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ESTRUCTURA GENERAL DEL PROGRAMA 1 1.1 1.2 PLAN GENERAL JUSTIFICACN OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL 1.2.2 OBJETIVO ESPECFICOS 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 DURACIN: INDICE DE TEMAS SESIN I: EL MODELO BMS - DEFINICIN DEL NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA OBJETIVOS DEFINICIN DEL NEGOCIO DE EMPRESA ANLISIS FODA 2.3.1 ANLISIS INTERNO 2.3.2 ANLISIS EXTERNO 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 EVALUACIN DE LA DEFINICIN DEL NEGOCIO OBJETIVOS DE PRODUCCIN Y MARKETING ESTRATEGIAS GENRICAS DEL BMS SESIN II: EL MODELO BMS - CAPACIDADES DE PRODUCCIN Y MARKETING OBJETIVOS ENUMERACIN DE TAREAS DE PRODUCCIN Y MARKETING 3.2.1 DESCRIPCIN DE TAREAS DE PRODUCCIN, MARKETING Y TRANSACCIONES 3 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 14 14 17 21 21 22 26 26 26 28
RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA, CAPACIDADES Y TAREAS GESTIN DE RECURSOS LA GESTIN DE ACUERDO CON EL MODELO BMS. PLANIFICACION MATRIZ DE PROGRAMACIN 3.7.1 TAREAS 3.7.2 SECUENCIA 3.7.3 DURACIN 3.7.4 HOLGURA 3.7.5 FECHA DE INICIO Y FINALIZACIN 3.7.6 RESPONSABLES
DINMICA LA BODA DE FELIPE Y MARA SESIN III ORGANIZACIN OBJETIVOS ORGANIZACIN / EJECUCIN 4.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4.2.2 DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO
FORMA DE ORGANIZACIN DE UNA ASOCIACIN PRODUCTIVA Ventajas y Desventajas ASPECTOS ORGANIZACIONALES PARA UNA ASOCIACIN DE PRODUCTORES
Sesin
Nombre Descripcin / Aplicacin Definicin del negocio. Hoja de trabajo:Apoyo en la definicin del negocio con base en la identificacin de un segmento de mercado especfico. Anlisis del entorno. Herramienta: Evaluacin de las oportunidades y amenazas del emprendimiento, basado en el modelo de las fuerzas competitivas. Evaluacin de la Listado de preguntas: definicin del negocio. Evaluacin de la definicin del negocio. Declaracin de Hoja de Trabajo: Identificacin estrategia. del tipo de estrategia y declaracin de la misma. Tareas de produccin y Hoja de trabajo: Identificacin marketing. de las principales tareas de produccin y marketing. Estrategia y Planilla: Identificacin de tareas capacidades. crticas relacionadas con el tipo de estrategia. Recursos. Planilla: Identificacin de recursos para las tareas. Juego de planificacin. Dinmica: La boda de Felipe y Mara. Roles y funciones. Planilla: Roles y funciones.
Resultados / Comentarios Definicin de negocio para una combinacin producto segmento de mercado.
Permite afinar la definicin del negocio. Declaracin de la estrategia para el negocio. Listado inicial de tareas de produccin y marketing. Listado de tareas crticas para sostener la estrategia. Identificacin de los principales recursos requeridos para la ejecucin de tareas de produccin y marketing. Programacin de actividades y elaboracin de una matriz de planificacin. Clarificacin de los roles y funciones del personal del emprendimiento.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
PLAN DE NEGOCIOS
HERRAMIENTAS
COMPASS
Que se produce?
MERCADO NACIONALES MERCADOS INTERNACIONALES Informacin de los Competidores Informacin de los Distribuidores Validacin Informacin de los Proveedores Informacin de los Consumidores
RESULTADOS
DEFINICIONES ESTRATGICAS
ASOCIATIVIDAD
+ =
PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL
PLAN GENERAL
Presentacin del Modelo BMS Que se produce? Marketing Clientes Actuales Clientes de la Competencia No Clientes Rentabilidad Produccin Calidad Cantidad Tiempo Costo Para quin se produce? Establecimiento de Objetivos
ORGANIZACIN
Exposicin sobre Organizacin Formas de Organizacin Asociatividad
Lineamientos de Comercializacin
Declaracin de la Estrategia
Verificar
Lineamientos de Produccin
1
1.1
PLAN GENERAL
JUSTIFICACN
Una de las razones ms comunes para que un emprendimiento fracase, es la inadecuada o deficiente gestin de sus recursos. Este problema es ms relevante para las pequeas y microempresas que cuentan an con menos recursos. Es por esta razn que los propietarios y/o directivos deben adquirir las habilidades y conocimientos para gestionar administrar efectiva y eficientemente sus emprendimientos.
1.2
OBJETIVOS
1.3
DURACIN:
1.4
INDICE DE TEMAS
Sesin 1: El Modelo BMS - Definicin del Negocio y la Estrategia Sesin 2: El Modelo BMS - Declaracin de la Estrategia Sesin 3: Capacidades de Produccin y Marketing Sesin 4: Planificacin y Organizacin
2
2.1
Describir el BMS como modelo de gestin. Explicar las funciones genricas de produccin y marketing. Definir un negocio. Formular estrategias de negocio. Identificar actividades crticas de informacin. Verificacin y validacin de la estrategia.
2.2
Empresa
...
Las empresas tienen, comnmente ms de 1 negocio. Por ejemplo, en una boutique de ropa sport, seran fcilmente identificables tres negocios: ropa sport para damas, ropa sport para hombres y ropa sport para nios. Un negocio es la combinacin de producto y mercado, incluso si un mismo producto se vendiera a dos segmentos de mercado diferentes, deberan identificarse dos negocios. El negocio de un emprendimiento se define de acuerdo a qu produce y para quin lo produce. Es, entonces una combinacin del qu y para quin En el BMS las funciones responsables de llevar a cabo esta definicin son denominadas produccin y marketing. Es decir, mediante tales funciones se concreta o hace realidad el negocio definido. Premisa importante: Un negocio mal definido es un negocio mal gestionado; y un negocio mal gestionado, es un negocio fracasado. A continuacin definir su negocio haciendo uso de la Hoja de trabajo N 1.
En base a la respuesta de lo que produce o el servicio que ofrece identique quienes son sus principales competidores
Producto Nombre Competidor
Identique grupos de clientes para el producto / servicio descrito, clasiquelos en intermediario o consumidor nal y calique su importancia
(*) Donde 1 es el m s im portate y N es el m enos im portante, en trm inos de con quien se puede ganar m s dinero segn las capacidades de la em presa
Elija el grupo de clientes de mayor importancia (aquel que se le asign el nmero 1).
Realice una caracterizacin o segmentacin ms detallada (en caso de que se requiera) del grupo de clientes seleccionado, aplicando la Hoja de Trabajo N 2a (Consumidor Final) u Hoja de Trabajo N 2b (Intermediario).
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Siguiendo el modelo del BMS, la nica forma en que un emprendimiento pueda ser competitivo, es definiendo su negocio y desarrollando esa definicin por medio del diseo e implementacin de una estrategia. Esta estrategia, en la medida en que est bien definida, deber lograr vencer o evitar competidores a travs de la captura de un determinado segmento del mercado (segmentacin) y el diseo de una oferta (posicionamiento) que los competidores no puedan igualar.
Posicionamiento
Segmentacin
QU
PARA QUIN
Estrategia
Estrategia: Qu puedo ofrecer a mis clientes para tener mayor poder de negociacin frente a ellos que los de la competencia? Qu puede ofrecer Tarzn a Jane para que no se vaya con el competidor? Segmento en el BMS significa identificar un grupo de compradores con necesidades, expectativas y hbitos de compra y/u ocasiones de compra similares, cuyos requerimientos no estn siendo satisfechos total o parcialmente por los competidores del emprendimiento.
Resultados
La informacin que se obtenga a partir de la Hoja de Trabajo 2a posibilita una mejor caracterizacin del cliente o consumidor final (B2C). Algunas variables pueden no ser aplicables o de importancia para un segmento especfico.
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Ejemplo de Categoras
Norteamrica, Europa Occidental, Medio Oriente, Cuenca del Pacco, China, India, Canad y Mjico, etc. Departamentos del Per. Menos de 5000-20000, 20000-50000, 50000 100000; 100000-250000;250000-500000; 5000001000000 ms de 1000000 personas. Urbana, suburbana, rural. Valles, llanos, al plano. Menor a 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, Mayor a 65 aos. Masculino, Femenino. 1-2, 3-4, ms de 5 personas. Joven, soltero; joven, casado, sin hijos; joven, casado, con hijos; mayor, casado con hijos; mayor, casado, sin hijos; mayor, soltero; otro. Menos de $100; $100 - $ 250; $ 250 - $500; $500$1000; ms de $ 1000 Profesionales y tcnicos; direc vos, funcionarios y propietarios; ocinistas; vendedores; artesanos; supervisores; operadores; agricultores; jubilados; estudiantes; amas de casa; desempleados. Primaria o menos; educacin media trunca, bachillerato; educacin universitaria trunca; graduado universitario, postgraduado. baja, baja media, media, media alta, alta. Exitosos, esforzados, luchadores, etc. Ocasin habitual, ocasin especial. Calidad, servicio, ahorro, conveniencia, rapidez. No usuario, exusuario, usuario potencial, usuario primerizo, usuario habitual. Usuario ocasional, usuario medio, usuario intensivo. Inconsciente, consciente, informado, interesado, deseoso, con intencin de comprar. Entusiasta, posi va, indiferentes, nega va, hos l.
No
Categora Adoptada
Densidad Clima Demogrcas Edad Gnero Tamao de la familia Ciclo de vida familiar
Ingresos Ocupacin
Educacin
Psicogrcas Clase social Es lo de vida Conductual Ocasiones Benecios Estatus de usuario Frecuencia de uso Etapa de preparacin Ac tud hacia el producto Otras Otra 1: Otra 2: Otra 3:
(en base a las categoria descritas de las variables elegidas describa detalladamente su segmento obje vo) s
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La informacin contenida en esta Hoja de Trabajo permite una mayor precisin en la caracterizacin o segmentacin del cliente intermedio (B2B), es decir del cliente que compra un producto para hacer un negocio. Algunas variables pueden no tener importancia para tal caracterizacin.
Ejemplo de Categoras
Micro, pequea, mediana, grande. Fabricante, mayorista, minorista. Gubernamental, privada, mixta. En dad con nimo lucro, si nimo lucro, fundacin etc. Marroquineria y manufacturas de Cuero, Alimentos y derivados, comercio, etc. Pequeas can dades, grandes can dades. Diario, semanal, mensual, etc. En el domicilio del comprador, del proveedor otro lugar. Insumos, repuestos, reventa, etc. Contado, crdito. Alta, baja. En Per: sus departamentos. Muy lejano, Lejando, Normal, Cerca, Muy Cerca.
No
Categora Adoptada
Hay que tomar en cuenta que el segmento elegido debe proporcionar al emprendimiento la rentabilidad deseada; es decir, debe ser de un tamao mnimo tal que le proporcione utilidades. En caso contrario habr que reformular el negocio encontrando otras condiciones que lo hagan rentable, o abandonarlo, puesto que no tiene sentido dar curso a un negocio que, por la pequea cantidad de clientes que tiene, o porque stos no tengan recursos suficientes, no proporcionar utilidades aceptables a los emprendedores.
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Posicionamiento en el BMS significa manipular deliberadamente las dimensiones de la funcin de produccin; es decir, las dimensiones de cantidad, calidad, tiempo y costo. La expresin manipular deliberadamente debe ser entendida como la capacidad de combinar las dimensiones mencionadas para obtener un producto con las caractersticas que el cliente requiere. Si, por ejemplo, el cliente quiere calidad, entonces debemos entregarle calidad. Si el cliente quiere una entrega oportuna del producto, entonces debemos manipular la dimensin tiempo para entregarlo oportunamente, y lo mismo en el caso de las otras dimensiones.
Calidad de Conformidad Calidad de Comercializacin Calidad de Operacin Calidad Ambiental Aspectos Humanos de la Calidad
Calidad Tiempo Tiempo de Produccin Velocidad de Suministros Velocidad de Entrega Velocidad de Respuesta Entrega a tiempo Cantidad Propiedades Fsicas Empaque Canal Imagen Servicio
Costo (precio) Precio del Producto Costo de Operacin Costo Total de la Oferta
Es decir, son las decisiones que se adoptan en la empresa acerca de las caractersticas que tendr el producto que se ofrecer al cliente. Estas caractersticas tienen que ser del agrado del cliente, no del empresario, porque si no se corre el riesgo de que el cliente se vaya a la competencia (que Jane deje a Tarzn. por otro ms apuesto, que grite ms fuerte, que tenga el pelo corto o que corra ms rpido que un len) Al respecto, vale la pena recordar el dicho: Si alguien no satisface a sus clientes alguien lo har Quin es ese alguien?
2.3
ANLISIS FODA
Es un instrumento de anlisis que permite diagnosticar un emprendimiento a travs del conocimiento de sus fortalezas y debilidades internas; y las amenazas y oportunidades del entorno que pueden afectarlo.
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Tal informacin es muy til, si, por ejemplo, la empresa tiene debilidades en su capacidad de comunicar la oferta a los clientes por medio de publicidad y promocin, entonces, en la empresa se deber hacer algo al respecto. Lo mismo ocurre si se presentan debilidades en la calidad de sus productos. De igual forma, si son identificadas ciertas fortalezas en determinados factores, tales fortalezas podrn ser utilizadas para contrarrestar algunas debilidades internas, para aprovechar determinadas oportunidades presentes en el entorno o para concentrar esfuerzos en otras reas ms necesitadas. Para simplificar el anlisis, en la Hoja de Trabajo estn agrupados factores relacionados con algunos temas tales como, por ejemplo, los de la calidad, cantidad, tiempo y costo. En estos casos debe realizarse un esfuerzo para evaluar si el conjunto de factores estn en calidad de fortalezas, debilidades o estn igual en relacin a la competencia. El no conocer la situacin de los factores respecto a la competencia equivale a conducir un vehculo con los ojos vendados. Por ello, se deduce, que un resultado importante del llenado de la Hoja de Trabajo N3, es la identificacin de qu informacin debe obtenerse para, gradual o rpidamente, quitarse la venda y conducir la empresa a su destino correcto.
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Hoja de Trabajo M1-S1-3a Hoja de Trabajo N 3 Identificacin deDE FORTALEZAS Debilidades IDENTIFICACIN Fortalezas y Y DEBILIDADES
Identique las debilidades y fortalezas tanto de la empresa como del competidor.
mbito Factores Evaluacin con respecto a la Competencia ( - = +) Conclusiones Empresa Competidores Comentario
Calidad del Producto Calidad en la atencin al cliente Calidad de la Imagen Cantidad en unidades del producto o del servicio Produccin Marketing Recursos Cantidad en variedad de envases Cantidad en el Canal de Distribucin Tiempo de Produccin Velocidad de respuesta al pedido Velocidad de entrega Precio de venta del producto Precio de entrega a intermediario Costo de produccin Capacidad de comunicar la oferta a los clientes (Publicidad, Promocin) Capacidad en establecer canales de comercializacin (distribucin) Informacin sobre los clientes Informacin sobre los competidores Informacin sobre los distribuidores Informacin sobre los proveedores Contactos y relaciones de la empresa Capacidad nanciera Infraestructura Productiva Recursos Humanos Otro 1: Otro 2: Otro 3: Otro 4: Otro 5: Otro 6: Otro 7: En caso de insuciente informacin, establezca que acciones son necesarias para obtener la informacin requerida
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Gran Amenaza 1
Es fcil que tenga ms competencia? Su producto es muy diferente al de la competencia?
Leve Amenaza 2
Neutro 3
Leve Oportunidad 4
Gran Oportunidad 5
Barreras de entrada
La marca de su producto dificulta el ingreso de nuevos competidores? Se necesita mucho dinero para iniciar un negocio como el suyo? La tecnologa y procesos claves dificultan el ingreso de nuevos competidores? Se encuentra fcilmente materias primas para elaborar sus productos? Se tarda mucho en aprender el negocio? 0 0 0 0 0
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Competidores
Existen muchos competidores en el rubro? El negocio est creciendo en general? Se requiere una inversin alta en maquinaria y equipo? En su rubro los productos son muy diferentes entre si? 0 0 0 0 0
Productos sustitutos
Existen muchos productos sustitutos? A los clientes les da lo mismo comprar su producto o los productos sustitutos? Los precios de los productos sustitutos son ms bajos que los suyos? Se encuentran fcilmente en el mercado los productos sustitutos? 0 Su empresa cuenta con alta inversin en maquinaria y equipo? 0 0 0 0
Barreras de salida
Cerrar su empresa representara altos costos? Con lo que cuenta en su empresa actualmente, le sera fcil dedicarse a otros negocios? El compromiso del dueo de la empresa dificulta el cierre del negocio? El cierre de la empresa supone una fuerte prdida de fuentes de trabajo? 0 0 0 0 0
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Proveedores
Cuenta con varios proveedores para cada insumo? Existe el riesgo de que el proveedor se vuelva competidor suyo? Es difcil o representa un alto costo cambiar de proveedor? Los proveedores tienen gran capacidad econmica? 0 Se tienen muchos clientes? Existe el riesgo de los que los clientes se vuelvan competidores? A sus clientes les cuesta cambiar de proveedor (comprarle a la competencia) Sus clientes tienen gran capacidad econmica? 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Clientes Gobierno
Existe colaboracin del gobierno para su negocio? Las normativas, regulaciones vigentes facilitan o dificultan su negocio? Existen barreras arancelarias para limitar la competencia? 0 0 0 0 0
Comentarios:
Amenazas
Oportunidades
La informacin obtenida de los anlisis interno y externo puede ayudar a perfeccionar la definicin del negocio indicndonos si habr factores internos externos que obstaculicen o favorezcan producir el qu, y/o para retener a nuestros clientes frente a otros competidores, y, ms adelante, para verificar y validar la estrategia.
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2.4
A estas alturas es conveniente revisar la definicin del negocio; es decir revisar si el qu y el para quin fueron correctamente determinados. Para ello, debe revisarse la definicin del negocio utilizando la siguiente Hoja de Trabajo 3C
Preguntas
La definicin del negocio toma en cuenta las funciones de produccin y marketing, es decir responde a Qu Produzco y a Quin se lo vendo. LA definicin del negocio identifica la principal fuente de ingresos (Por ejemplo: es un peridico el "cliente" que da la rentabilidad al negocio normalmente no es el lector, sino las empresas y/o personas que pagan por la publicidad) La difinicin del negocio refleja claramente que necesidades humanas o que necesidades de negocios intenta satisfacer. En el anterior punto se identific quienes son los responsables de los ingresos del negocio; en este punto nos cuestionamos por qu compran. Est claramente identificado el porque el cliente debe comprar al emprendimiento y no al competidor (hasta donde sea posible, la definicin debera brindar al empresario una idea de por qu el negocio es diferente al de los competidores y porque los clientes deberian comprarle y no as a la competencia)
No
Si alguna de las respuestas es negativa, se debe revisar la definicin del negocio y corregirla o complementarla si fuera necesario.
2.5
El BMS plantea dos funciones con las que el negocio definido se convierte en realidad; es decir; las funciones con las que se hacen los qu (productos) y se los entregan a los para quin (Clientes). Estas son las funciones de Produccin y de Marketing respectivamente. En el BMS las funciones de Produccin y Marketing tienen asignados objetivos genricos; es decir, objetivos vlidos para todo tipo de negocios. Dichos objetivos no varan ni en funcin del lugar ni del tiempo. Los objetivos de produccin y marketing son los siguientes:
PRODUCCIN
Entregar los bienes y servicios en: Cantidad requerida Calidad deseada
MARKETING
Vender ms y ms veces a nuestros clientes actuales, o evitar que nuestros clientes compren menos o con menor frecuencia Conseguir que los clientes de la competencia nos compren a nosotros y evitar que nuestros clientes le compren a la competencia Hacer que los que no son clientes nuestros ni de la competencia nos compren a nosotros y evitar perder clientes Asegurar una rentabilidad de mediano a largo plazo
Tiempo esperado
Costo aceptable.
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Conociendo lo que los clientes esperan, desean o necesitan, debern seleccionarse el o los objetivos de produccin y considerarlos en el qu (producto) que le ser ofertado. Por ejemplo, si los clientes valoran ms la calidad del producto que su costo, oportunidad de entrega o la cantidad, entonces en la definicin del qu deber aparecer algo relacionado con la calidad. De no hacerlo, se les estar ofreciendo algo que no es de inters para ellos y es muy probable que no lo compren. Tambin es importante seleccionar los objetivos de marketing en funcin al conocimiento que se tenga del grado de saturacin de los respectivos mercados. Por ejemplo, si existe conocimiento de que sera sumamente dificultoso vender ms a los clientes actuales (saturamiento), entonces, sera contraproducente establecer como objetivo de marketing vender ms a los clientes actuales, a menos que se les ofrezca un qu muy convincente. Por otra parte, elegir como objetivo de marketing vender a los clientes de la competencia supone que la empresa tiene una oferta mejor; de lo contrario es altamente probable que quede fuera de competencia (Es como si un gallo, que no tiene buenos espolones, quisiera entrar en corral ajeno. Corre el riesgo de que le saquen la cresta).
2.6
ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRETEGIA
Definido el negocio y revisada su definicin, corresponde definir la estrategia del negocio. Esto se consigue tomando como base la definicin del negocio anteriormente realizada y modificando o complementando su contenido en funcin a los resultados del anlisis interno y externo y a los objetivos de las funciones de produccin y de marketing seleccionados. En este proceso es conveniente hacer preguntas como las siguientes: En mi definicin de negocio: Estn considerados los clientes de la competencia? Estn mencionados los aspectos de calidad requeridos por los clientes? Dice algo sobre el precio que los clientes valoran del producto? Est contenido algn comentario sobre la tecnologa y procesos claves que dispone la empresa como fortaleza en relacin a la competencia? Habr claridad respecto a un poder de negociacin mayor que el de los principales competidores? Etc.
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Anlisis interno
Anlisis externo
De acuerdo con lo mencionado, la Estrategia es el resultado combinado de un diseo y una agregacin. Diseo, segn definiciones del BMS, y agregacin de acuerdo con los factores del entorno. Realice la definicin de estrategia de su emprendimiento, utilice la hoja de trabajo N 4.
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OBJETIVOS DE MARKETING
Calidad deseada
Tiempo esperado
Costo aceptable.
La validacin final de la Estrategia ser realizada con la informacin de mercado que se obtenga en el Mdulo siguiente.
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2.7
De acuerdo con el esquema que sigue, pueden observarse las diversas estrategias que pueden plantearse para un negocio.
Coste
Coste
Coste
Coste
Coste
Coste
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Las estrategias simples consideran solamente una de las dimensiones del Producto, Por ejemplo, al cliente solamente le interesa la Calidad del producto, o solamente un costo conveniente, o cantidades adecuadas, o que la entrega sea oportuna. Las estrategias compuestas toman en cuenta, de acuerdo a lo que el cliente requiere, las combinaciones posibles de dos de las cuatro dimensiones relacionadas con la funcin de Produccin. En cambio, las estrategias complejas consideran las combinaciones de tres o ms dimensiones. Est claro que la complejidad aumenta a medida que se pretende satisfacer ms necesidades de los clientes. Es tambin obvio que la empresa debe contar con las capacidades y recursos necesarios para plantearse estrategias compuestas y complejas por cuanto corre el riesgo de no poder cumplir lo que ofrece. Aqu es vlido el refrn: el que mucho abarca, poco aprieta.
Calidad
Calidad
Tiempo
Coste
Total
Estrategias Simples
Estrategias Compuestas
Estrategias Complejas
25
3
3.1
SESIN 2
EL MODELO BMS - CAPACIDADES DE PRODUCCIN Y MARKETING
OBJETIVOS
Identificar las tareas para concretar la estrategia del negocio. Identificar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas. Explicar la importancia de separar la operacin del negocio y la gestin del negocio.
3.2
Para realizar las funciones de produccin, es necesario ejecutar una serie de tareas, las cuales demandarn ciertas capacidades para producir, de acuerdo a los requerimientos de los clientes, con la calidad deseada, la cantidad requerida, en el tiempo esperado y a un costo aceptable. Por otra parte, las tareas de la funcin de marketing estn relacionadas con las capacidades para comunicarse con el mercado y para establecer los canales de distribucin ms convenientes para los negocios de la empresa. Tambin se consideran las tareas de Transacciones relacionadas con obtener pedidos, cumplirlos y cobra. Las tareas indicadas son las siguientes:
Tareas de Produccin
Diseo e Instalacin de Planta
Tareas de Marketing
Procesos de Ingeniera de Produccin Ubicacin y Evaluacin de Planta Herramientas Determinar las Necesidades de Inventario Manejo de Materiales Compras y Suministros Mantenimiento de Inventarios Equilibrar la Produccin
Desarrollar Sistemas de Mantenimiento Mejora de Mtodos Instaurar Programas de Reduccin de Costos Desarrollar Estndares de Calidad
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Programacin y secuencia del trabajo Despacho y distribucin del trabajo Flete y transporte
Si los clientes valoran, por ejemplo, la entrega de ciertas cantidades de un producto por encima de su calidad, costo u oportunidad de entrega, se est en una situacin de tener que cumplir ciertas tareas para producir cantidades requeridas. Y para producir las cantidades requeridas Son adecuados el diseo y la instalacin de la planta?, Estn correctamente definidos los procesos de ingeniera de produccin? Son convenientes la ubicacin y evaluacin de la planta?, Se cuenta con las herramientas necesarias? En caso de respuestas afirmativas a las preguntas planteadas, la empresa estara en condiciones de entregar a sus clientes las cantidades necesarias de productos. Si hay una respuesta negativa, por ejemplo, la ausencia de herramientas adecuadas, la empresa deber plantearse como tarea el desarrollo de las herramientas necesarias. Si los clientes valoran los costos (precios) aceptables de un producto, entonces la empresa debe tener equilibrado el proceso productivo (sin cuellos de botella), debe contar con un sistema de mantenimiento de mquinas y equipos para que stos no fallen durante el proceso productivo y aumenten, de esa forma, los costos. Debe contar tambin con un sistema de mejoramiento de los mtodos de produccin y con programas para reduccin sistemtica de costos. Si no los tiene, debe plantearse la tarea de desarrollarlos, por cuanto se corre el riesgo de tener costos de produccin elevados. De igual forma, si la empresa carece de literatura de ventas (catlogos, trpticos, panfletos, etc.) debe desarrollarla para as contar con la capacidad para comunicarse con sus clientes. Podr observarse la complejidad del trabajo cuando deben ser atendidos simultneamente varias tareas inscritas en estrategias compuestas o complejas. Respecto a las tareas, debe tomarse en cuenta que son tareas de gestin. No son tareas operativas.
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Desarrollo de procesos de control de calidad Esta tarea consiste en establecer procesos para mantener el nivel de calidad dentro de determinados lmites. Creacin de servicios de posventa y similares Normas para la devolucin de mercancas, servicio de garanta, reparaciones, mejoras, soporte tcnico, etc. Si en la empresa no existen normas y procesos para producir y controlar la calidad de lo producido y no se disponen de servicios para la atencin de los reclamos y sugerencias de los clientes es altamente probable que los productos de la empresa no cumplan con la calidad exigida por ellos.
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Desarrollo de sistemas de mantenimiento Esta tarea consiste en disear y perfeccionar el sistema de mantenimiento de los activos fsicos del emprendimiento. Incluye el mantenimiento preventivo y las inspecciones peridicas de los activos de la planta. Mejora de mtodos La mejora de mtodos consiste en hacer un anlisis detallado de cada operacin de manufactura para identificar cules son las tareas necesarias para mejorarlas y para eliminar las tareas innecesarias. Creacin de programas de reduccin de costos Esta tarea consiste en iniciar programas de reduccin de costos que tengan en cuenta la mejora de las tcnicas de produccin, la disminucin de los residuos y un uso ms eficiente de todos los recursos disponibles. La reduccin de los costos de produccin ser posible en la medida en que se cuenta con una produccin nivelada, que las mquinas y equipos estn en funcionamiento permanente gracias a un adecuado mantenimiento, que se cuente con mtodos que incluyan en lo posible actividades que agreguen valor y que se disponga de mtodos sistemticos para reducir costos.
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Tareas de Transacciones
Estimacin de los costos de produccin Esta tarea se define como la estimacin de los costos de produccin en base a los costos estndar de los diferentes procesos productivos. Despacho y distribucin de trabajos Esta tarea se refiere al mecanismo a travs del cual comienza el proceso de produccin para responder a un pedido. Es la capacidad de cumplir con los pedidos y de movilizar los recursos para cumplir con las necesidades del cliente. Programacin y secuencia del trabajo Esta tarea se refiere la secuencia de operaciones necesarias para que se cumpla con un pedido. Esto se logra especificando el movimiento que debe seguir cada parte del producto durante el proceso de fabricacin del mismo. Flete y transporte Esta tarea consiste en la entrega y distribucin del pedido a los clientes. Se deben programar las operaciones de carga de manera que se puedan logar los objetivos de distribucin de la empresa, y facilitar el traslado de las mercancas desde la empresa hasta sus clientes. Provocar y responder solicitudes de ventas Esta tarea se refiere al desarrollo de procedimientos para contestar preguntas e iniciar contactos con potenciales compradores. Hay varias maneras de tomar contacto con los potenciales clientes, como por ejemplo: ferias comerciales y exposiciones, reuniones entre compradores y vendedores, visitas personales y literatura de ventas. Esta tarea se refiere a cmo seleccionar la alternativa ms adecuada para su negocio. Preparacin de especificaciones y negociacin Esta tarea consiste en cerciorarse de que los productos que se vendern estn claramente especificados y que su venta se negocie de acuerdo con las polticas y los procedimientos del emprendimiento. Permite que todas las partes logren una comprensin clara de las condiciones de venta, y que la empresa obtenga condiciones favorables. Precios y cotizaciones Esta tarea consiste en determinar el precio de venta final o el precio de referencia de los productos o servicios y la preparacin de las cotizaciones. El emprendimiento debe contar con procedimientos estndar para poder determinar precios y realizar cotizaciones. Es esencial que el personal responsable de esta tarea est capacitado.
31
Con base en la teora anterior, debern relacionar las tareas de produccin, marketing y transacciones con las tareas identificas en la Hoja de Trabajo 3b Primera Parte.
3.3
Para que un negocio sea exitoso debe existir coherencia entre la estrategia adoptada, las capacidades que debe desarrollar el emprendimiento y los recursos necesarios para desarrollar tales capacidades. El desarrollo de las capacidades est relacionado con un grupo de tareas que debe llevar adelante el emprendimiento para producir y vender con base en la estrategia elegida. Dado que la ejecucin de cada una de las tareas requiere de recursos (humanos, fsicos, financieros, informacin y conocimiento, contactos y relaciones) y siendo que stos son siempre escasos, es necesario identificar aquellas tareas realmente crticas. Una tarea crtica es aquella que, de no ser realizada, afectara negativamente al xito de la estrategia. Por ejemplo, si en la estrategia se ha priorizado la calidad del producto y no se definen como tareas crticas la definicin de estndares de calidad y/o realizar los controles correspondientes, esto pondra en riesgo el logro de este objetivo. Por otra parte, una tarea crtica es aquella que requiere de recursos adicionales para ser realizada satisfactoriamente y con ello cumplir la estrategia. Por ejemplo, si la estrategia se basa en la entrega oportuna del producto y se tienen dificultades precisamente en ello; entonces se debern asignar mayores recursos (Ej. un vehculo adicional) para mejorar la tarea de distribucin. En grupos completar la Hoja de Trabajo N 5a Paso 1: Seleccionar el tipo de estrategia y lo objetivos de marketing y produccin. Paso 2: Marcar con una X las tareas crticas en la columna correspondiente.
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Marcar las tareas crticas en funcin del tipo de estrategia y objetivos de marketing y produccin Tareas de Produccin
Diseo e Instalacin de Planta
Procesos de Ingeniera de Produccin Ubicacin y Evaluacin de Planta Herramientas Determinar las Necesidades de Inventario
Desarrollar Sistemas de Mantenimiento Mejora de Mtodos Instaurar Programas de Reduccin de Costos Desarrollar Estndares de Calidad
Tareas de Marketing Capacidad para comunicarse con los clientes Capacidad para distribuir
Elaborar Literatura de Ventas Programar Promociones Programar Publicidad Establecer Canales de Distribucin
Tareas de Transacciones
Estimar los costes de Produccin Programacin y Secuencia del Trabajo Despacho y Distribucin del Trabajo Flete y Transporte
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3.4
GESTIN DE RECURSOS
Para la ejecucin de cada una de las tareas, es necesario emplear diferentes tipos de recursos. En el BMS se consideran cuatro tipos de recursos: Recursos humanos: Personas que realizarn distintas tareas en la empresa. Recursos fsicos y financieros: Equipos, materiales, herramientas, maquinaria, dinero, etc. Recursos de informacin y conocimiento: Informacin que se requiere del entorno y conocimiento; cosas que debo conocer sobre el negocio y su manejo. Redes y contactos: Contactos que se deben realizar para conseguir los otros recursos y redes a las cuales podemos acudir para ello.
Gestin en el BMS debe ser entendida como el conjunto de actividades para planificar los recursos que sern necesarios para que se cumpla la estrategia, para conseguir tales recursos y asignarlos donde sean necesarios y para verificar su utilizacin eficaz y efectiva. Con base en el ejemplo, usted deber identificar, en la Hoja de Trabajo N 5b, los recursos que requiere para llevar a cabo cada una de las tareas identificadas en la Hoja de Trabajo N 5a.
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RRHH
Fsicos
Informacin
3.5
Un emprendimiento puede volverse competitivo si gestiona de manera eficaz y eficiente sus recursos humanos; financieros y fsicos; de informacin y conocimiento; y sus redes de contactos y relaciones, para producir y comercializar bienes y servicios basndose en una estrategia de negocios competitiva.
Gestin o Administracin
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En el BMS se entiende por gestin o administracin el llevar acabo las actividades necesarias para tomar decisiones sobre: 1. La cantidad de cada uno de los recursos que se necesita para desarrollar el negocio del emprendimiento (PLANIFICAR). 2. Proveer y asignar tales recursos a determinadas tareas (EJECUTAR). 3. Dar seguimiento a la utilizacin de dichos recursos para comprobar que se alcanzan los objetivos esperados (CONTROLAR). Todo ello con el objetivo de hacer la empresa ms competitiva. Los propietarios - gerentes emprenden numerosas actividades, como las indicadas en la tabla que sigue, que por lo general se superponen con las necesarias para cumplir las tareas de produccin y de marketing, para planificar, ejecutar y controlar el uso de los recursos necesarios para concretar el negocio de la empresa.
Informacin
Anlisis de necesidades de gestin empresarial Disear sistemas de contabilidad general Disear sistemas de contabilidad de costos Valoracin de reacciones Clculo y usos de costos Realizar estudios de potencial de mercado Realizar auditorias Elaborar estudios econmicos Evaluacin de mercados Estimacin de ventas Preparar manuales y publicaciones Internas Preparar estudios de factibilidad Realizar investigacin Comunicaciones
Contactos y Relaciones
Buscar y establecer Alianzas estratgicas Establecer asociaciones y relaciones con la sociedad y otras empresas Participar en actividades cvicas Garantizar asistencia legal y administrativa
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Los recursos necesarios - tanto para la gestin como para el proceso de negocio del emprendimiento - se obtienen del entorno a travs de distintas actividades de gestin. La ejecucin de estas actividades consume tambin parte de los recursos disponibles del emprendimiento. Por esto, la eficiencia de gestin se mide en el BMS por la cantidad de recursos utilizados tanto para gestionar como para desarrollar el negocio del emprendimiento.
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3.6
Planificacin
El papel del gerente consiste en asegurarse que el emprendimiento dispone de todo lo necesario para producir y que todos los recursos se utilicen de manera adecuada para alcanzar los objetivos del emprendimiento. El conseguir y utilizar los recursos tienen que ver con las siguientes decisiones: Planificacin Decidir, en el marco de la estrategia, qu tareas deben realizarse para que el emprendimiento alcance los objetivos deseados. Decidir de qu modo, cundo y quin debe realizar esas tareas.
Ejecucin Identificar los recursos que se necesitarn para la puesta en prctica. Conseguir los recursos y asignarlos a las tareas a realizar.
Control Desarrollar indicadores que permitan analizar si las tareas se han realizado de manera eficaz (se han utilizado bien) y eficiente (se ha optimizado el uso de recursos). Revisar si deben hacerse ajustes en la forma de realizar las acciones en prximas ocasiones.
La planificacin, la ejecucin y el control se conocen como el proceso administrativo en un emprendimiento; es decir, los pasos que se siguen para administrar un negocio. Una buena gestin depende en gran parte de que el gerente realice una labor permanente de planificacin, ejecute los planes y controle los resultados para una mejora continua de la empresa. Una buena planificacin permitir que las tareas se realicen de forma ordenada y en consistencia con la estrategia definida. Asimismo, una buena planificacin permitir que se puedan ahorrar recursos. Los principales pasos o etapas de la planificacin son los siguientes: Diseo de la estrategia (o seleccin del camino que conducir al logro de objetivos). Definicin de las tareas (qu es lo que se tiene que hacer). Programacin de las tareas. Elaboracin del presupuesto (estimacin de los recursos econmicos necesarios). Elaboracin del programa (estimacin del tiempo para su realizacin).
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3.7
Matriz de Programacin
La matriz de programacin constituye un importante instrumento de planificacin. La matriz proporciona una estructura coherente y consistente para la ejecucin de las tareas. Asimismo, proporciona las bases para la elaboracin del presupuesto, el cronograma y la organizacin para su ejecucin.
3.7.1 Tareas
Las tareas corresponden a las que fueron identificadas para el cumplimiento de la estrategia. Unas corresponden a las dimensiones de produccin que son de preferencia de los clientes, otras a los objetivos de marketing y otras a las de transacciones. Dependiendo de la complejidad de los objetivos y el diseo de la estrategia, las tareas podrn ser ms generales o especficas.
3.7.2 Secuencia
Es importante identificar la secuencia u orden en que se deben desarrollar las tareas. (cul es la tarea inicial, cul sigue, etc.). Este anlisis da lugar a dos tipos bsicos de tareas: Tareas secuenciales; son aquellas que responden a un orden de ejecucin. Por ejemplo: no podemos levantar los muros si no se tienen primero los cimientos. Tareas paralelas; son aquellas que se pueden realizar en un mismo tiempo. Por ejemplo: mientras se construyen los muros podramos construir puertas de madera.
3.7.3 Duracin
Cada tarea consume un determinado tiempo para su ejecucin. La duracin se medir en una unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses, etc.). Todo depender del tipo de tareas.
3.7.4 Holgura
Es el tiempo que puede demorar una actividad para no demorar otra que est en la ruta crtica.
3.7.6 Responsables
Se refiere a quin es la persona que debe asumir la responsabilidad por la ejecucin de cada tarea Tomar en cuenta que si una tarea tiene dos o ms responsables, en realidad no hay ningn responsable.
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3.8
Instrucciones para los participantes Ustedes (cada grupo) han sido nombrados los padrinos y/o madrinas de la boda de sus sobrinos Felipe y Mara que DEBEN contraer matrimonio dentro de un mes. Para que todo funcione de maravilla, han elaborado una lista de actividades que se deben realizar y stas estn contenidas en las tarjetas adjuntas.
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Como ayuda cuentan con un esquema Hoja de Trabajo N 6 (Matriz de planificacin) para realizar la programacin de actividades. A partir de ahora cuentan con 30 minutos para programar estas actividades y garantizar el xito de la boda. Finalizado el tiempo, su grupo deber realizar una presentacin grupal.
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Tarea Crtica
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4.1
Describir alternativas de formas de organizacin. Analizar la forma de organizacin de una asociacin de productores. Identificar ventajas y desventajas de una asociacin. Asignar roles y funciones. Describir puestos de trabajo.
4.2
Organizacin/Ejecucin
Hasta el momento fueron identificadas numerosas funciones y tareas que deben realizarse en la empresas para lograr xito en sus negocios; es decir, para que sus negocios sean competitivos. Por ejemplo, disear las estrategias, realizar estudios de mercado para validarlas, definir las tareas de marketing y produccin tomando en cuenta los requerimientos de los clientes, gestionar los recursos para la ejecucin de las tareas, etc. Todas las funciones y tareas mencionadas tienen que ser realizadas por alguien. La organizacin consiste bsicamente en la divisin de tareas, la agrupacin de ellas por afinidad y la asignacin de esas tareas a responsables especficos de su ejecucin.
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Gestin de Recursos
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Objetivo Aplicar las herramientas para la definicin del negocio y declaracin de la estrategia en un emprendimiento Instrucciones Identificar un emprendimiento con el que est trabajando o ha trabajado en el pasado. Seleccionar uno de sus negocios, utilizando el criterio producto segmento de mercado (Definicin de Negocio). Utilizar las Hojas de Trabajo 1 y 3 como gua para la definicin del negocio y la declaracin de la estrategia.
Resultado esperado Definicin del negocio y declaracin de la estrategia enmarcados en los lineamientos del modelo BMS.
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En muchos casos, cada comunidad tiene recursos potenciales que pueden aprovecharse dndoles un mayor valor agregado y convertirlos posteriormente en recursos econmicos que contribuirn a alcanzar las aspiraciones de la comunidad.
Sin embargo, para agregar valor a los recursos disponibles las comunidades deben contar con una visin empresarial y adoptar un Modelo de Gobierno adecuado.
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Usualmente, las comunidades estn organizadas de tal forma que la instancia mxima es la Asamblea, luego Directiva y a esta siguen una serie de carteras; sin embargo hay que realizar un cambio a esta forma tradicional de organizarse para alcanzar dos fines fundamentales: el fin social y el fin econmico.
El cambio se da creando una Organizacin Comunitaria que tiene una visin empresarial y es autnoma. Esta se encargar de brindar servicios de gestin empresarial y tcnica a la comunidad; sin embargo la comunidad sigue siendo la duea de todos los recursos manejados por tal organizacin.
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Estas dos unidades tienen relacin directa; sin embargo cada una de ellas tiene distintos fines, distintos objetivos aunque complementarios. Se manejan con principios diferentes y tienen tambin diferentes entornos.
Sin embargo, para que funcione esta forma de organizacin, son necesarios estatutos, polticas, reglamentos y procesos, que llegaran a constituir el Modelo Gobierno de la OFC.
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Ventajas y Desventajas
Principales ventajas y desventajas de las asociaciones
VENTAJAS
La unin es la fuerza. Una de las pocas posibilidades para grupos sociales carentes de recursos suficientes para emprendimientos productivos rentables. Cuentan con apoyo de organismos nacionales e internacionales por los fines sociales que persiguen Cuentan, en algunos casos, con recursos naturales de importancia.
DESVENTAJAS
Bajo perfil educacional de sus integrantes. Superposicin de objetivos sociales con objetivos econmicos. Carecen de proyecciones a mediano y largo plazo Paternalismo de las instituciones de apoyo Convencimiento de que sus documentos de constitucin (estatutos, reglamentos, etc.) lo son todo Resistencia a incorporar personal externo para suplir capacidades necesarias
b) La unin es la fuerza: una solucin posible Necesidad de asociarse para resolver problemas que individualmente son imposibles de solucionar Necesidad de organizarse despus de asociarse
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Necesidad de contar con un plan para guiar los pasos de una asociacin organizada Cooperacin nacional y/o externa necesaria para complementar esfuerzos propios
c) Personera Jurdica, estatutos y reglamentos son necesarios, pero. sern suficientes? Por qu desaparecieron muchas asociaciones de productores? Por qu son exitosas algunas asociaciones de productores?
d) Reflexiones respecto a la formacin del capital de las asociaciones. Sin los recursos necesarios (humanos, financieros, materiales, informacin, relaciones) una asociacin est, de partida, condenada al fracaso. En la mayor parte de las asociaciones los aportes de sus integrantes no alcanzan para cubrir los gastos operativos bsicos. Por consiguiente, interesa saber cmo y de dnde conseguir y/o generar recursos? Por la baja capacidad de ahorro de los asociados, la cooperacin nacional y/o externa asume un rol importante, pero tambin condiciona el funcionamiento de las asociaciones ocasionado situaciones peligrosas de dependencia o el conocido paternalismo. Se debe tambin reflexionar en relacin a temas como los siguientes: A cunto deben ascender los aportes econmicos de los asociados? Todos deben aportar lo mismo? Qu otro tipo de aportes pueden darse? Qu derechos se tienen por los aportes realizados? Si los aportes (donaciones) son externos a la asociacin Quienes son los dueos de tales aportes? Sern los socios que iniciaron el proyecto? Qu pasa con los que se incorporan posteriormente? Es correcto que solamente unos cuntos se beneficien con donaciones de carcter social? Qu pasa con los aportes de un socio que quiere retirarse de la asociacin? Se podr administrar o gestionar eficiente y efectivamente cualquier asociacin que no tenga respuestas a las preguntas anteriores?
e) Reflexiones respecto a la gestin o administracin de la asociacin Una buena organizacin de una asociacin debiera tambin tener respuestas oportunas en relacin a cmo y quienes deben administrarla o gestionarla. Comnmente, la gestin corresponde a la directiva de la asociacin, como una manera de retribucin por los esfuerzos realizados para su constitucin. En muchos de estos casos, no necesariamente un buen gestor de la asociacin ser tambin un buen administrador; es decir, un buen dirigente no necesariamente ser un buen gerente, que tendr a su cargo la administracin productiva y comercial de la empresa. Se debe tambin reflexionar sobre otro conjunto de preguntas cuyas respuestas contribuirn a dotar a la asociacin de una administracin exitosa. Entre dichas preguntas estn: Los aportes de capital a la asociacin dan derecho exclusivo a gestionarla a quienes los aportaron? Ser posible y conveniente una gestin con personal externo que tenga las capacidades necesarias? Cmo debiera ser la estructura de la asociacin en ese caso? Sern aceptados para dicho personal externo honorarios superiores a los ingresos promedio que tienen los asociados? No se convertir dicho personal, una vez que se retire, en competidor de la asociacin? Reflexionar tambin respecto a que los propietarios de muchas empresas privadas del pas contratan externamente a su plantel tcnico-administrativo para que las gestionen de acuerdo a sus directrices. En la mayora de los casos dichas empresas funcionan bien, aunque para beneficio solamente de una o pocas personas que encuentran en la actividad empresarial otra actividad ms para incrementar su capital. Ser una alternativa posible para aquellas asociaciones que carecen inicialmente de personal con las capacidades que demanda un mercado competitivo? En qu condiciones?
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f) Reflexiones respecto a los resultados econmicos generados en la asociacin. Una de las principales fuentes de problemas que enfrentan las asociaciones de productores est relacionada con ste tema; especialmente cundo por ausencia de reglas claras y de adecuados sistemas contables se desconoce el monto real de los excedentes. La tendencia es repartirlo todo entre todos los asociados, an antes de verificar si fueron cubiertos gastos vitales para la empresa, y sin adoptar previsiones mnimas. En general, son olvidados aquellos gastos necesarios para el futuro de la asociacin, como son los gastos de depreciacin imprescindibles para, por lo menos, mantener la infraestructura y equipos, y como son tambin los gastos para asegurar una permanente capacidad de innovacin en materia tecnolgica y administrativa. Al respecto, se conoce de muchas empresas que desaparecieron por no haber desarrollado una capacidad mnima y el inters para por lo menos mantener lo recibido de la cooperacin internacional y mucho menos para innovar sus procesos productivos y administrativos que en pocos aos quedaron obsoletos. Se olvidan tambin ciertos gastos sociales que debieran hacer las asociaciones para retribuir lo que en su oportunidad recibieron de la sociedad o de la cooperacin. Por qu una asociacin no puede aportar a la posta sanitaria de su comunidad, a la iglesia o al embellecimiento de la plaza del pueblo para as devolver favores recibidos anteriormente? Con respuestas a las reflexiones anteriores se pretende complementar los aspectos organizacionales de una asociacin de productores; los que sumados a un plan estratgico que incluya temas como los mencionados en los anteriores puntos de ste mdulo y las proyecciones financieras del negocio, permitirn guiar convenientemente a las asociaciones, para hacer un uso ms eficiente y efectivo de los fondos recibidos por la cooperacin nacional e internacional que requieren las asociaciones particularmente en sus etapa inicial de operaciones.
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