFFERTE DA MICROSOFT ALLE PMI Microsoft ha pensato anche a come facilitare la PMI nellacquisto del software. Offre, infatti, la possibilit di usufruire di una serie di programmi che ricalcano le modalit di approvvigionamento di tutte le altre risorse aziendali, cio: acquisto in contanti acquisto con pagamento dilazionato noleggio del software In questo modo, lazienda pu dotarsi del software necessario nel modo che, dal punto di vista della gestione dei propri flussi di cassa, pi consono alle esigenze. Tutte le formule di acquisto e noleggio prevedono (inclusa o opzionale) Software Assurance, lofferta di manutenzione del software che d diritto ad aggiornare sempre alle versioni pi recenti dei prodotti, anche eventualmente rilasciate nel corso della durata del contratto. Tale offerta include altri benefici quali formazione, supporto tecnico, sconti sullacquisto di prodotti per uso personale, ecc. Dettagli sui programmi citati sono disponibili presso al seguente sito Web: www.microsoft.com/italy/licenze/default.mspx. Limprenditore ha ora a disposizione tutti gli strumenti per formulare delle richieste al fornitore. Nel prossimo capitolo vedremo quale atteggiamento deve avere limprenditore verso il fornitore per favorire il successo di qualunque progetto innovativo.
107
108
Cosa chiedere ai fornitori
109
In questultimo capitolo cerchiamo di dare suggerimenti allimprenditore su cosa debba pretendere dal fornitore IT scelto. Tuttavia, prima di procedere alla definizione di una lista di cosa limprenditore debba chiedere, riteniamo sia opportuno dare alcuni suggerimenti allimprenditore su quale debba essere il suo comportamento perch il fornitore si trovi nelle condizioni di dare il massimo contributo al successo di un qualsiasi progetto IT. IL COMPORTAMENTO DELLIMPRENDITORE Latteggiamento dellimprenditore, che abbiamo riassunto in un decalogo (Figura 28) deve essere basato su una piena consapevolezza dellinnovazione che si vuole apportare in azienda e da una totale apertura verso il fornitore: molti casi di insuccesso di progetti sono proprio determinati dal fatto che limprenditore non creda pienamente nel progetto e quindi non lo diffonda in azienda, non responsabilizzi le persone coinvolte. Lintroduzione di innovazione in azienda non pu realizzarsi se, a monte, non c un atteggiamento altrettanto innovativo da parte dellimprenditore. Limprenditore deve essere in grado di mettersi in discussione, che non vuol dire abbandonare valori importanti per lazienda e che ne hanno determinato il successo, vuol dire invece riconsiderare quegli stessi valori alla luce di uno scenario di mercato diverso, pi difficile e pi competitivo, rispetto al passato. Figura 30. Il decalogo dellimprenditore
Il decalogo dellimprenditore
Credere nel progetto Sapersi raccontare Sapersi mettere in discussione Superare i vincoli culturali Vedere nel fornitore un partner Favorire il dialogo Saper sfidare norme e convenzioni ben radicate Non dare per scontate idee che in passato si sono rivelate efficaci Diffondere il progetto in azienda Coinvolgere lazienda a tutti i livelli
110
COSA CHIEDERE AL FORNITORE Posto che il comportamento dellimprenditore risponda pienamente al decalogo precedentemente descritto, vediamo cosa, a questo punto, pu e deve pretendere da un fornitore IT. Abbiamo distinto le richieste pi legate al comportamento e allesperienza del fornitore, dalle richieste pi legate al singolo progetto. Dal punto di vista del comportamento, innanzitutto, il fornitore deve dimostrare seriet, affidabilit e fiducia, condizione necessaria perch limprenditore possa aprirsi al dialogo, deve altres avere professionalit, competenze tecniche (certificazioni) e conoscenza del business del cliente, non essere semplicemente un venditore di prodotto ma calarsi nella realt aziendale, deve prestare molta attenzione allascolto per poter capire i bisogni dellimprenditore ma deve anche avere un atteggiamento proattivo nel rilevare criticit di cui limprenditore non era consapevole. Il fornitore deve dimostrare di avere unottima conoscenza delle problematiche delledilizia, testimoniata da referenze presso altre aziende del settore. Il fornitore inoltre deve usare il linguaggio dellimprenditore: evitare un linguaggio troppo tecnico e cercare di tradurre in vantaggi di business qualunque intervento tecnologico, deve avere la capacit di trasmettere i vantaggi pratici dellinnovazione, presupposto fondamentale perch si possano sradicare abitudini e convinzioni che talvolta limitano le possibilit di sviluppo di unimpresa. Ultimo ma non meno importante il fornitore deve garantire una struttura di persone e risorse adeguata a raggiungere gli obiettivi di progetto nei tempi, modi e costi prefissati.
111
Figura 31. Cosa chiedere al fornitore

Cosa chiedere al fornitore
Saper ascoltare Saper trasmettere fiducia, affidabilit, prefessionalit e competenze Astrarsi dal ruolo di fornitore e vestirsi da imprenditore Conoscere il business del cliente Capire bene le esigenze e le criticit Avere un approccio proattivo Calarsi nella realt aziendale
Quanto descritto rappresenta ci che limprenditore deve chiedere al fornitore, relativamente al suo comportamento e al suo approccio. Vediamo quali debbano essere le richieste al fornitore pi legate al progetto. Le richieste che abbiamo individuato variano a seconda della tipologia del progetto, tuttavia riteniamo siano dei validi suggerimenti perch limprenditore possa evitare di restare insoddisfatto da un investimento in innovazione tecnologica. Le richieste che abbiamo individuato sono in parte riferite allofferta, in parte legate al comportamento del fornitore. Tutti i requisiti vanno considerati in funzione dellentit del progetto, non tutti sono indispensabili nel caso di un progetto semplice (per esempio limplementazione di Office), sarebbe invece opportuno che fossero richiesti nel caso di un progetto complesso come lintroduzione di una soluzione di gestione. Requisiti legati allofferta: unofferta allineata con gli obiettivi identificati dallimprenditore; una soluzione completa, che includa tutte le componenti, hardware, software e servizi (per esempio formazione e assistenza) necessarie alla realizzazione del progetto e al raggiungimento del suo obiettivo; scalabilit, modularit e integrazione della soluzione con il resto dei sistemi: presupposti fondamentali di un sistema informativo che sia in grado di crescere con il crescere dellazienda, di cambiare con il cambiare dellazienda; un team di progetto con le risorse adeguate e con competenze nel settore edile;
112
chiarezza e dettaglio nei costi: devono essere ben dettagliati perch si riesca a capire quanto ciascuna fase pesi sul costo complessivo del progetto (costo della soluzione, costi per la consulenza tecnica e organizzativa, laddove sia necessaria, costi dimplementazione, costi di formazione), e quali siano i costi successivi allimplementazione iniziale (costi di manutenzione); chiarezza nei tempi di realizzazione del progetto; un costo del progetto che sia, il meno possibile, suscettibile di variazioni; determinazione, gi in fase di analisi, degli scostamenti sia in termini di tempi, sia di costi, che potrebbero verificarsi in corso dopera; rispetto di livelli di servizio garantiti (SLA) e penali previste a contratto, inclusa la garanzia di non avere blocchi di attivit. Requisiti legati al comportamento del fornitore: attenzione alla formazione, sia teorica, perch portatrice di valori come una cultura dellinnovazione, uno stile di lavoro basato sulla cooperazione e la condivisione, sia pratica per abituarsi a lavorare con nuovi strumenti e talvolta in modo nuovo; attenzione alla semplificazione dei processi e non ad appesantire la situazione attuale; assistenza nella fase di adozione dellinnovazione tecnologica; prossimit e vicinanza fisica nei momenti di criticit. QUALI RISPOSTE DA MICROSOFT Risponde il fornitore Microsoft ai requisiti dellofferta? Microsoft predispone, direttamente e attraverso la propria rete di Partners attivi nelledilizia, unofferta completa e scalabile in grado di rispondere a tutte le esigenze di una PMI del settore. Unofferta rappresentata da: componenti tecnologiche (prodotti software), sempre innovative ed in grado di offrire una visione integrata dei processi e delle esigenze dellazienda, che supportano la produttivit individuale e di gruppo nonch la razionalizzazione dei costi aziendali e la capacit di gestire la commessa e il rapporto con i committenti; componenti di servizio necessarie allimplementazione dellinnovazione e alla sua gestione efficace nel tempo, quali supporto post-vendita, aggiornabilit del software, servizi di management, ecc.
113
A chi pu rivolgersi limprenditore per avere questi prodotti e servizi? Le soluzioni sono diverse e si adattano alle esigenze di imprese di dimensioni diverse: le aziende con esigenze minori possono rivolgersi al Punto Microsoft pi vicino. Si tratta di rivenditori riconosciuti a livello locale che costituiscono il punto di riferimento informatico delle PMI, a partire da quelle che non dispongono di una struttura e una organizzazione IT interna, luogo in cui richiedere informazioni sui prodotti, consulenza, supporto e assistenza, formazione, e attraverso i quali Microsoft intende mantenere una comunicazione costante con i propri clienti, anche attraverso un sistema di informazioni mirato e orientato alle realt territoriali locali; per le realt pi grandi e per i progetti informatici pi complessi Microsoft ha poi creato una rete di Microsoft Certified Partners che offrono prodotti e servizi ad alto valore aggiunto sia di tipo tecnico sia commerciale; infine Microsoft si avvale di una rete di altre Software House Italiane che sviluppano i propri prodotti partendo da tecnologie Microsoft di base e integrate con i prodotti Microsoft.
114
CONCLUSIONI
In questo manuale abbiamo esaminato i principali momenti del percorso di introduzione dellInformation Technology nella aziende edili per aiutare limprenditore a riconoscere le aree su cui intervenire, scegliere le soluzioni pi adeguate in base agli obiettivi individuati, pianificare il progetto e scegliere il fornitore che lo affiancher nel percorso di innovazione. Per ogni momento, abbiamo cercato di fornire elementi pratici per valutare la situazione e prendere decisioni. In questo modo, speriamo di avere agevolato gli imprenditori edili che vogliono avvalersi dellIT come strumento per accrescere la propria competitivit sul mercato. In conclusione, ricordiamo agli imprenditori che possibile contattare Microsoft per avere un contributo alla diagnosi della situazione e delle opportunit o per essere indirizzati verso il Partner pi adeguato a rispondere alle vostre esigenze. Lindirizzo Internet a cui dirigersi http://solutionfinder.microsoft.com/ Ulteriori informazioni e aggiornamenti sullIT per la piccola impresa sono disponibili sul sito Bussola dimpresa http://pmi.microsoft.com/bussolaimpresa In appendice troverete le Soluzioni di un Partner Microsoft.
115
116
Appendice: Esempi di Soluzioni Software di Microsoft e dei suoi Partner

La presente appendice intende esemplificare quanto presentato nel Capitolo 4 del testo in termini di funzioni e attivit la cui informatizzazione pu costituire un reale vantaggio per limpresa.
117
Linformazione e la conoscenza sono le risorse fondamentali per leffettuazione e il controllo di tutte le attivit dellazienda. Le tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ICT - Information and Communication Technologies) possono modificare profondamente il modo di funzionare dellimpresa, supportando efficacemente i processi di riorganizzazione per migliorare le prestazioni, ridurre i costi, rendere pi produttivi i rapporti con i clienti, i fornitori, i collaboratori, i partner. La costruzione di edifici, di impianti e in generale di opere pubbliche o private, caratterizzata da complessi processi operativi dove differenti attori intervengono nelle molte fasi del lavoro: dal progetto dellopera alla realizzazione finale fino al suo utilizzo e mantenimento nel tempo. Progettisti, imprese, committenti e proprietari lavorano insieme, si scambiano e condividono dati e informazioni per due grandi obiettivi: realizzare prodotti utili e fruibili dallutenza, e produrre valore. Le soluzioni oggi disponibili concorrono al raggiungimento di tali scopi: offrendo importanti strumenti professionali per valutare la fattibilit e la convenienza dellopera nella sua fase di ideazione e progettazione; aiutando il committente a seguire con metodo ed efficienza il processo di realizzazione dellopera, controllarne i costi e liter burocratico; supportando limpresa nel difficile compito realizzativo, fornendo strumenti di produzione e controllo che agiscono su tutte le attivit gestionali, tecniche ed amministrative; consentendo al proprietario dellopera di valorizzare il proprio bene nel tempo e di gestire gli articolati processi legati alla vita e al mantenimento dellopera; conservando e distribuendo le informazioni per facilitare le comunicazioni, e la collaborazione.
118
Appendice
Nel percorso continuo di miglioramento ogni impresa deve decidere di iniziare a utilizzare o sostituire sistemi software; in buona approssimazione si pongono due possibilit: a. acquisire singoli prodotti per specifiche fasi del processo edile; b. dotarsi di applicazioni ERP (Enterprise Resource Planning), ossia di sistemi in cui i processi aziendali sono considerati in modo integrato (anzich distinti). Le soluzioni dei diversi fornitori sono cos classificabili: b.1 prodotto standard di contabilit generale a cui affiancato un software specialistico; b.2 sistema verticalizzato specificamente per le imprese edili. Per ragioni di spazio, in questa appendice, vengono presentati tre esempi di come le soluzioni software oggi rese disponibili da Microsoft e dai suoi Partner possono aiutare le piccole e medie imprese nellautomazione di alcune attivit tipiche del settore, quali: la preventivazione; la raccolta dei dati produttivi in cantiere; il controllo economico delle commessa. LA PREVENTIVAZIONE IN 8 CLIC La tecnologia Smart Document di Microsoft consente lo sviluppo di applicativi che trasformano i noti strumenti di produttivit individuale generalisti (come Excel e Word) in soluzioni specifiche per diversi settori merceologici. In particolare, per il settore Edile stato sviluppato un prodotto software che consente di gestire le informazioni tipiche del settore (listini, elenchi prezzi, corpi dopera, rilevazioni complesse per preventivi e contabilit lavori) tramite loperativit oggi pi diffusa quale quella di Microsoft Office. Preventivare (e successivamente contabilizzare) i lavori unattivit fondamentale per chi opera in edilizia. Le problematiche da affrontare sono diverse e non sempre semplici. In certe situazioni manca il tempo per apprendere a fondo i software specifici e si preferisce utilizzare Excel, che per non permette nativamente di gestire le aggregazioni dei dati in corpi dopera, o le viste di sintesi con le relative stampe.
119
Inoltre gli attori del processo edile studi professionali, committenti e imprese collaborano, ma spesso utilizzano prodotti software diversi e si trovano nella difficile condizione di dover condividere e gestire dati informatici non omogenei. Lapplicazione software qui presentata utilizza in maniera innovativa ed immediata Excel per linserimento dei dati, Word per le stampe, e la gestione dei dati nel formato standard XML (Extended Markup Language); Excel diventa il software pi semplice e veloce per fare preventivi e contabilit lavori. Excel considerato il software pi efficace per gestire dati numerici o testuali di tipo tabellare, mentre Word valutato come lo strumento pi completo per realizzare stampe gradevoli e personalizzabili; tuttavia questi applicativi lavorano solamente su file di tipo XLS o DOC, i cui dati non possono essere gestiti con le potenzialit che offre un database. Inoltre, la soluzione arricchisce di funzionalit applicative per ledilizia le migliori caratteristiche di Excel e Word, poich: fornisce valore aggiunto alle potenzialit native di Office attraverso un formato XML, denominato SIX, che dal 2002 usato per i preventivi e la contabilit da molte societ produttrici di software (si veda il sito www.standardsix.org). Il formato SIX gi adottato anche da numerose Camere di Commercio per la realizzazione di Prezzari e da Pubbliche Amministrazioni per la ricezione dei dati; consente la navigazione di listini conformi alla nuova codifica UNI per le lavorazioni e i materiali (norma Codificazioni dei prodotti e dei processi costruttivi in edilizia, descritta nella relativa Appendice).
120
Appendice
Vediamo ora una sintesi delloperativit di come si pu semplicemente ottenere con questa applicazione un preventivo in un ambiente Office evoluto e dedicato ai professionisti del settore: 1. Aprendo larea applicativa a destra si carica uno dei tanti listini prezzi che diversi Enti rendono disponibile, oppure si inserisce il proprio listino in formato Excel. Figura 32.
121
2. semplice organizzare il preventivo in suddivisioni logiche, accedendo al foglio Raggruppatori e definendo i propri raggruppatori o corpi dopera. Figura 33.
3. Nel foglio Rilevazioni si inizia a computare selezionando gli articoli dal listino preferito e inserendo le quantit direttamente nella cella. Figura 34.
122
Appendice
4. Nel caso di rilevazioni complesse, accedendo al foglio Misure si computano le quantit nei dettagli e nelle formule necessarie. Figura 35.
5. Assegniamo ora a ogni lavorazione i valori dei raggruppatori precedentemente definiti, scegliendoli dalla finestra di destra. Figura 36.
123
6. Con un successivo clic semplice generare automaticamente in Microsoft Office Project una pianificazione temporale (Gantt) Figura 37.
7. Sempre in automatico, si ottengono stampe in Word con una formattazione di alta qualit e immagine. Figura 38.
124
Appendice
8. Infine, lalimentazione delle lavorazioni nel computo pu avvenire anche direttamente da strumenti CAD, con un elevatissimo grado di automazione e accuratezza del dato. Figura 39.
LE RILEVAZIONI DI MANODOPERA, ATTREZZATURE E AVANZAMENTO LAVORI IN CANTIERE Per la rilevazione delle ore manodopera e attrezzatura nonch la compilazione del libretto misure per lavanzamento lavori, grazie alla tecnologia Smart Document e Mobile di Microsoft, sono stati sviluppati degli applicativi che trasformano i noti Microsoft Excel e Miscrosoft Word in strumenti di lavoro in grado di riversare nel sistema informativo le informazioni necessarie alla gestione della produzione e al controllo dei costi di cantiere. Come gi ampiamente esposto nel Capitolo 4, da sempre la rilevazione dei costi in cantiere rappresenta in edilizia un aspetto cruciale per il corretto controllo di gestione di una commessa. In particolare, le problematiche organizzative e gestionali connesse alla trasmissione delle informazioni dal cantiere alla sede possono costituire un fattore critico di successo delle imprese. Le applicazioni sotto presentate, utilizzando in maniera avanzata Excel e lo standard XML (Extended Markup Language), permettono al personale di cantiere per mezzo di un PC portatile o un palmare la registrazione dellimpiego della manodopera e dei mezzi in termini di ore e costi utilizzando gli archivi di base del sistema informativo precedentemen-
125
te scaricati. In seguito i dati raccolti, riconnettendosi al sistema informativo o anche semplicemente facendoli arrivare in sede anche via e-mail, saranno rielaborati dal gestionale per linserimento dei costi nella contabilit industriale. Allo stesso modo possibile realizzare la contabilit lavori con la gestione di SAL e libretti misure per determinare lavanzamento di produzione. Grazie allambiente di lavoro di Microsoft Excel loperativit risulta intuitiva, familiare e personalizzabile: lutente pu gestire la rilevazione settimanale o mensile delle ore di manodopera e delle attrezzature in modo analitico con la possibilit di indicare per ogni giorno diverse tipologie di ore nonch di inserire descrizioni estese delle lavorazioni effettuate. Un ulteriore tipico bisogno degli addetti in cantiere poter disporre di una serie di prospetti pre-impostati ma personalizzabili per effettuare le stampe direttamente in Microsoft Word. Fogli di sintesi (tabelle pivot di Microsoft Excel) permettono analisi di business intelligence, consentendo di avere in maniera rapida, chiara e semplice un quadro delle ore e dei costi di manodopera e mezzi nonch dellavanzamento di produzione.
126
Appendice
Di seguito un esempio di come sia possibile registrare i Rapportini di manodopera e mezzi grazie agli strumenti di Office e realizzare un libretto delle misure con lutilizzo della tecnologia Mobile: 1. Aprendo larea applicativa a destra attraverso il pulsante Opzioni possibile scaricare dal gestionale aziendale lelenco dei cantieri, dei dipendenti, dei mezzi e i listini dei costi. Figura 40.
127
2. Il caricamento dei rapportini avviene selezionando il periodo e indicando per ogni giorno e attivit del cantiere le ore svolte da ogni dipendente e attrezzatura. Figura 41.
3. Attraverso tabelle pivot di Excel possibile ottenere dei fogli di sintesi e monitoraggio delle ore e dei costi sostenuti in cantiere in un dato periodo. Figura 42.
128
Appendice
4. Grazie al mondo Office possono essere realizzate in Word stampe analitiche o sintetiche fondamentali per avere un quadro dei costi del cantiere. Figura 43.
5. La possibilit di riversare le informazioni dai fogli di Excel direttamente nel gestionale comporta un grosso vantaggio in termini di tempestivit e correttezza. 6. Grazie alla tecnologia mobile di Microsoft con il proprio palmare possibile gestire preventivi, contabilit lavori e rapportini direttamente in cantiere. Figura 44.
129
7. Con il palmare possibile gestire i libretti misure e in qualsiasi momento interfacciarsi e riversare le informazioni verso il mondo Office e il gestionale per un ottimale controllo della produzione. Figura 45.
130
Appendice
IL CONTROLLO ECONOMICO DELLA COMMESSA IN 5 STEP
Premessa Per poter implementare un sistema di controllo economico della commessa necessario partire dalla condivisione di un concetto di base: un buon sistema di controllo tale se organizzato in modo da essere tempestivo. Questo implica che necessario ridurre il pi possibile il Ritardo di Contabilizzazione, e cio lintervallo di tempo che intercorre tra la data di verifica (Time Now) e la data a cui sono riferiti i dati contabilizzati (situazione a tutto il). Valutare dati riferiti a un basso ritardo di contabilizzazione significa discutere e ragionare su elementi corrispondenti, in pratica, alla realt attuale della commessa. Viceversa significa riferirsi a una realt superata da una quota di avanzamento, per cos dire, non conosciuta. Per realizzare tale condizione di base necessario organizzare il flusso dei dati dal Cantiere al Sistema di Rilevazione in modo che esso risulti quanto pi fluido e sistematico possibile. Pertanto si dovr disporre affinch tutti i Vettori di Informazione che interessano la commessa pervengano e siano rilevati tempestivamente nel sistema di rilevazione. Figura 46.
Tempo
Sistema di Rilevazione
Vettori di informazione
Rapportini
DDT Interni/Esterni
Fatture
Produzione
Cantiere
131
Inoltre per evitare che tutto questo si trasformi in un aggravio di attivit da svolgere per lazienda si dovr porre particolare attenzione nella scelta del sistema di rilevamento. Sul mercato vi sono pi prodotti che si riferiscono a modelli architetturali diversi. Si pu ottenere un elevato grado di efficienza in questo contesto se ci si dota di sistemi doppio contabili unificati, come L32 Edili Solutions, che evitano il pi possibile reimputazioni di dati garantendo al tempo stesso ampia flessibilit nella organizzazione e impostazione della rendicontazione dei dati. Figura 47.
Attivit
L32 Edili Solutions

Tre punti di vista contestuali
Struttura Produttiva
Generale
Conto Economico Tecnico
Elementi Risorsa
Un Sistema di Rilevazione Adeguato, quindi, facilita notevolmente il compito di rilevazione dei dati e fa ottenere delle rendicontazioni di qualit informativa maggiore. inoltre necessario organizzare un Listino delle Risorse che ci aiuti in questo compito.
132
Appendice
Nella figura che segue si pu notare un esempio di risorsa che contiene i rimandi alle tre principali strutture di rendicontazione (Piano dei conti, Conto di Analitica o Struttura Produttiva e Conto Economico Tecnico). Figura 48.
133
Step 1 Subito i Costi Il primo passo da sviluppare quello che punta a ottenere i costi di analitica nel modo pi efficace e rapido possibile. In questa fase dellimplementazione si dovr porre la massima cura nello stabilire i comportamenti organizzativi, le modalit di registrazione dei vari documenti vettori di informazione, i criteri di costruzione della struttura di contabilit analitica adeguati alle varie realt di commessa e alle esigenze informative dellazienda, sfruttando al massimo il listino delle risorse che sar stato costruito in modo da aggregare i suoi elementi in categorie merceologiche utili per leggere i dati di costo delle varie commesse secondo tale punto di vista. Le due figure della pagina che segue evidenziano, fra tutte le funzioni possibili, un tipico abbinamento bolla fattura e un altrettanto tipico esempio di bilancio di analitica dal quale risultano i costi ed eventualmente i ricavi della commessa monitorata.
134
Appendice
Figura 49.
Figura 50.
135
Step 2 Ordini Fornitori Questo passo consente unulteriore ottimizzazione dellutilizzo delle informazioni trattate. evidente che una certa quota di approvvigionamenti viene fatta transitando attraverso ordini formali a fornitori (eventualmente prequalificati in precedenza). Visto che tale attivit viene svolta in ogni caso, si tratta di considerarla come funzione gestita dal sistema di rendicontazione. In questa maniera sar possibile utilizzare i dati dellordine: materiale, quantit, destinazione, fornitore, condizioni di pagamento, ecc., per caricare le bolle e di conseguenza le fatture. Figura 51.
Ordine
Bolla
Fattura
4 5
In questo modo sar possibile: conoscere parte dei costi di commessa ancor prima che essi si manifestino in cantiere, facilitare enormemente le operazioni di registrazione dei documenti, tenere sotto controllo la correttezza dei prezzi applicati dai fornitori in sede di fatturazione, avere un quadro delle forniture in atto. Nella figura un tipico esempio di situazione ordini. Figura 52.
136
Appendice
Step 3 Subappalti e Produzione Lavori Il passo successivo alla gestione degli ordini fornitori quello che riguarda la fornitura di lavorazioni (subappalti). Si tratta, in buona sostanza, di estendere il concetto di ordine di materiali anche alla parte che riguarda le lavorazioni date in appalto, con una peculiarit: necessario monitorare la produzione eseguita. Produzione che rappresenta un costo per la commessa e che verr riepilogata in fatture che il subfornitore presenter. Il fatto che si gestisca la produzione eseguita man mano che essa si realizza permette di conoscere il costo che progressivamente va a maturare nel cantiere ancor prima che pervenga la fattura del subfornitore e di controllare la congruit degli importi addebitati. Figura 53.
137
In figura riportato un esempio di riepilogo subappalti. Figura 54.
Step 4 Confronto Preventivo - Consuntivo Per poter puntare d ottenere questo risultato bene che lintera azienda ne sia coinvolta. necessario che tutti i soggetti coinvolti nel processo produttivo, dalla direzione ai responsabili di cantiere, conoscano e condividano i passi e i vincoli che caratterizzano il meccanismo di Controllo. Innanzitutto il preventivo dellopera deve essere compiuto sia sotto il profilo della determinazione dei costi, anche e soprattutto attraverso analisi (vedi figura successiva) che utilizzino appieno il listino delle risorse definito ai passi precedenti, sia sotto il profilo dei ricavi al fine di determinare il Margine Lordo di Contribuzione della commessa. Margine che dovr tenere conto anche degli oneri indiretti di produzione direttamente addebitabili alla commessa. Figura 55.
138
Appendice
Fatto questo sar necessario predisporre una struttura di interrelazione che consenta di confrontare le lavorazioni finite, contenute nel computo di riferimento, con laccorpamento delle risorse elementari cos come verranno registrate in contabilit analitica. Figura 56.
Il confronto preventivo-consuntivo, che sotto queste condizioni possibile ottenere, si dovr arricchire di un ulteriore elemento rappresentato dal preventivo a finire che permetter di conoscere e monitorare la reale situazione della commessa. La figura che precede riporta un esempio di collegamento tipico tra centri di costo di analitica e attivit della struttura di interrelazione. Attivit che a sua volta pu essere costituita da una o pi lavorazioni del preventivo da monitorare.
139
Nella figura successiva, invece, evidenziato un risultato tipico di tale monitoraggio dal quale risulta evidente la capacit di confronto omogeneo tra elementi del preventivo ed elementi del consuntivo, arricchiti di ulteriori informazioni utili sugli scostamenti e (non evidenziata per ragioni di spazio vedi figura oltre al punto 5) sulla parte a finire. Figura 57.
Step 5 Confronto Preventivi Consuntivi pianificati Molto simile al precedente questultimo passo di implementazione. Accanto alla preventivazione a costi e ricavi con analisi del costo attuata utilizzando le risorse definite ai passi precedenti e alla predisposizione di una appropriata struttura di interrelazione tra computo di riferimento e rendicontazione degli elementi di costo, si aggiunge la pianificazione delle attivit. Questo tipo e livello di impostazione consente di ricondurre le valutazioni sugli avanzamenti delle attivit e dei costi nellambito delle considerazioni proprie del Project Management in particolare per quel che riguarda laspetto e le ricadute dellEarned Value Analisys. Tecnica che a questo livello di implementazione del sistema pu essere applicata a tutti gli effetti, tenuto conto che i dati economici consuntivi possono essere confrontati con quelli attesi dalla pianificazione, e quelli di riferimento possono essere derivabili dalla produzione reale eseguita, attraverso lutilizzo dei valori di preventivo.
140
Appendice
Esempio di pianificazione attivit: Figura 58.
Esempio di situazione consuntiva corrente di commessa: Figura 59.
141
RIFERIMENTI SOFTWARE Tutti gli esempi e gli approfondimenti presentati in questa appendice sono stati realizzati utilizzando prodotti software disponibili sul mercato. Di seguito i riferimenti. Figura 60.
Prodotto Microsoft Office 2003 Microsoft Project 2003 Excellent Computo e Contabilit Excellent Cantieri Excellent Mobile L32 Edili Solutions Produttore Microsoft Microsoft STR STR STR STR DESCRIZIONE Linsieme di strumenti di produttivit individuale pi diffusa nel mondo. Lo strumento di gestione progetti largamente utilizzato nel settore. Applicazione basata su Office per la realizzazione di preventivi, listini e contabilit lavori. Applicazione basata su Office per la raccolta dei dati di cantiere. Versione per Palmare di Excellent Computi e Contabilit. Sistema informativo gestionale completo per limpresa Edile.
142
Appendice
143
CODIFICAZIONE DEI PRODOTTI E DEI PROCESSI COSTRUTTIVI IN EDILIZIA: LA BANCA DATI DEI COSTI DI COSTRUZIONE Nasce il codice a barre delledilizia (di Alberto Pavan) Lo scambio dinformazioni tra i differenti soggetti operanti nella filiera delle costruzioni, dal committente al progettista fino allimpresa e ai suoi fornitori, da sempre sentito come elemento di freno alla vera concorrenzialit del settore e quale generatore di inutili e rilevanti costi indotti attualmente non meglio ottimizzabili. Uno stesso elemento, una lavorazione, una fornitura, assumono nei diversi appalti, ma molto spesso anche nello stesso intervento, nome, descrizione e specifiche differenti a seconda che facciano riferimento al capitolato (tecnico o prestazionale), alle tavole grafiche, allelenco prezzi, fino alle direttive della Direzione Lavori, del Responsabile del Procedimento, ecc.
144
Appendice
Figura 61. La Babele informativa nel processo edilizio
CAPITOLATO
SPECIALE
CONTRATTO - CAPITOLATO GENERALE ELENCO PREZZI V ,5,46 - GETTO DI CALCESTRUZZO...
Una babele lessicale (e di sostanza) pervade tutti cantieri, costringendo gli attori del processo, e soprattutto le imprese di costruzione, a continui controlli e verifiche perch, per esempio, dietro al solito getto di calcestruzzo non si nasconda, tra le righe di descrizioni che sempre pi ridondano dinformazioni (spesso inutili), quella particolare richiesta, luso di quel particolare additivo che, non visto, porta il prezzo offerto a essere irrisorio e la lavorazione in perdita anzich in utile.
145
Figura 62. Esempi di codifiche in uso listini e prezzari attualmente in commercio

LISTINO REGIONE LOMBARDIA LAVORAZIONE SCAVO GENERALE CODICE A.4.010.005.01 DESCRIZIONE Scavo a sezione aperta per sbancamento o splateamento... Scavo di sbancamento con mezzi meccanici... Scavo generale completo fino a cinque metri...
COMUNE DI MILANO
SCAVO GENERALE
8.5.5.a
CCIAA DI MILANO
SCAVO GENERALE
A1.4.35.a)
REGIONE PIEMONTE
SCAVO GENERALE
Scavo generale di sbancamento 11.1.1.1.1.1 01.C02A.P01A.V001A o splateamento... 1.4.7.a) Scavo di sbancamento in terreno qualsiasi... Scavo di sbancamento in terreni sciolti... Scavo in genere o scavo ordinario di sbancamento, splateamento... Scavo di sbancamento eseguito con mezzi meccanici... Scavo di sbancamento in terreno sciolto...
CCIAA DI PAVIA
SCAVO GENERALE
DEI (LISTINO)
SCAVO GENERALE
015001.a
DEI (ANALISI) MINISTERO LL.PP.
SCAVO GENERALE
Analisi 5.1
SOLE 24 ORE
SCAVO GENERALE
SCAVO DI SBANCAMENTO
MAGGIOLI
SCAVO GENERALE
4.1.9.1
Termini desueti o regionali, se non locali, descrizioni che non combaciano tra i diversi documenti dappalto, che si modificano per ogni stazione appaltante, per ogni progettista, ogni impresa, ogni fornitore seppure riguardanti il medesimo oggetto; tempi impiegati a verificare e riscrivere la medesima lavorazione perch ogni volta differente, ma sempre uguale nella sostanza, oppure ogni volta uguale, allapparenza, ma differente nella sua essenza; e allora ecco nascere e ripetersi incomprensioni, riserve, contenziosi, quando va male, incremento della percentuale di rischio sulla commessa, comunque e in ogni caso, quando va bene (per almeno tentare di arginare questalea dincertezza e i sicuri costi conseguenti).
146
Appendice
Stazioni appaltanti
Professionisti
Imprese - Fornitori
Sulla scorta di un consolidato sistema di codifica internazionale (Piano di Classificazione SfB, PC|SfB), la collaborazione tra Assimpredil-ANCE e il Dipartimento BEST del Politecnico di Milano oramai in via di definizione la Norma UNI dal titolo: Codificazione dei prodotti e dei processi costruttivi in edilizia, al cui gruppo di lavoro hanno partecipato, tra gli altri: Politecnico di Milano, Autorit Lavori Pubblici, Regione Lombardia, Ance, Centredil, Assimpredil, Aler Milano, Metropolitana Milanese e alcune tra le maggiori case software del settore. Il progetto di norma in questione si occupa, dunque, di uniformare, attraverso un sistema codici unici, ogni risorsa, lavorazione ed elemento della filiera delle costruzioni al fine di rendere certa e univoca, appunto, la loro identificazione e, di seguito, facilitare la trasmissione compiuta delle informazioni, nel processo e tra i soggetti in esso operanti. Un unico codice per ciascuna risorsa (lavoro od opera) che sia questa descritta in un capitolato, o venga rappresentata in forma grafica o fotografica, o ancora appartenga a un listino o un elenco prezzi. Medesime caratteristiche (fisiche o tecniche), stesso nome e stesso codice; differenti, seppur minime, caratteristiche, diverso nome e codice. Nessuna possibilit di frapposizione o fraintendimento; lettura immediata del dato, suo intreccio e correlazione tra i difformi documenti contrattuali, anche in automati147
co da parte dei sistemi informatizzati; immediata traduzione, in termini pi familiari per il territorio (e le maestranze), o da altre lingue (appalti comunitari, internazionali, ecc.). Nasce, per cos dire, il codice a barre delledilizia, che riguarder per non solo i materiali o i semilavorati, ma anche i soggetti, le lavorazioni, le opere compiute, ecc. Accompagnano la norma alcune appendici ove ogni risorsa, lavoro o elemento, come detto, oltrech codificato, compiutamente descritto in forma di testo.
Ghiaietto per conglomerato cementizio (peso medio 1.590 kg/m3) pezzatura R. R. R. R. R. R. MT. MT. MT. MT. MT. MT. p1. p1. p1. p1. p1. p1. Ck. Ck. Ck. Ck. Ck. Ck. 05a. 05_. 05_. 05_. 05_. 05a. ___. ___. ___. ___. ___. ___. ___. ___.
MT (MATERIALI) p (AGGREGATI), 1 (NATURALI) C (SFUSI), k (GHIAIA) 05_ (GHIAIETTO PER CLS) a (PEZZATURA 8 / 16 mm)
In particolare, la norma sulla codificazione dei prodotti e dei processi costruttivi in edilizia si compone di quattro parti: - Parte 1: Criteri generali e terminologia; - Parte 2: Criteri di codifica e descrizione; - Parte 3: Criteri di misurazione dei prodotti/servizi e dei processi; - Parte 4: Criteri di analisi per la valorizzazione economica dei processi costruttivi.
148
Appendice
Nella parte 1 (Criteri generali e terminologia) sono forniti i criteri generali della norma e del sistema di codificazione, descrizione e misurazione (quantitativa e qualitativa), nonch i riferimenti ai concetti principali, ivi richiamati, e alla terminologia impiegata.
OPERA
PORZIONE DOPERA
...
...
Primo livello
LAVORAZIONE
LAVORAZIONE
...
Secondo livello
RISORSA
RISORSA
...
Nella parte 2 (Criteri di codifica e descrizione) sono forniti i criteri per la codificazione e la descrizione standardizzata dei prodotti/servizi e dei processi interessati da un intervento costruttivo in senso lato (sia nuova costruzione, sia recupero, manutenzione, ecc.).
149
Figura 63. Codifica di una porzione dopera CODICE DESCRIZIONE

CODICE O.__.__.__.____.___ O.1_.__.__.____.___ O.12.__.__.____.___ O.12.1a.__.____.___ O.12.1a.28.2___.___ O.12.1a.28.2Eq_.___ O.12.1a.28.2Eq_.___ OPERA PORZIONI DOPERA CON FUNZIONE DI PORTARE, REGGERE STRUTTURE DI ELEVAZIONE STRUTTURE DI ELEVAZIONE VERTICALE (puntiformi, pilastri) STRUTTURE DI ELEVAZIONE AL RUSTICO (sistema pilastri, travi, solette) CONGLOMERATI CEMENTIZI Struttura di elevazione verticale fuori terra, pilastri, in conglomerato cementizio DESCRIZIONE
Figura 64. Codifica di una lavorazione CODICE DESCRIZIONE

CODICE L.__.__.__.____.___ L.E_.__.__.____.___ L.E1.__.__.____.___ LAVORI LAVORI DI GETTO IN OPERA IN CONGLOMERATO CEMENTIZIO STRUTTURE DI FONDAZIONE Conglomerato cementizio a dosaggio, preconfezionato con cemento Portland composito Tipo II/A-M, Classe 32,5 R: - 200 kg/m3 SOTTOFONDAZIONE NON ARMATA ESEGUITI MEDIANTE POMPA Getto di conglomerato cementizio a dosaggio, preconfezionato con cemento Tipo II/A-M, classe 32,5R a 200 Kg/m3, per struttura di sottofondazione non armata, eseguito mediante pompa. Escluse casseforme. DESCRIZIONE
L.E1.2.q4.Eb.010b.___
L.E1.q4.Eb.010b.0__ L.E1.q4.Eb.010b.00_
L.E1.q4.Eb.010b.00_
150
Appendice
Figura 65. Codifica di una risorsa confezionata in cantiere

CODICE R.__.__.__.____.___ R.OA.__.__.____.___ R.OA.q_.__.____.____ R.OA.q4.__.____.___ R.OA.q4.3_.____.___ R.OA.q4.3b.____.___ R.OA.q4.3b.010_.___ R.OA.q4.3b.010b.___ R.OA.q4.3b.010b.___ RISORSE OPERE AUSILIARIE CALCI, CEMENTI, MALTE E CONGLOMERATI CONGLOMERATI CEMENTIZI A DOSAGGIO CONFEZIONATO IN CANTIERE, CENTRALE DI BETONAGGIO CEMENTO TIPO II/A-M (PORTLAND COMPOSITO) Classe 32,5 R - 200 kg/m3 (codice fornitore non rilevante) Conglomerato cementizio a dosaggio, confezionato in cantiere (centrale di betonaggio) con cemento Portland composito Tipo II/A-M, Classe 32,5 R: - 200 kg/m3 DESCRIZIONE
R.OA.q4.3b.010b.___.
Nella parte 3 (Criteri di misurazione dei prodotti/servizi e dei processi) sono forniti i criteri per la misurazione, in termini quantitativi, di detti prodotti/servizi e processi. La normalizzazione delle informazioni, e la definizione delle prime tre parti della norma, permetter la costituzione di banche dati di settore, al momento non realizzabili per limpossibilit contingente di effettuare una verifica puntuale delluniformit del dato, sia in entrata e sia in uscita dalleventuale archivio (base di dati).
151
Figura 66. Fasi di processo per comparti senza retroazione delle informazioni
FASE DI PROGETTO PROCEDIMENTI VALUTATIVI ANALISI
STUDIO DI FATTIBILITA
FABBRICATO
PROGETTO PRELIMINARE
K1 PARAMETRICI
PROGETTO DEFINITIVO
C.M.E. CRONOMERCEOLOGICO K2
LAVORAZIONI
PROGETTO ESECUTIVO
ANALISI DI PREZZO K3
FATTORI PRODUTTIVI
Figura 67. Fasi di processo per flussi, con banca dati di riferimento
FASE DI PROGETTO PROCEDIMENTI VALUTATIVI ANALISI
AREA TATTICA
STUDIO DI FATTIBILITA
FABBRICATO
PROGETTO PRELIMINARE
VALUE MANAGEMENT SUBSISTEMI ELEMENTI TECNICI
AREA STRATEGICA
PROGETTO DEFINITIVO
VALUE ENGINEERING
PROGETTO ESECUTIVO
VALUE ANALISIS
FATTORI PRODUTTIVI
AREA OPERATIVA
EDIFICAZIONE - GESTIONE - DEMONIZIONE
152
BANCA DATI / CODICE UNICO
Appendice
Nella parte 4 (Criteri di analisi per la valorizzazione economica dei processi costruttivi) sono forniti i metodi per analizzare e strutturare i prodotti/servizi e i processi, al fine di una loro quantificazione (qualitativa) in termini di rese e rendimenti normalizzati e per una loro successiva valorizzazione anche in senso monetario. Questultimo tipo di valorizzazione e apprezzamento viene trattato nella presente norma solo in termini di principio, con la definizione delle cosiddette soluzioni conformi atte a garantire gli standard minimi di accettazione della prestazione (per la committenza) e contemporaneamente di assolvimento della prestazione (per limpresa), lasciando ovviamente al libero mercato e ai contraenti la successiva traduzione monetaria. Figura 68. Schema di analisi dei prezzi con esplicitazione delle voci di costo (raffronto)
ASSIMPREDIL / BEST
PRESTAZIONI FORNITURE ASSISTENZE SICUREZZA ORDINARIA SICUREZZA STRAORDIN. CANTIERE PRODUZIONE CANTIERE GESTIONE ONERI FINANZIARI GESTIONE AZIENDALE UTILI RISCHI DI COMMESSA
INCIDENZE
DPR 554/99, art. 34
NOLI, MANODOPERA, Ecc. 4,00% 1,00% 3,00% 2,00% 2,00% 8,00% 7,00% 3,00% 15,00% 10,00% SPESE GENERALI UTILI // SPESE SICUREZZA
153
Lauspicio allora quello di costruire le basi per il reinserimento a pieno titolo delle imprese edili nelle fasi ideative del processo edilizio, quali attrici compartecipi dei momenti decisionali e non pi solo quali mere esecutrici del volere altrui: imprese schiacciate nella sola ricerca di una riduzione acritica dei costi da riversarsi tout-curt, in condizioni di predominanza contrattuale, sui sub-fornitori, di prestazioni, servizi e/o materiali. Figura 69. Impresa, mera esecutrice, che subisce le scelte altrui
La prospettiva , quindi, quella di ritornare ad avere unimpresa che agisce attivamente e influenza, per le proprie capacit e specificit di conoscenza, il processo edilizio e costruttivo, in prima persona e in tutti i suoi aspetti, sin dalle sue fasi iniziali e non pi solo in fase di costruzione.
154
Appendice
Figura 70. Impresa attrice nelle fasi decisionali del processo edilizio
Arch. Alberto Pavan, Dipartimento BEST Politecnico di Milano, Coordinatore del GL 12 UNI: Codificazione dei prodotti e dei processi costruttivi in edilizia.
155
INDICE FIGURE
FIGURA 1. VARIAZIONE % DELLINDICE DEL COSTO DI COSTRUZIONE DI UN FABBRICATO RESIDENZIALE SU ANNO PRECEDENTE FIGURA 2. INVESTIMENTI IN COSTRUZIONI 2005 (COMPOSIZIONE %) FIGURA 3. GLI ATTORI DEL SETTORE COSTRUZIONI IN ITALIA FIGURA 4. GLI ATTORI CHE COSTITUISCONO LA FILIERA FIGURA 5. LE PROBLEMATICHE DI BUSINESS PER LE AZIENDE DEL SETTORE EDILE FIGURA 6. OPPORTUNIT DI BUSINESS PER LE AZIENDE DEL SETTORE EDILE FIGURA 7. IL RUOLO DELLINFORMATICA A SUPPORTO DEGLI OBIETTIVI DI BUSINESS FIGURA 8. I VANTAGGI DELLA COLLABORAZIONE TRA IMPRESE NEL SETTORE EDILE FIGURA 9. IL MODELLO IMPRENDITORIALE BASE PER LE AZIENDE EDILI FIGURA 10. LE CARATTERISTICHE DEL MODELLO IMPRENDITORIALE BASE FIGURA 11. IL MODELLO IMPRENDITORIALE STRUTTURATO PER LE AZIENDE EDILI FIGURA 12. LE CARATTERISTICHE DEL MODELLO IMPRENDITORIALE STRUTTURATO FIGURA 13. LE FUNZIONI SVOLTE DA UNORGANIZZAZIONE IN UNAZIENDA EDILE FIGURA 14. I FATTORI CHE SPINGONO ALLINNOVAZIONE LE IMPRESE EDILI FIGURA 15. LE ESIGENZE DELLE PMI DEL SETTORE EDILE FIGURA 16. LINSIEME DELLE ATTIVIT DI UNA PICCOLA IMPRESA EDILE FIGURA 17. I BISOGNI DI UNA MEDIA IMPRESA EDILE FIGURA 18. LE ATTIVIT DI UNA MEDIA AZIENDA EDILE FIGURA 19. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI OFFERTA FIGURA 20. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI ACQUISIZIONE DELLE COMMESSE FIGURA 21. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE E PRODUZIONE 11 12 15 16 20 21 22 28 33 34 35 36 38 45 46 60 65 66 67 69 71
156
FIGURA 22. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI RILEVAZIONE DEI COSTI FIGURA 23. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO FIGURA 24. I VANTAGGI DEI DUE APPROCCI TIPO FIGURA 25. LA VALUTAZIONE DEGLI STRUMENTI SOFTWARE A DISPOSIZIONE DELLIMPRENDITORE FIGURA 26. MAPPA DELLE SOLUZIONI FIGURA 27. FATTORI DI SUCCESSO E DI INSUCCESSO DI UN PROGETTO INNOVATIVO FIGURA 28. CONFRONTO COSTO INVESTIMENTO E COSTO NON INVESTIMENTO ACQUISTO PC FIGURA 29. CONFRONTO COSTO INVESTIMENTO E COSTO NON INVESTIMENTO INTRODUZIONE APPLICATIVO IN AREA TECNICA FIGURA 30. IL DECALOGO DELLIMPRENDITORE FIGURA 31. COSA CHIEDERE AL FORNITORE FIGURA 32. FIGURA 33. FIGURA 34. FIGURA 35. FIGURA 36. FIGURA 37. FIGURA 38. FIGURA 39. FIGURA 40. FIGURA 41. FIGURA 42.
73 75 85 86 89 93 104
105 110 112 121 122 122 123 123 124 124 125 127 128 128
157
INDICE FIGURE
FIGURA 43. FIGURA 44. FIGURA 45. FIGURA 46. FIGURA 47. FIGURA 48. FIGURA 49. FIGURA 50. FIGURA 51. FIGURA 52. FIGURA 53. FIGURA 54. FIGURA 55. FIGURA 56. FIGURA 57. FIGURA 58. FIGURA 59. FIGURA 60. FIGURA 61. LA BABELE INFORMATIVA NEL PROCESSO EDILIZIO FIGURA 62. ESEMPI DI CODIFICHE IN USO LISTINI E PREZZARI ATTUALMENTE IN COMMERCIO FIGURA 63. CODIFICA DI UNA PORZIONE DOPERA
129 129 130 131 132 133 135 135 136 136 137 138 138 139 140 141 141 142 145 146 150
158
FIGURA 64. CODIFICA DI UNA LAVORAZIONE FIGURA 65. CODIFICA DI UNA RISORSA CONFEZIONATA IN CANTIERE FIGURA 66. FASI DI PROCESSO PER COMPARTI SENZA RETROAZIONE DELLE INFORMAZIONI FIGURA 67. FASI DI PROCESSO PER FLUSSI, CON BANCA DATI DI RIFERIMENTO FIGURA 68. SCHEMA DI ANALISI DEI PREZZI CON ESPLICITAZIONE DELLE VOCI DI COSTO FIGURA 69. IMPRESA, MERA ESECUTRICE, CHE SUBISCE LE SCELTE ALTRUI FIGURA 70. IMPRESA ATTRICE NELLE FASI DECISIONALI DEL PROCESSO EDILIZIO
150 151 152 152 153 154 155
159
2006 Microsoft. Tutti i diritti riservati. Questa pubblicazione puramente informativa. Informiamo i gentili Clienti che i contenuti di questo documento hanno una valenza meramente indicativa, senza pretesa desaustivit o assenza dimprecisioni. Preghiamo i Clienti pertanto di farne oggetto dattenta verifica e analisi. Tutti i marchi e i marchi registrati citati sono di propriet delle rispettive societ. Microsoft - Centro Direzionale S. Felice - Pal. A - Via Rivoltana, 13 - 20090 Segrate (MI) Visitateci su Internet www.microsoft.com/italy/ Servizio Clienti 02.70.398.398, e-mail: infoita@microsoft.com Manuale per limprenditore edile - Novembre 2006

Manuale Imprend Edile

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manuale Imprend Edile

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LInformation Technology per linnovazione delle imprese edili

Manuale per limprenditore edile

LInformation Technology per linnovazione delle imprese edili

Manuale per limprenditore edile

Realizzato da Microsoft in collaborazione con

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Opere Pubbliche 17,9%

Manutenzione Straordinaria 28,9%

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Figura 3. Gli attori del settore costruzioni in Italia

Studi/ Soc. di ingegneria 44,2%

Fonte: NetConsulting per Microsoft

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Figura 5. Le problematiche di business per le aziende del settore edile

Fonte: Indagine NetConsulting (2005)

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Figura 6. Opportunit di business per le aziende del settore edile

Fonte: Indagine NetConsulting (2005)

Molto importante Mediamente importante Scarsamente importante

18,5% 14,8% 14,8% 7,4%

Miglioramento relazioni con committenti / fornitori

Miglioramento efficienza processi produttivi

Miglioramento efficienza processi logistici

Fonte: Indagine NetConsulting (2005)

Ampliamento mercati di riferimento

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

Figura 8. I vantaggi della collaborazione tra imprese nel settore edile

PMI: perch collaborare?

Rapporti con il sistema bancario

Ultilizzo condiviso di macchinari e attrezzature

Fonte: NetConsulting per Microsoft

Il settore delledilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

I modelli organizzativi delle imprese edili

I modelli organizzativi delle imprese edili

Consulente informatico Consulente per la sicurezza

Fonte: NetConsulting per Microsoft

Fonte: NetConsulting per Microsoft

I modelli organizzativi delle imprese edili

Geometra di cantiere Lavoratori di cantiere

Sistemi informatici Coordinatore sicurezza

Fonte: NetConsulting per Microsoft

Fonte: NetConsulting per Microsoft

I modelli organizzativi delle imprese edili

Rapporti coi committenti

Gestione Informazioni Gestione Strategica Sviluppo di Business Qualit

Fonte: NetConsulting per Microsoft

I modelli organizzativi delle imprese edili

I modelli organizzativi delle imprese edili

Il ruolo dellinnovazione nelle imprese edili e gli strumenti per supportarla

Il ruolo dellinnovazione nelle imprese edili e gli strumenti per supportarla

Figura 14. I fattori che spingono allinnovazione le imprese edili

Ridurre i costi AZIENDA Collaborare

Adeguarsi alle normative

Fonte: NetConsulting per Microsoft

Fattori interni alla filiera

Fattori interni allazienda

Fonte: NetConsulting per Microsoft

Il ruolo dellinnovazione nelle imprese edili e gli strumenti per supportarla