CI1112

Gesto estratGica do suprimento e o impacto no desempenho das empresas Brasileiras

a inoVao sustentVel empresarial:

o modelo da Base tripla para ao sustentVel (B3a) como catalisador de mudanas nos modelos de neGcios.
Rafael Tello, Lucas Amaral Lauriano - Ncleo Petrobras de Sustentabilidade

INTRODUO

mundo contemporneo passa por um grande conjunto de mudanas. Algumas delas resultado de dcadas de evoluo, como a exploso da comunicao via computadores e aparelhos mveis, e outras com origem recente e - aparentemente - espontnea, como os movimentos populares no mundo rabe. Observa-se que o conjunto dessas mudanas vem tornando o mundo mais complexo. Esse fato j foi percebido no mundo corporativo. Uma pesquisa anual com CEOs de todo o mundo revelou que 79% dos entrevistados consideram a complexidade do ambiente no qual as empresas esto inseridas como principal desafio para seus negcios, pois se observam no mundo maior volatilidade e incerteza (IBM, 2010). Essa constatao vem acompanhada de um fato preocupante: mais da metade tem dvidas sobre sua capacidade de administrar empresas nesse novo cenrio. Os dados da pesquisa apontam para a urgente demanda por ferramentas que auxiliem executivos e empreendedores a compreenderem as caractersticas e tendncias do mundo e a traduzi-las em pontos de ateno e planos de ao corporativos, que levem ao sucesso das empresas nos futuro. A sustentabilidade um dos temas que vem provocando mudanas no meio corporativo. O problema complexo da sustentabilidade requer no apenas conhecimento, mas tambm a capacidade de avaliao dos diferentes aspectos da sustentabilidade, em diferentes perspectivas, buscando entender a relao entre suas variveis, regras de funcionamento e respostas geradas por intervenes no sistema (FUNKLE, 1991).

Uma vez que h falta de clareza sobre conceitos de sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, cidadania corporativa, entre outros, percebe-se que as empresas encontram dificuldades em definir objetivos, aes, bem como avaliar sua eficcia e eficincia (SMITH; SHARICZ, 2011). Da o surgimento da demanda por ferramentas que ajudem as empresas a conhecer e avaliar as questes ligadas sustentabilidade de suas atividades sob diferentes perspectivas, para introduzir inovaes capazes de melhorar seu desempenho nesse campo e estabelecer um modelo de negcios verdadeiramente sustentvel. Por que importante reavaliar o modelo de negcios das empresas? A inovao nos modelos de negcios vem sendo cada vez mais procurada por trs motivos: [1] o ciclo de vida dos produtos est cada vez mais curto, o que faz com que as empresas estejam sempre visando ao prximo grande passo; [2] a competio industrial tem vindo de direes outrora impensveis, como no caso do iPad, que ameaa at mesmo cmeras fotogrficas digitais; [3] alm disso, ainda h o surgimento de modelos de negcios que oferecem novas experincias aos consumidores, ao invs de simplesmente produtos. (MCGRATH, 2011, p.96) Dessa forma, a equipe do Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construo (CDSC), coordenado pelo Ncleo Petrobras de Sustentabilidade (NPS) da Fundao Dom Cabral, buscou apoiar o processo de desenvolvimento de ferramentas para executivos e empreendedores ao propor o modelo da Base Tripla para Ao Sustentvel (B3A). O modelo, inicialmente concebido com foco no setor da construo para apoiar as pesquisas do CDSC se mostrou capaz de dar suporte tambm atuao de empresas de outros setores, segundo anlise do NPS, por tratar de questes muito amplas e sistmicas.

O B3A avalia os elementos da sustentabilidade de um novo ponto de vista, incorporando aspectos importantes do mundo contemporneo e novas formas de relao homem-natureza. Espera-se que o modelo, mais concreto e de fcil compreenso para empresrios e executivos, sirva de ferramenta para ajudar as empresas a avaliarem sua relao com o mundo atual e a definirem prioridades e aes na busca de uma atuao mais sustentvel. Neste artigo sero delineados os principais conceitos do B3A e ser feita uma reflexo sobre como ele pode ser usado por empresas para dar suporte a uma reflexo sobre seus modelos de negcio, estimulando inovaes capazes de suportar o sucesso empresarial no atual ambiente complexo de atuao. Na prxima seo, os elementos bsicos do modelo B3A so apresentados. Na seo 3, os principais componentes de um modelo de negcios sero descritos, e, por fim, indicaes de como o B3A pode incentivar a reflexes e inovaes nos modelos de negcios e algumas consideraes finais sero feitas nas sees 4 e 5, respectivamente.

O MODELO B3A
O B3A tem como base o arranjo clssico dos trs pilares da sustentabilidade Ambiente, Economia e Sociedade utilizados no conceito do Triple Bottom Line. Esse conceito aponta os resultados que as empresas devem buscar, mas no indica de forma clara o cenrio em que elas atuam, nem os possveis agentes promotores da transformao da organizao em vez de maximizar os lucros, focar na maximizao do retorno para seus stakeholders. Para suprir essa lacuna, foram inseridas no B3A informaes relevantes sobre o mundo contemporneo, as interaes entre os diferentes pilares, as formas de promover a melhoria dessas interaes e os resultados esperados de cada mudana. Com isso, revelam-se novas perspectivas sobre as possibilidades de uma atuao mais sustentvel das empresas. No B3A modelo, os pilares tradicionais so traduzidos por Meio ambiente, Sociedade Urbana e Cadeias Produtivas, como pode ser observado na Figura 1.

FIGURA 1 O Modelo B3A Fonte: Elaborado pelos autores

Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112

O meio ambiente trata do ecossistema planetrio, pilar ambiental do modelo clssico. A forma como ele deve ser tratado pela sociedade ainda levanta discusses entre especialistas. Em um extremo, est a sustentabilidade fraca, isto , a ideia de que a natureza de propriedade do ser humano e deve ser utilizada para atender a suas necessidades a sustentabilidade consistiria em no reduzir a utilidade que a natureza proporciona ao homem. Assim, a transposio de rios ou lagos no iria contra a sustentabilidade, j que a oferta de gua continua inalterada. No outro extremo, a sustentabilidade forte afirma que a natureza um sistema formado por interrelaes complexas, que no devem ser alteradas. Portanto, o objetivo da sociedade seria no interferir no sistema natural, e qualquer ao nesse sentido impediria o alcance de um estado de sustentabilidade (MICHELSEN, 2008). Para as empresas, a principal referncia para atuao entre os dois extremos a ecoeficincia, conceito desenvolvido pelo Conselho Empresarial Mundial para o

Desenvolvimento Sustentvel (WBCSD, sigla em ingls), que recomenda a reduo dos impactos negativos no ambiente e a gerao simultnea de mais valor (WBCSD, 2000). Essa abordagem no ajuda a avaliar como a atuao das empresas est relacionada com a melhoria das condies ambientais no Planeta, com exceo das iniciativas para reduo das emisses de CO2. Para suprir essa lacuna, o modelo B3A analisa o pilar ambiental com base nos estudos de definio das Fronteiras Planetrias (Planetary Boundaries, traduo prpria) do Stockholm Resilience Centre (ROCKSTRM et al., 2009), abordagem que busca definir um espao seguro de operao para a humanidade, respeitando a resilincia da Terra. As fronteiras representam pontos em nove reas que, se ultrapassados, podem causar transformaes drsticas no Planeta, levando-o a um novo estado de equilbrio que, para muitas espcies inclusive a nossa , pode significar a extino (ROCKSTRM et al., 2009). Na Figura 2 podemos observar os nove limites.

FIGURA 2 Os Nove Limites Planetrios1 Fonte: ROCKSTRM, J. et. al., 2009. Os nove limites traduzidos so: mudana climtica; acidificao ocenica; taxa de perda de biodiversidade ciclo do nitrognio (parte do limite com o ciclo do fsforo); ciclo do fsforo (parte do limite com o ciclo do nitrognio); esgotamento do oznio estratosfrico; uso global de gua potvel; mudana no uso de terrenos; carga de aerosol atmosfrico e poluio qumica.
1

Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112

A equipe do CDSC considera esse modelo mais interessante, porque d s empresas condies de avaliar em quais fronteiras suas atividades impactam, dando suporte para que construam uma agenda efetiva na busca de melhores resultados ambientais. Com isso, h justificativas claras para a construo de estratgias, programas de pesquisa e desenvolvimento e (re) definio de portflios de produtos, por exemplo. A sociedade urbana a traduo do pilar clssico da Sociedade. Nosso modelo incorpora uma realidade mais da metade da populao global urbana (UNFPA, 2007; UN-HABITAT, 2007) tendncia que deve se fortalecer, com previses de 75% de participao em 2050. Mais do que a quantidade de pessoas que vivem nas cidades, o que caracteriza nossa sociedade como urbana a aplicao de sua lgica mesmo nas reas rurais do Planeta. A agropecuria moderna tem uma lgica industrial e est intimamente ligada s instituies urbanas, que oferecem crdito, equipamentos e demandam seus produtos. As cadeias produtivas compem o pilar econmico do modelo clssico, representando o conjunto de atividades realizadas por diferentes empresas para a produo, distribuio e venda de bens e servios (MIELKE, 2002). Por um lado, so as principais responsveis pela gerao de riqueza no mundo, pois atendem as demandas humanas por bens e servios (SOARES, 2006) e empregam mais de 70% da populao mundial (ILO, 1999). Por outro lado, geram impactos sociais e ambientais negativos, causando problemas no apenas no presente, mas tambm comprometendo as prximas geraes. A contribuio do B3A no se limita anlise de cada pilar sob uma nova perspectiva. Seguindo o pensamento biossistmico, observamos que cada pilar um organismo, embora no isolado. Todos copertencem ao e dividem o mesmo espao, constituindo-se e modificando-se mutuamente, e provocando resultados diversos (SOARES, 2006). Por isso, tambm avaliamos as interaes entre os pilares e de que forma elas podem contribuir para a sustentabilidade. A anlise dos organismos que compem o modelo B3A mostrou que existe um agente comum a todas as interaes, responsvel pelo sucesso ou fracasso, na viso da sustentabilidade, dos processos existentes na interao entre as esferas o indivduo. Utilizamos o modelo do Biograma, base do pensamento biossistmico, para fundamentar o posicionamento dos

indivduos conscientes, como principais agentes de transformaes profundas e perenes na sociedade (FIG. 3). O Biograma posiciona o indivduo como elemento central das organizaes, mercados, sociedade e Planeta. As relaes entre as esferas esto muito claras, o que permite observar a conteno de um organismo menor no caso o indivduo , dentro de uma organizao maior a empresa que, por sua vez, faz parte do mercado, e assim por diante. Como o grau de conscincia dos indivduos define sua percepo dessas relaes, fundamental promov-las, para que os indivduos se tornem agentes promotores da sustentabilidade.

FIGURA 3 O Modelo do Biograma Fonte: SOARES, 2006.

O indivduo consciente, em todas as suas dimenses, o elemento central do nosso modelo. De acordo com o papel assumido, esse ator capaz de modificar os organismos dos quais participa, promovendo neles a sustentabilidade. Porm, o pensamento biossistmico alerta para o fato de que os indivduos no so atores unifacetados. Pelo contrrio, eles atuam diferentemente em diversos grupos sociais, exercendo papis com diferentes atitudes e resultados esperados por outros indivduos. A promoo da sustentabilidade nos processos de interao de inteira responsabilidade dos indivduos que nela atuam. Um papel assumido pelo indivduo de consumidor consciente, que atua de maneira a promover a competitividade responsvel, por dar preferncia s empresas que ofertam produtos e servios que sigam determinados parmetros de sustentabilidade e ao mesmo tempo atendam a suas necessidades.

Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112

Para atender essas novas demandas, as organizaes sentiro a necessidade de contar com profissionais conscientes, capazes de responder s demandas dos consumidores conscientes, mas tambm de organizar as atividades de suas organizaes, para que elas estejam alinhadas com as fronteiras planetrias. Espera-se que isso melhore o desempenho das organizaes e leve ao surgimento de cadeias produtivas sustentveis. No longo prazo, todo esse conjunto de mudanas tende a gerar mercados sustentveis. O ambiente ainda influenciado por indivduos atuando como cidados conscientes, cuja reflexo sobre impactos de seu estilo de vida no planeta e engajamento poltico para apoiar o surgimento de legislao e polticas voltadas para a sustentabilidade do sustentao ao surgimento de naes conscientes, verdadeiramente comprometidas com a sustentabilidade em seus trs pilares. O B3A serve como um paradigma no qual a inovao nos modelos de negcios faz parte da essncia do arcabouo terico proposto. A anlise da postura do indivduo em suas trs esferas permite o surgimento de processos que questionem os pressupostos do modelo de negcios vigente. O contato direto com os consumidores conscientes a chave na busca por informaes que refletem sua realidade, e, em ltima instncia, serviro como insumo para a construo de um modelo de negcios que corresponda s necessidades do mercado consumidor. Entretanto, quando se fala em modelo de negcios, preciso ter uma ideia clara do que vem a ser o instrumento; assim, na prxima seo, os principais elementos de um modelo de negcios sero apresentados.

Um modelo de negcios pode ser definido como uma sntese da lgica de como uma organizao cria, entrega e captura valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010). Seu objetivo organizar as reas centrais dos negcios - clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira -, buscando dar a ela diferenciais competitivos que permitam crescimento acelerado e sustentado no mercado. Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram uma metodologia para gerao de modelos de negcio. Ela trabalha os aspectos fundamentais para gerao de valor e suporte a esse processo. Basicamente, o modelo de negcios formado por nove blocos, observados na FIG. 4, seguir:

LINHAS GERAIS DOS MODELOS DE NEGCIOS

Hoje a definio do modelo de negcios um aspecto fundamental para que as empresas tenham sucesso no mercado. Empresas como Google e Cemex se destacaram no mercado por desenvolverem modelos que diferiam profundamente do padro de mercado, dando a elas diferencial competitivo e sucesso em suas atividades. Entender o que so modelos de negcio e como inovar neles hoje um desafio para as empresas, mas tambm fundamental para seu sucesso futuro (IBM, 2010).

Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112

FIGURA 4 Componentes de um Modelo de Negcios Fonte: Elaborado pelos autores.

Inovaes em um ou mais blocos do modelo podem levar a empresa a se diferenciar de suas concorrentes por meio de melhor compreenso das necessidades dos clientes, desenvolvimento de novos conceitos ou formas de atend-los (MANDELBAUM; REED, 2006). Uma vez que os clientes tenham percepo de maior valor dos produtos e/ou servios da empresa, ela passa a obter vantagens competitivas, culminando em maior sucesso no mercado (PORTER, 2011). nesse ponto que os conceitos e premissas da sustentabilidade podem apoiar as empresas. Segundo Nidumolu et al. (2009, p.28), a sustentabilidade um rico filo de inovaes organizacionais e tecnolgicas
Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112

capazes de gerar tanto receita quanto lucro. Por essa razo, incluir a sustentabilidade na reflexo sobre o modelo de negcios da empresa pode ajud-la a desenvolver inovaes que aumentem o valor gerado e reduzam os riscos provocados pela complexidade do mundo sobre os negcios da empresa. Na prxima seo sero apresentadas algumas relaes do B3A com a metodologia de gerao de modelos de negcio, como forma de apresentar algumas alternativas da incluso de temas de sustentabilidade no modelo de negcios a serem desenvolvidos por executivos e empreendedores.

A INOVAO NOS MODELOS DE NEGCIOS VISTA ATRAVS DO B3A

Como destacado na seo anterior, os modelos de negcio so apontados como grandes fontes de vantagens competitivas para as empresas. No entanto, segundo McGrath (2011) existe no mercado grande dificuldade das organizaes em refletir sobre a necessidade de mudanas em seus modelos de negcios no momento adequado. De acordo com a autora, existem trs sinais de que o modelo est desgastado: O primeiro sinal surge quando as melhorias nas prximas geraes de produtos so cada vez menores, e a equipe responsvel no consegue encontrar maneiras de inovar. Em um segundo momento os consumidores j comeam a substituir produtos e servios da empresa por ofertas de concorrentes. Finalmente, os sinais do desgaste comeam a aparecer nos resultados financeiros e outros indicadores de desempenho. (MCGRATH, 2011, p.96) Ela destaca que empresrios e executivos apenas tomam a iniciativa de questionar o modelo de negcios no momento da crise, pois passam por um processo de negao inicial que os impede de tomar decises firmes no tempo ideal (MCGRATH, 2011, p.96-97). A tomada

de decises duras em momentos de crise, nos quais a incerteza alta, os recursos so mais escassos e a necessidade por resultados rpidos maior, reduz a probabilidade de sucesso das mudanas desejadas. Nesse sentido, o modelo B3A pode ser til para que, ao primeiro sinal de desgaste do modelo de negcios, empresrios e executivos possam buscar novas possibilidades de inovao avaliando seu ambiente de atuao e seus stakeholders luz do modelo. Em suma, o modelo B3A aponta como principais questes a serem observadas pelas empresas no cenrio atual: A sociedade est se tornando cada vez mais concentrada nas cidades e a lgica urbana determina o funcionamento da maior parte da populao mundial. O ecossistema global vem apresentando limites, que, se ultrapassados, podem comprometer as condies que permitiram o desenvolvimento da sociedade nos ltimos 10 mil anos. As cadeias produtivas apresentam impactos sociais e econmicos, que no interferem em sua competitividade no mercado. Atualmente observa-se que organizaes, cadeias produtivas, mercados e naes encontram-se em estado insustentvel. O modelo tambm defende ainda que a promoo de conscincia nos indivduos permitir que eles atuem de trs formas distintas, estimulando a sustentabilidade em suas reas de atuao:

FIGURA 5 Esferas de Atuao do Indivduo Consciente Fonte: Elaborado pelos autores

Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112 7

A primeira relao est na definio da proposta de valor da empresa. Segundo especialistas em engenharia do valor, o termo valor pode ser definido como a relao entre a importncia2 ou utilidade de um item e seu custo monetrio. Alguns objetivos da sustentabilidade, como economia de recursos naturais, reduo da gerao de resduos, aumento de vida til de produtos podem estimular o aumento do valor de produtos ou servios das empresas por atenderem melhor as necessidades de seus clientes ou por reduzirem os custos de aquisio e/ou uso e manuteno. O modelo de cinco estgios para a promoo de sustentabilidade nas empresas desenvolvido por Nidumolu et al. (2009) mostra diferentes formas de a empresa gerar valor usando os princpios da sustentabilidade para desenvolver sua cadeia produtiva, novos produtos, servios e plataformas. Os autores j incluem a reflexo sobre o modelo de negcios como um estgio no desenvolvimento de empresas sustentveis. A segunda relao est na seleo dos segmentos de clientes a serem atendidos pela empresa. Observa-se que consumidores conscientes podem se apresentar como lead users (HERSTATT; VON HIPPEL, 1991), que possuem hoje demandas que s se tornaro padro do mercado no futuro. A literatura de inovao corporativa mostra que as empresas que conseguem atender lead users se posicionam frente de seus concorrentes quando suas demandas se tornam padro no mercado. A anlise das demandas de consumidores e cidados conscientes e sua seleo como segmentos a serem abordados pela empresa pode dar a ela uma srie de exigncias capazes de estimular seu processo de inovao. Os canais e relacionamento entre empresa e clientes tambm podem ser refletidos usando como base o B3A. Executivos e empreendedores devem buscar distribuir valor para seus clientes respeitando fronteiras planetrias e se adequando s exigncias feitas por grupos de cidados conscientes, mesmo que elas ainda no faam parte da legislao. Ao avaliar as atividades e os recursos-chave da empresa, os executivos e empreendedores devem observar se eles esto relacionados com alguma fronteira planetria, especialmente aquelas j ultrapassadas (reduo de biodiversidade, mudanas climticas e ciclo de nitrognio). Aes para adequar as atividades da empresa s fronteiras permitiro a manuteno dos recursos vitais e das condies para a atuao da empresa, reduzindo riscos de mudanas capazes de comprometer a sobrevivncia da mesma.
2

Ao avaliar com quem construir parcerias-chave, a empresa deve buscar identificar os atores e organizaes com conhecimento capazes de auxili-la a desenvolver a conscincia de seus stakeholders e promover uma atuao alinhada com as premissas da sustentabilidade. Diamond (2007) apresenta um exemplo de uma subsidiria da Chevron que se associou WWF para buscar o menor impacto possvel de sua unidade de extrao de petrleo no sudeste asitico. Um forte relacionamento com organizaes desse tipo d empresa insumos para tornar seu modelo de negcios adequado s demandas de consumidores e cidados conscientes, tornando-se ainda um espao de trabalho atraente para profissionais conscientes.

CONSIDERAES FINAIS
A inovao a chave para o sucesso das empresas na atualidade, mas, se nesse processo a sustentabilidade no for buscada em todas as dimenses, h fortes riscos de o mercado no aceit-las, impedindo que o esforo traga benefcios para a empresa. A empresa no se mantm no mercado com um modelo de negcios que no leva em considerao as mudanas que vm ocorrendo na sociedade, e, muitas vezes, quando essa percepo chega at os tomadores de decises, j tarde demais. O modelo B3A, ontologicamente generalizante, busca criar um paradigma no qual a inovao sustentvel das empresas facilitada atravs da mudana no modelo de negcios. Contudo, essencial destacar que, apesar de lanar as bases, cada empresa sui generis, e deve ser analisada dentro de seu prprio contexto. Muitas vezes o modelo de negcios no precisa ser inteiramente reformulado, mas apenas passar por algumas modificaes. A anlise especfica de cada caso , assim, necessria. Ressaltamos que apontamos o B3A como um modelo capaz de auxiliar as empresas no processo de reflexo sobre seu modelo de negcios. No entanto, ele apenas uma das muitas fontes capazes de apoiar o processo corporativo de reflexo. Seguramente o complemento da anlise com dados, informaes e outros modelos mais prximos da realidade da empresa tornaro mais robusta a reflexo e podero levar a melhores resultados para a empresa. Por fim, cabe lembrar que o que propomos uma das muitas abordagens tericas que ser relacionam com a
8

Utilizamos o termo importncia como sinnimo para worth, para no utilizar novamente o termo valor, uma vez que em ingls as palavras Worth e Value tm significados distintos, mas so traduzidas simplesmente como Valor para o portugus.
Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112

sustentabilidade, e o nosso objetivo no disputar com outras vertentes, mas complement-las, de maneira que a tomada de deciso dentro das empresas em prol da sustentabilidade se torne mais simples, prtica e efetiva.

sellowiana, no estado do Paran. 2002. Disponvel em: <http://www.cocoverderj.com.br/tesecadeiaprodutiva. htm> Acesso em: 14 dez. 2010. NIDUMOLU, R; PRAHALAD, C.K.; RANGASWAMI, M.R. Por que a sustentabilidade hoje o maior motor da inovao. Harvard Business Review. set 2009. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Toronto: Flash Reproductions Ltd. 2010. PORTER, M.E.; KRAMER, M.R. Como consertar o capitalismo. Harvard Business Review. Ed.Janeiro, 2011 ROCKSTRM, J. et. al. A safe operating space for humanity. Nature. vol. 461, p. 472-5. 24 set. 2009. SMITH, P.A.C e SHARICZ, C. The shift needed for sustainability. The Learning Organization. vol. 18, n. 1, 2011. SOARES, Raimundo. Ritual de Passagem: a educao de lideranas para a sustentabilidade. FDC, 2006. UNEPFI, PRI. Universal Ownership: why environmental externalities matter to institutional investors. Out. 2010. Disponvel em: <http://www.unepfi.org/fileadmin/ documents/universal_ownership.pdf> Acesso em: 21 jan. 2011. UNFPA. Relatrio de 2007, 2007. Disponvel em: <http:// www.unfpa.org.br/relatorio2007/swp_mensagem.htm> Acesso em: 21 jan. 2010. UN-Habitat. Business for Sustainable Urbanisation - Challenges and Opportunities. 2007. Disponvel em: <http://www.unhabitat.org/pmss/listItemDetails. aspx?publicationID=2344> Acesso em: 18 maio 2010.

REFERNCIAS
DIAMOND, Jared. Colapso: como as sociedades escolhem o fracasso ou o sucesso. Rio de Janeiro, So Paulo: Editora Record, 2007. 5 ed. FUNKLE, Joachim. Solving complex problems: human identification and control of complex systems. in Sternberg R. J. & Frensch P. A. (Eds.). Complex problem solving: principles and mechanisms (pp. 185-222). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 1991. Disponvel em: <http://www.psychologie.uni-heidelberg. de/ae/allg/mitarb/jf/Funke_1991_CPS.pdf> Acesso em: 30 jan. 2011 HERSTATT, C.; von HIPPEL, E. From Experience: Developing New Product Concepts Via the Lead User Method, a case study in a low tech field. Journal of Product Innovation Management, 1992;9: 213-221. IBM. Capitalizando na complexidade: viso do Global Chief Executive Officer Study. 2010. Disponvel em: <ftp:// public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/pt/gbe03316brpt/ GBE03316BRPT.PDF> Acesso em: 20 fev. 2011. ILO. Evaluation Report: construction action programme (CAP), 2006. Disponvel em: <http://www.ilo.org/public/ english/dialogue/sector/ap/constr.pdf> Acesso em: 22 jan. 2011. ILO. Statistics on Public Sector Employment: metodology, structures and trends. 1999. Disponvel em: <http://www. ilo.org/public/english/bureau/stat/download/wp_pse_e. pdf> Acesso em: 16 dez. 2010. MCGRATH, Rita Gunther. When your Business Model is in Trouble. Harvard Business Review, p.96-98, jan-fev. 2011. MANDELBAUM, J.; REED, D.L. Value Engineering Handbook. Alexandria: Institute for Defense Analyses. 2007. MICHELSEN, G.; DANNER, M.; RIECKMAN, M. Fundamentos para um Desenvolvimento Sustentvel. Lneburg: CSM. 2008. MIELKE, Eduardo Jos Costa. Anlise da Cadeia Produtiva e Comercializao do Xaxim, Dicksonia

Caderno de Ideias - Nova Lima - 2011 - CI 1112