Cf-Rothen Cs

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION
METODOLOGA PARA IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN UNA MEDIANA EMPRESA
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION
CYNTHIA LIZETTE ROTHEN DE LA SOTTA
PROFESOR GUA: SERGIO OCHOA DELORENZI MIEMBROS DE LA COMISION ALEXANDER BERGEL RAFAEL HERNANDEZ CONTRERAS JAIME NAVON COHEN
SANTIAGO DE CHILE MAYO 2011
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Metodologa para implementar una PMO en una mediana empresa
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Resumen
El objetivo de la presente tesis es la definicin y aplicacin de una Metodologa para implementar una Oficina de Administracin de Proyectos, en adelante PMO (Project Management Office) en una mediana empresa, en este caso particular se aplicar en una empresa perteneciente al rubro bancario. A fines del ao 2009 la empresa realiza un anlisis interno de sus fortalezas y debilidades encontrando algunas falencias en el proceso asociado al desarrollo de su portafolio de proyectos. La empresa es de carcter tecnolgico, por ende la mayor cantidad de sus proyectos estn alineados dentro del marco de las Tecnologas de Informacin. La tnica la marcan proyectos muy extensos, con altos costos y con una baja tasa de trmino. Debido a la necesidad existente, se aprecia la oportunidad de implementar una PMO que permita alinear los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratgicos, asegurando la ejecucin del presupuesto autorizado y garantizando que los proyectos se activen y finalicen dentro de la planificacin inicial. Para cumplir los objetivos anteriormente sealados se definieron procesos bsicos asociados a la PMO, la cual fue definida como una nueva funcin dentro de la organizacin, de carcter transversal y que rige a todos los proyectos que se ejecuten independientes de su naturaleza. El proyecto de tesis involucr la ejecucin de un piloto que permiti probar las definiciones en la prctica y ajustarlas con las finalidad de hacerlas mas eficientes y lo menos burocrticas posibles. Como complemento se tomaron las medidas necesarias para mitigar los riesgos propios de una nueva implantacin de procedimientos, abarcando a toda la organizacin. Especial nfasis se puso en la comunicacin de las nuevas funciones, responsabilidades y roles creados, lo cual fue apoyado por un plan de capacitacin completo e innovador, asegurando que el proceso fuese entendido en su plenitud aplicando el concepto de aprender haciendo. Es importante sealar que este proceso no hubiese sido posible sin el apoyo incondicional de la Gerencia de la empresa, quienes enfocaron todos sus esfuerzos en hacer posible que el proyecto siguiese adelante y concluyera en forma exitosa. Finalmente, en el plazo de 1 ao se logr la implementacin de la PMO en la empresa. Las ventajas estn a la vista y benefician a la organizacin como un todo. En este momento la empresa ha comenzado el proceso de mejora continua en la PMO, que permita fortalecer los puntos de control y eliminar las actividades poco necesarias o que aportan poco al proceso, con la finalidad de hacer eficiente la labor de los colaboradores.
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ndice
1 Introduccin........................................................................................................................... 5 1.1 Problema a Abordar ...................................................................................................... 8 1.2 Objetivos de la Tesis ..................................................................................................... 8 1.3 Plan de Trabajo ............................................................................................................. 9 2 Definicin de PMO en la empresa.........................................................................................10 2.1 Clasificacin de proyectos ............................................................................................10 2.2 Funciones y responsabilidades.....................................................................................11 2.3 Integrantes del Comit de Proyectos ............................................................................12 2.4 Periodicidad de informes de la PMO.............................................................................13 2.5 Indicador de avance de proyectos ................................................................................13 2.6 Evaluacin final de proyecto .........................................................................................15 3 Proceso Administracin de Portafolio....................................................................................18 3.1 Subproceso Definicin de Portafolio .............................................................................19 3.2 Subproceso Actualizacin de Portafolio ........................................................................22 4 Proceso Direccin de Proyectos ...........................................................................................24 4.1 Subproceso Formulacin de Proyecto ..........................................................................25 4.2 Subproceso Ejecucin de Proyecto ..............................................................................27 4.3 Subproceso Cierre de Proyecto....................................................................................31 5 Proceso Seguimiento de Proyectos ......................................................................................34 6 Implementacin Proyecto Piloto............................................................................................40 6.1 Piloto Definicin Portafolio 2010 ...................................................................................40 6.2 Piloto proceso de Direccin de Proyectos.....................................................................44 6.2.1 Formulacin de Proyecto..........................................................................................45 6.2.2 Ejecucin de Proyecto..............................................................................................46 6.2.3 Cierre de Proyecto ...................................................................................................46 6.3 Piloto Seguimiento de 5 Proyectos en ejecucin...........................................................47 7 Prepara organizacin para el cambio ....................................................................................48 8 Beneficios Obtenidos ............................................................................................................50 8.1 Proyectos correctamente seleccionados.......................................................................50 8.2 Proyectos correctamente definidos ...............................................................................51 8.3 Aumento de proyectos ejecutados en el ao.................................................................51 8.4 Presupuesto de organizacin controlado ......................................................................52 8.5 Formacin de equipos de trabajo..................................................................................53 8.6 Visibilidad de estado del arte del portafolio ...................................................................53 8.7 Capacidad de reaccin antes desviaciones ..................................................................55 8.8 Organizacin con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con xito .........55 9 Conclusiones........................................................................................................................57 9.1 La gerencia ..................................................................................................................57 9.2 La resistencia al cambio ...............................................................................................57 9.3 La metodologa ............................................................................................................58 9.4 Los colaboradores........................................................................................................58 9.5 El coaching ..................................................................................................................58 9.6 El proceso definido.......................................................................................................59 9.7 Los resultados obtenidos..............................................................................................59 9.8 Trabajo a futuro............................................................................................................59 10 Anexos I ...............................................................................................................................61 I.1. Declaracin de Trabajo .......................................................................................................61 I.2. Declaracin de hitos y planificacin de gastos.....................................................................61
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I.3. Informe de estado de avance ..............................................................................................62 I.4. Propuesta de Valor .............................................................................................................62 I.5. Ficha Evaluacin de Resultados .........................................................................................63 Bibliografa....................................................................................................................................65
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Introduccin
Anualmente la empresa define una serie de proyectos que permiten mantener el liderazgo en tecnologa y que le permite posicionarse ante los clientes como una entidad innovadora, proactiva, abierta a las nuevas tendencias y con un equipo de profesionales orientados al cliente y de excelente nivel tcnico. La definicin de los proyectos a desarrollar es realizada por cada gerencia en forma separada. De esta forma, la Gerencia de Operaciones y TI, Gerencia de Nuevos Negocios y Gerencia Comercial formulan sus proyectos de distinta forma y con distinto nivel de detalle. Adems, estos proyectos son monitoreados y administrados en forma diferente dependiendo de cada gerencia, jefe de proyecto e inclusive de la relevancia de cada proyecto. Existe una amplia gama de proyectos orientados por un lado a satisfacer las necesidades de los clientes indicadas explcitamente, es decir desarrollos a pedido. Por otro lado existen proyectos orientados a buscar nuevos negocios, los cuales estn generalmente apoyados por nuevas tecnologas y/o herramientas, como lo son los sistemas biomtricos, sistemas de workflow y cubos OLAP, entre otros. Finalmente, la organizacin cuenta tambin con un grupo de proyectos que son transversales y que estn orientados a ofrecer servicios a la organizacin, como por ejemplo renovacin tecnolgica, potenciamiento de infraestructura de soporte, desarrollo organizacional, mejoras en calidad de procesos, mejoras en seguridad y alineacin con las certificaciones exigidas por la banca, entre otros. Debido a que los proyectos tecnolgicos son abundantes, se requieren altas inversiones en asesoras tcnicas, equipamiento y licencias, siendo necesario en muchas ocasiones capacitar a los colaboradores en las nuevas herramientas a introducir. Por lo anterior, debido al costo involucrado y al tiempo requerido, es de vital importancia que los proyectos en los cuales se embarca la empresa, sean correctamente evaluados desde un comienzo y controlados sistemticamente de tal forma de llegar a destino final en forma exitosa. Adicionalmente, se aprecia la necesidad de realizar un estudio detallado del retorno de la inversin, de tal forma de asegurar que los proyectos sean sustentables en el tiempo y no sean slo gasto. Esto va de la mano con un estricto seguimiento que permita controlar que los ingresos generados, son efectivamente los estimados al inicio del proyecto, permitiendo tomar acciones correctivas en caso de requerirse. La empresa define alrededor de 100 iniciativas para el ao. Sin embargo la definicin de dicha cartera de proyectos y el control de la misma, presenta algunas falencias, las cuales se mencionan a continuacin:
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No existe un proceso formal para definir el portafolio de proyectos. No existe una distribucin de proyectos por lnea de negocios u objetivo estratgico. La definicin de proyectos no tiene una alineacin clara con los objetivos estratgicos de la empresa El gerente ms proactivo es quien consigue ms proyectos para su rea. No existe una evaluacin inicial de los proyectos, de tal forma que se llegan a realizar grandes inversiones en productos que no son rentables en el tiempo. Cada tres meses los gerentes informan sobre el estado de avance de los proyectos, la periodicidad de esta informacin no permite tomar acciones correctivas a tiempo.
Por otra parte, la ejecucin misma de los proyectos tambin presenta falencias, como por ejemplo: No existe un proceso de direccin de proyectos estndar definido. No existen grupos de trabajo definidos como tal, ni tampoco se observa liderazgo en ellos. No existe seguimiento de los proyectos ejecutados. No existe control del presupuesto asignado y ejecutado. En su mayora los proyectos no terminan e incluso ni siquiera comienzan. En general los proyectos se inician con una definicin general y cuando concluyen, no son ni la mitad de la definicin original.
La empresa es del rubro de servicios de informacin que est estructurada en gerencias, las cuales reportan mensualmente al Directorio el quehacer de la organizacin. Las polticas y acciones estn alineadas a los planteamientos establecidos por dicha instancia. El proyecto que se desarroll abarca a toda la organizacin en forma completa, por lo tanto la PMO es una funcin transversal en la organizacin, ya que todas las reas son potenciales ejecutoras de proyectos. La estructura organizacin de la empresa se describe en la siguiente figura 1:
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Figura 1. Organigrama de la empresa
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1.1
Problema a Abordar
Debido a lo anteriormente expuesto, es absolutamente necesario reestructurar el proceso para generar el portafolio de proyectos y establecer los mecanismos que permitan mejorar la tasa de xito de los proyectos en ejecucin. El no hacerlo puede traerle a la organizacin graves consecuencias en el tiempo, siendo las siguientes las ms importantes: Baja capacidad de reaccin ante las necesidades del mercado. Aunque la organizacin debe ser rpida y eficiente en la generacin de nuevos proyectos que den solucin a las necesidades del mercado, la falta de monitoreo y control hara que la organizacin reaccione en forma demasiado lenta. Prdida de competitividad, permitindole a la competencia aumentar la brecha al captar a clientes cautivos. Disminucin de ventas, debido a que peridicamente existen clientes que migran a otros mercados. Disminucin de los ingresos, debido a la disminucin de los clientes. Obsolescencia tecnolgica, debido a que la baja en los ingresos le quitara a la organizacin la posibilidad de reinvertir en temas de infraestructura tecnolgica. Clientes insatisfechos, la falta de reaccin ante las necesidades de los clientes podra reducir el nivel de satisfaccin de ellos, lo cual se traduce en una prdida de imagen y de mercado.
1.2
Objetivos de la Tesis
El objetivo general de esta propuesta de tesis es disear e implementar en el corto plazo, 1 ao, una PMO en la empresa, para administrar de manera estndar el portafolio de proyectos. Para ello se han definido los siguientes objetivos especficos: 1. Definir el modelo a implementar e identificar los procesos necesarios para administrar y gestionar los proyectos de manera eficiente en la empresa. 2. Implementar una experiencia piloto, con 5 proyectos representativos y de corto tiempo de ejecucin, que permita validar el modelo definido en forma rpida. Esto permitir realizar ajustes a los procesos en caso de ser necesario. 3. Preparar a la organizacin para implementar la PMO en el plazo definido con el mnimo impacto y disminuyendo al mximo la resistencia al cambio.
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1.3
Plan de Trabajo
El plan de trabajo que se llev a cabo para alcanzar los objetivos planteados, es el que se detalla a continuacin: 1. Levantamiento formal de requisitos de negocio y definicin de los requisitos de la solucin. 2. Definicin del proceso de generacin de portafolio. Este proceso permitir identificar los proyectos a desarrollar, con una mirada integral que considere los objetivos estratgicos, balance scorecard y lneas de negocios de la empresa. Se considera tambin incluir la definicin de la metodologa para priorizar los proyectos a nivel empresa. 3. Diseo del proceso de gestin de proyectos en ejecucin, el cual permitir cubrir el proceso de concepcin del proyecto desde un inicio y con la visin de todas las reas involucradas. De esta forma, el producto generado ser el esperado por todas las partes. Se incluye una definicin de la evaluacin completa del proyecto, antes de aprobar su ejecucin. As se podrn generar productos que sean rentables en el tiempo y justificar de esta manera la inversin realizada en ellos. 4. Diseo del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo informacin actualizada y oportuna respecto del avance de los mismos. Esto permitir tomar acciones correctivas en el tiempo. 5. Diseo del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y si estas ocurren, que estn debidamente autorizadas por todas las reas de la empresa, en particular por la Gerencia de Finanzas. 6. Ejecucin de una experiencia piloto para validar los procesos definidos. El resultado de la evaluacin podra significar hacer ajustes en caso de requerirse. 7. Definicin del procedimiento administrativo que involucre los nuevos procesos generados o normen su cumplimiento por parte de los colaboradores de la empresa. 8. Conformacin de equipos de trabajo de proyectos eficientes e integrales, con roles definidos y responsabilidades claras que permitan ejecutar los proyectos de manera adecuada y asegurando llegar a su fin. 9. Definicin de una nueva rea o funcin a desarrollar en la empresa, la cual deber ser capaz de concretar la PMO. 10. Implementacin de una PMO de manera adecuada, con una buena recepcin y participacin activa de los colaboradores, reduciendo al mnimo el impacto de esta nueva forma de trabajar.
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Definicin de PMO en la empresa
La empresa es una organizacin en que todas las decisiones son tomadas por la Gerencia, representada por el Comit de Proyectos. La PMO de la empresa provee la informacin necesaria a la Gerencia entregando visibilidad sobre el estado de avance de los proyectos del portafolio, administrar el portafolio y es el nexo con los lderes de proyectos. La priorizacin de los proyectos es responsabilidad de la Gerencia, al igual que la asignacin de recursos para la ejecucin de los mismos. La PMO entrega el apoyo necesario y acompaa a la Gerencia en el proceso que permite definir el portafolio del ao, levanta las alertas cuando es requerido y establece propuestas de acciones a seguir en caso de ser necesario corregir desviaciones. Respecto de los proyectos y equipos de trabajo, la PMO establece las directrices a seguir en la ejecucin de los proyectos, proporcionando un apoyo a los lderes que los oriente a administrar los proyectos de forma ms adecuada de tal manera de aumentar las probabilidades de xito de sus proyectos. La PMO es el puente de comunicacin entre los lderes de proyectos y el Comit de Proyectos, en los cuales los patrocinadores se informan de los problemas y riesgos de los proyectos en los cuales tienen injerencia. A continuacin se describen las definiciones con la cuales trabajar la PMO y que son la base del proceso. 2.1 Clasificacin de proyectos
Todos los proyectos debern ser clasificados de acuerdo a la siguiente escala. Dependiendo de ella se define como ser su tratamiento. Tarea: actividades desarrolladas peridicamente por una unidad, o bien cualquier iniciativa que requiera horas persona de una sola rea y que stas no superen las 1.000 UF de horas persona Proyecto menor: proyectos que requieren horas personas de ms de un rea dentro de la organizacin, o requieren menos de 1.000 UF de esfuerzo (asociado a horas persona) o bien tienen un gasto menor o igual a 300 UF. Proyecto intermedio: proyectos que requieren entre 1.000 y 2.000 UF esfuerzo o bien tiene un gasto entre 300 y 1.000 UF. Proyecto superior: proyectos que requieren un esfuerzo de horas persona superior a 2.000 UF o bien tienen un gasto mayor a 1.000 UF
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Gasto: cualquier costo distinto de horas personas existente en la organizacin, incluye equipamiento, licencias, compra de datos, asesora, capacitacin externa, outsourcing de desarrollo, entre otras Horas persona: horas de colaboradores de la empresa, son recursos existentes en la organizacin. Cada hora personas tiene un costo fijo de 1.5 UF. 2.2 Funciones y responsabilidades
La PMO tiene las siguientes responsabilidades: Proveer informacin de apoyo al Comit de Proyectos en el proceso de definicin de portafolio. Todas las iniciativas generadas por los patrocinadores son informadas a la PMO, quien genera resmenes de informacin, indicando informacin de esfuerzo en horas persona, gastos, objetivos estratgicos cubiertos, entre otros. Lo cual entrega visibilidad al comit para tomar decisiones sobre qu iniciativas son aprobadas en Proyectos y la priorizacin que se aplica. La PMO est asociada a cualquier tipo de proyecto que se desarrolle en la organizacin independiente del rubro; de esta forma el portafolio puede contener proyectos tecnolgicos, de gestin, financieros, de recurso humano, de infraestructura, de desarrollo de software, etc. Controlar y hacer el seguimiento a los proyectos en ejecucin. Los lderes de proyectos deben informar a la PMO mensualmente sobre el avance de los proyectos. De esta forma la PMO genera el panel de control para informar al Comit de Proyectos sobre el estado de los proyectos activos. Generar mensualmente el panel de control de los proyectos activos, indicando el estado de avance de los mismos, los problemas presentados y las alertas asociadas a los tems de planificacin de actividades y presupuesto ejecutado. Informar al Comit de Proyectos en forma mensual el estado de avance de los proyectos, indicar los riesgos inherentes presentados en algunos proyectos, solicitar la gestin de temas o acciones a seguir por parte de patrocinador o por el propio Comit para gestionar algunos proyectos, presentar nuevas iniciativas a incorporar en el portafolio de acuerdo a lo informado por Patrocinadores. Registrar y controlar proyectos intermedios y superiores Registrar proyectos menores, el registro est asociado a esfuerzo en horas persona y gasto asociado. En este caso no existe control mensual. Solamente al inicio y al final del proyecto.
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Hacer anlisis de informacin asociada a las personas de la organizacin, esto incluye: distribucin de horas personas en los proyectos, disponibilidad de horas persona por cargo, carga de trabajo asociada a cada cargo, entre otras. Lo anterior, para informar al Comit de Proyectos de posibles problemas que se presenten con el recurso humano, para tomar las medidas paliativas respectivas. Hacer un seguimiento de los recursos asignados a cada proyecto, con la finalidad de controlar el aumento excesivo de los costos, as el Comit de Proyectos se mantiene informado del avance del presupuesto ejecutado, permitiendo tomar acciones correctivas en caso de desviaciones. Registrar, controlar e informar al Comit de cualquier cambio generado en los proyectos que estn asociados a alcance, planificacin y costo. Registrar, controlar e informar el cierre de proyectos que forman parte de portafolio asegurando que stos han concluidos en forma exitosa de acuerdo a las definiciones iniciales efectuadas. Generar mensualmente los indicadores de gestin de todos los proyectos activos para informar al Directorio de la empresa el funcionamiento de la empresa en cuanto al portafolio definido.
2.3
Integrantes del Comit de Proyectos
El Comit de Proyectos, es la instancia a la cual la PMO informa mensualmente sobre el estado de avance de los proyectos en curso. Lo conforman los siguientes cargos: Gerente General Gerente de Operaciones y Tecnologa Gerente de Desarrollo de Negocios Gerente Comercial Gerente de Gestin y Finanzas Subgerente de Seguridad de la Informacin Subgerente de Desarrollo de Personas En el caso que alguno de ellos no est presente, ser reemplazado por el cargo subrogante o backup. El Comit se rene mensualmente, los segundos viernes de cada mes. Las sesiones sern agendadas a principios de ao y tendrn una duracin 1,5 horas. Extraordinariamente,
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el Comit puede sesionar segn lo estime necesario en el periodo en que se define el portafolio del periodo siguiente. 2.4 Periodicidad de informes de la PMO
En este caso existen dos tipos de informes generados en la PMO: Los lderes de proyectos mensualmente informan a la PMO sobre el estado de avance de sus proyectos, para ello envan un informe con formato definido, muy sencillo y bastante grfico que seale; las actividades concluidas, hitos terminados, las actividades pendientes, los problemas presentados, los riesgos existentes y el presupuesto ejecutado. Adicionalmente, envan actualizado el cronograma de actividades. La PMO mensualmente genera el panel de control con el estado de avance de los proyectos activos, con el cual genera el Informe de Gestin al Comit de Proyectos. Dicho informe contiene; el resumen del estado de avance, los proyectos con alertas, los problemas presentados, las gestiones necesarias a realizar para avanzar con proyectos, cambios realizados en algunos proyectos, presentacin de nuevas iniciativas a incluir en el portafolio, entre otras. El detalle del estado de avance esta en el punto 11.3 del Anexo I. 2.5 Indicador de avance de proyectos
Los proyectos en ejecucin son controlados por la PMO mensualmente, de esta forma dependiendo del movimiento que se ha efectuado se les asocia un indicador que mide el estado de avance, dicho indicador se refleja con una bandera que seala su situacin. El estado de avance de un proyecto, es medido en base a dos factores, la planificacin y el presupuesto. Ambos indicadores son manejados en forma independiente entre ellos. A continuacin se indica la forma de generar dichos indicadores. Indicador de planificacin: mide el estado de avance en cuanto a tiempo de ejecucin. Para ello el equipo de trabajo declara un cronograma al inicio del proyecto y los hitos a medir, establecindose como exigencia, al menos un hito por mes. Cada hito declarado es medido en cuanto al cumplimiento de la fecha comprometida, de esta forma se obtiene el porcentaje de cumplimiento en cada hito. Cuando se hace el anlisis del indicador de planificacin, se revisan los hitos declarados y acumulados a la fecha de control. Se obtiene el promedio de cumplimiento de todos los hitos y dependiendo del porcentaje obtenido se asigna una bandera que tiene las siguientes caractersticas: Azul: promedio de hitos finalizan antes de lo acordado Verde: promedio de hitos entre 0-10 % de atraso Amarillo: promedio de hitos entre 10-25% de atraso
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Rojo: promedio de hitos con ms del 25% de atraso. El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a planificacin para el proyecto y es presentado de esta forma al Comit. Indicador de presupuesto: mide el estado de avance de la ejecucin del presupuesto. Para ello el equipo de trabajo declara inicialmente una planificacin del presupuesto asociado al proyecto. Este anlisis se limita al gasto asociado, es decir cualquier costo que sea distinto a esfuerzo u horas personas disponibles en la empresa. Lo anterior, porque pretende ser una herramienta de control para la Gerencia de Gestin y Finanzas. De esta forma mensualmente el lder de proyecto informa el presupuesto ejecutado por el proyecto, el total de presupuesto ejecutado se compara con el total de presupuesto planificado para esa fecha. El anlisis se hace para el total de presupuesto acumulado a la fecha de control. En este caso de obtiene el indicador que opera de la siguiente forma: Verde: presupuesto acumulado es menor o igual al presupuesto acumulado planificado Rojo: presupuesto acumulado es mayor que el presupuesto acumulado planificado. El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a presupuesto para el proyecto y es presentado de esta forma al Comit. En la siguiente figura se observa un ejemplo para controlar el nivel de avance de un proyecto, centrndose en los indicadores de planificacin y presupuesto por separado.
Figura 2: Tablero para medir estado de avance de indicador de plazo y presupuesto Pgina 14
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2.6
Evaluacin final de proyecto
La evaluacin del proyecto es una actividad que se realiza una vez que las actividades planificadas inicialmente han concluido, es decir cuando el equipo de trabajo declara que el proyecto ha finalizado, se procede a realizar la evaluacin que se refleja en una nota final para el proyecto.
Dicha nota final est asociada a la evaluacin de desempeo existente en la empresa, la definicin realizada implica que la nota entregada al proyecto es asignada a cada miembro del equipo de trabajo, como parte de las metas de desempeo anual. En base a la evaluacin de desempeo, los colaboradores tienen asociado un beneficio econmico o bono anual. La evaluacin final del proyecto se efecta en base a 3 factores los cuales se describen en la Figura 3.
Factor
Indicador de Plazos
Objetivo
Mide el cumplimiento de los plazos establecidos en la Planificacin inicial.
Resp.
PMO
%
20% 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Resultado
Cumple con un ahorro en tiempo sobre el 15% Cumple con un ahorro en tiempo entre el 10 y 15% Cumple con una desviacin mxima de 10% de desviacin Cumple con una desviacin mxima de un 10% y 25% de atraso. Cumple con una desviacin de ms de un 25% de atraso. Cumple con un ahorro sobre el -20% Cumple con un ahorro entre el -10% y -20% Cumple con una desviacin mxima de -10%, +5% en gasto Gasto sobre lo planificado con mximo de +5% y +15%. Gasto sobre lo planificado en ms de 15%. Cumple todos los objetivos y sobre lo esperado. Cumple todos los objetivos en 100%. Cumple todos los objetivos Cumple al menos los principales objetivos No cumple los principales objetivos
Indicador de Presupuesto
Indicador de Resultados
Mide el cumplimiento de los gastos ejecutados versus lo planificado inicialmente Mide el cumplimiento de objetivos indicados en la Declaracin de Trabajo.
PMO
20%
PT
60%
Figura 3: Tabla con indicadores que componen la nota final de evaluacin de proyectos.
En los dos primeros indicadores, la evaluacin es realizada por la PMO en base a las planificaciones iniciales efectuadas por el equipo de trabajo y que fueron declaradas en la etapa de definicin del proyecto. Por lo anterior, la evaluacin de estos factores es realizada por la PMO que mantiene esta informacin. Corresponde a una evaluacin basada en datos por lo tanto carece de subjetividad.
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El ltimo factor corresponde a la medicin del cumplimiento de objetivos del proyecto, para realizar esta actividad el patrocinador ms el equipo de trabajo realiza una sesin de evaluacin conjunta, en la cual se revisan los objetivos declarados inicialmente en el proyecto y se determina el nivel de cumplimiento de los mismos. Para ello se utiliza una tabla de medicin para disminuir la subjetividad de este proceso que se describe en detalle en la Figura 4:
CATEGORIA EXCELENTE SOBRE LAS DE ACUERDO A EXPECTATIVAS LAS EXPECTATIVAS
5 Evaluacin Proyecto Cumple los objetivos del proyecto sobre lo esperado en el plazo y costo establecido 4 3
DE ACUERDO A ALGUNAS EXPECTATIVAS

2
INSATISFACTORIO
Cumple el 100% de Cumple los objetivos los objetivos del del proyecto en un proyecto en el plazo y costo sin plazo y costo mayores desviaciones establecido
Cumple los objetivos No cumple objetivos principales del principales del proyecto en un plazo proyecto y costo sin mayores desviaciones
Figura 4: Tabla de medicin para evaluar cumplimiento de objetivos del proyecto.
De esta forma concluye el proceso de evaluacin de proyecto, obteniendo una nota final que es asociada a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. El Patrocinador informa la nota final a cada jefatura de los distintos participantes del equipo. En la figura 5 se aprecia la Ficha de Evaluacin Final que resume los tres indicadores que permiten definir la nota final del proyecto:
DENTIFICACION PROYECTO Nombre del Proyecto: Proyecto QA Plus Objetivo Estratgico: Mejor eficiencia y productividad rea Requirente: Subgerencia de Seguridad de la Informacin Patrocinador: Josefina Fernndez Indicador de Plazos tem Inicio Compromiso Inicial 01-03-2010 Control de Cambio Cumplimiento Real 01-03-2010 NOTA Indicador 3 Fin 15-07-2010 15-07-2010 Lder de Proyecto: Leo Muoz Observacin N Control de Cambio 0 Con castigo Sin castigo % desviacin 0% Tipo desviacin Ahorro Atraso Ponderacin 20%
Indicador de Presupuesto
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tem Presupuesto Inicial Control de Cambio Presupuesto Real
Total UF 1.858 1.699
Observacin N Control de Cambio 0 Con castigo Sin castigo 8.6% % desviacin Tipo desviacin Ahorro X Exceso Ponderacin 20%
3 NOTA Indicador Responsable Coordinador PMO: Mara Jos Prez Fecha: 09-ago-2010 Firma: Indicador de Objetivos Objetivos
Tipo Objetivo
Nivel de Cumplimien to
En aplicaciones Web, automatizar los casos de pruebas, con el fin de ejecutar una mayor cantidad en un menor tiempo, se estima un ahorro en el tiempo de ejecucin del segundo y posteriores ciclos de al menos un 25%. Generar informacin de indicadores que apoyen la toma de decisiones en el proceso de QA y en el Ciclo de vida de desarrollo de software. Una vez definidos los tableros de control en la herramienta, se estima que el ahorro en tiempo de generar los indicadores disminuye al menos en un 50%. Trmino de la consultora el 15 de Julio 2010, rea QA a contar del mes de Agosto 2010 comienza a trabajar en la nueva herramienta con todos los nuevos proyectos que lleguen NOTA Indicador 3,3 Ponderacin (promedio) Control de cambio NOTA FINAL NO 3,118
Figura 5: Ficha evaluacin final de proyecto
Principal
Principal
Principal
60% Sin castigo -
Fecha -
Con Castigo
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Proceso Administracin de Portafolio
A continuacin, se analiza el proceso de administracin del portafolio de proyectos, el cual est compuesto de dos partes: Definicin del portafolio Actualizacin del portafolio El subproceso de definicin del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo una vez al ao y que permite definir el conjunto de proyectos que deben ser ejecutados en el periodo siguiente. Los responsables de llevar a cabo este proceso son el Comit de Proyectos con apoyo de la PMO, quien colabora en el proceso y tiene la responsabilidad de asegurar que ste se lleve a cabo de acuerdo a lo establecido.
El subproceso de actualizacin del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo en forma permanente y que permite mantener viva la cartera de proyectos de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Esto implica agregar nuevos proyectos de acuerdo a las necesidades existentes, cancelar algunos proyectos definidos previamente o bien modificar las condiciones iniciales de algunos proyectos.
Los responsables de llevar a cabo este proceso es el Comit de Proyectos existente en la Organizacin con apoyo de la PMO. A continuacin se describen en detalle los subprocesos mencionados, agregando en cada caso un diagrama que permita comprender las actividades incluidas en el proceso.
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3.1
Subproceso Definicin de Portafolio
La siguiente figura indica las actividades realizadas al momento de definir el portafolio, este proceso se ejecuta una vez al ao y es realizado de manera centralizada por el Comit de Proyectos. De esta forma se busca garantizar mantener la visin estratgica de la empresa en la definicin del Portafolio.
Figura 6: diagrama de flujo Definicin de Portafolio.
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A continuacin se describe el subproceso de definicin de portafolio, que est compuesto de las siguientes actividades:
Generacin de Iniciativas: todas las unidades de la organizacin pueden generar iniciativas de proyectos, las cuales deben tener un patrocinador, que generalmente es un gerente o subgerente de la organizacin y es quien las presenta y defiende ante el Comit de Proyectos. La iniciativas son representadas a travs de una Propuesta de Valor, que es un documento que identifica el rea requirente, el objetivo estratgico que cubre, el patrocinador, lder del proyectos, periodo de ejecucin del proyecto, problema u oportunidad que cubre, descripcin preliminar del producto o servicio, beneficios esperados, estimacin de esfuerzo y costos. Los responsables de reclutar iniciativas de proyectos atractivas para la organizacin son los patrocinadores o gerentes/subgerentes de la organizacin. El contenido de la Propuesta de Valor esta detalla en el punto 1.4 del Anexo.
Aprobacin de Iniciativas: los patrocinadores deben revisar las propuestas de valor generadas por los colaboradores y aprobar aquellas que resultan interesantes para la gerencia que representan, en el caso de ser necesario, se puede modificar el alcance del proyecto o los costos asociados. Solo aquellas iniciativas aprobadas continan en el proceso y deben tener la clasificacin de proyectos intermedios o superior.
Revisin de Iniciativas por el Comit de Proyectos: los patrocinadores presentan al Comit de Proyectos las iniciativas generadas, las cuales son revisadas una a una y analizadas en detalle respecto de los objetivos estratgicos que cubre en la organizacin. En cada caso se hace evaluacin del beneficio del proyecto y los costos asociados. El Comit define cuales son las iniciativas que se transforman en proyecto y continan con el proceso. Aquellas iniciativas en las cuales no queda clara la relacin costo-beneficio pero que representan oportunidades interesantes para la organizacin, quedan catalogadas como Proyectos de Evaluacin, lo que implica efectuar una evaluacin inicial y generar el caso de negocio respectivo, el cual debe ser presentado al Comit de Proyectos y en esta instancia se decide si se contina con la implementacin. Adems se identifica en que categora queda clasificado el Proyecto, siendo las opciones proyecto superior, proyecto intermedio y proyecto menor.
Priorizacin del portafolio de proyectos: una vez definida la cartera de proyectos del periodo, el Comit realiza la priorizacin de los mismos, para ello utiliza informacin resumida de las iniciativas expuestas por los distintos patrocinadores, proporcionada por la PMO.
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Con esta informacin que sealan claramente los costos asociados, los plazos, recursos humanos requeridos y objetivos estratgicos cubiertos, el Comit le asigna la prioridad respectiva dependiendo de varios factores: Objetivo estratgico cubierto. Beneficios de los proyectos (ingresos, mercados cubiertos, nuevo negocio, imagen, etc.). Presupuesto disponible
Revisin de portafolio: con la cartera de proyectos priorizada, se revisa la informacin existente en cada iniciativa, aclarando las dudas y afinando los detalles pendientes. Con dicha propuesta final se da por aprobado el portafolio para el periodo siguiente y se activa el proceso de inicio oficial del portafolio, que consiste en realizar las siguientes actividades: Informar a la organizacin del portafolio Definir oficialmente el grupo de trabajo de cada proyecto Establecer lderes de proyectos Definir plan de accin a seguir o calendario de actividades para enviar documentacin de cada proyecto a la PMO Establecer fecha de inicio oficial de Portafolio
Aprobacin de portafolio: con la cartera de proyectos priorizada, los integrantes del Comit de Proyectos aprueban formalmente el portafolio para el siguiente periodo, formalidad que se alcanza con la firma de todos los integrantes de dicho Comit.
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3.2
Subproceso Actualizacin de Portafolio
La siguiente figura indica las actividades involucradas al momento de actualizar el portafolio, este proceso se ejecuta en forma permanente y permite a la organizacin adaptarse a los cambios en el medio.
Figura 7: diagrama de flujo Actualizacin del Portafolio.
El subproceso de actualizacin de portafolio est compuesto de las siguientes actividades, las cuales se indican en detalle a continuacin:
Definicin de planificacin inicial de actividades: la PMO con la informacin recepcionada de todos los proyectos que forman parte del portafolio, establece la planificacin inicial de actividades para el periodo. Con esta planificacin se genera la Carta Gantt a trabajar y se establece la lnea base del cronograma.
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o Avance mensual de proyectos: los lderes de proyectos mensualmente informan a la PMO el estado de avance de las actividades planificadas, lo cual permite hacer un seguimiento al cronograma inicial, identificando situaciones complejas presentadas en cada uno de los proyectos que forman parte del portafolio.
o Actualizacin del cronograma de portafolio: con la informacin obtenida del reporte mensual de los lderes de proyectos, se actualiza el cronograma del portafolio y se establece la nueva lnea base.
o Nuevos proyectos al portafolio: considerando que las organizaciones son entes en constante cambio, los proyectos a desarrollar tienen la misma caracterstica, peridicamente es posible que se presenten nuevas oportunidades de negocios o bien modificaciones en la normativa existente, razn por la cual es posible que los patrocinadores presenten al Comit de Proyectos nuevas iniciativas las cuales son evaluadas. Debido a lo anterior, si el Comit lo estima conveniente solicita al patrocinador presentar el caso de negocio respectivo para tomar la decisin de incorporarlo o no en el portafolio. En el caso de aprobarse la iniciativa se define la prioridad asignada al proyecto, incluyndolo en forma inmediata al portafolio.
o Eliminacin o suspensin de proyectos existentes en el portafolio: es posible que proyectos que forman parte del portafolio presenten cambios de distinto tipo, por ejemplo: cambios en el alcance cambios en las condiciones iniciales establecidas (costos, ingresos) aumento de condiciones de riesgos no cumplimiento de supuestos, otros Las modificaciones que se clasifican en uno de los puntos anteriores, podrn tener como conclusin final del Comit, la eliminacin o suspensin del proyecto del portafolio. Es importante sealar que la decisin debe ser tomada por la mayora de los miembros del Comit, esto es la mitad ms 1.
o Actualizacin del cronograma de portafolio: con la decisin tomada en el Comit de Proyectos, la PMO procede a actualizar el cronograma, agregando o eliminando los proyectos sealados, lo cual implica establecer la nueva lnea base.
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Proceso Direccin de Proyectos
La siguiente figura indica las actividades involucradas en el proceso de direccin de proyectos, el cual presenta tres componentes que abarca el ciclo de vida completo de un proyecto.
Figura 8: diagrama de flujo del proceso de Direccin de Proyectos.
El subproceso de formulacin consiste en la actividad de concepcin del proyecto, en esta etapa el equipo de trabajo en forma conjunta define los alcances del proyecto, los objetivos, establecen la estimacin de costos, declaran los supuestos y definen los riesgos asociados. De la misma forma definen las personas relevantes (stakeholders) que se ven afectadas/beneficiadas en el proyecto y los miembros del grupo de trabajo. Como resultado de obtiene una definicin del proyecto aprobada por el patrocinador. En el subproceso de ejecucin se realiza la declaracin de la planificacin de actividades a realizar durante el proyecto, identificando los hitos a medir a la PMO. De esta forma se inicia la ejecucin del proyecto, actividad que es realizada por el equipo de trabajo y adems es controlada por el lder de proyecto, quien mensualmente genera un informe de avance el cual entrega a la PMO indicando el progreso del proyecto. El subproceso de cierre consiste en el trmino formal del proyecto, en el cual el patrocinador comprueba que el proyecto ha finalizado y se han obtenido los resultados esperados y declarados al inicio. En esta etapa se obtiene la nota final del proyecto. A continuacin se describen en detalle cada uno de los subprocesos indicados anteriormente.
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4.1
Subproceso Formulacin de Proyecto
La siguiente figura describe el proceso de formulacin de un proyecto, actividad ms importante realizada en todo el ciclo de vida. Debe necesariamente ser desarrollada por el equipo de trabajo en pleno.
Inicio
Propuesta de Valor
Anlisis de antecedentes (Patrocinador y Equipo Trabajo)
Determina alcance (Lider y Equipo Trabajo )
Estimacin de Costos Proyectos (Lder y Equipo Proyecto)
Participan otras areas NO
SI Evaluaciones Tcnicas (Otras reas)
Genera Declaracin Trabajo (Lder y Equipo Trabajo)
Declaracin de Trabajo
Revisa Declaracin Trabajo (Patrocinador)
Ajustes? NO
SI
Aprobar Declaracin Trabajo (Patrocinador)
Declaracin de Trabajo (Firmada)
Fin
Figura 9: diagrama de flujo del proceso Formulacin de Proyecto
A continuacin se describen en detalla las actividades que forman parte del subproceso que permite definir la concepcin de un proyecto:
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Obtencin de visin estratgica: el patrocinador del proyecto es el responsable de dar a conocer las necesidades estratgicas y de alto nivel al equipo de trabajo, entregando el lineamiento y las directrices para llevar a cabo la formulacin del proyecto. En este caso se hace entrega de la Propuesta de Valor que fue aprobada por el Comit que indica la definicin general del proyecto y los costos.
Anlisis de necesidades: el grupo de trabajo con las directrices entregadas por el patrocinador comienza a analizar las necesidades que tiene la organizacin para cubrirlas con el proyecto. Para ello define a los stakeholders o personas relevantes en el proyecto que se ven beneficiadas o afectadas directamente por el proyecto. Dichas personas debern identificar cules son sus necesidades de informacin y definir los criterios de xito para ellos. El grupo de trabajo debe entrevistar a todas las unidades de la organizacin que de una u otra forma se pueden ver afectadas por la implementacin del proyecto. De esta manera se pretende tener una visin integral de las necesidades para ofrecer una solucin completa.
Definir requerimientos y alcances: con la informacin recopilada de personas relevantes y patrocinador, el grupo de trabajo comienza a definir los objetivos del proyecto y el alcance. En este caso se identifica claramente que considera el proyecto y que no considera para no dejar lugar a dudas. De la misma forma se identifican las actividades a realizar con la finalidad de hacer la estimacin de recursos.
Generar evaluacin del proyecto: con las actividades a realizar identificadas, el equipo de trabajo define el tiempo de duracin del proyecto. Adicionalmente establece el esfuerzo requerido en horas persona y los costos involucrados. Se entiende por costo: software, licenciamiento, hardware, compra de datos, outsourcing, asesoras, capacitacin y cualquier tem distinto a horas persona disponibles en la organizacin.
Generar propuesta de valor: con la informacin ya definida, objetivos, alcance y costos, se procede a generar el documento Declaracin de Trabajo que es la definicin oficial del proyecto, agregando la visin general, reas impactadas, supuesto, riesgos, estrategia de desarrollo, roles y responsabilidades. Este documento es la base para el desarrollo del proyecto y es la base para medir el xito del proyecto al finalizar ste.
Aprobacin de declaracin del trabajo: el grupo de trabajo presentar la declaracin de trabajo a los stakeholders y al patrocinador para obtener su aprobacin. En el caso de requerirse se deben hacer los ajustes necesarios. Formalmente, la declaracin de trabajo debe ser firmada y entregada a la PMO para su registro.
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4.2
Subproceso Ejecucin de Proyecto
La siguiente figura describe el proceso de ejecucin de un proyecto, en esta etapa se activan los grupos de trabajo y cobra mucha importancia el control ejecutado sobre cada actividad.
Inicio
(LP y Equipo)Trabajo) Elaboracin de Planificacin (LP y Equipo)Trabajo) Define Hitos comprometidos
Planificacin de Proyecto
Planilla Hitos y Gasto
(LP y Equipo)Trabajo) Define planificacin de gasto

Planificacin de Proyecto
Planilla Hitos y Gasto
Planilla Hitos y Gastos
(PMO) Registra y valida planificacin
Directorio de Proyectos
Estado de Avance Proyecto 2
Estado de Avance Proyecto N
Estado de Avance Proyecto 1
(LP y Equipo Trabajo) Genera Estado Avance Proyecto
Panel de Control Portafolio
(LP y Equipo Trabajo) Ejecucin Proyecto
Fin proyecto?
NO
NO
existen cambios?
SI
SI (LP) Control de cambio proyecto

Control de Cambios Directorio de Proyectos
(LP y Equipo Trabajo) Comprobar Calidad
Ficha Evidencia
Calidad OK?
NO
SI (LP) Entregar Producto

Ficha Evidencia
Fin
Figura 10: diagrama de flujo proceso Ejecucin de Proyectos. Pgina 27
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A continuacin se describen en detalle las actividades involucradas en el proceso de ejecucin de un proyecto: Planificacin de actividades: el grupo de trabajo define en conjunto las actividades a realizar durante el desarrollo del proyecto, en este caso se identifican los recursos necesarios, especificando cargos con nombre y apellido. Se hacen estimaciones de tiempo de desarrollo por actividad considerando la disponibilidad de las personas involucradas. Se hace la planificacin del proyecto apoyndose de una Carta Gantt.
Definicin de hitos a controlar: el grupo de trabajo a partir del cronograma generado se compromete con una planificacin de hitos a medir. De esta forma se declara a la PMO la fecha en la cual los hitos se deben cumplir, debiendo existir como mnimo un hito declarado por periodo controlado (mensual). De esta forma la PMO controla y mide al equipo de trabajo de acuerdo a la propia definicin de los miembros.
Definicin de planificacin de gastos: el equipo de trabajo a partir del cronograma generado establece una planificacin del gasto del proyecto, identificando el periodo y los montos requeridos, lo anterior con la finalidad de reservar el presupuesto. Dicha informacin es la entrada para los procesos de la Gerencia de Gestin y Finanzas.
Registros de planificacin: el lder del proyecto en representacin del equipo de trabajo, es el responsable de informar a la PMO la planificacin inicial del proyecto, la planificacin de hitos y la planificacin de gastos. De esta forma la PMO registra para cada proyecto dicha informacin, que sirve de base para el proceso de seguimiento y control.
Ejecucin de proyecto: el equipo de trabajo comienza la ejecucin del proyecto, accediendo a las instancias que correspondan. En el caso de requerirse la intervencin de otras reas y si existen procedimientos establecidos, se hace envo de las rdenes de trabajo respectivas en las cuales se solicitan servicios a otras reas. En el caso de ser necesario se envan varias rdenes de trabajo a distintas reas, acciones que en conjunto permiten dar curso al proyecto. El lder de proyecto y equipo de trabajo deben coordinar con las reas involucradas el cumplimiento de los plazos establecidos con la finalidad de controlar la correcta ejecucin del proyecto. A medida que las actividades se van ejecutando el lder debe ir registrando evidencia de la calidad de los productos terminados cuando corresponda.
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Control de cambios: si durante la ejecucin del proyecto se presentan modificaciones de alguno de los siguientes tipos: alcance del proyecto plazos establecidos presupuesto asignado En este caso el equipo de trabajo debe presentar al patrocinador la evaluacin de impacto del cambio. El patrocinador con la evaluacin de impacto, debe solicitar la aprobacin al Comit de Proyectos. En el caso de ser aprobado, se contina con la ejecucin del proyecto, pero se debe controlar el cambio por la PMO. La PMO debe dejar registro en el directorio del proyecto del cambio efectuado.
Comprobar calidad del proyecto: cuando el proyecto ya se encuentra en etapa de finalizacin, el lder del proyecto junto con el equipo de trabajo debe buscar la evidencia necesaria para asegurar que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad necesaria. Para ello, adems se comprueba que los criterios de xito definidos inicialmente por los stakeholders estn siendo satisfechos por el proyecto.
Entrega del producto final: cuando el proyecto tenga como resultado final un producto concreto, el lder del proyecto debe hacer entrega formal de dicho producto al cliente final, en este caso se debe dejar evidencia de dicho acto.
Generacin de informe de avance mensual: en forma paralela durante toda la ejecucin del proyecto, el lder ser el responsable de informar mensualmente a la PMO del estado de avance del proyecto. En dicho informe, se debe identificar el nivel de compromisos de los hitos establecidos y el nivel de cumplimiento del gasto planificado. En el caso de existir atrasos, el equipo de trabajo se compromete en las nuevas fechas estimadas de trmino. En el caso de corresponder se sealan las re-planificaciones establecidas. Adicionalmente, se informa el estado que presentan los riesgos declarados inicialmente, para ver como se han comportado las condiciones. En el caso de presentarse algn problema que escape al control del equipo de trabajo, o bien se ha escalado el problema sin tener resultados positivos, se debe informar dicha situacin en el estado de avance identificando responsables que no han cumplido los compromisos, lo anterior con la finalidad que el Comit de Proyectos pueda intervenir y propiciar el avance del proyecto.
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Actualizacin de panel de control: con el informe mensual recepcionado, la PMO procede a actualizar el panel de control que es el material de trabajo para generar la informacin resumida a presentar al Comit de Proyectos.
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4.3
Subproceso Cierre de Proyecto
La siguiente figura describe el proceso de cierre de un proyecto, actividad muy relevante porque permite de una manera muy concreta revisar el producto final y evaluar si ste cumple con los requerimientos iniciales. Dicho proceso es realizado por el equipo de trabajo completo incluyendo al patrocinador, quien evala y coloca nota al proyecto.
Inicio
(LP y Equipo Trabajo) Verificar calidad producto
Existe paso a produccin?
NO
SI
(LP) Entrega a Operaciones
Ficha Evidencia
(LP) Entrega producto final a cliente
Ficha Evidencia
Ficha Evidencia
(LP) Informa cierre de proyecto
(PMO) Verificar documentacin e informa a PT
Acta de Cierre
Ficha Evaluacin Proyecto
Ficha Evaluacin Proyecto
Acta de Cierre
(PT. LP y Equipo Trabajo) Evaluacin Proyecto
Acta de Cierre Firmada
Ficha Evaluacin Proyecto Final
(PMO) Cierre Proyecto
Planilla Plan Anual Proyectos
Fin
Figura 11: diagrama de flujo proceso Cierre de Proyectos
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A continuacin se describen en detalle las actividades involucradas en el proceso que da trmino a la vida del proyecto: Verificar calidad: una vez finalizadas las actividades planificadas, el lder de proyecto y el equipo de trabajo deben validar que el producto generado en el proyecto, independiente de la naturaleza de ste, satisfacen los criterios de xito definidos inicialmente por las personas relevantes del proyecto. Cumplida esta condicin, se considera que la calidad del proyecto es la esperada. La formalidad de esta actividad es que las personas relevantes firman la ficha de evidencia respectiva.
Entrega a operaciones: solo en el caso que el proyecto genere como uno de sus resultados un artefacto de software, entonces el lder de proyecto debe hacer la entrega formal a Operaciones para que se inicie la explotacin. La formalidad de esta actividad es que Operaciones firma la ficha de evidencia respectiva.
Entrega a cliente final: el lder del proyecto finalmente hace la entrega formal al(los) cliente(s) del proyecto, independiente de la naturaleza del proyecto. La formalidad de esta actividad es que el Cliente firma la ficha de evidencia respectiva que garantice que los clientes estn satisfechos con el resultado recepcionado.
Informar cierre de proyecto: una vez verificada la calidad del producto y habiendo hecho entrega del producto final al usuario, el lder de proyecto informa a la PMO el trmino del mismo, va correo electrnico, adjuntando la evidencia que indica esta situacin.
Verificar documentacin e informar a patrocinador: la PMO una vez comunicada del trmino de un proyecto, procede a revisar que la documentacin este conforme, que todas las actividades planificadas hayan concluido, que los entregables comprometidos estn finalizados, que si existen artefactos de software, stos hayan sido entregados a operaciones, que las evidencias existan, etc. Una vez confirmada estas situaciones, la PMO procede a realizar dos acciones: Generar el Acta de Cierre: documento formal de cierre de proyecto que se enva al lder para obtener la firma del patrocinador.
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Generar la ficha de evaluacin del proyecto: documento formal que se entrega al patrocinador y que incluye la evaluacin del proyecto en trminos de cumplimiento de plazos y costos. Para ello se utiliza la escala de evaluacin definida inicialmente, se aplica dicha escala en base a resultados de cumplimiento de planificacin de plazos y gasto del proyecto, es un dato real que carece de subjetividad. Es la base para la evaluacin final que realiza el patrocinador al proyecto
Evaluacin de proyecto: el patrocinador realiza una reunin de trabajo en la cual se encuentra presente el equipo de trabajo y los stakeholders en caso de ser necesario. De esta forma en conjunto se realiza la evaluacin completando el tem de cumplimiento de objetivos. Para evaluar este punto se toma como base los objetivos identificados en la declaracin de trabajo, los cuales al momento de ser definidos se toma la precaucin de hacerlos medibles, de tal forma que sea fcil de validar su nivel de cumplimiento. Al finalizar esta actividad, se obtiene el Acta de Cierre firmada y la Ficha de Evaluacin de proyectos final. La nota del proyecto corresponde a la nota de evaluacin de desempeo de todo el equipo de trabajo del proyecto. El proyecto en cuestin forma parte de las metas anuales de cada uno de los miembros del equipo de trabajo, una buena evaluacin de desempeo va ligada a un incentivo econmico, en la entrega del bono de desempeo anual. El patrocinador informa a la PMO la evaluacin final del proyecto, adems se informa a las jefaturas de los miembros del equipo de trabajo, la nota final alcanzada en el proyecto.
Cierre de proyecto: la PMO declara el cierre final del proyecto, actualizando la planilla del plan anual de proyectos. En la siguiente sesin de Comit se informa el trmino del proyecto y la evaluacin final del mismo.
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Proceso Seguimiento de Proyectos
El proceso de seguimiento es realizado por la PMO, implica controlar la correcta ejecucin de los proyectos que forman parte del portafolio, para ello se realizan una serie de actividades, las cuales se describen en la siguiente figura.
Figura 12: diagrama de flujo proceso seguimiento de proyectos
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A continuacin de indica en detalle las actividades que involucra el proceso de seguimiento, el cual concluye con la generacin de un informe mensual que es presentado al Comit de Proyectos:
Generacin de planilla de portafolio: cuando se da inicio al nuevo periodo de portafolio, la PMO genera una planilla con el registro de informacin correspondiente a cada proyecto. Dicho portafolio debe actualizarse al menos una vez al mes, debido a cambios que se puedan presentar en los proyectos a ejecutar durante el ao. Cualquier decisin relacionada con los proyectos que ingresan o se eliminan del portafolio, o bien, proyectos que modifican alguna de las caractersticas iniciales, es responsabilidad del Comit de Proyectos. La informacin que se registra por cada proyectos ser: Identificacin del proyecto: prioridad, nombre, lnea de negocios, objetivo estratgico que cubre, patrocinador y lder. Periodo de ejecucin Gasto asignados: presupuesto total, detalle de costos (asesoras, hardware, software, licencias, data, capacitacin, otros) Esfuerzo requerido: total horas persona, detalle de horas por cargo.
En la siguiente figura se aprecia un ejemplo de la informacin registrada en la planilla de control del portafolio de proyectos, no se incluye el detalle de horas personas por lo extenso del detalle al existir demasiados cargos:
Figura 13: extracto de Portafolio
Revisin de documentacin inicial de proyecto: Una vez que el proyecto forma parte del portafolio, la PMO debe validar que la informacin de la definicin del proyecto est completa y se apega a los procedimientos establecidos. La revisin se aplica a los siguientes documentos:
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Declaracin de trabajo: los puntos a chequear son; aprobacin de patrocinador, completitud de puntos mnimos en documentos, detalle de costos correctos, objetivos medible, en conclusin que la definicin del proyecto sea clara y completa. Planificacin del proyecto: los puntos a revisar en el cronograma de actividades son; consistencia entre declaracin de trabajo y cronograma o Gantt, identificacin de recursos asignados, revisin de inclusin de feriados y vacaciones, precedencia de actividades, entre otras. Se identifica el periodo de ejecucin del proyecto y la fecha de inicio. Definicin de hitos: revisin de declaracin de hitos a medir, validar consistencia con cronograma, chequear que al menos este definido un hito por periodo a controlar, es decir un hito mensual. Planificacin de presupuesto: revisin que la planificacin de gasto sea consistente con la declaracin de trabajo y que solo contemple gastos, dejando fuera el esfuerzo asociado a horas persona.
La existencia de esta informacin se aprecia en el repositorio que existe para cada proyecto en la herramienta de control documental, a continuacin se muestra un ejemplo de ello:
Figura 14: pantalla de sistema de control documental que grafica existencia de documentacin
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Revisin de control de cambio: en el caso que el proyecto sufra algn cambio respecto de su definicin inicial, que afecte el alcance, planificacin o presupuesto, el lder debe gestionar la aprobacin del cambio con el patrocinador. Una vez autorizado el cambio, se debe informar la situacin a la PMO a travs del envo de la ficha de Control de Cambio, la cual debe quedar registrada en el portafolio. La PMO revisa los siguientes aspectos del control de cambio: Existencia de aprobacin del control de cambio por parte del patrocinador Nuevo cronograma se ajuste al control de cambio Nueva declaracin de hitos se ajuste al control de cambio Nuevo presupuesto se ajuste al control de cambio
Revisin de estado de avance de proyectos: mensualmente el lder de cada proyecto enva a la PMO el informe de avance declarando el estado del proyecto. La revisin efectuada incluye: Cumplimiento de formato del informe con todas las secciones declaradas Comparar las actividades definidas como terminadas/atrasadas versus el cronograma actualizado. Validar que los entregables declarados existan. En el caso de existir situaciones extraordinarias definidas solicitar ms antecedentes. Generar nueva lnea base de cronograma en caso de requerirse.
Revisin de cierre de proyectos: una vez que las actividades planificadas del proyecto hayan concluido, el lder de proyecto debe informar esta situacin a la PMO la cual valida que existan las evidencias que confirmen que el proyecto ha finalizado, de esta forma se realizan las siguientes acciones: Revisar la documentacin del proyecto, identificando claramente en la declaracin de trabajo las personas relevantes y los factores crticos de xito declarados. Validar que exista en la seccin de calidad de la ficha de evidencia la identificacin de las personas relevantes y que ellas hayan aprobado el cierre del proyecto. Validar que exista en la seccin de entrega a operaciones, solo en caso de existir artefactos de software, la aprobacin de operaciones. Validar que exista en la seccin de entrega al cliente, las aprobaciones respectivas.
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Con toda la informacin validada y si no existen temas pendientes, la PMO hace entrega al lder del Acta de Cierre con la intencin de obtener la firma del patrocinador del proyecto. De esta forma se da por finalizado el proyecto y se da de baja. Validar que el patrocinador en conjunto con el equipo de trabajo, definan la nota final del proyecto y que sea informada a la PMO. Para ello el coordinador de la PMO hace entrega de la ficha de Evaluacin de Resultados al patrocinador para apoyar en esta actividad. El formato de la ficha de Evaluacin de Resultados esta en punto 11.5 del Anexo.
Generacin/actualizacin de tablero de control: este tablero es generado mensualmente y contiene el detalle de todos los proyectos que se encuentra activos. Es decir, contiene el detalle de los proyectos que han iniciado su ejecucin o bien se sealan aquellos que han finalizado. El tablero de control se construye de acuerdo a la informacin que es proporcionada por los Lderes de proyectos en forma mensual. La informacin que se registra en el tablero es utilizada para generar el informe de gestin que es entregado mensualmente al Comit de Proyectos. El tablero de control contiene la siguiente informacin: Identificacin de proyectos: prioridad, estado, nombre, patrocinador, lder Planificacin: fecha inicio y fin definida inicialmente, fecha inicio y fin de replanificacin, fecha inicio y fin de lnea base, porcentaje avance, porcentaje atraso. Indicador PMO: indicador de acuerdo a avance de planificacin, indicador de acuerdo a cumplimiento de gasto, estado del proyecto, fecha prximo hito.
En la siguiente figura se observa un ejemplo del panel de control utilizado mensualmente por la PMO para hacer seguimiento a los proyectos activos:
Figura 15: ejemplo de panel de control generado por la PMO
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Generacin de informe de gestin: mensualmente la PMO generar el informe de gestin que ser presentado al Comit de Proyecto, el cual entrega informacin de resumen, indicando los aspectos relevantes del portafolio de proyecto. Los puntos contenidos son: Grfico con estado de avance de proyectos, sealando los porcentajes por tipo de alerta (azul, verde, amarilla y roja) Detalle de proyectos con alerta amarilla y roja, indicando los riesgos presentes en cada caso y sealando las gestiones a realizar para avanzar. Detalle de estado de indicadores de proyectos Revisin y aprobacin-rechazo de proyectos que tienen control de cambio Revisin y aprobacin- rechazo de proyectos que se eliminan del portafolio Revisin y aprobacin- rechazo de proyectos que se incorporan al portafolio Detalle de proyectos que han concluido, indicando las condiciones del trmino.
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Implementacin Proyecto Piloto
El proyecto piloto est enfocado en tres mbitos de accin; el primero de ellos asociado a la definicin del portafolio 2010, el segundo asociado al proceso de definicin del proyecto y la ejecucin de ste y finalmente el proceso asociado al seguimiento y control de los proyectos en ejecucin. El piloto tuvo una duracin de 6 meses, iniciando sus actividades en diciembre de 2009 definiendo el portafolio 2010 y durante los primeros 5 meses del 2010 se desarrollaron 5 proyectos a los cuales se les efecto el seguimiento mientras se ejecutaron.
El objetivo de este proyecto piloto fue validar los procesos definidos para la PMO y confirmar que las instancias de control fueron las adecuadas. De esta forma se efectuaron los ajustes necesarios que solo la prctica pudo identificar y se asegur que la oficializacin de la PMO se realizara slo cuando sus procesos fueran completamente validados. A continuacin se indican las caractersticas y resultados principales del proyecto implementado en cada una de sus aristas.
6.1
Piloto Definicin Portafolio 2010
El piloto de definicin de portafolio se inici en diciembre 2009 y permiti definir la cartera de proyectos a implementar en el ao 2010. Este piloto fue efectuado cubriendo la totalidad del proceso. En el caso de presentarse oportunidades de mejoras en el proceso, stas sern cubiertas en el proceso del siguiente ao.
El inicio de este proceso piloto implic comunicar a las gerencias, que se inici el periodo en el cual deben preparar las iniciativas de proyectos, formalizado a travs del documento Propuesta de Valor. Para ello se dispuso de 1 mes para realizar esta actividad. Cada gerencia trabaj en las propuestas que eran de inters y debieron recopilar la informacin necesaria la cual fue vertida en la ficha tipo de presentacin de iniciativas.
Durante el periodo dedicado a esta actividad, los patrocinadores debieron presentar los proyectos que eran de inters para la organizacin, en este proceso se convid a efectuar una conversacin entre las gerencias al momento de plantear las iniciativas, para evitar duplicidad de proyectos, o bien ampliar el alcance de algunos de ellos con la finalidad de incluir la visin y los intereses de otras reas de la empresa. El objetivo de hacer un proceso integral se cumpli a cabalidad.
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Durante el proceso de preparacin de iniciativas la PMO se reunieron con los patrocinadores para dar las indicaciones que permitieron completar la ficha propuesta de valor de manera correcta.
Una vez recopiladas las propuestas de valor, se presentaron un total de 63 iniciativas. Con toda esta informacin, la PMO gener un consolidado, indicando en cada caso el objetivo estratgico, el esfuerzo requerido, el gasto asociado y el rea de negocio. Luego a dicha planilla se aplic una propuesta de clasificacin de proyecto, indicando si corresponda a una tarea, proyecto menor, proyecto intermedio o proyecto superior. Dicha planilla fue presentada al Comit de proyectos para realizar el anlisis.
El Comit con la planilla sealada, consider los siguientes factores para realizar la definicin final del portafolio 2010: Distribucin similar de proyectos en las 4 lneas de negocios de la empresa Cubrir todos los objetivos estratgicos de la empresa Considerar solo proyectos que tienen clasificacin de proyecto menor, intermedio y superior. En el caso de proyectos de desarrollo de nuevos productos, asegurar la rentabilidad en el tiempo Considerar el presupuesto disponible para el ao, de tal forma de no exceder dicho monto.
Al aplicar todas las variables antes sealadas, las 63 propuestas se redujeron a solo 36 proyectos. De los cuales 26 de ellos fueron proyectos aprobados en forma inmediata y 10 de ellos variaron su condicin de proyectos a Evaluaciones Tcnicas, que consiste en implementar una primera fase que consiste en la definicin del caso de negocio que determina la rentabilidad del proyecto. De esta forma dichos proyectos debieron primero hacer la evaluacin y el Comit debi decidir si se continuaba con la fase 2 de implementacin. De los 36 proyectos seleccionados, el Comit asign prioridad dependiendo del grado de importancia que la organizacin le entrega a cada uno de ellos y las condiciones externas que pudieron entregar restriccin o beneficios de ejecutar los proyectos en cierto momento, lo anterior se aprecia en la siguiente figura:
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Clasificacin
Prioridad
Nombre proyecto
PT
Lder
Unidad Negocio
Tema Estratgico
P.Mayor P.Mayor P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Mayor P.Mayor P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Mayor P.Intermedio P.Intermedio P.Mayor P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Mayor P.Mayor P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio P.Intermedio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Canje Electrnico Fase II Canje por imgenes Habilitacin oficinas y traslado (proyecto tcnico) Ampliacin mbito ISMS a Canje Electrnico Mensajera Carabineros Potenciamiento Biometra (Servicios, Enrolamiento) Renovacin Tecnolgica de Firewall Perimetral Migracin SQL Server Aporte ONP-CCC-CCV en lnea Actualizacin SW Bsico TIDWEB Consolidacin de servidores Scoring de cobranza Enmascaramiento de datos de prueba Implementacin Workflow empresa Tarificacin y Facturacin Implementa herramienta gestin del conocimiento Migracin test de host monitor Gestin de informacin en calidad de datos Gestin de Desarrollo de Personas Interfaz Transferencia de Archivos y Aporte QA Plus Plataforma respaldo Servicios Internet alta disponibilidad parte II Potenciamiento Producto Cheques (Servicios, Scoring) Nuevo Modelo Desarrollo Batch Gestin del Desempeo EVA - Plataforma firma electrnica avanzada EVA - Plataforma - Motor Decisional EVA - Facturas cedidas Factoring EVA - Direcciones y Telfonos EVA - Prevencin Fuga de informacin - DLP fase 1 EVA - Solucin Seguimiento de Cartera EVA - Potenciar TANDEM EVA -Transmisin Segura va RBI y Mejora Conectividad EVA -Plataforma de Inteligencia de Negocios EVA - Migracin servidor de base de datos
ES ES ES KS PB IB ES ES IB ES ES IB ES FC FM FC ES IB FC IB KS ES ES IB ES FC IB IB PB IB KS IB ES ES ES ES
HB HB ESL AS ET RF RL VA MS CV RG BG LN VS HS VS BR OC PM LE LN RL RL RF RU PM RC CR MS RF JH LM CZ RL RM VA
CC CC TR CC MS CR TR CR CR MS TR CR CR TR TR TR TR CR TR CR TR TR TR CR CR TR TR CR CR CR TR CR MS TR CR TR
A A D C A A C C B C A A C C C C C C D B C C C A C D B A A A C A C C A C
Figura 16 Portafolio con prioridades asignadas
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La definicin formal del portafolio activ una serie de acciones, dando inicio al nuevo periodo 2010, las principales actividades fueron: La Gerencia de Gestin y Finanzas reserv los recursos requeridos para la ejecucin de los proyectos. Se inform a la organizacin cual es el portafolio para el 2010 y se dio inicio formal al nuevo plan anual Se inform a la organizacin que se inici la marcha blanca de la PMO, la cual parti con una etapa de piloto para finalmente oficializarse. Los patrocinadores informaron a sus colaboradores cuales fueron las iniciativas aprobadas, para que se inicie al proceso de definicin del proyecto. Se eligieron los proyectos que participaron en el piloto del proceso de direccin de proyectos que incluy la definicin del mismo y su ejecucin.
Como resultado de la ejecucin del piloto, el proceso definido no sufri grandes cambios quedando aprobado por parte del Comit de Proyectos.
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6.2
Piloto proceso de Direccin de Proyectos
Cinco fueron los proyectos que participaron en el proceso piloto y que permitieron validar las actividades involucradas en esta etapa y que fueron definidas previamente por la PMO. Para seleccionar los proyectos que formaron parte del piloto se consideraron los siguientes factores: Proyectos que iniciaban su ejecucin en enero 2010 Proyectos que tuvieran una duracin de mximo 5 meses para lograr probar el ciclo completo y asegurar el cierre del mismo Proyectos representativos, idealmente de varios tipos; desarrollo de software, tecnolgicos, de gestin, es decir con distintos mbitos. Proyectos que tenan presupuesto asociado distinto de horas personas para probar el control del presupuesto.
En la siguiente figura se identifican los proyectos que fueron elegidos para ejecutar el piloto del proyecto, que cumplen las condiciones anteriores:
Clasificacin P.Intermedio P.Mayor P.Intermedio P.Intermedio P.Mayor Prioridad Nombre proyecto 9 12 14 19 21 Aporte ONP-CCC-CCV en lnea Scoring de cobranza Implementacin Workflow empresa Gestin de competencias personas Habilitacin QA Plus PT IB IB FC FC KS Lder MS BG VS PM LN Unidad Negocio CR CR TR TR TR Tema estratgico B A C D C
Figura 17: proyectos que participan en el piloto.
El piloto del proceso de direccin de proyectos, implic una revisin de los procesos definidos para las siguientes fases del ciclo de vida: Formulacin Ejecucin Cierre
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6.2.1
Formulacin de Proyecto
La etapa de formulacin se activ citando a los equipos de trabajo de los cinco proyectos a una capacitacin para presentarles el proceso de direccin de proyectos y comenzar el proceso de formulacin del proyecto en forma conjunta. Las actividades involucradas en esta fase fueron las siguientes: El patrocinador del proyecto identific las directrices a seguir al equipo de trabajo para dar inicio al proceso de concepcin del proyecto. El equipo de trabajo se reuni las veces que fue necesario para establecer el alcance del proyecto, los objetivos, analizar los riesgos presentes, definir los supuestos, establecer el equipo responsable, identificar los criterios de xito, definir el tiempo requerido y el costo asociado. En el caso de la definicin de costos involucrados, se barrieron todas las reas de la organizacin que tambin participaron en la ejecucin del proyecto. En este caso el equipo de trabajo debi solicitar a cada una de ellas las evaluaciones respectivas para de esta forma incluir todos los costos reales. Una vez definido el proyecto, el equipo gener el documento Declaracin de Trabajo que resume el proyecto. Finalmente el equipo efectu una presentacin de la Declaracin de Trabajo al patrocinador para obtener la aprobacin de este. En este caso los 5 proyectos presentaron los mismos problemas en cuanto a la definicin de los objetivos, los cuales de medible tuvieron poco. Por esta razn se modific el procedimiento inicial para indicar explcitamente que los objetivos deban ser medibles para facilitar la evaluacin del cumplimiento al final del proyecto. Los puntos contenidos en la declaracin de trabajo est definida en el punto 1.1 del Anexo. El proceso de aprobacin permiti que todas las partes involucradas fijaran en conjunto las condiciones que determinaron el xito del proyecto al finalizar.
Al experimentar el piloto con los 5 proyectos, se determina que es necesario efectuar una induccin a los equipos de trabajo, orientada al proceso de formulacin. Es necesario aclararles que generar la Declaracin de Trabajo no es una actividad, sino es el resultado de un proceso de anlisis y definicin que debe ser efectuado en conjunto con el equipo de trabajo y que como conclusin se obtiene dicho documento.
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6.2.2
Ejecucin de Proyecto
La etapa de ejecucin de proyectos fue realizada en todos los casos por el lder de proyecto, que es el representante del equipo de trabajo. En una primera actividad los miembros del equipo de trabajo realizaron la declaracin de compromisos en cuanto a plazos y ejecucin del presupuesto. De esta forma, entregaron una declaracin de hitos a cumplir, identificando al menos un hito mensual. De la misma forma entregaron una planificacin de la ejecucin del presupuesto, en lo que se refiere a gasto, es decir indicaron mensualmente los costos que deban ser pagados. Junto con esta declaracin de compromisos se inform el cronograma de actividades a realizar hasta finalizar el proyecto, representado a travs de una Carta Gantt. Toda esta informacin fue enviada a la PMO. Los puntos contenidos en la declaracin de hitos y planificacin de gastos estn identificados en el punto 1.2 del Anexo.
La segunda actividad fue que el lder del proyecto formalmente inform a la PMO la fecha de inicio del proyecto, de tal forma que la PMO tomara conocimiento del momento en el cual el proyecto oficialmente se activa.
En este momento el equipo de trabajo, representando por el lder, tomaron el control del proyecto y comenzaron la ejecucin del mismo. Desde este momento, una vez al mes informaron a la PMO el estado de avance del proyecto, indicando el cumplimiento de los hitos comprometidos, la actividades finalizadas, las actividades atrasadas con sus respectivas fechas probables, se sealaron los riesgos que se presentaron y la forma de mitigarlos y cualquier otro punto relevante. El estado de avance es un documento tipo que todos los equipos de trabajo debieron completar, los puntos contenidos se detallan en el punto 1.3 del Anexo.
La forma en que cada equipo de trabajo gestiona y controla el proyecto en ejecucin es de responsabilidad de cada grupo, el nico punto de control es el informe mensual que enviaron a la PMO. 6.2.3 Cierre de Proyecto
La etapa de cierre es la etapa final en la vida del proyecto, implica formalizar en la institucin que el proyecto ha concluido las actividades planificadas. Este proceso se activa por parte del lder de proyecto, el cual procede a enviar la evidencia recolectada que seale que el proyecto ha concluido y los entregables comprometidos existen. Con toda esta informacin se solicita a la PMO el cierre formal. Para ello la PMO revisa que administrativamente el proyecto haya generado toda la informacin comprometida y cumpla el procedimiento establecido.
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En la prctica este proceso mostr algunas falencias respecto a la definicin original respecto a que no exista una forma concreta de validar que efectivamente el resultado final de proyecto cumpliera las expectativas del patrocinador y de las personas relevantes. Lo anterior, debido a que se constat que finalizadas todas las actividades planificadas y generados todos los entregables comprometidos, no garantiz necesariamente que el producto como un todo fuese el esperado por el patrocinador. De alguna manera se debe asegurar que el proyecto termine sus actividades, genere los entregables y adems el producto sea de buena calidad y que efectivamente todos queden conformes.
El proceso inicialmente definido no permiti establecer cul fue la evaluacin efectuada por el patrocinador al proyecto y al producto generado. Por ende se incorpor una actividad adicional que permite evaluar el resultado del proyecto, en base a los objetivos establecidos inicialmente. De esta forma el Patrocinador coloca una nota final al proyecto que mide su grado de satisfaccin del producto final obtenido por el proyecto. Para eliminar el grado de subjetividad de la evaluacin se establecieron tablas de medicin para unificar el criterio entre los patrocinadores. De la misma forma al grado de cumplimiento de los objetivos se incorpor el cumplimiento de plazos y gastos para hacerlo ms equitativo.
Como medida adicional y con la intencin de incentivar el cumplimiento de los proyectos, el Comit decidi incluir en las metas de desempeo anuales de los colaboradores, los proyectos PMO en los cuales participa, independiente del grado de responsabilidad. De esta forma la evaluacin final del proyecto sera parte de las metas y por ende el beneficio econmico del bono anual estara ligado a la evaluacin final del proyecto.
6.3
Piloto Seguimiento de 5 Proyectos en ejecucin
El piloto del proceso de seguimiento, fue una actividad realizada por los coordinadores de la PMO que permiti validar que el proceso de control definido tuviese el efecto esperado. La actividad estuvo centrada en el proceso de revisin de la definicin inicial del proyecto, chequeando que los objetivos definidos fuesen medibles, punto ms dbil dentro del documento. Adems se valid la formalidad en la concepcin del proyecto, se requiere el formulario firmado para chequear que el patrocinador est de acuerdo y comparte los objetivos definidos, el alcance del proyecto, los plazos y costos involucrados. Se detecta en la primera instancia cierta resistencia de los lderes de proyectos en cumplir la formalidad y los plazos para informar el estado de avance del proyecto. Despus del tercer informe enviado, se regulariza el proceso no presentando problemas. Los coordinadores de la PMO debieron asistir permanentemente a los lderes en la generacin de los estados de avance para que interiorizaran los conceptos asociados y que se pretenden medir.
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Prepara organizacin para el cambio
Considerando la envergadura del cambio se tomaron las medidas adecuadas para mitigar el impacto provocado en las personas, para ello se aplicaron una serie de medidas que en su conjunto permitieron integrar a las personas desde un inicio en este proyecto. A continuacin se detallan las acciones tomadas para preparar a la organizacin para el cambio:
Charlas informativas al inicio del proyecto: A nivel de gerencias y subgerencias: se dio a conocer el proyecto, los objetivos y los principales beneficios, todos ellos tendientes a mejorar los resultados de la empresa. El objetivo fue crear conciencia de la importancia de tener un proceso formal, estndar y efectivo que permitiera guiar a la empresa en la definicin correcta del portafolio y asegurar que ste se ejecutara de manera correcta. A nivel de lderes de proyectos y equipos de trabajo (es decir el resto de la organizacin que de alguna manera participa en los proyectos): en esta charla se explic lo que es la PMO en la empresa, cuales son los beneficios de implementarla, el rol que cumplen ellos en el proceso y los beneficios que ellos mismos obtendrn al aplicar la nueva metodologa de trabajo. En ambos casos, se entrega un regalo a los colaboradores para que se sientan comprometidos con este proyecto, en forma simblica se les entrega un reloj de bolsillo en formato de reliquia.
Capacitacin a colaboradores: A nivel de gerencias y subgerencias: se dan a conocer los procesos definidos, en este caso se pone nfasis en el proceso de definicin del portafolio, que es el desarrollado por este grupo. En particular se definen en forma clara y expresa cuales son los nuevos roles existentes en la organizacin, sus responsabilidades y el papel que cumplen en el proceso, estos son: patrocinador, lder, equipo de trabajo y coordinador de PMO. A nivel de lder y equipo de trabajo: se dan a conocer los procesos definidos y se pone especial nfasis en el proceso de administracin de proyectos; identificando el nuevo flujo, los nuevos documentos a generar, las nuevas responsabilidades y los futuros beneficios que se debieran obtener si los nuevos procesos son aplicados.
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Beneficios asociados a buen desempeo: se gestiono con la Subgerencia de Desarrollo de Personas, que se incorporaran en la evaluacin de desempeo los proyectos que formaban parte de la PMO, para cada uno de los miembros de los equipos de trabajo. De esta forma, independiente del rol que tuviese el colaborador (lder o miembro del equipo de trabajo) como parte de sus metas anuales, se incorporaron los proyectos PMO en los cuales participa formalmente. La formalidad en la definicin de los equipos de trabajo, est declarada en la concepcin del proyecto, identificando claramente cul es el equipo de trabajo y cul es el lder. El proceso de evaluacin de desempeo existente en la organizacin asocia el buen desempeo con un incentivo econmico anual reflejado en un bono, el cual dependiendo del grado de desempeo aumenta o bien lo anula en el caso extremo. De esta forma se crea un incentivo para concluir en forma exitosa los proyectos definidos en el portafolio.
Jornada de definicin del portafolio 2010: se efecta una jornada completa de definicin de portafolio 2010, para ello gerentes y subgerentes se ausentan de las oficinas y en dependencias externas en un ambiente agradable revisan el levantamiento de las iniciativas presentadas por cada gerencia, revisan los objetivos y costos generales de las mismas y definen el portafolio para el ao. En esta misma instancia se definen las prioridades en forma conjunta.
Coaching para equipos de trabajo: durante los 3 primeros meses de implementacin de la nueva metodologa, los coordinadores de la PMO, efectuaron sesiones de coaching con los equipos de trabajo para guiarlos en las actividades de administracin de proyectos.
Reforzamiento de PMO: cada seis meses la PMO realiza sesiones de reforzamiento de conceptos, responsabilidades y procedimientos para asegurar el correcto funcionamiento de los puntos de control establecidos. De la misma forma se abren espacios para identificar puntos a mejorar dentro de los procesos establecidos, manteniendo siempre como objetivo final disminuir la carga de trabajo pero manteniendo los puntos de control del proceso.
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Beneficios Obtenidos
A continuacin se realiza un anlisis de los beneficios obtenidos en la organizacin, a nivel global, producto de la implementacin de la PMO. Con seis meses de aplicabilidad de los nuevos procesos definidos ya se aprecian beneficios obtenidos los cuales se detallan a continuacin: 8.1 Proyectos correctamente seleccionados
Con la implementacin del proceso de definicin del portafolio se logr una definicin balanceada de iniciativas a desarrollar durante el ao, existiendo un balance en las lneas de negocios cubiertas, en los objetivos estratgicos alcanzados y los presupuestos asignados. De esta forma el portafolio es definido de manera adecuada incluyendo proyectos que son rentables en el tiempo.
180 160 140 120 100 Total Portafolio 80 60 40 20 Total Evaluaciones
3
0 .2007 .2008
5
.2009
9
.2010
10
Figura 18: grfico con distribucin de proyectos de Portafolios
Se observa la disminucin del nmero de proyectos entre un ao y otro, logrando erradicar del portafolio actividades operativas o tareas recurrentes que eran mal catalogadas como proyectos. Quedando finalmente solo iniciativas que correspondan a proyectos de clasificacin intermedia y superior.
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Se puede apreciar en la anterior figura que con la implementacin de la PMO, los proyectos de tipo Evaluacin han aumentado considerablemente o ms bien dicho han aparecido en el portafolio, de esta forma un proyecto es implementado solo si producto de la evaluacin se determina que este es un buen negocio. Para el 2010 existen 10 proyectos correspondientes a evaluaciones, es decir el 27% del portafolio.
8.2
Proyectos correctamente definidos
Al contar con un proceso estndar para la concepcin de proyectos, se garantiza que el nivel de detalle en la definicin sea el mismo para todos los proyectos independiente de su tipo o del equipo de trabajo que corresponda. La definicin del proyecto es el resultado de un proceso que debe efectuar el equipo de trabajo, son ellos los que en conjunto definen el alcance del proyecto y los objetivos a cumplir, para ello utilizan los lineamientos entregados por el patrocinador. De esta forma, se obtiene el compromiso del equipo de trabajo completo desde el inicio, ya que todos conocen los objetivos, los riesgos, el presupuesto, la planificacin, es decir cada uno de los miembros del equipo est comprometido del proyecto del cual forman parte.
De los 37 proyectos del portafolio 2010, el 100% de ellos mantienen la misma documentacin, con el mismo detalle y la misma formalidad de aprobacin de los patrocinadores. Cabe mencionar que esta informacin est almacenada de manera centralizada en una herramienta de gestin documental, quedando disponible para ser consultada por la organizacin cuando as se requiera.
8.3
Aumento de proyectos ejecutados en el ao
El contar con un proceso de seguimiento y control definido previamente y aplicable a todos los proyectos, independiente de la ndole, asegura que el equipo de trabajo mensualmente debe revisar los compromisos adquiridos en la planificacin y rendir cuenta de ellos. Esto permite que el equipo de trabajo necesariamente se involucre mensualmente, ya que existe la obligacin de informar, accin que no es posible eludir. Se apreci en los dos primeros meses de seguimiento, poco o ningn avance, sin embargo esta situacin se revirti del tercer mes en adelante. Se concluye que al existir la obligacin de informar mensualmente, los equipos de trabajo reaccionan a este hecho y realizan acciones concretas para que el proyecto avance de acuerdo a su planificacin.
De acuerdo a lo indicado en la siguiente figura, realizando una comparacin entre los ltimos 4 aos, el ao 2009 se alcanzo el peak de proyectos finalizados, llegando al 32%
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del portafolio. En lo que va del primer semestre del 2010, ya ha finalizado el 30% de los proyectos. A la misma fecha el 100% de los proyectos se ha iniciado, por lo anterior se augura un alto porcentaje de proyectos finalizados en el ao 2010.
Proyectos finalizados por ao
160 140 120 100 80 60 40 20 0 .2007 .2008 .2009 .2010 Total proyectos Proyectos Finalizados
Figura 19: grfico de proyectos finalizados por ao
8.4
Presupuesto de organizacin controlado
El panel de control que genera la PMO en forma mensual, coloca especial nfasis en controlar el cumplimiento del presupuesto planificado, de esta forma se levanta la alerta en forma inmediata cuando el presupuesto excede lo definido inicialmente. El tener esta informacin centralizada y de manera oportuna permite al Comit de Proyectos tomar acciones correctivas en caso de ser necesario o aprobar el presupuesto requerido para continuar con la ejecucin normal del proyecto. Cualquier modificacin que se requiera en el presupuesto debe ser presentada al Comit y autorizada, por lo tanto este punto de control permite asegurar la correcta administracin de los recursos asignados. Por tratarse de informacin confidencial no es posible reflejar en detalle la variacin entre un ao y otro de la ejecucin del presupuesto. Sin embargo se puede indicar que ste ha aumentado su ejecucin debido a que el portafolio del ao en curso se ha activado casi en su totalidad.
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8.5
Formacin de equipos de trabajo
El trabajo conjunto de los colaboradores con el fin de lograr un objetivo comn, ha permitido formar equipos de trabajo comprometidos y proactivos. Esto sumado a la capacitacin inicial y apoyo permanente a partir del coaching efectuado durante los 3 primeros meses por los 2 coordinadores de la PMO permiti crear confianza en los equipos de trabajo y asegurar el cumplimiento de las metas fijadas. El hecho de contar con un apoyo real y constante durante la primera etapa de implementacin de la nueva metodologa, permiti entregar seguridad a los colaboradores y reducir as la resistencia al cambio.
En resumen, existen 6 colaboradores capacitados en el rol de patrocinador, 27 personas tienen conocimiento para ser lderes y/o miembros de equipos de trabajo y 2 colaboradores estn entrenados para ser coordinadores de PMO. Lo anterior, se visualiza en el siguiente grfico.
Capacitacin por Rol
3%
10% Patrocinador Lderes
44% 43%
Equipo de trabajo Coordinador PMO
Figura 20: grfico con distribucin de roles con capacitacin
8.6
Visibilidad de estado del arte del portafolio
Uno de los principales beneficios observados producto de la implementacin de la PMO es la visibilidad que obtiene el Comit de Proyecto del portafolio. En forma peridica, una vez al mes, pueden observar cuales son los proyectos activos, el estado de avance de stos, el cumplimiento de plazos comprometidos, el presupuesto ejecutado, los principales problemas y los riesgos presentes. En esta instancia se puede observar cuales son los
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proyectos que estn en ejecucin normal (bandera verde), los que estn atrasados respecto a la planificacin inicial (bandera amarilla) y aquellos que estn con problemas (alerta roja). De la misma forma, en esta instancia se revisa el portafolio y se determina si es necesario efectuar cambios de prioridades que permitan ajustarse a la variabilidad del medio. A continuacin se observa el informe que se presenta al Comit de Proyectos:
Figura 21: resumen de informe de gestin presentado al Comit de Proyectos
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Figura 22: ejemplo de informe de indicadores presentado al Comit de Proyectos
8.7
Capacidad de reaccin antes desviaciones
Como consecuencia directa de la visibilidad que proporciona la PMO, el Comit se entera del estado de avance del portafolio, lo que le entrega a la organizacin la capacidad de reaccin necesaria para corregir desviaciones y tomar medidas de accin apropiadas en el momento adecuado. De esta forma se pueden inyectar nuevos recursos a proyectos, se pueden gestionar de manera ms gerencial algunas actividades, pueden existir eliminaciones de proyectos del portafolio, pueden ampliarse alcances de proyectos, etc., en fin pueden existir una serie de acciones necesarias producto de la situacin puntual y que se pueden tomar oportunamente.
8.8
Organizacin con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con xito
El contar con procesos bsicos definidos y adems tener procedimientos formalizados dentro de la organizacin para administrar proyectos, de alguna manera permite asegurar la
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calidad en la ejecucin del portafolio. El xito de un proyecto necesariamente depende del equipo de trabajo, sin embargo el tener puntos de control en todo el ciclo de vida del proyecto sin duda que permite fomentar su correcta ejecucin. Por otro lado, contar con colaboradores capacitados y alineados con los roles existentes dentro de un equipo permite que la organizacin est preparada para enfrentar proyectos, incluso cuando stos son fijados en circunstancias de urgencia o prioridad alta, permitiendo tener una reaccin rpida y un grupo de trabajo adecuado para la instancia requerida.
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Conclusiones
Todo proceso de cambio dentro de una organizacin, independiente del tamao de sta, es un tema muy complejo, debido a los diversos factores que pueden afectar el proceso. El proyecto ejecutado durante los ltimos 6 meses no ha estado exento de problemas, a continuacin se mencionan las conclusiones a las cuales se ha llegado. 9.1 La gerencia
El conseguir el apoyo de la alta direccin es un gran desafo, sin embargo lograrlo asegura el xito del proyecto. La estrategia a utilizar es indicar claramente cules son los beneficios que se obtienen en trminos de resultados, hacer un cuadro comparativo entre el ahora y el futuro para visualizar de manera prctica los beneficios del proyecto, esto es ms efectivo que detallar en exceso las caractersticas del proyecto en s. Con el apoyo de la gerencia todo cambia, cualquier accin a seguir es comunicada por la jefatura directamente, transformndose las actividades solicitadas en una tarea ms de las acciones diarias. Los colaboradores actan de manera natural sin mayor resistencia al cambio, tomando las nuevas tareas como algo rutinario. De la misma forma, la jefatura al estar comprometida supervisa el proceso apoyando la ejecucin del proyecto. 9.2 La resistencia al cambio
Toda persona tiene una cuota de resistencia al cambio, cualquier modificacin en la rutina personal o laboral implica un efecto negativo, si bien es cierto algunas personas son ms propensas a este tipo de alteraciones existen otras que oponen real resistencia. Cualquier cambio laboral independiente del tamao genera entropa en la organizacin, por lo anterior, es necesario tomar medidas para mitigarlo desde el inicio. La recomendacin es informar desde un inicio a los colaboradores, proporcionarles toda la informacin disponible desde la concepcin del proyecto, para que se sientan comprometidos con el objetivo final y se sientan partcipes del cambio en que la organizacin est trabajando. Las charlas informativas son esenciales en el proceso de mitigacin, de la misma forma la entrega de material informativo a travs de correos corporativos, diario electrnico, diario mural y otros medios de difusin. Las capacitaciones tambin deben efectuarse en todo nivel de la organizacin y varias veces, generalmente se tiende a capacitar solo en el inicio de un nuevo proceso o proyecto sin embargo es recomendable hacer capacitaciones peridicas que permitan reforzar conceptos o dar las instancias para recopilar recomendaciones u observaciones a aplicar.
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9.3
La metodologa
El ncleo del proyecto ejecutado ha sido la definicin y formalizacin de 3 procesos bsicos que permiten definir, administrar y controlar el portafolio de proyectos de una mediana empresa. Estos procesos fueron diseados de manera estndar con la finalidad que pudiese ser aplicado por cualquier iniciativa independiente del rubro, tipo de proyectos o patrocinador. Se recomienda que toda la organizacin forme parte del proyecto, no se hacen distinciones por tipo de proyecto o por tipo de patrocinador, toda la organizacin se rige bajo el mismo procedimiento, no existiendo excepciones. 9.4 Los colaboradores
El corazn de toda organizacin son sus trabajadores, ellos son en gran parte los responsables de que los proyectos se lleven a cabo, independiente de su rubro. Por lo anterior, siempre se debe pedir la opinin a los colaboradores cuando se est en la etapa de concepcin, ya que tienen mucho que aportar, el involucrarlos desde el inicio permite que se comprometan con el objetivo final. En la organizacin en la cual se desarroll este proyecto, los colaboradores se comprometieron desde un inicio e incluso los equipos de trabajo que participaron en el piloto inicial para probar los procesos, entregaron aportes que permitieron simplificar el procedimiento y eliminar aquellos pasos burocrticos que no aportaban valor. Se deben buscar los mecanismos para encantar a los colaboradores y as asegurar que participen alineados con la organizacin en llegar al objetivo final, especialmente cuando se trata de proyectos de re-estructuracin interna. 9.5 El coaching
Una tcnica muy recomendable cuando se implantan nuevos procesos internos en la organizacin, es aplicar coaching. En este proyecto se aplic esta tcnica, en la cual los equipos de trabajo que participaron en el piloto, aprendieron haciendo con el apoyo constante de un coordinador de la PMO que en todo momento estuvo con el equipo participando en todas las instancias de los procesos bsicos definidos; en la concepcin del proyecto, en la ejecucin del mismo, en el cierre, en informar el estado de avance, en conclusin en todo el ciclo del proyecto. De esta forma, el coordinador de la PMO, entregaba las directrices para aplicar el proceso, reforzando conocimiento, aclarando dudas, identificando la razn de los controles, el porqu de las acciones, corrigiendo desviaciones, apoyando al equipo de trabajo en ejecutar correctamente el proceso.
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El coaching adems de asegurar que el proceso de ejecute correctamente, le entrega a los ejecutores o equipos de trabajo la confianza de que estn haciendo las cosas bien, se sienten apoyados en el proceso, lo cual es muy positivo y permite retroalimentar el proceso. 9.6 El proceso definido
Las organizaciones que poseen procesos bien definidos, estandarizados, declarados y de conocimiento pblico tienen cierta garanta que el resultado de dicho proceso ser de calidad. Se recomienda revisar peridicamente las actividades realizadas dentro de la organizacin y definir procesos estndares, de esta forma la organizacin asegura que dichas tareas se realizarn con un mnimo de calidad mejorando los resultados internos. De esta forma es posible aplicar puntos de control a distintos fases del proceso, aumentando la visibilidad y permitiendo a la gerencia tomar acciones correctivas en caso de desviaciones, esto es posible hacerlo solo si el proceso est claramente definido. 9.7 Los resultados obtenidos
Despus de 10 meses de implementacin de la PMO en la organizacin, la alta direccin valora que el nmero de proyectos ejecutados durante el ao haya aumentado versus los aos anteriores. Por otro lado la existencia de una definicin detallada y estndar de los proyectos mejora la calidad de los resultados obtenidos y por ende se cubren las expectativas creadas en torno a las iniciativas declaradas inicialmente. Segn la gerencia lo ms valorado en este proyecto es la visibilidad que tiene sobre el estado de avance de los proyectos, teniendo informacin clara y oportuna en el momento adecuado que le permita tomar acciones correctivas en caso de requerirse, de esta forma la organizacin se adapta de mejor forma a los cambios, teniendo la capacidad de reaccin y aumentando las ventajas competitivas frente a la competencia.
9.8
Trabajo a futuro
La organizacin siempre debe estar en un proceso de mejora continua, por esta razn y considerando que la definicin de la PMO recin se ha efectuado, es absolutamente necesario definir un plan de accin en el corto plazo para evaluar el comportamiento de los procesos definidos, identificar puntos de falencia, optimizar los procesos, reducir la burocracia, hacer ms efectivos los puntos de control y solo si es posible disminuirlos, en conclusin darle un tiempo al proceso para que se ajuste, ver su comportamiento y aplicar cambios que los optimicen.
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Se recomienda que como trabajo futuro se desarrollen las siguientes actividades: Disear y aplicar encuesta a los lderes de proyecto para recoger las observaciones, comentarios, sugerencias y/o reclamos por parte de los usuarios de los procesos bsicos de la PMO Realizar un levantamiento a los coordinadores de la PMO para evaluar la efectividad de los puntos de control diseados y aplicados, con la finalidad de hacerlos ms eficientes si corresponde. Esta tarea tambin apunta a simplificar los procedimientos y disminuir la burocracia. Con el anlisis y evaluacin de la informacin obtenida en los puntos anteriores, se propone hacer las mejoras necesarias, si corresponde, a los procesos bsicos definidos. Aplicar coaching de reforzamiento a los lderes de proyectos y equipos de trabajo para reforzar los conceptos de la PMO. Evaluar la adquisicin de una herramienta que permita efectuar el balanceo de recursos existente en la organizacin de manera ms automtica para contrarrestar la labor manual que se realiza actualmente.
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10
Anexos I
I.1. Declaracin de Trabajo Los puntos contenidos son: 1. Resumen ejecutivo 2. Objetivos medibles a. principales b. secundarios 3. alcance del proyectos a. aspectos cubiertos b. aspectos no cubiertos 4. entregables del proyectos 5. reas impactadas 6. estimacin de duracin 7. estimacin de costos 8. supuestos 9. riesgos 10. enfoque del proyecto 11. roles y responsabilidades a. patrocinador b. lder c. usuario lder d. equipo de trabajo 12. firmas y aprobaciones I.2. Declaracin de hitos y planificacin de gastos Los puntos contenidos son: 1. Hitos comprometidos (ilimitados, segn proyecto) a. Fecha inicio
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b. Fecha fin 2. Gastos planificados a. Equipamiento: monto y fecha b. Software: monto y fecha c. Datos: monto y fecha d. Asesoras: monto y fecha e. Otros gastos: monto y fecha
I.3. Informe de estado de avance Los puntos contenidos son: 1. Estado avance hitos del periodo (variable el nmero de hitos, mnimo 1) a. Fecha inicio b. Fecha fin 2. Recursos consumidos en el periodo a. Equipamiento: monto b. Software: monto c. Datos: monto d. Asesoras: monto e. Otros gastos: monto I.4. Propuesta de Valor Documento que debe contener los siguientes puntos: 1. Identificacin del proyecto a. Nombre b. Objetivo estratgico c. rea requirente d. Patrocinador e. Lder de proyecto f. Fecha inicio g. Fecha termino
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2. Descripcin del proyecto a. Problema u oportunidad b. Descripcin preliminar del producto o servicio c. Metas del producto o servicio d. Beneficios esperados 3. Estimacin de esfuerzo y costos en UF a. Detalle de horas hombre por cargo de trabajo valoradas en UF b. Detalle de costos equipamiento c. Detalle de costos de software d. Detalle de costos de asesoras 4. Autorizacin y fechas a. Nombre, fecha de quien solicita la Propuesta de Valor b. Nombre Patrocinador c. Indicador si proyecto se ejecuta o se posterga para otro periodo
I.5. Ficha Evaluacin de Resultados Documento que debe contener los siguientes puntos: 1. Identificacin de plazos a. Compromiso inicial: fecha inicial fecha final b. Control de cambio: fecha inicial fecha final c. Cumplimiento real: fecha inicial fecha final d. % desviacin del plazo e. Nota indicador 2. Identificacin de presupuesto a. Presupuesto inicial b. Control de cambio: nuevo presupuesto c. Presupuesto real d. % desviacin del presupuesto e. Indicador de ahorro o exceso de desviacin f. Nota indicador
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3. Identificacin de objetivos (por cada objetivo definido) a. Detalle objetivo b. Tipo objetivo (principal / secundario) c. Nivel de cumplimiento (indicador de tabla) d. Control de cambio: indicar existencia o no. e. Nota indicador 4. Nota final para el proyecto. 5. Definicin de equipo de trabajo
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Bibliografa
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Sally Bernstein, Project Offices in Practice. Project Management Journal. December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7, 2000. Jolyon Hallows, The Project Management Office Toolkit, AMACOM, 2002. Gerard M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications; First edition, December, 2003. Gerald I. Kendall and Steven C. Rollins ,Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. J. Ross Publishing, 2003. Harold Kerzner, Strategic planning for Project Management using a Project Management Maturity Model, John Willey & Sons, 2002. James P. Lewis, Mastering project management. McGraw-Hill; First edition, 1998. Parviz F. Rad, Ginger Levin, The Advanced Project Management Office. A Comprehensive Look at Function and Implementation. CRC; First edition, 2002. Metodologa TenStep para administracin de proyectos, URL: www.tenstep.cl. ltima visita: Julio de 2010.
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION

CYNTHIA LIZETTE ROTHEN DE LA SOTTA

SANTIAGO DE CHILE MAYO 2011

Metodologa para implementar una PMO en una mediana empresa

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Figura 1. Organigrama de la empresa

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Definicin de PMO en la empresa

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Integrantes del Comit de Proyectos

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Evaluacin final de proyecto

Metodologa para implementar una PMO en una mediana empresa

DE ACUERDO A ALGUNAS EXPECTATIVAS

Figura 4: Tabla de medicin para evaluar cumplimiento de objetivos del proyecto.

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tem Presupuesto Inicial Control de Cambio Presupuesto Real

Total UF 1.858 1.699

60% Sin castigo -

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Proceso Administracin de Portafolio

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Subproceso Definicin de Portafolio

Figura 6: diagrama de flujo Definicin de Portafolio.

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Subproceso Actualizacin de Portafolio

Figura 7: diagrama de flujo Actualizacin del Portafolio.

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Proceso Direccin de Proyectos

Figura 8: diagrama de flujo del proceso de Direccin de Proyectos.

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Subproceso Formulacin de Proyecto

Anlisis de antecedentes (Patrocinador y Equipo Trabajo)

Determina alcance (Lider y Equipo Trabajo )

Estimacin de Costos Proyectos (Lder y Equipo Proyecto)

Participan otras areas NO

SI Evaluaciones Tcnicas (Otras reas)

Genera Declaracin Trabajo (Lder y Equipo Trabajo)

Revisa Declaracin Trabajo (Patrocinador)

Aprobar Declaracin Trabajo (Patrocinador)

Declaracin de Trabajo (Firmada)

Figura 9: diagrama de flujo del proceso Formulacin de Proyecto

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Subproceso Ejecucin de Proyecto

(LP y Equipo)Trabajo) Elaboracin de Planificacin (LP y Equipo)Trabajo) Define Hitos comprometidos

Planilla Hitos y Gasto

(LP y Equipo)Trabajo) Define planificacin de gasto

Planilla Hitos y Gasto