A FORMULAO DE ESTRATGIAS PARA PEQUENAS EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA The strategy formulation for small technology-based firms

rica C. O. Pereira Bert1 Leonel Cezar Rodrigues2 Martinho Isnard Almeida3

Resumo
Considera-se que uma empresa possui uma estratgia quando determinadamente faz seus produtos/servios de forma diferente, mais inteligente e planejada do que seus rivais. Apesar de manterem em fundamento as mesmas caractersticas, formul-las para uma grande ou microempresa so processos distintos. Parece ser mais singular ainda quando se analisa o caso das pequenas empresas de base tecnolgica. Assim, o objeto deste trabalho a anlise da formulao de estratgias em pequenas empresas de base tecnolgica, com o fim de propor contribuies ao processo de formulao de estratgias para esse tipo de empresa. Realizouse, para tanto, um estudo qualitativo, de multicasos, envolvendo seis pequenas empresas de

Graduada em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e em Cincias Contbeis pela Fundao Regional de Blumenau (FURB). Mestre em Administrao pela UFSC e doutora pelo programa de psgraduao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Atualmente reside nos Estados Unidos, professora da Indiana University Purdue University Columbus, no Departamento de Administrao, Division of Business, 4601 Central Avenue, Columbus, IN, USA 47203. E-mail: eberte@indiana. edu 2 Graduado em Qumica pela Universidade Regional de Blumenau, especializao em Cooperao Tcnica Internacional na FEA/USP Tem mestrado e doutorado em Administrao, pela Vanderbilt University, TN (USA). . Atualmente professor titular e pesquisador da Universidade Nove de Julho, Departamento de Administrao, Av. Francisco Matarazzo, 612, So Paulo, SP Brasil, 05001-100. E-mail: leonelcz@gmail.com , 3 Graduado em Administrao de Empresas pela EAESP-FGV, com mestrado e doutorado pela FEA-USP onde , atualmente professor livre-docente e consultor da Fundao Instituto de Administrao (FIA-USP), Departamento de Administrao, Universidade de So Paulo (USP), Av. Luciano Gualberto, 908, Cidade Universitria, So Paulo, SP Brasil, 05508-900. E-mail: martinho@usp.br ,
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base tecnolgica. A anlise do processo de formulao de estratgias dessas empresas mostrou que o elemento fundamental nesse processo a vocao tcnica do empreendedor. ela que determina a concepo do negcio, induzindo formulao de estratgias de forma intuitiva e assistemtica. As habilidades tcnicas do microempresrio parecem sobrepor-se s tcnicas administrativas de anlise ambiental, benchmarking e identificao de oportunidades, numa demonstrao clara de atitude quase exclusiva de technology push. Considerando as caractersticas deste contexto, prope-se um modelo de formulao de estratgias para essas empresas. Palavras-chave: Estratgia; Empreendedorismo; Formulao de Processo e Pequena Empresa de Base Tecnolgica.

Abstract
A company has a strategy when clearly offers its products or services in a distinctive form, more intelligent and planned versus the competition. Although there are similarities in formulating strategy for large or small companies, they are distinct processes. This seems to become even more singular when we analyze small technology based firms. The objective of this paper is to analyze the strategy formulation process for Small Technology Based Firms (STBF), aiming to contribute to the process of strategy formulation for this type of company. The methodology was designed as a qualitative research, based on a multiple case study approach, involving six STBF. The results of this work showed that the basic element in the process of strategy formulation is the technical vocation of the entrepreneur. It is the entrepreneur vocation that determines the conception of the business, inducing to the processes of strategy formulation in an intuitive and non-planned mode. The technical abilities of the entrepreneur seem to overcome the management techniques of environment analysis, benchmarking, and identification of opportunities, resulting in an attitude almost exclusive of technology push. Considering the characteristics of this context, a strategy formulation model applicable for this type of company is presented. Keywords: Strategy, Entrepreneurship, Formulation Process and Small TechnologyBased Firms.

1 Introduo
Pequenas empresas de base tecnolgica contribuem para o desenvolvimento de uma nao por meio de importantes benefcios socioeconmicos, tais como, suporte ao processo de industrializao, desenvolvimento tecnolgico e abertura de novos empregos. Essas empresas constituem, portanto, importante foco de ateno por parte do governo e da sociedade, em qualquer nao. Quase todos os pases suportam programas especficos de estmulo e polticas de apoio financeiro, tcnico e administrativo s pequenas empresas de base tecnolgica, como uma garantia da capacidade competitiva da nao. Apesar de todos esses esforos, as pequenas empresas de base tecnolgica enfrentam tempos difceis para sobreviver e consolidar seus negcios no mercado. Muitos autores da literatura especializada, como Pinho et al. (2002), atribuem os problemas de sobrevivncia das pequenas empresas de base tecnolgica falta de capital, de recursos humanos especializados e natureza tcnica de seus produtos. Acredita-se tambm que a falta de habilidade administrativa de seus executivos soma-se s dificuldades de sobrevivncia. Esses fatos e a presso das necessidades de faturamento para pagar as despesas operacionais, especialmente em seus primeiros anos de operao, deixam quase nenhuma folga para os executivos formularem ou construrem estratgias competitivas mais efetivas.
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Bhide (1996) e Berry (1998) urgem em que as empresas de bases tecnolgicas tornemse mais pr-ativas, como mecanismo de sobrevivncia no longo prazo, em vez de permanecerem reativas s mudanas do mercado e de seu ambiente de operao. Os autores ainda estimulamnas a formularem estratgias que possam garantir futuras operaes, tanto no modus operandi em escala como no de inovao. Em qualquer caso, medida que as empresas crescem, tornam-se mais complexas e sofisticadas, necessitando de uma estratgia corporativa mais clara e eficaz. Khogh e Cusumano (2001) e Hill e Jones (2004) afirmam que as empresas que quiserem crescer e alcanar desempenho superior precisam desenvolver um plano de crescimento baseado em combinaes inteligentes de produto/mercado, de tamanho da participao no mercado, de know-how e das estruturas organizacionais que devero suportar a estratgia. As polticas de investimentos e estratgias de pesquisa e desenvolvimento em pequenas empresas de base tecnolgica devem estar sincronizadas com o que Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2004) chamam de maturidade tecnolgica. A maturidade tecnolgica d especialidade ao processo de formulao de estratgias nas pequenas empresas de base tecnolgica e cria momentum para o seu processo de crescimento e consolidao. A experincia na gesto de pequenas empresas de base tecnolgica, como demonstrado por Almeida (2003), indica que o processo de formulao de estratgias segue e especialmente influenciado por outros fatores organizacionais.

1.1 Contexto e objetivo

Genericamente, a formulao de estratgia, como um processo, est ligada ao planejamento estratgico da empresa, e a este precedem a anlise ambiental e estrutural. Existe uma grande variedade de modelos de formulao de estratgia (MINTzBERG e QUINN, 2001; PORTER, 1990; TREGOE e zIMMERMANN, 1988; SLywOTzKy e MORRISON, 1998; MILES e SNOw, 1978; wHITTINGTON, 2002). Todos so modelos validados em diferentes estudos e aceitos pela academia. No entanto, decidiu-se adotar o Modelo de Planejamento Estratgico de Almeida (2003), porque esse modelo foi concebido, baseado e proposto para elaborar o plano estratgico e formular estratgias para pequenas empresas. O modelo tambm tem sido testado h 15 anos em muitas pesquisas de dissertao e de teses de doutorado na academia brasileira, provando consistncia e viabilidade. Considerando as nuanas das pequenas empresas de base tecnolgica e tambm acreditando que uma estratgia de negcio efetiva pode ser decisiva para a consolidao e crescimento da empresa, este artigo concentra-se no processo de formulao de estratgias para pequenas empresas de base tecnolgica. O objetivo propor contribuies ao seu processo de formulao de estratgias. Para faz-lo, estudou-se o processo de formulao de estratgias de seis pequenas empresas de base tecnolgica no Brasil, com orientao mercadolgica global, usando o Modelo de Planejamento Estratgico de Almeida (2003) como guia.

2 Revisando a literatura especializada: a pequena empresa de base tecnolgica

O conceito de pequena empresa de base tecnolgica origina-se da combinao do conceito de pequenas empresas e empresa de base tecnolgica. Beaver e Prince (2004) afirmam que a definio e classificao de pequenas empresas complexa. A classificao varia de nao para nao, mas seus fundamentos seguem um raciocnio qualitativo (por exemplo,

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estruturas simples e processos administrativos holsticos) e quantitativo bsicos (por exemplo, o nmero de empregados e faturamento anual) ou a combinao de ambos. No Brasil a classificao de pequenas empresas obedece aos critrios de classificao determinados pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES). Segundo o Sebrae (2007), uma empresa considerada pequena quando emprega entre 20 e 49 empregados. Em termos de faturamento anual, uma pequena empresa fatura entre US$ 200.000 e 1.000.000 por ano. O BNDES estabelece que uma empresa deve ser considerada pequena quando seu faturamento fica entre US$ 500.000 e US$ 5.000.000 por ano. Neste trabalho, considera-se a classificao do BNDES para a classificao das empresas selecionadas nesta pesquisa.

2.1 Caractersticas das pequenas empresas de base tecnolgica

Segundo a Associao Catarinense de Alta Tecnologia (ACATE, 2007), um negcio de base tecnolgica baseado (a) num processo ou produto resultado de pesquisa cientfica e para o qual o valor integrado vem de reas de alta tecnologia, tais como: computadores, biotecnologia, qumica fina, novos materiais, mecnica de preciso e outras; e (b) de uma aplicao de conhecimento cientfico, originada no domnio de tcnicas complexas e trabalhos de alta qualificao tcnica. Ainda, de acordo com a Associao Nacional para a Promoo de Empresas e Entidades de Alta Tecnologia (ANPROTEC), no Brasil, uma empresa de base tecnolgica um empreendimento cuja atividade principal concentra-se no desenvolvimento de novos produtos e processos, baseados numa aplicao sistemtica do conhecimento cientfico e tecnolgico e na utilizao de tcnicas pioneiras e avanadas (ANPROTEC, 2002, p. 47). Apesar de no explicitada, a inovao tecnolgica um dos fundamentos dessas empresas e est incorporada na prpria definio destas, sendo uma questo central no ponto de vista de Ferro e Torko-Mian (1988). Inovao, nessas empresas, geralmente um novo produto, mas no necessariamente um produto indito (SANTOS, 1987). Para garantir a inovao em empresas de base tecnolgica, necessrio contar com recursos humanos de elevado nvel educacional e investir pesadamente em engenharia, pesquisa e desenvolvimento. O risco inerente da inovao para o negcio uma diferena bsica entre empresas de base tecnolgica e empresas de manufatura no fundamentadas em domnio tecnolgico. Produtos de alta tecnologia geram incertezas aos negcios porque dependem da velocidade de disseminao da inovao, dos padres tecnolgicos a serem adotados e do tipo de mudanas a ocorrer no mercado e na sociedade (CARVALHO et al., 2000). Pequenas empresas de base tecnolgica tambm correm riscos maiores por causa da rpida obsolescncia, de efeitos indesejveis da tecnologia e de disrupes tecnolgicas originadas em investimentos de pesquisa e desenvolvimento. Outra caracterstica das pequenas empresas de base tecnolgica sua estratgia de entrada no mercado. Em geral, usam o princpio da technology push, em vez de uma estratgia de demand pull (LEITE, 2002). Na primeira, as empresas empurram seus produtos ao mercado sem se preocupar se o mercado quer os produtos com as funes e design oferecidos. Na segunda, combinam suas capacidades tecnolgicas, funo e design dos produtos, com as oportunidades e demandas existentes do mercado. Na medida em que lhes falta experincia, as pequenas empresas de base tecnolgica tornam-se altamente vulnerveis a manobras de concorrentes, at aprenderem a lidar com o mercado, identificar seus padres de aceitao e demandas latentes.

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2.2 Estratgia de inovao

A estratgia de inovao numa empresa de base tecnolgica mais bem representada pelo Modelo de Maturidade Tecnolgica de Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2004). O modelo, apresentado na Figura 1, aplica-se a qualquer tipo e tamanho de empresa de base tecnolgica e traz a relao entre a maturidade tecnolgica e a evoluo estrutural da organizao. O modelo mostra que empresas de bases tecnolgicas podem operar em trs opes estratgicas. Na primeira opo, a empresa compete por meio da inovao na tecnologia de produto fase I do modelo. A empresa persegue distino e diferenciao pela introduo de novos produtos a preos prmios. Essa fase tipifica o comportamento organizacional, cultura e valores mais comuns de uma empresa de base tecnolgica.

Fonte: Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2004, p. 11).

Figura 1 Modelo de maturidade tecnolgica. Na segunda opo estratgica, a empresa busca os padres de aceitao mercadolgica para seus produtos e compete por meio da produo em escala. Nessa fase, a empresa concentra sua estratgia de inovao na tecnologia do negcio (fase II). Ajustes estruturais, porm, so necessrios para competir em escala (padronizao de processos e procedimentos). Dessa forma, as empresas evoluem para um melhor equilbrio entre (a) flexibilidade estrutural necessria na primeira fase, e (b) os processos e procedimentos padres nesta fase. Na primeira fase, a inovao foca os produtos, analisando atributos tangveis, tais como: desempenho, compatibilidade, facilidade de uso entre outros. Na fase II, a inovao foca a essncia do negcio buscando fontes alternativas de pagamento e aperfeioamento dos atributos de acesso, tais como: preo, financiamento, disponibilidade dos produtos e semelhantes. Na terceira opo estratgica, as empresas competem na produo em escala (fase II), porm, inovando na ponta. Nessa opo, os produtos fabricados em srie so personalizados por seu redesenho, por exemplo. Eles se tornam novos produtos e so vendidos a preos prmios, empurrando o negcio novamente para a fase I (inovao na tecnologia de produto). Obviamente empresas de base tecnolgica, em geral, operam na opo I.

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2.3 O processo de formulao de estratgias

Mintzberg e Quinn (2001, p. 19) afirmam que no h uma definio universalmente aceita para a estratgia. A literatura especializada lida com uma gama muito ampla de abordagens para definir estratgia, que devem ser entendidas como complementares umas das outras. No conceito de planejamento racional e do modelo de aprendizagem intuitiva (MCCARTHy; LEAVy, 2000) pode-se encontrar uma base racional para a formulao de estratgias. O modelo de planejamento racional envolve o conceito tradicional de estratgia, como uma deciso voluntria da alta administrao das empresas para determinar, formalmente, sua direo e posicionamento. O modelo de aprendizagem intuitiva mais bem entendido a partir dos 5 ps da estratgia de Mintzberg e Quinn (2001): (a) Plano a estratgia segue um curso deliberado de aes, determinado pela organizao; (b) Padro a estratgia segue um curso de aes resultante de um comportamento organizacional consistente; (c) Pretenso a estratgia segue aes objetivando enganar os competidores; (d) Posio a estratgia suporta uma posio competitiva especfica no mercado; e (e) Perspectiva a estratgia segue a forma e o modo como so vistos o negcio, o mercado e os competidores, pela administrao. A definio de estratgia como padro sugere que a estratgia seja um curso de aes no previamente determinadas (estratgias formuladas), mas tambm um curso de aes originadas ao longo do tempo (estratgias construdas). Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que quando a estratgia se origina do Plano ou de uma deciso voluntria, torna-se uma estratgia deliberada. Quando a estratgia origina-se de um Padro em vigncia na empresa, torna-se uma estratgia emergente. Uma estratgia deliberada requer certo grau de controle, enquanto a estratgia emergente requer um processo de aprendizagem mais longo na empresa. A Figura 2 mostra como essas estratgias so formadas na organizao.

Fonte: Mintzberg e Quinn (2001, p. 29).

Figura 2 Estratgias deliberadas e emergentes. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sugerem que no h uma estratgia perfeitamente deliberada ou emergente. Estrategistas eficientes misturam-nas de forma a que possam refletir as condies organizacionais correntes, especialmente a habilidade de antecipar-se a eventos indesejveis ou reagir a eventos no esperados (MINTzBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.18). Um requisito importante que a empresa deve prover as condies para o florescimento
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das estratgias deliberadas e emergentes e a organizao, com controle planejado, possa estimular o aprendizado.

2.4 O processo de formulao de estratgias de Whittington

til e importante tambm discutir a viso de whittington (2002) sobre a formulao de estratgia. Esse autor sintetiza as diversas abordagens sobre a formulao de estratgia, discutidas acima. Para whittington (2002), a estratgia pode ser formulada de acordo com dois critrios: resultados e processos. A formulao por critrios de resultados lida com os objetivos da estratgia. Objetivos podem variar de aspectos econmicos maximizao dos lucros at a pluralidade dos interesses organizacionais, legitimidade social e aceitao dos acionistas. A formulao de estratgia por processos fundamenta-se na forma, deliberada ou emergente, de construo da estratgia. De acordo com esses critrios, a estratgia pode ser construda em quatro diferentes caminhos: clssico, revolucionrio, processual e sistmico. Ambos os processos foram discutidos acima e a viso de whittington (2002) de formulao de estratgias mostrada na Figura 3. As abordagens clssica e evolucionria para formular estratgia voltam-se para a maximizao dos lucros e seguem o modelo de planejamento racional discutido anteriormente. A estratgia, nesse caso, resulta de um planejamento de longo prazo. A formulao clssica de estratgias subentende que a estratgia seja deliberada, isto , determinada pela alta administrao da empresa, visando ao lucro ou lucratividade da empresa. A abordagem clssica indicada para ambientes operacionais estveis. A abordagem evolucionria normalmente decorrente de uma adaptao organizacional ao ambiente. As empresas no podem adaptar-se de forma deliberada, porque podem ter habilidades limitadas para predizer e reagir em tempo s turbulncias ambientais. Por isso, a adaptao emergente, isto , surge no contexto interno da empresa e constri a estratgia gradativamente de baixo para cima. Em geral, essas estratgias so construdas por causa de contextos turbulentos em que a empresa deve operar. Nesses casos, necessrio inovar para garantir uma melhor aceitao pelo mercado. Assim, a abordagem evolucionria recomendada para ambientes no previsveis, que requeiram graus de inovao maiores e maior capacidade de competir.

Fonte: Adaptado de Whittington (2002).

Figura 3 Perspectivas gerais sobre a estratgia.

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A abordagem processual, da mesma forma que a evolucionria, constri a estratgia como um processo emergente. A diferena que o objetivo da abordagem processual tenta fazer com que a estratgia responda a interesses pluralistas dentro da organizao, no necessariamente maximizao do lucro. De fato, a abordagem processual visa a ajustar ou direcionar os processos organizacionais e de negcios para que as coalizes de indivduos, que barganham entre si para achar solues, sejam coerentes em relao aos objetivos da empresa. Finalmente, a abordagem sistmica de formulao de estratgia construda considerando o ponto de vista sociolgico do negcio. , porm, uma estratgia deliberada. A formulao da estratgia est relacionada s caractersticas sociais dos estrategistas e do contexto social em que se inserem as empresas. A estratgia fica muito influenciada pelas normas culturais da comunidade local. Dessa forma, o contexto organizacional o responsvel pela escolha da melhor estratgia.

2.5 Escolas de formulao de estratgias

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) tambm trouxeram importantes contribuies para o conceito de formulao de estratgias, como resultado de um estudo em dois mil artigos sobre formulao de estratgias. Isso permitiu aos autores classificar os trabalhos acadmicos sobre estratgia em dez escolas de formulao de estratgias, divididas em dois grandes grupos: um de escolas prescritivas e outro de descritivas. As escolas prescritivas envolvem um subgrupo de trs escolas, no qual a formulao de estratgias uma tentativa consciente de alinhar a organizao s suas condies ambientais. Essas escolas abordam a formulao de estratgias como processos: conceptivos (escola do desenho), formais (escola do planejamento) e analticos (escola do posicionamento). O outro grande grupo de escolas (descritivas) envolve as outras sete escolas: (1) escola do empreendedorismo, na qual a formulao da estratgia um processo visionrio; (2) a escola cognitiva, que sustenta que a formulao da estratgia um processo de esquema mental; (3) a escola do aprendizado, na qual a formulao da estratgia um resultado de um processo emergente de atitudes e objetivos; (4) a escola poltica, que considera a estratgia com um resultado de diretrizes originadas nos processos de conflitos e lutas pelo poder interno; (5) a escola cultural, que defende a formulao da estratgia como um processo determinado por padres ideolgicos; (6) a escola ambientalista, que sustenta que a formulao da estratgia vem de um processo passivo, determinado pelas foras ambientais incontrolveis; e (7) a escola da configurao, na qual a formulao da estratgia um processo totalmente integrado na estrutura da organizao. A escola prescritiva envolve os fundamentos de muitos modelos recentes de planejamento estratgico que incorporam a formulao de estratgias. Entre esses modelos aponta-se o Modelo de Planejamento Estratgico de Almeida (2003), que no uma adaptao de modelos existentes desenvolvidos para grandes empresas, pois foi, anteriormente, desenvolvido para pequenas empresas e tornou-se comprovadamente til tambm para grandes empresas.

2.6 O modelo Almeida de planejamento estratgico

Como j assinalado, o modelo de Planejamento Estratgico de Almeida (2003) para pequenas empresas orienta-se para a formulao de estratgias em pequenas empresas. O autor apresenta a formulao de estratgias nas primeiras trs fases do modelo (orientao,

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diagnose e direo), conforme Figura 4. Uma vez que o processo de planejamento estratgico, como um todo, no o foco deste trabalho, concentrar-se-, aqui, apenas nestas trs fases. Na fase de Orientao, as Diretrizes Superiores so elementos mais presentes em grandes corporaes. Por exemplo, numa unidade estratgica de negcio, pode-se considerar diretrizes superiores vindo da matriz da corporao. Da mesma forma, Misso numa pequena empresa, apesar de ser o elemento circunscritor dos limites da operao e [...] de indicar as possibilidades de expanso da empresa (ALMEIDA, 2003, p. 15), normalmente definida para empresas maiores e mais consolidadas. Para pequenas empresas, o autor coloca a Vocao do empreendedor, como o principal volante do posicionamento do negcio e da alocao dos recursos na empresa. A formulao da Viso igualmente uma ao da fase de Orientao, porque vem invariavelmente influenciada pelo tipo de educao e experincia do empreendedor.

Fonte: Almeida (2003, p. 42).

Figura 4 Processo de planejamento estratgico de Almeida. A fase da Diagnose do modelo tambm merece mais detalhes. Os Aspectos Internos referem-se identificao de foras e fraquezas da empresa. A Anlise Ambiental envolve a anlise de oportunidades e ameaas para o negcio, existentes no ambiente de operao da empresa. O estgio de Campo de Atuao refere-se identificao do setor econmico em que a empresa opera. Essa anlise uma confirmao entre a misso e a vocao, isto , entre o que os membros da empresa pensam que esto operando e sua realidade operacional. Finalmente, na Estratgia Vigente, os estrategistas identificam as estratgias em uso e avaliam sua validade aos novos propsitos da empresa. A fase da Direo concerne ao desenvolvimento das novas estratgias e a definio dos novos objetivos estratgicos. Dando apropriada ateno s informaes ambientais e aos dados institucionais, os estrategistas podem estabelecer estratgias que suportem os novos objetivos da empresa, de forma mais consistente e eficaz.

3 Mtodo da pesquisa
A pesquisa foi desenhada como um estudo de multicasos, obedecendo estrutura de anlise de casos proposta por yin (2005). Foram escolhidas seis empresas, seguindo orientaes

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de Eisenhardt (1989), que exorta a consubstanciar implicaes tericas de um conjunto no inferior a quatro e no superior a dez casos. A seleo das empresas obedeceu a trs critrios bsicos: (a) responder aos requisitos de empresa de base tecnolgica, de acordo com o conceito da Anprotec (2002); (b) estar classificada como pequena empresa, segundo o BNDES (2002); e (c) estar em atividade h dez anos no mnimo e apresentar crescimento no faturamento bruto anual positivo nos ltimos cinco anos. Os dados foram coletados por meio de roteiro de entrevista semi-estruturado, baseado no Modelo de Almeida (2003), aplicado ao scio principal de cada empresa, como os sujeitos sociais da pesquisa.

4 Anlise dos resultados

As empresas pesquisadas operam nos setores eletrnico e de software, setores tradicionais de alta tecnologia. Todas possuem experincia em incubadoras e cinco delas esto alocadas em Parques de Alta Tecnologia ou em Condomnio Industrial de Alta Tecnologia. Exceto uma, todas as empresas pesquisadas possuem certificao ISO 9001:2000 e 14001. Todas as empresas foram estabelecidas no incio da dcada de 1990; quatro delas possuem natureza constitutiva legal de limitada e duas so sociedade annima. No conjunto das empresas, o nmero de proprietrios varia entre 1 e 18. Apesar de serem empresas de base tecnolgica, somente duas delas possuem patentes (uma em nvel nacional e outra em nvel internacional) de produtos ou processos. A razo alegada para no terem feito depsito de patentes relaciona-se percepo de maior segurana das empresas ou seus proprietrios, pela no abertura dos fundamentos tecnolgicos de seus produtos e processos.

4.1 Anlise de contedo

Obedecendo s fases do modelo de planejamento estratgico de Almeida (2003), as empresas foram estudas quanto s suas formas de realizar os estgios das fases de Orientao, Diagnose e Direo. Cada fase ser comentada a seguir.

4.1.1 Fase de orientao

Diretrizes Superiores. As Diretrizes Superiores no foram consideradas na pesquisa, porque as empresas no esto afiliadas a matrizes e, portanto, no h diretrizes superiores a serem obedecidas. Pode-se observar uma grande facilidade de comunicao entre os empreendedores e seus funcionrios. Nessas empresas, polticas e grandes diretrizes corporativas provm dos empreendedores e executivos. Tais polticas e diretrizes so facilmente incorporadas e obedecidas pela empresa toda, que tem uma estrutura hierrquica simples, facilitando esse processo. Misso. Como todas as empresas foram incubadas, todas tinham um Plano de Negcio, no qual constava sua misso. Em geral, porm, a misso expressa no plano de negcio foi proposta para fins burocrticos do plano. Uma das empresas reformulou sua misso e tambm a viso, mais recentemente, para obteno da certificao ISO 9001:2000. Para outras trs, as formulaes so tambm mais recentes, oriundas no processo de planejamento estratgico pelo qual passaram. Contm, portanto, uma expresso mais madura de suas capacidades e orientao mercadolgica.

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Fonte: Dados da pesquisa

Quadro 1 Relao entre a formao tcnica do empreendedor e a vocao da empresa. Viso. Assim como no caso da formulao da misso, todas, exceto uma empresa, tm formalizado sua viso de negcio. A formulao da viso tambm evoluiu, segundo os entrevistados, de um formato visionrio (feito pelo empreendedor) para uma proposio de viso mais balanceada e vivel, algumas com explicitao da participao mercadolgica, outras com explicitao das competncias centrais e lucratividade. Isso sugere uma forte interferncia da vocao profissional do empreendedor (dono) ou do principal executivo no direcionamento da empresa nos primeiros anos do negcio. Vocao. Uma empresa de base tecnolgica, em geral, est mais propensa a ser influenciada pelo conhecimento profissional de seu fundador. No caso das empresas pesquisadas, percebeu-se uma correlao direta entre o campo de atuao da empresa e a especialidade profissional de seu fundador. Tais correlaes so mostradas no Quadro 1.

4.1.2 Fase de diagnose

Anlise dos aspectos internos. A anlise dos aspectos internos refere-se avaliao dos fatores internos (identificao dos pontos fortes e seleo dos fatores chaves de sucesso) que so decisivos para o sucesso da empresa. Tais fatos so os principais responsveis pelo cumprimento da misso e emprestam empresa caractersticas distintivas. Segundo os entrevistados, todas as empresas do ampla ateno sua arquitetura de relacionamento, especialmente de clientes e fornecedores. As pequenas empresas no pesquisam junto a seus clientes e fornecedores em busca de seus fatores chaves de sucesso. O parmetro utilizado para aquilatar o nvel de satisfao de seus clientes o sinalizador de suas foras e ajuda-as a entender como esto em relao a seus competidores. Com relao aos processos internos, o balizador do que os empreendedores entendem por fator chave de sucesso a capacidade da empresa responder com rapidez s demandas de seus clientes. Assim, na percepo dos pequenos empresrios, fator chave de sucesso est ligado s estruturas leves e flexibilidade de processos de suas empresas. Esta parece ser uma tese defendida pelos entrevistados por conceito, isto , uma empresa pequena deve ser necessariamente leve e gil como fundamento do seu negcio.
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Anlise ambiental. Nessa anlise, buscou-se entender como as pequenas empresas de base tecnolgica avaliam seu ambiente regional, seu setor econmico de atividade e seu entorno competitivo. Em termos de ambiente regional, nenhum dos executivos das empresas selecionadas mostrou dar ateno a fatores de origem regional que poderiam ajud-los ou que poderiam dar-lhes vantagens comparativas em relao a seus competidores. Nesse contexto, quando perguntados que fatores regionais poderiam contribuir para o sucesso de suas empresas, apontaram: (a) qualidade da vida na regio; (b) nvel de educao da mo-deobra; (c) mecanismos locais e regionais para qualificar (educacionalmente) a mo-de-obra; (d) localizao prxima de clientes e fornecedores; (e) proximidade com outras empresas de alta tecnologia; (f) benefcios fiscais; (g) transporte pblico; (h) facilidade de acesso s agncias e departamentos governamentais; e (i) sindicatos no beligerantes. Os entrevistados tambm deixaram claro que, exceto pela mo-de-obra qualificada e pela chance de acessar novos conhecimentos e tecnologias, as condies do ambiente regional so de menor importncia. Tendo clientes prximos, por outro lado, ajudaria muito seu desempenho, porque eles podem responder melhor s expectativas de seus clientes e administrar mais eficazmente o custo da logstica. No caso das pesquisadas, seu principal objetivo o mercado global. Assim, competncias que possam lhes assegurar maior adaptabilidade a seus produtos e respostas mais rpidas ao mercado sua prioridade principal. Ambiente de atividades setorial. A anlise das atividades setoriais no modelo de Almeida (2003) corresponde anlise das foras competitivas de Porter (1990), acrescido do nvel de interferncia do governo e dos complementadores. As cinco foras de Porter foram classificadas em intensidade: fraca, mdia e forte, e, de acordo com sua natureza, em positiva ou negativa. Os entrevistados consideraram o poder de barganha dos clientes como uma fora de mediana para forte. O poder dos fornecedores como uma fora mediana e novos entrantes, uma fora fraco-mediana. Produtos substitutos foram considerados uma fora negativa fraco-mediana. H trs aspectos que chamam a ateno nas respostas dos empreendedores: rivais diretos, governo e complementadores. Na percepo dos empreendedores entrevistados, a ameaa dos competidores diretos foi considerada negativa fraca por causa do carter especializado dos negcios de suas empresas. A interferncia do Governo, por outro lado, foi considerada uma fora negativa forte por causa de sua influncia sobre o cmbio, polticas de exportao, pesos e benefcio de impostos, e de software e hardware. Os complementadores foram considerados tambm uma fora negativa forte, porque empresas de bases tecnolgicas dependem, em grande parte, da tecnologia direta ou complementar desenvolvida por outros. Uma empresa no pode pesquisar tudo que precisa e o custo da pesquisa e desenvolvimento torna-se, a cada dia, um peso muito alto a ser pago. Anlise do ambiente da organizao. Na anlise do ambiente da organizao, checouse as anlises dos ambientes: Clima, Solo, Operacional e Aspectos Internos, para subsidiar a formulao de estratgias. Os entrevistados indicaram que as informaes sobre o ambiente competitivo so coletadas principalmente pelo contato direto com os clientes, em feiras, congressos e na literatura especializada. Fornecedores, Internet, associao profissional e anlise peridica de produtos dos concorrentes so igualmente bases cognitivas de informao importantes. Em geral, as informaes consideradas importantes so analisadas pelo empreendedor diretamente ou pelo conselho de administrao, nas empresas em que h tais conselhos, e somente depois desta anlise que so tomadas as decises para a formulao das estratgias. Em relao analise ambiental, somente a anlise do ambiente de operao, isto , a anlise do entorno competitivo considerada significativa e suficiente para a formulao de estratgias pelas empresas estudadas.

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Anlise do campo de atuao. Na anlise do campo de atuao, de acordo com Almeida (2003), a empresa deveria comparar o que est correntemente fazendo com o que deveria estar fazendo, segundo sua vocao e/ou misso. Essa anlise ajuda os empreendedores e executivos a avaliar se a empresa est operando no setor em que deveria estar. Os entrevistados indicaram que existe uma ateno especial no sentido de alinhar as competncias da empresa com os nichos de demanda do mercado. Alm disso, conforme anlise realizada na pesquisa e apresentada no Quadro 01, a experincia com a elaborao do plano de negcio e a compatibilizao existente entre o campo de atuao e especializao profissional dos executivos demonstram que todas as empresas operam compativelmente em suas respectivas reas de especialidade. Estratgia vigente. O ltimo estgio da fase de Diagnose identificar a natureza e contribuio das estratgias vigentes. Nas empresas pesquisadas, no se notou preocupao com a identificao das estratgias correntes visando a analisar e decidir manter ou abandonar as estratgias correntes. Uma anlise dos investimentos nos balanos financeiros anuais das empresas pesquisadas, no entanto, demonstrou, pela continuidade dos investimentos, a manuteno de estratgias correntes. Em outras palavras, parece haver interesse na manuteno de estratgias de longo prazo, sem quebra de continuidade. Questes que restam a saber, neste caso, so se tais estratgias so intencionalmente mantidas para consolidar competncia ou se so compulsoriamente mantidas (por causa da fonte de receita) para garantir sobrevivncia da empresa.

5 A Formulao de estratgias nas empresas pesquisadas

Como Hamel (2000) j apontou em seu texto Liderando a Revoluo, a era das mudanas incrementais est terminada. O domnio competitivo pelos lderes do mercado no possui a mesma estabilidade do passado recente. O autor diz que so necessrias mudanas radicais e duras surpresas para os competidores. No contexto de pequenas empresas de alta tecnologia, apesar da especificidade do negcio, a realidade basicamente a mesma. O sucesso muito baseado na inovao e isso significa mudana. Assim, no caso desta pesquisa, tambm necessrio adotar uma estratgia central (corporativa) que combine os recursos internos, interfaces e posicionamento. A natureza e nuanas das pequenas empresas de base tecnolgica, contudo, requerem um mecanismo mais simples e direto para formular estratgias. O estudo aqui apresentado mostra de vrias formas distintas como os executivos dessas empresas pensam e agem, e quais so os grandes obstculos para a formulao de estratgias em seu contexto, de forma mais complexa ou sofisticada. O que se observou da pesquisa realizada que o processo de formulao de estratgias em pequenas empresas de base tecnolgica um processo bastante simplificado, mas ao mesmo tempo funcional. O fundamento da estratgia est assentado sobre a natureza do negcio, representado pela habilidade tcnica de seu fundador (empreendedor). Assim, a estratgia parece ser um esforo deliberado do empreendedor para fazer funcionar uma idia dentro do que ele sabe fazer (sua habilidade tcnica). Pode-se, ento, dividir a formulao da estratgia em pequenas empresas de base tecnolgica em trs momentos. Num primeiro momento, o empreendedor concebe seu negcio a partir do produto que possui em mos, condicionado pelas suas prprias habilidades. A observao na pesquisa tem mostrado que a estrutura concebida das empresas pesquisadas no apresenta qualquer desvio inovador sustentado por novas solues tecnolgicas ou de tecnologia da informao. Todas foram concebidas e operam de forma clssica. Num segundo momento, os empreendedores avaliam seu entorno competitivo, com mais profundidade, para tomarem decises que consideram estratgicas. Nesse momento, alm
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das foras de presso externas mais diretas sobre a empresa, os empreendedores avaliam os seus recursos e como so os seus processos. A anlise sempre objetiva e altamente pragmtica, isto , voltada para resultados ou para a existncia de retornos. O raciocnio sempre o mesmo: qual o retorno do que estou fazendo? Posso fazer diferente para dar mais retorno? As respostas a essas perguntas levam eliminao de estratgias correntes ou adoo de novas. Finalmente, num terceiro momento, os empreendedores formulam suas estratgias competitivas. Para todos os empreendedores entrevistados, o passo mais difcil sempre tomar uma deciso alternativa, que ele no sabe se vai dar certo ou no. Uma estratgia corrente que esteja funcionando minimamente, em geral no facilmente derrubada por causa do medo do possvel insucesso da estratgia substituta. Adicionalmente, os empreendedores demonstraram superficialidade acerca de domnio tecnolgico como fundamento de sua estratgia de negcio. Desses trs momentos identificados na formulao de estratgias em pequenas empresas de base tecnolgica estudas, formularam-se algumas contribuies ao processo.

6 Contribuies ao processo de formulao de estratgias

Como apontado anteriormente, pode-se identificar trs fases no processo de formulao de estratgias. Como contribuio, pode-se diagramar estas fases em: (a) Concepo do Negcio; (b) Diagnose; e (c) Formulao da Estratgia. Assim, considerando as particularidades das pequenas empresas de base tecnolgica, prope-se o processo de formulao de estratgias diagramado na Figura 5.

Fonte: Dados da pesquisa.

Figura 5 Processo de formulao de estratgia em pequenas empresas de base tecnolgica.

6.1 Fase I: Concepo do negcio

Nessa fase, os empreendedores desenvolvem a idia central do negcio. Eles precisam decidir onde o negcio deve competir e quo diferentemente ele deve competir. Os competidores estabelecem as premissas bsicas do negcio em termos de objetivos, rea, recursos disponveis, arquitetura de relaes, fontes de vantagens e coalizes necessrias.

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No contexto da alta tecnologia, os negcios so concebidos com base na anlise dos quatro elementos: Vocao, Campo de atuao, Misso e Viso. Vocao. A concepo do negcio deve comear pela vocao do empreendedor, porque ela que fundamenta a capacidade central da empresa. Esta uma habilidade que liga a especialidade profissional do empreendedor natureza de seu negcio. Ela tambm influencia diretamente o campo de atuao e o estabelecimento da misso. Apesar de um empreendedor no estar obrigado a ter uma habilidade tcnica para gerar um produto, o produto de sua empresa deve estar ligado especialidade tcnica de algum dentro dela, e a vocao da empresa vai permanecer ligada quela habilidade tcnica. Misso. A misso deve ser proposta e explicitada com base na natureza e disponibilidade de habilidades tcnicas que tornam o negcio nico. A misso parte da concepo do negcio porque define a clientela principal, as necessidades/demandas desta e a forma sob a qual o negcio levado a efeito. Misso deve ser fonte de inspirao para o posicionamento do negcio, por isso deve ser concisa, curta e bem definida. Campo de atuao. Definida a vocao e a misso, o empreendedor deve fazer a compatibilizao direta entre a especialidade tcnica de sua empresa e o ramo de operao de seu negcio. Isso porque uma especialidade tcnica determina a natureza e capacidade especial da empresa, mas no necessariamente seu campo de operao. Um desenvolvedor de software, por exemplo, especializado nos requisitos da lei Sarbanes-Oxley (governana corporativa), pode operar em diferentes corporaes, mas se sua experincia profissional origina-se em bancos, o campo de atuao de sua empresa de maior desempenho e lucratividade provavelmente ser no setor bancrio. Viso. A definio da viso fundamenta o posicionamento competitivo da empresa e do negcio, porque prov o fundamento para uma vista bifocal do negcio (fontes de lucros hoje e no futuro). A viso indica onde a empresa dever estar no futuro prximo visualizado (5 ou 10 anos). Por isso deve prover direo e motivao para os investimentos, a otimizao dos esforos da estratgia corporativa e racionalizao no uso dos recursos.

6.2 Fase II: Diagnose

Na fase da Diagnose, o empreendedor deve realizar uma anlise profunda e completa de seu ambiente de operao. Envolve a Anlise do entorno competitivo, a Anlise interna e a Avaliao da estratgia corrente. Anlise do entorno competitivo. Esta anlise envolve basicamente a caracterizao da atratividade do setor e anlise do ambiente regional. A anlise da atratividade do setor usa o mesmo fundamento das foras competitivas de Porter (1999), porm, com mecanismos de Inteligncia Competitiva Tecnolgica, isto , com acesso e monitoramento permanente do seu ambiente tecnolgico. A anlise do ambiente regional compe-se da infra-estrutura local e regional, da qualidade de vida e do mercado regional. Infra-estrutura refere-se disponibilizao de espao fsico, de meios de transporte, de benefcios fiscais, da qualidade da fora de trabalho e de mecanismos e instituies disponveis para treinar a mo-de-obra. Qualidade de vida refere-se infra-estrutura pblica disponvel comunidade local. A anlise do entorno competitivo, porm, deve fixar-se mais na identificao das mudanas de contedo tecnolgico do ambiente ou cenrio tecnolgico no qual est inserida a empresa e no perfil de seus clientes-alvo. Aumentar a capacidade de domnio tecnolgico vital para as pequenas empresas de base tecnolgica, porque permite-lhes flexibilidade de processos e agilidade nas respostas. Anlise interna. Essa uma avaliao cuidadosa das competncias internas e capacidades especiais da empresa, compreendendo estruturas, mecanismos, processos e recursos internos.
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A identificao das foras internas ajuda a definir as principais fontes de vantagens competitivas, baseadas nas capacidades especiais, que a empresa pode contar. Tais fontes de vantagens esto ligadas aos Fatores Chaves de Sucesso que devem alavancar o negcio, quando apropriados s oportunidades identificadas nas anlises ambientais e de entorno. Avaliao da estratgia corrente. O ltimo elemento da fase da Diagnose a avaliao das estratgias correntes da empresa. Antes de alterar, necessrio saber se preciso redesenhar ou redirecionar as estratgias atuais para compatibiliz-la com os objetivos estratgicos da empresa. Nem todas as estratgias numa empresa so ruins ou no-congruentes com seus objetivos. Portanto, no precisam ser abandonadas. De fato, em muitas pequenas empresas de base tecnolgica, as estratgias corporativas so incorporadas por meio de um consistente pensamento estratgico e so, em geral, institucionalizadas sob investimentos corporativos permanentes.

6.3 Fase III: Formulao de Estratgias

Na terceira fase do processo de formulao de estratgias em pequenas empresas de base tecnolgica, os empreendedores devem desenvolver a Estratgia central. Nesse caso, o ponto crtico o desenvolvimento da lgica de valor que subsidia a estratgia central. Estratgia central. A estratgia central o resultado da combinao das estratgias corporativas e competitivas segundo o conceito de Miles e Snow (1978). Estratgias corporativas sustentam as vantagens competitivas advindas do fazer diferente o que eventualmente j feito, fazer de forma mais inteligente e fazer de forma planejada (estratgias competitivas), isto , visando a resultados de maximizao de lucro ou de interesses sociais (wHITTINGTON, 2002). Estratgias corporativas. Para sustentar as vantagens competitivas, as Estratgias Corporativas devem orientar-se para construir a resilincia da empresa na definio de Reinmoeller e Baardwijk (2005). Construir resilincia significa diminuir o grau de sensibilidade da empresa s variaes do ambiente, por meio de mecanismos internos (estruturas, mecanismos, domnio tecnolgico) que lhe garantam auto-renovao por meio da inovao. importante frisar que a estratgia corporativa deve conter, como um dos mecanismos mais importantes da resilincia da empresa, a estratgia de inovao. Estratgias competitivas. Estratgias competitivas, dentro do conceito explicitado acima, requerem a habilidade de identificar e responder s oportunidades ou antecipar-se s demandas do mercado. A estratgia competitiva, dessa forma, deve construir a ambidextridade contextual, dentro da definio de Birkinshaw e Gibson (2004), garantindo empresa adaptao constante s mudanas e exigncias do mercado, bem como s oportunidades identificadas. O sucesso da estratgia central da pequena empresa de base tecnolgica vai ser, ento, uma conseqncia do equilbrio e sustentao das estratgias corporativas e competitivas.

7 Consideraes finais
A formulao de estratgias para empresas de base tecnolgica normalmente deixada de lado pelos especialistas em estratgia, j que sua ateno volta-se, quase sempre, para as grandes corporaes. Por outro lado, as caractersticas singulares das pequenas empresas impedem que se transladem diretamente os mesmos mecanismos desenvolvidos para formulao de estratgias em grandes empresas. E os poucos estudos que existem, voltados para as pequenas empresas, focam o contedo, no o processo da formulao de estratgias, como no presente estudo.
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Nesta pesquisa, a anlise realizada concentrou-se nos processos que poderiam ser mais teis s empresas em questo. Enfatiza-se, como resultado deste trabalho, trs elementos-chave que se julga de grande importncia para o processo de formulao de estratgias eficientes no cenrio das pequenas empresas de base tecnolgica. O primeiro deles a Concepo do Negcio. O formato de estruturao e organizao de negcios tem mudado radicalmente nos ltimos dez anos, e continua mudando. Os negcios tornam-se mais horizontais a cada dia, amparando-se numa rede de organizaes parceiras. Empresas de base tecnolgica pela sua necessidade de domnio tecnolgico, que requerem altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, precisam ser concebidas de forma a garantir as premissas de seus produtos (atualizao tecnolgica e inovao permanente). Assim, o formato estrutural das empresas de base tecnolgica elemento essencial para o sucesso da empresa, na concepo de seu negcio. O segundo elemento para o qual se chama a ateno a Anlise do Entorno Competitivo. Como empresas de base tecnolgica, em geral, no sofrem grandes problemas de competio direta por causa da singularidade de seus produtos, domnio tecnolgico fundamental para a sua estratgia competitiva. Nesta etapa, chama-se ateno para a Inteligncia Competitiva Tecnolgica, como um sistema ou mecanismo de apoio formulao da estratgia corporativa da empresa, pois ela que vai mostrar como ser a estratgia de inovao da empresa, que tipo de alianas estratgicas devem ser construdas e com quem e como devem ser sustentadas e ampliadas suas capacidades especiais. Finalmente, o terceiro elemento a formulao de uma estratgia central que contenha a Estratgia Corporativa e a Competitiva. A estratgia corporativa deve orientar-se para construir gradativamente as capacidades especiais da empresa para adaptar-se e inovar. Deve, portanto, conter explicitamente a estratgia de inovao. A estratgia competitiva, por outro lado, deve suportar as vantagens competitivas do negcio. A orientao para as empresas de desenvolvimento de ambidextridade corporativa, isto , a capacidade da empresa passar a adaptar-se ao seu ambiente, redesenhando suas estruturas internas de forma a manter agilidade de resposta e flexibilidade em seus processos.

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