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Diseodela estructura orgnnizacional: y autordad control

Obj etia os ile apreniliz ai e Para proteger las metas y pretensiones de las partes interesadas, los gerentes deben analizary redsear continuamente la estructura de la organizacin para que sta controle de la forma ms eficaz a las personas y los recursos. En este captulo se examinan las diferentes opciones cruciales de diseo que involucran la dimensin vertical de la estructura organizaconaf(es decir, la jerarqua de autoridad que crea una organizacin para controlar a sus integrantes). I Despus de estudiar este captulo deber ser capaz de: 1. Explicarpor qu surge una jerarquade autoridad en una organizacin y el proceso de dferenciacinvertcal. 2. Analizarlas cuestiones que hay que considerar a la hora de disear una jerarqua para que coordine y motive el comportamiento organizacionalde la manera ms eficaz. 3. Comprender la manera en que los retos de diseo analizados en el captulo 4 (como la centralizaciny la estandarizacin)proporcionan mtodos de control que susttuyen el control directo y personal que ostentan los gerentes y que afectan el diseo de la jerarqua organizacional. 4. Valorar los principios de.la estructura burocrtica y explicar sus consecuencias en el diseo de las jerarquas organizacionales eficaces. 5. Explicar por qu las organizacionesallanan sus jerarquas y utilizan ms los equipos de empleados a los que se les otorga facultades, anto dentro de cada funcin como entre funciones dferentes.

AuronrDAD: cMo Y PoR ou ocuRRE


L A D I F E R E N C I A C I NV E R T I C A L
Un reto bsico de diseo, que se identific en el captulo 4, es decidir cuntaautoridad centralizar en el nivel ms alto de la jerarqua organizacional y cunta autoridad descenautoridndes el tralizar en los niveles medios e inferiores. (Recurdesedel captulo 2 quLe

tL7

poder de hacerquelaspersonas seanresponsables susactose influir directamente de srr lo quehaceny cmolo hacen.) Pero,qu lo quedeterminala formade la jerarquaores ganizacional, decil el nmerode nivelesde autoridaddentrode la organizacin? es Esta preguntl esimportanteporquela formade una organizacin(que evidenteen su orgaes nigrama)determinacunehcazmente funcionansussistemas tomade decisiones de yte comunicacin. decisiones tomanlos gerentes que Las sobrela forma de la jerarqua,y el equilibrio enhela tomade decisiones cenhalizada descentralizada, determinan nivel y el de diferenciacin verticalde una organizacin.

El surgimiento la jerarqua de
La jerarqua de una organizacin comienza a surgir cuando a los gerentesles resulta cadavez ms difcil coordinar y motivar a los empleadosde manera eficazJ A medida que una organizacin crece,hay mayor cantidad de empleadosy comienzan a especializarse, realizando tipos de tareasmuy distintos; el nivel de diferenciacin aumnta y esto dificulta coordinar sus actividades.2De manera similar, la divisin de labores y la especializacinproducen problemas de motivacin. Cuando cada empleado desempea slo una pequeaparte de una tareacompleta, con frecuenciaresulta complicado determinar cunto contribuye esapersona a l tarea y, por lo tanto, evaluar el desempeo de cada individuo. Adems, si los empleados cooperan para lograr una meta a menudo es imposible medir, evaluar y recompensarloscn baseen su nivel de desempeo-individual.Porejemplo, si dos meseros cooperanpara servir mesas,cmosabe su jefe cunto contribuy cada uno? Si dos chefi trabjan juntos pam preparar una comida, cmose debe y premiar el impacto individul de cada .r.o .n respecT:dT to a la calidad de la comida?3 U- organizacin hace dos cosaspara mejorar su capacidad de controlar (esto es, na coordinar y motivar) a sus integrantes:(1) aumentala caniidad de gerentesque monitoreary evalan y recomPensan los empleados;y (2) se incremental nmer de niveles a en su jerarqua administrativa,haciendoas ms alta la jerarqua de autoridad.4Aumentar tanto la cantidad de gerentescomo el nmero de niveleide administracin eleva la diferenciacinvertical y da a la organizacinun control directo y cara a cara de sus integrantes (los gerentesconholan personalmente sus subordinados). a la supervisin directa permite a los gerentesformar el comportamiento de sus su. bordinados (e influir en l) cuando habajn codo con codo en la consecucinde los objetivos de la empresa.La supervisin directa es un mtodo esencialde control porque losgerentes pueden cuestionar,investigar y consultar continuamentecon sus subordinados acercade los problemaso las nuvai cuestionesa los que se enfentan con el fin de comprender_mejor situacin.Tambinaseguraque los sbordinadosestndesemla 'peando su trabajo de manera eficaz y no oculten ninguna informacin que a la larga pueda.causar problemas.Elcontrol personaltambin cria ms oportunidaes de apre"nder del nabajo sobrela marcha,de dsarrollarlas competencias de evitar el parasismo y o la holgazanera. Adems,cuando los gerentessupervisanpersonalmente los subordinados,dirigen a c.o1el ejemplo-y de esta manerapueden ayudarlos a desarrollar y aumentar sus habilidadespersonalesde administracin.Por eFmplq en GE se da un importancia considerable a la responsabilidad.de. cada gerentede-desarrollaa sus suborinador y -"oru. sus oportunidades de creSiTijnto. La mejora continua de las habilidades gerecials en todos los niveles dentro de GE es una de sus competencias esenciales. Cuiquier gerente que falle en estatareaes retirado de inmediato y-despedido,mientras q.r" lo, {ue Uenen ms to-se les promueve rpidamente en la jerrqua.Por lo tant, la r.tp"*irir, personal puede ser una manera my eficaz de motivari los empleadosy de iro-ou", comportamientos que aumenten la efectividad. La relacin peisonal d autfridad en una organizacines tal vezla relacin ms significativa o taigible que crea y une a las personasque la conforman y determina su nivel de desempe.

0rganizacin alta Organizacin la enlaque jerarquie muchos tiene niveles relacionados tamao con el delaorganizacin.

Limitantes tamaoy altura de


La figura 5.1muestrados organizaciones que cuentancon la misma cantidad de empleapero una presentatresnivelesde jerarquay la otra siete.Una organizacinen l que {os, la jerarquatiene muchosnivelesen proporiincon su tamao,es un organizacit "it".

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Parte2 seo orsanizacional

q.1 Fgur.a
lJrlaotganizacin alta tiene ms niveles jerrquicos Y ms gerentesPara dirigir v controlar las actividades que una elos emPleados plana con la misma cantidad e emPleados.

0rganizactones altas Planas Y

plana A Estructuna

alta B. Estructum t *

ffi ffi ,ffimilm, ffi

ffi

Figura 5.2 entreel tamao Relacin Y la de la organizacin de cantdad niveles jerrqucos

10 I
o

.88
Y

.q
q,

*6
5 'e
E

c5 94
E

z^
J

2 t 0 1,000 3,000
100,000 9,00010,000 de Cantidadempleados

plana Organizacin que pocos tiene 0rganizacin jerarquarelacin en niveles de con tama0. su

Una organizacin que tiene pocos niveles de jerarqua es una otganizacin plana. La organiz"acinalta de la figura S.t tiene cuaho niveles ms que la plana, y-emplea luchgs ms gerentespara di.igry controlar-las actividades de los empleados. Hay invesgacio,,u, {o" sugiren q.t"-lo ms probable es que una organizacin con 3,000empleados teng siete iveles e jerarqua. As, si slo cuenta con cuatro niveles de jerarqua es considrada plana, mientras que si tiene nueve es considerada alta. La figura 5.2 ilustra un hallazgo interesantede la investigacin referente a la relacin entre el t^uno de la organizacin (medido por la candad de empleados) y la altura de su jerarqua vertical. Para cuando una organizacin ha crecido a 1,000integrantes,-q Prgbable que tenga aproxirnadamente cuatro niveles de jerarqua: director general, jefes de departmentoi o . funciones, supervisoresde departamento y empleados. Una.que llegu u 3,000integrantes es probable que tenga siete niveles. Sin embargo, d:1p::^t de llegar incluso esetamao, curre algo sorprendente:las organizaciongsque emplean-10,000.o niveles de jerarqua empleadospoito general no tienen ms de nueve o diez 100,000 aumentan la cantidad de gerentes en.cada nivel Es ms, las^organizciones-grandes-no la Por Daracompensrestarestriccinen el nmero de nivelesjerrquicos.s consiguiente, ^mayora y cada vez menos gerentes e hs organizacionestiene una estructura piramidal y Captulo 5 Diseode la estructuraorsanizacional autoridad control Llg

en cada nivel (vasefigura 5.3A), en lugar de una estructura inflada (figura 5.38) en la cual hay proporcionalmente ms gerentesde todos los niveles que controlan las actividades del crecientenrimero de integrantes. De hecho,la investigacin sugiere que el aumento del tamao del componente gerencial de una organiz acinesproporcionalmente tnferior al aumento del tamao de la organifenmeno se ilustra en la figura 5.4. Un aumento de Este zacin a medida que crece.6 2,000a 3,000empleados(un 50 por ciento de aumento en el tamao de la organizacin) da como resultado un incremento de 300 a 400 gerentes(33 por ciento ms). Sin embargo empleados(esdecir,66por ciento ms) aumentael tamao un aumento de 6,000a 10,000 del componentegerencialen slo 100gerentes(de 700a 800,o 14 por ciento ms). parecenrestringir activamenteel nmero de geientesy Porqu las organizaciones de niveles jerrquicosa medida que creceny se diferencian?La respuestaes que/ a medida que la jerarqua organizacionalse hace ms y ms alta, surgen muchos problemas importantes.T

Figura 5.3 Tipos jerarquas de gerenciales

piramidal A. Esuctura con cantidades decrecientes degerentescada nivel en

B. Estructura concrecientes inflada cantidades degerentes cada nivel en

I T T

Figura 5.4 Relacin entre tamao el y de la organizacinel tamao componente del gerencial
U)
q)

800 700 600 500 400 300 200 100 0

E to
o
(5 (o

c)

1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 Nmerointegrantes orgAnizacin de dela

10,000

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Parte2 Diseoorganizacional

Problemas lasaltas con ierarquas


es de Elegirla cantidadcorrecta gerentes d9 nieles jerrquicos importanteporquees puede y la e-n efeciividadorganizacional, especficamente, ta decisintieneun impacto de y la motivacin el balance rentabilidad.s o aumentar reducirla cbmunicaciry
se la Tener demasiadosniveles jerrquicospuede entoqpecer comunicacin' Conforrne inferior y alargala cadena de mand, h cmunicacin entre los gerentes de los niveles y ,.rpio, de la jerarqua tarda ms tiempo. La toma.de decisionessehacems lenta esque necesitanresponderrafctael desempeoe hs organizaciones ta desaceleracn En de loi clientes o a ls accionesde los compedore-s.e Fedpidamente a las necesidades bx, la rpida toma de decisioneses un requisito previo para el xito, as que la emPresa solamentecuentacon cinco niveles jerrquicos;cneeque con ms niveles se veran'afecDe tadas la rupidez,la comunicaciny la toma de decisiones.lo manera similar, cuando dise la estructurade su organizacin,tuvo cuidado en mantener la jeLiz Claibome rarqua plana (cuatro niveles para 4,000empleados)con el fin de maximizar la capacidad de ita de respondera hJrpidamente cambiantestendenciasde la moda' Otro importante problema de la comunicacin es la distorsin. La informacin se distorsiona cor,forttt" asciendey desciendepor la jerarqua que cuenta con muchos niveles de administracin.ll Los experimentos han demostrado que el mensajeque comienza en el extremo de una cadenae personaspuede cambiar bastantepara cuando alcanzael otro lado de la misma. manipular la inforAdems,los gerentesde todos los niveles de la jerarqua-pueden Se propios intereses. ha comprobado quepueden hacer que macin pata queiiwa a sus otros tomen cierto po de deiisines al restringir el flujo de informacin o al darles la informacin de maneia selectiva.l2Cuando esto sucede,el nivel superior de la jerarqua puede perder el control sobre el nivel inferior. Los gerentesde los niveles inferiores tamLin peden transmitir hacia arriba de la jerarqua, slo la informacin que sirta a sus Por ejemplo,un subordinado racional puede decidir darle a un superior solainterses. mente la informacin que le haga verse bien a l o al supervisor. De nuevo, si esto sucepoco o tenerpoco.control sode a menudo, el nivel ms alto de la jerarquapuede-saber decisionesen todos los niveles se ve bre lo que sucede abaio,y la calidad de la toma de afectada. Hay estudios que demuestran que los problemas de comunicacin empeoran Progresivamente a medida que aumenta el nmero de niveles jerrquicos. Es por eso que es bueno que los gerentestratgn de limitar o restringir el crecimiento de la jerarqua organilos zacionai.Cuano el nmero de niveles sobrepasa siete u ocho,los problemas de comunicacin pueden provocar una falla en el control y una toma de decisioneslenta e insensible,como lo sugiere la experiencia de DuPont.

de Problemas comunicacin

5.I PERSPECTIVA ORCANIZACIONAL


drstica DuPont de Lareorganizacin

autoridad y control captulo 5 Diseode la estructuraorganizacional:

l2l

relativaa la autola en disminuye diferencia los Conforme aumentan niveles la jerarqua, de los ridad que poseen gerentes cadanivel, al igual que su reade responsabilidad. y figura 5.1)tienemenosgerentes nivelesjerrquicos plana (vase Una organizacin ms relativamente autoridady poseen alta, una organizacin asque susgerentes que que han demostrado cuandose los de unialta. Mchosestudios que responsabiidad estnmsmotistos a los gerentes empleados, y dahas autoridady responsabilidad con organizacionales, todo lo demsconstante. sus vadosparadesempeRai funciones por lo ianto, la mtivacinen una orgaiizacincon estructuraplana puedeser ms niveles, cuandola jerarqua alta. fuertequeenuna organizacin Adems, 9-".1: T":hos a al su resPonsabilidad pasrsela se los esfcil Que geretes hagana un lado y evadan de problemas lentitud en la toma de de(actos los qu empeoran supe"rior su gerente deficiente). y cisiones la comunicacin

Problemas motivacin de

cuestandinero. Cuanto mayor seael nmero de gerentesyde nivelesjerrLos gerentes quics,mayoressernlos costosburocrticos(estoes, los costosasociadoscon la administracin y operacin de una organizacin). Seha estimado que el gerente medio Promey dlaresal ao en salario,bonos, prestaciones despacho.Por dio cuestams de 300,000 de gerentes ms,le cuestaa una organizacin300millones de lo tanto, dar empleo a 1,000 dlares al ao (una enorme suma que las empresasa menudo reconocencuando ya es tarde, y que no necesitanpagar). Debido al costo de una jerarqua alta e inflada-,es comn, especilmentedurante una recesin,que una empresaanuncie que reducir el nmero de para reducir los costos niveles jerrquicosy que despedira los empleadosexcedentes burocrticos.Por ejemplo, en 2005Ford anunci que eliminara dos niveles de su jerarqua y despedira a 600gerentes,con lo que lograra un ahorro de 500millones de dlares. HR GM, Xerox, Kodak y DuPont son algunas de las muchas grandes empresasque han ahorrado miles de millones de dlares al hacer ms eficientes sus jerarquas administrativas en la dcadadel 2000. percibenla necesidadde reducir drsticamentesu Porqu de repentelas empresas fuerza de trabajo, sometiendoa los empleadosa la incertidumbre y miseria del desempleo con una ancipacin mnima? Porqu no tienen ms previsin y restringen el crecimiento de gerentesy niveles jerrquicos para evitar los grandes despidos?Algunas vecesstosson inevitables,como cuando surge una situacin totalmente inesperadaen el ambiente organizacional.Por ejemplo,la innovacin puede volver obsoleta o poco competitiva la tecnologa,o ula crisis econmicageneralpuede educir abruptamentela demanda del producto de una organizacin. Sin embargo, la mayora del tiempo los drsticoscambiosen el empleo y en la estrucfura son simplemente el resultado de una mala administracin. . Los gerentesde una organizacin a la que le va bien a menudo no reconocenla necesidad de controlar, reducir y adminishar su jerarqua cuando sta se enfrenta a situaciopero prefierenhacermuy poco o naO nesnuevaso cambiantes. puedenver la necesidad da al respecto.Conforme las organizacionescrecen,los gerentesgeneralmenteponen poca atencin a la jerarqua; su preo{upacin ms importante es satisfacerlas necesidades de los clientes al colocar los productos o servicios en el mercado lo ms pronto posible. Como resultado, los niveles jerrquicos se multiplican conforme se surnan nuevas persoa nas sin considerar las consecuencias largo plazo. Cuando trna organizacin madura, es probable que su estructura se vuelva ms eficaz; por ejemplo, se pueden combinar dos o ms posiciones gerencialesen una sola, y se eliminan niveles jerrquicos para mejorar la y de y toma de decisiones reducir los costos.Los trminos reestructuracin recorte personal los directivos racionalizan las jese utilizan para describir el proceso por medio del cual para reducir los costosburocrticos.Estose y rarquasy despidena gerentes trabajadores el anlisisse enfocaen el cambio y el rediseo analizaen detalleen el captulo 10,donde organizacional.

Costosburocrticos

de El problema la ley de Parkinson


Mientras estudiabaprocesosadministrativos en la armada britnica, C. Northcote ParDescukinson, un ex funcinario britnico, encontr unas interesantesestadsticas.1s de barcos en operacin dismiuy un 68 por ciento; bri que de 1914 aL928el nmero

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Parte2 Diseo organizacional

la de responsables mantener flota haba astilleros sin embargo,la candadde oficiales en un aumentad 40 por cientoy el nmerode "mandamases" Londresresp.onsables wt79 por ciento.Porqu hablaocurride adminisharla flota sehabaincrementado y que el crecimiento el nmerode gerentes niveles en Parkinson do esto? arzument por jerrquicos estconhiado osprincipios:(1) "A un oficial le interesamultiplicar a no de subordinados, de rivales"y (2) "Los oficialessecteantrabajo'unos Ll t tt "to otros".l6 en Los gerentes valoransu rango,gradoo el estatus la jerarqua.Cuantomnos8ey mspor dgbajode ellos,msgrandeessu "imperio" en renteshalya su nivel jerrquic que no EntonCes essorplndente busquenaumentarel nmerode y msalt su estatus. que sedan cuentade lasventajas suPone subordinados PaA ubordinados. su vez,estos asf que intentanaumentarsu nritneto, lo que ra su estatusel tenerotros subordinados, el hacequela jerarquaseacadavez msalta.Conformeaumenta nmerode niveles,los y y controlandglT acciones comportagetenttsde6enpsarmstiempomonitoreando dan como Ms astrabajoinnecesario. gercntes irientos de susiubordinados,crendose la armadabritnica).Parkinsonsostuvotambin es resultadomshabajo(y el resultado no si que susprincipiosseapticana todaslasjerarquas stas secontrolan.Debidoa que "el a los otrosgerentes, trabajose expande creantrabajo e lbs gerentes hs jerrquas ley de Parkinson. parcubrir el tiempodisponible".Esaesla

El nmeroidealde niveles ierrquicos: mnimade mando la cadena


Los directivos deberan basar la decisin de emplear a un gerente extra en la diferencia entre el valor agregado del ltimo que contrataron y su costo. Sin embargo, como observ Parkinson, un individuo puede no dudar en gastar el dinero de la organizacin para . mejorar su propia posicin, estatus y poder. Las organizacionesbien administradas controlan esteproblema con reglas simples (por ejemplo, "Cualquier nueva contratacin ene que tener la aprobacin del director general"); eso obliga a los gerentesde niveles ms altos a evaluar si es realmentenecesariootro de bajo nivel u otro nivel jerrquico. Un principio an ms general para disear una jerarqua es el principio de la cadenamnima Ot principiode la cadena mnima de mando, una organizacindebe H*;.rdo con el principio de la cadeina mnima jerrquicos de acuerdo con sns objetivos y el ambienelegir el nmero mnimo de niveles de mando tan te en el que exists.u En otraspalabras,una organizacindebemantenerse plana como organizacin elegir debe Una seaposible, y se debe evaluar a los altos direcvos por su capacidadpara monitorear y elnmero mnimo niveles de jerrquicos acuerdo controlar sus actividadescon la menor cantidad posible de gerentes. de con y Una organizacincon estructuraplana tambin enfrentarmenos problemas de cosus objetivosel ambiente municacin,motivacin y costosque una alta. La nica razn para que una organizacin enel queopera. elija una estructura alta en lugar de una plana es cuando necesitaun alto nivel de control directo o supervisin personalsobrelos subordinados.Por ejemplo,las plantas de energa nuclear presentan por lo general jerarquas extrenadamente altas Para que los geientes de todos los niveles puedan mantener una supervisin efectiva de las operaciones. Como cualquier error podra producir un desastre, los gerentes supervisan y verifican continuamente el trabajo de los gerentespor debajo de ellos para asegurarsede que las reglas y procedimientos de operacin estndar se siguen con precisin y de manera constante. En el captulo 9 examinaremosfactores como las caractersticasde la tecnologa-y de las tareasqub hacenque seprefieran las estructurasaltas.Aqu,las organizacionesdeberan procurar mantener los niveles jerrquicos en el mnimo necesario para cumplit su misin. Los problemas organizacionales producto de factores como la ley de Parkinson , de no satisfacen pretensiones ninguna parte interesada,yaque tarde o temprano los las descubrir un nuvo equipo gerencial, el cual purgar la jerarqua para eliminar el excecomo en so de gerentes.En la dcadadel2000, esto ha sucedido en muchas emPresas, IBM, OL-Time Wamer, Lucent y EMI,lo cual se muestra en la siguiente seccin de perspecvaorganizacional.

autoridad y control Capltulo 5 Diseode la estructuraorganizacional:

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parapromover creatividad EMI la en Usode la jerarqua

5.2 ORGAN PERSPECTIVA IZACIONAL

Gradode control
que se vuelven demasiadoaltas inevitablementeexperimentan proLas organizaciones blemas. Sin embargo, una organizacin en crecimiento debe monitorear y controlar las actividadesde los empleadosrecincontratados.Cmopuede una organizacinevitar volverse demasiado alta y an as mantene el control eficaz de su fuerua de trabajo? Una manera es aumentar el grado de control de sus gerentes(el nmero de subordinaGrado control de que 5i desubordinados dos que cada gerentemaneja directamente).zo el grado de control de cada gerentese Cantidad maneja ungerente directamente. incrementa conforme creceel nmero de empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles jerrquicosno aumentaen proporcin a dicho nmero. En cambio, cada gerente coordina el trabajo de ms subordinados,y la organizacinsustuye un aumento en el grado de control por un aumento de los niveles jerrquicos. La figura 5.5 muestra dos grados diferentesde control. I-a figura 5.54 muestra una organizacin con un diector general, cinco gerentes y L0 empleados; cada gerente suLa pervisa a dos personas. figura 5.58muesha una organizacincon un director general, dos gerentesy 10 empleados,pero el gerenteA supervisa a dos personasy el gerenteB supervisaa ocho. Porqu el grado de control del gerenteA seextiende solamentea dos

Figura 5.5

Grados control de
B.

ffi Gerentes I
Empleados

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Parte2 Dseo organizacional

Figura 5.6 comPlejidad Latreciente de puesto ungerente del el aumenta conorme de grado control

ms y un slo A. Elgerente dos tiene subordinados B. Con aadir subordinado ene (dando total tres), gerente el un de debe manejar relaciones tres que manejar rclaciones seis

--t--------/

personas mientras que el del gerente B seextiende a ocho? O, de manera ms general, de un gerente? qudetermina el tamao y lmite del grado de control ms importante que limita el grado de control gerencial es la incaTal vez el factor pacidad de ejerceruna superuisinadbcuadasobrelas actividades de los subordinados ionforme crcenen nmero. Seha demostrado que un aumento aritmtico en la cantidad de subordinadosestacompaadode un iniremento exponencialen el ntimero de relacionessubordinadasque el gerentetiene que supervisar.2lLa figura 5.6 ilustra este punto. ' El gerente de la figura 5.64 tiene dos subordinadosy debe manejar tres relaciorres:X, g-"1"T19 la fide qyg_e] \ y Z.l gerentede lifigura 5.68 slo tiene un subordinadomrs X, Y I Z. aq1om9 U, V y W' (El $;a S.6Apero tiene quehanejar seisrelaciones: e relacionesse determina con la frmula r (r menos 7)/2.)Por 1otanto un gerentecon ocho subordinados, como el de la figura 5.68, tiene que manejar 28 relaciones.Si los ge' rentespierden el control de sus subordinados y de las relacionesentre ellos, stostendrn la opoitunidad de seguir sus propios objetivo, aprovechar el desempeo de otros integrantesdel grupo o eludir susresponsabilidades. " Debido"a eitos problemas,.eiisteun lmite de qu tan amplio debe ser el grado de Si control de un gerenie.2z el grado es demasiado amplio, ste pierde control de los sude bordinados y o puede responsabilizarlos sus actos.En general,la capacidad de un gerente pur rup*isar y ontrolar directamenle 9l cglfortar.tue.nto de los subordinaor r"1r" li^ituu por ds factores:la complejidad y la interrelacin que haya entre las tareasde stos. Cuando las tareasde los subordinados son complejas y distintas, el grado de control del gerente tiene que serpequeo. Si las tareasson rutinarias y parecidas de modo,que todos-los subordinados hacen lo mismo, el grado de control puede ampliarse' En los ambientes de produccin en masa,por eiemplo, es comn que el Sldo de control de un su. en pervisor s extienda a 30 o 40 personas.Pe_ro un laboratorio de investiglcin de una de biotecnologla, supervisar empleados es ms difi! y el grad-o.decontrol_es "*p*ru ms estrecho.gunas vecesse argumenta que el grado de control de un director tt rr.ho general no debe excederde seisaltos ejecutivos debido a la complejidad de las tareasque iealizan los subordinados del director general. Cuando las tareas de los subordinados estn estrechamenteinterrelacionadas, a tal grado que lo que hace una persona tiene_unefecto directo sobre lo qe ry9lo}a, la cootla inaciOn y el ontrol son relos ms grandes para el gerente.En_ figurl 5.68, la interrelalas relaciorret y, ry y Z. Cuando cin de tut"* significa que el gerente tiene que manejar las tareas de loisubordinados no estn estrechamenteinterrelacionadas, las relaciones horizontales entre los subordinados se vuelven relativamente poco importantes (en la figura 5.68, se eliminaran las relacionesV W y Z)y elgrado de control del gerente anmenta dramcamente. Los gerentesque supervisan a subordinados que realizan tareasaltamente compleias gerentesque e interecionadai tienen trn grado de control mucho ms estrechoque los por separadoy relativamente rutinarias. De ; fiabajadores que"realizantareas *p; autoridad y control captulo 5 Diseode la estructuraorganizacionah 125

hedrq a menudo se representa alas organtzacionescomo pirmides debido a que en los niveles ms altos de la jerarqualas tareasson ms complejase interrelacionadas, que as el grado de control se estrecha. Las opcionesde diseo con respectoal nmero de niveles jerrquicos y el grado de control son determinantesimportantes de la forma de la jerarqua organizacional.Sin embargo,existenlmites a cuinto puede una organizacinaumentar el nmero de niveles de una jerarqua,el nmero de gerenteso el grado de control. Aunque irna jerarqua de autoridad surge para proporcionar a una orgarnzacinel control sobre sus actividades,si su estructurase vuelve demasiadoalta o demasiadollena de gerentes,o si los gerentestienen demasiadotrabajoporque estnsupervisandoa demasiadosempleados,la organizacinpuede perder el control de sus actividades.Cmopuede una organizacin mantener un control adecuadode sus actividades conforme crecea la vez que evita los problemas asociadoscon una jerarqua que es demasiado alta o un grado de control que es demasiadoamplio?

Corurnol: FAcroREs ouE AFEcTANLA FoRMA


DE LA JERA,ROUA
Cuando edsten lmites a la utilidad de la supervisin directa y personalpor parte de los gerentes, organizaciones las tienen que encontrarotras manerasde controlar sus actividades.Por lo general,lasorganizaciones primero aumentanel nivel de diferenciacinhorizontaly despusdecidenacerca susrespuestas otros retosde diseoanalizadosen el de a captulo A.Hay que tomar en cuentaque el diseoorganizacionalexitosorequiereque los gerentescumplan con todos esosretos (vase figura 5.7).

Diferenciacin horizontal
La diferenciacinhorizontal conduceal surgimiento de subunidadesespecializadas (funcioneso divisiones).La figura 5.8Ia muestraen una organizacinen cinco funciones.Cada uno de los cinco tringulos ms pequeosrepresentauna funcin especficaen la que las personasdesempean mismo tipo de tareh;juntos, conforman la pirmide qrre teel presentaa toda la organizacin. Una organizacinque estdividida en subunidadestiene muchasjerarquasdiferentes, no solamenteuna. Cada funcin, departamentoo divisin diferente tiene su propia jerarqua. La diferenciacinhorizontal es la principal manera en que una organizacin conservael control sobrelos empleados cuando no puede aumentarel nmero de niveles en la jerarqua organtzacionalsin encontrarsecon los problemas que ya se analizaron en el captuIo.

Figura

5.7

que afectanla forma de la jerarqua Factores

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Parte2 Diseo organizacional

Fioura 5'8 horizontal bifirencacin jerarquas funcionales en


de lns dePartamentos ventas con cuentan jerarquas e I&D dehesniveles,los de tienen7. manufactura

Ingeniera Ventas

Manufactura

lnvesgacin Compras Ydesarrollo

En la figura 5.8, la jerarqua del departamento de manufactura tiene siete niveles. El gerente de p'roduccin, en el-nivel 7, rcporta al director general. En cambio, tanto las ftrniot de v-entascomo investigacin y desarrollo tienen solamente tres niveles jerrq{cos."r qu?Al igual qu ela irganzacin en su conjunto, cada funcin sigue el principio Por de li cadena mnima d mando cuando disea su jerarqua y elige el menor nmero de Por y niveles jerrquicoscon los que puede operar efectivamente lograr sus metas.23 1o general la funcin de manuiactura tiene muchos niveles porqye los gerentes !e1en que un estricto control sobre los subordinados y los costos de produccin. El deParta"t "t mento de ventas tiene menos niveles porque para monitorear y controlar a los vendedores recurren a la estandarizacinpor medio de informes escritos y a los controles de produccin que miden los volmenis de venta. No se requiere una supervisin personal extensa. tl funciOn de I&D generalmente tambin ene pocos niveles, Pero Por una razn diferente. La supervisin personal continua es superflua: las tareas de I&D so4 complejas, y aunque loi gerentesmonitorearan continuamente a los investigadores no Pueiun bien se estn desempeandoporque pueden pasar aos antes de que d" "nl.tur investigacin importantes den frutos. En un contexto de I&D el control gede proyectos nerhente lo logran los cientficos trabajando en equipos pequeos, donde gqed-e1monitorearse y upt"d". unos de otros. Como resultado, puedeexistir otro nivel de difermciacin horizntal dentro de una organizacin: el que se da dentro de una funcin o departarnento. ' La figura 5.9 muestra la diferenciacin horizontal de la funcin de I&D err los equipos de pyecto. Cada equipo se enfoca en una tarea especfica,Pero es probable que sus iureas estn relacionadas.El uso de equipos es tambin una manera de mantene| un Pequeo grado de control, algo necesaricuando las tareasson complejas e interrelalio_nadur,.oo 1oson en I&D, ecuyo ambientesedesarrollanademsnormasy valoresinformales para estand aizat el comportamiento, y en donde la organizacin "informal" se convieite en un importante medio de vincular I&D con otras funciones. Por lo tanto, aumentar la diferenciacin horizontal aumenta la diferenciacin vertical dentro de una organizacin porque muchas subunidades ierrquicas se vuelven un todo. Pero la diferencicin horizntal evita muchos de los problemas de las jerarquas altas porque el desarrollo de muchas jerarquas de subunidades permite qu9 h organizacin siga siet do plana. Sin embargo, los problemas asociadoscon la diferenciacin horizontal tjes como el desarrollo de orientacionesdivergentes en las subunidades (vasecaptulo 4) pueden dar lugar a problemas adicionales de coordinacin y motivacin. Los gerentes pueden conholar estosproblemas al tomar sabiasdecisionesen lo que.a la centralizacin, '.ri""ur"cin e influ'encia de la organizaci1n informal se refiere' (En el captulo 6 se analiza la coordinacin de actividades entre subunidades.)24

/-^-klnRf'ricaa^l^^^k,&.-^^-^^^2-^^:^-^1.^..+^i^"^^*+-^11r'n

Diferenciacin dentro horizontal de delasfunciones l&D

Figura 5.9

y desarrcllo Investlgacln

Diferenciacin horizontal en jerarquas funcionales

Ingeniera

Manufactura Compras

y desarrollo Diferenciacin horizontal.dentroequipos investigacin delos de

Gentralizacn
Conforme la jerarqua se hace ms alta y el nmero de gerentesaumenta, crecenlos problemas de comunicacin y coordinacin. Los gerentescomienzan a dedicar cada vez ms tiempo a monitoreary supervisara sussubordinadosy menostiempo a planear y estable' cer metas,y la efectividadorganizacional ve afectada. Una solucin a esteproblema es se descentralizar la autoridad porque as senecesitamenos supervisin gerencial diecta. Al hacerlo,la autoridad para tomar decisiones importantes se delegaa personasen toda la jerarquay no seconcentraen el extremosuperior.Delegarautoridad a los gerentesde niveles inferiores reduce la cargade monitoreo de los altos directivos, as como la necesidad

d"ti,:"t::ff,?'ilTi",ffi?;i::g"JiliT";."

trat,,arra autoridad su y aranar es-

trucfura porque experimentabauna crisis fue Union Pacific,uno de los transportistasde carga por ferrocarril ms grandes de EstadosUnidos. Un auge econmicoprovoc un aumento histrico en la cantidad de mercancas que tena que transportar pero, al mismo tiempo, sufra retrasossin precedentes el movimiento de la carga.Sus clientesesen taban furiosos y se quejabanamargamente por los envos atrasados,y los retrasostambin estabancostando millones de dlares a la empresa en pagos de multas (150 millones de dlares!).2s Por qu surgi el problema? Union Pacific, en su intento por reducir costos, haba adoptadoun enfoquede administracinaltamentecentralizado.Todoslos horarios y planeacin de rutas se manejabancentralmente en sus oficinas principales creyendo que esto promovera la eficienciaoperativa.El trabajode los gerentesregionalesse volvi principalmente asegurar el flujo constante de carga en las regiones. Al reconocer que la eficiencia tena que guardar un equilibrio con la necesidadde responder a los clientes, su director general, Dick Davidson, anunci una reorganizacin drstica a los clientes de la empresa.Desdeesemomento, sedara a los gerentesregionalesla autoridad de tomar dede cisionesoperativasen el nivel donde era ms importante, las operaciones campo. Los gerentesregionales ahora podran alterar los horarios o las rutas para responder a las peAl ticiones de los clientes aun cuando esto elevara los costos.26 tomar esta decisir la emsus presahacalo mismo que sus competidoresque ya haban descentralizado operaciones (la mayora de los cualeshaba reconocidoque, ms que aumentar la eficiencia,la centralizacinen realidad la reduca).

128

Pae 7

Flicen nrornizinnal

$'i: Era,

similarestarde o,temprano' se Casitodas las organzaciones enfrentana problemas de Quater Oatsllevarona cabomuchas gerentes por ejemplo, la uau " 1990los en con mpetu con adquisicionery ior competidoreicomoKraft y Heinz avanzaron malas generalde QuakerOats' Robert muchasideasinnov"i;;* ;;poductos. El directr auasignaba la organizacin la Morrison,decidiq"J p-f.io" u.u-q.ru estructuride nivel de los jefesde encimJdel fot *t directivos-por toridad en el lugar As divisiones)' queto"q"tt.;;lu uu*""tts, envezde a losjefesde dichas I divisiones diferentes mcartasenelasunto.p,i*..o,eliminpo'completqe|niveluperior49"Ttr.'h:: promovial siguiente Despus inclua m"ctos_gecutivosiompetentes)' cin (aunque a reportatandirectamente l y los fo, nivel de gerentes, "i"f", a" divisin,q.r".uorule De estamabajo r"rpoir"uUU a" ntptoductos alimenticios su control' hizo totalmentu control al mismotiempo'el neraallany descentraliz enfrent nr,t"rpiir"r, iu iniriOt embotelladoia-{elgl'ante de refrescos, Coca-Cola de la incapacidad Summerfield JoJton,not general, un problemasimilar.d" li*t"i relas diferentes de necesidades l3 cambiantes de su empresa responde. queel controlcentralizado Coca-Cola. |ohrston -decidi "Otq""te3 gionesen las que," de las desde oficinasgenerales Atlanta)estaba r"gioes-se controlaban (lasoperaciones "*botuiluba de Debidoila lareacadena mando' embotellamiento. de las perjudicando operaciones de losgerentes las lentamenty q.r"lu, *gi*es sufranseresolvan problemas muchos en las personas enfrentaban los problema: ;fi;"; leneralesa menrdo esconocanjerrqua 1uedemasiado, crea y-fohnston costaLa con contacto eI.ti".,to "*?t, operarla mscontrol si reduirse nivel regional selograba au que los costos Uurou. p"* lcal sobremarketingy produccin gereltesmediosy altosde a.100 Despidi gerencial. |ohnstonreaisend ierarqua desDespus " las oficinasgenerales f-"*1ir"*lAi*it *o nutiosnivelei ierrquicos' una regionales, Para:uq" t"S:1,_IIti:"r?^T en la"s centraliz operaciones tb unidades se regronat le oro ra vicepresidente cadaqidad. A cada a fuertevicepresidentecargoderegionalesyrgdryir costos'27 operaciones las " n*"i tis eficientes r"r;lid;a jerarquicos una en de no La descentralizacin elimina la necesidad muchosniveles de controlarlas actividades trabajode muque grandey compleia tieneque oreanizacin puedeinclusoayudara que'na.estructurarelativamenSti ;i?;;;;""G. "-bl.go, extemoy reducir te alta seamsflexibleur,rrrJr"tpnestasanteloicambioJdel ambiente denttodelassubunidades' direc quesenecesita la cantidadde supervisin

..t,
i:

Estandarizacin
su comportaLos gerentestambin obtienen conhol sobre los empleados al.estandarizar predecibles.La esiandarizacinreduce la necesidaddel miento y hacer qo" r.tr u.to;; la jerarqrr4 Porque h: T.*t of p"rrorrut po, parte de los grentes,y de niveles extra en

es directa; deci' supervisin sustituyenla ti"r /rr p.o.uai*i.iri* deopaott o4+* querecordar enel caphrlo diio a ry que Hay personal. i"i.o"ii.to la reducen necesidad
reglas de trabajo detalladas oue los gerentesestandarizanacvidadesno solmenteal crear

ffi rri;ir;i e;il;i;;;;J"

requerida aminora, y el graf""r p"t "aio de reglasy normas,la cantidad de supervisin a los vmdedores do de control a".- gJ*r," puede aumentar.Por eemplo,habirualmente de cuotai de venta que seesPeraq":lory:1 seles controla meianteuna'combinacin Los gerentesno leceslirr^"t o.titos que debenentregardespusde visitar a susclientes' direciamente porque pugden evaluar su desempeopor tan monitorear a los vmdedorei estandarizacintambin permedio de sus dos controlesde resultadosestanarizads'I-a

organizacionales. nonasy losvalores conras empreados a ros f;-il#ar y controestandarizadas cad t" uelven a vezms tossubordindor

;it";

que segurr' cuando los"subordinadostienen procedimientosdaramente espectlcos y actividades de diSeha visto que la organizacin puede controlar a sus integrantes personal que ejerce los gerentesubicados en la jerarferentes manefas, ""J"?i.o"ttol y estandaiizut, huttu l control informal que utiliza qua por medio de fu f"*i-"i* de control reEstructurar una organizacin para resolver sus.problemas irn|u, y rnurores. tal fin' La estrucacercade los"diferentesmtodos que utiliza para !J"iu t-ut decisiona que enfrenta' as que su org*i"u.iOt refleialas eventualidades particulares rru i" * Sin embargo' se pueden sacar estructura es de atg'na *"t diferente a 1ade los ems. acercade cmo las organizaciones crean una estrucfura alsunas conclusione"gJ;d"t de rar a las p"itottut y los recursos maneraehcaz' pi*.""tt
( f)iseo de l pctnrnhrra nroanizacional: autoridad V COntfOl t29

*T"*"!1f:9::.1:1t:""fi*" delegar supgriores i, g"r"r,t",delosniveles

.^-r,rl^

Primero, los gerentesaumentan el nivel de diferenciacin vertical, poniendo particular atencin en mantener la organizacin tan plana como seaposible y en conservar un equilibrio apropiado entre la centralizacin y descentralizacin. Segundo, aumentan la diferenciacin horizontal y por lo tanto tambin la diferenciacin vertical. Tercero,deciden cunto pueden valersede reglas,procedimientosde operacinestndary normas de para controlar las actividades.Cuanto ms puedan utilizarlas, menos dependerin la supervisin directa de la jerarqua gerencial,y se reducir la necesidadde gerentesy niveles adicionalesen la jerarqua. El diseo organizacionales difcil porque todas estasdecisionesse afectan mutuaPor mente y debenhacersesimultneamente. ejemplo,los gerentesa menudo inician di(vasecaptulo 4) con una jerarqua plana y dependen seandouna estructura orgnica de normas y valores en vez de hacerlo de reglaspara controlar las actividades organizacionales. Sin embargo, muy rpidamente, a medida que la organizacin crece,se ven obligados a agregar ruvelesa la jerarqua y a desarrollar reglas y procedimientos de operacin estindarpara conservar el control. Antes de que los gerentesse den cuenta, su organizacin tiene una estructura mecanizada y enfrentan una nueva serie de problemas de control. La estructura organizacional evoluciona y tiene que administrarse constantemente para qvela organtzacin conserve su ventaja competitiva.

IMPLICACIONESGERENCIALES

AuronroeD Y coNTRoL
1. Los gerentesdeben conholar la jerarqua organizacional y asegurarsede que se adapta a las necesidades acfuales de.la organizacin. Peridicamente,deben trazar un nuevo organigrama de su organizacin o departamento y medir (a) el nmero de empleados actuales,(b) el nrimero de niveles en lajerarqua y (c) el grado de control de los gerentesen los diferentes niveles. 2. Con esainformacin, los gerentesdeben considerar si la jerarqua ha llegado a ser demasiado alta o demasiado centralizada. Si encuentran que es demasiad alta, deben combinar los puestos ge' rencialesy eliminar niveles reasigrando las responsabilidadesde las posiciones eliminadas a los gerentesdel siguiente nivel o, de preferencia,descentralizandolas responsabilidadesa los gerentes o empleados de los niveles inferiores. 3. Si se dan cuenta que la jerarqua no proporciona el contol que necesitanpara mantener una supervisin adecuadasobrelas personasy los recursos,los gerentesdeben considerar cmo aumentar el control organizacional. Puede que necesitenaadir un nivel a la jerarqua organizacional o, de preferencia, utilizar medios de control altemativos, como aumentar la estandarizacin o descentralizacin o apcar mejor las norrnas y los valores de Ia organizacin informal. 4. Los gerentesdeben reunirse peridicamente en equipos para considerar la mejor manera de dise ar y redisear la jerarqua de tal forma que permita a la organizacin crear el mayor valor al me. nor costooperativo.

Los PRrNcrProsDE LA BURocRAcTA


Alrededor del ao 1900Max Weber (1864-L920), socilogo alemn, desarroll unos un principios para disear una jerarqua de tal manera que staotorgue efectivamente la auBurocracia El toridad de toma de decisionesy el control sobre los recursos.2s inters de Weber yaca Forma estructura de en identificar un sistema de organizacin o una estrucfura organizacional que pudiera organizacional las enlaque mejorar la manera en que operabanlas organizaciones(esto es, aumentar el valor que personas responsabi- creabany hacerlasms eficaces). pueden porque lizarse sus de actos Una burocracia es una forma de estructura organizacional en la que las personas se de requiere acten acuerdo pueden responsabizarse sus actosporque se requiereque acfiende acuerdo con rede Qup y y procedimientos glas y procedimientosestndarde operacinespecificados acordados.Los principios con reglas burocrticade Weber ofrecenclarasprescripcionesde cmo crear y dide oignizacin estndaroperacin. de

130

Parte 2

Dispo nroanizainnnl

fabla 5't

burocrtica de Losprincipios la estructura

sebasaen el conceptode autoidad racional-legal. illn ipto *o, Una burocracia tcnica' semantienenconbaseen la competencia flnapio aot, Los papelesorganizacionales as de toma de decisiones, comosu relacincon otros papeles' de prrncipiotres:[ responsabilidad tareasde un papel y la autoridad claramente' debenesPecificarse cadacargoinferior en la jerarquaseencuenhabajo el control principio cuatro:La organizacinde papelesen una burocraciaestal que de y supervisin rn cargosuperior' - deben r-L^- --dri-^-^^paracontrolar comportamiento ^-a ar v y utilizarse .^-lrnrr el nmnnrtnmiento la

procedimientos -ffi;;;;;;;;:, rehn entre los papeles de una organizacin'

y de estndar operacin normas

-- por -^^L^ . -, decision y reglasadministrativasdebm formularsey Ponerse escrito' fr,-apio seis:tas acciones,

para que la responsabilidadde las tareasy-la auferenciarestructurasorganizacionales maximicen la eficacia se toridad de la toma de d"ecisiones dhibuyan de forma tal que innuido tanto en el diseo organizacional,es ha Debido a que su t-rabajo ;;;;;i""al. Ia estructi examinar los seisprintipios burocrticosque, segn Weber,subyacenen principios definen lo que es una burocracia o estos turu orgunizacional "fr"*.Juntos, una estiuctura burocrtica (vasetabla 5.1)' kincipio uno: llna burouacia se basaen el conceptode autotiilad tacional-Iegal. su La autoridad racional-legal es la autoridad que una Personaposeedebido a Posicin no Por las cua organizacin.En na burocracia,se debe obedecera una Persona "" ""u prsor,ales que Posea(como carisma,riqueza o estatussocial),sino por el nivel tau", que sta de autoridad y responsabilidad que se asociacn h Posicin organizacional ocopa. asi ," b"du"" a un oficial de polica no porquelleve.g impre,sionantetniforme p,teito e.oficial de.polica,1ocual conlleva y .rr, ur*u sino porque la personatigl: -uoa que y dere-chos responsabilidads ob-lig-an la obediencia'En teoa, una iertospoderes, no de actudesy creencias las Personas tienen importanimpersonal.-Las burocrciaes y que opera la burocacia.Si los individuos basansus decisione? rcia en la manera;n en personales vez de en las metasorganizacionales,laeficacia sus prefereicias "*t "" seve afectada. El primer principio de Weber indica que las decisionesque afectan al diseo de la iede de rarqua de r. org*iracin debenbasarie en las necesidades la tareay ry 9l las lo tanto,los subordinados obedecenal director generll debido a la q"i" fu rca1aa.n"por Sin u'utoriJad y poder conferida al puesto, no por el individuo que actualmente lo ocupa. burocracia seaefeitiva la distincin entre las posicionesy las perembargo, puiu qu" una ocupanun Puestomas no les pertenece' ,oru, {u"iu, ocupundebeser clara:las personas Principio dos: Los papelesorganizacionalesse mantienen con baseen la competencia a tcnicay no obedecefl ufl estatussocial, parurtescoo hnencia' el En una jerarqua bien diseada, los puestos los ocupan Personasque pueden realizar colroc:1l.Aunque esteprincipio trabajo,ho por quinesson o por los individuos a quienes y lu **u.u lgica de administrar una organizacin, a menudo seha ignopJe de oficial en el "uia'""t" iado. Por ejempo,hasta 1850raQuiera poda comprar un n9m! alto el rango, ms costaba ejrcitobrinico mientras pu{iela cybrir^el precio.-c"qt9 1s que ei nombramiento. Como resultado, la mayora de los oficiales eran ricos aristcratas el ejrcito,porlo qtrc an:z de este sistema tenan poco o ningn entrenamiento fonn-alen indusocurrieron much desashesmilitares. Acfualmente, en muchas organizacionese y no las habilidades relacionatrias, el "compadrazgo" (contactosy re,lagoryf P*?9Ir+:) criterios de u, .on et mipleo t ylt a la hoia de decidirquin gbtimg el puesto. Usar ser daino para la organizacin urt" Ufo para cubrir fl-.iott"t organizacionalejpuede po.que n se toman en cuenta a las personastalentosas' ' ht"gi, a la mejor personapara el puesto Parejg.s:r un principio obvio. sin embargo, vean que los gerentes en la prcticaseguireite principio es1n procsodifcil que requiere Es importante que.lasPerso.nas-recueroen objetivamentea"todoslos posiblescandidatos. sentido legal significa que su siempre que consewar un papgl en una organizacin en el la organizacinen beneficio de todas las iiuUuo es'utilizar sabiamentlos recursos-de y putt interesadas no slo para beneficiopersonal'
^..r^*:l^l " ^^!^l fel

raconal'legal Autoridad que una Autoridad Posee por posicin su Frsona una en organzacin.

Los primeros dos principios de Weber establecenque el papel organaacional (y no la persona que lo desempea)es el componente bsico de la estruchrra burocrtica. l,os si guientes tres principioi especificancmo debe controlarse el procesode diferenciacin. Pncipio tres: Deben especificarse claramente la rcsponsabilidad de taress le un papel, la autoridail ile toma de decisionesy su relacin con otros papelesdentro de la organizacin. vercal Se$in el tercer principio de Weber,un pahn clave que constede.diferenciacin y diferenciacinhorizontal (responsabilidadde ta(aritoridad en tom de decisiones) los Cuando se especifican lmites de autoreas)es la basepara la eficaciaorganizacional. personasque ocuPan ridad y control de los diferentespapelesen una organizacin,las esospuestos saben cunto poder tienen para influir err el comportamiento de otros. De con manra similar, cuando las reasasociadas varios papelesse especificanclaramente, sabencon claridad lo que se esperade ellas.Por lo tanlas personasque los desempean to, ion esosdos aspectosdel papel de una persona en una organizacin claramente definidos, surge un sistema estableen el que cada individuo tiene una idea clara y comPrende los derechosy responsabilidadesque tienen otros papeles organizacionales.En tal todos los individuos sabencuinto puede pedirles su supervisor y cunto sistemaestable, pueden pedirle a sussubordinados,y tambin sabencmo tratar a sus colegas(esdecit a aquellas personasque estnel mismo nivel que ellos en una organizacin y sobre los que no tienen ninguna autoridad y viceversa). Especificarclaramentelos papelesevita problemas que pueden surgir cuando las personas interactuan. Por ejemplo, si algunas resporuabilidades son asignadasa ms de un por esospapelespuedentenerque pelearse el mismo que desempean papel,las personas conjunto de recursos o reclamar la responsabilidad de las mismas tareas.Esel departamento de ventas o el de mercadotecniael responsablede manejar las solicifudes de informacin de los clientes?Esel jefe del ejrcitb o el jefe de la uerza areael responsable de las operacionesinvasoras en territorio enemigo?El ejrcito es una enorme burocracia en la que la divisin de labores entre las fuetzas armadas se negocia continuamente para evitar que surjan tales problemas. Un pahn claro de diferenciacin vertical (autoridad) y horizontal (tarea) tambin reEl duce el conflicto y la ambigedad de las funciones.3o conflicto de funciones ocurre cuando dos o ms personastienen diferentes puntos de vista de lo que otra persona debe hacery, como resultado, le hacendemandasconflictivas. La personapuede quedar atrapade da en el fuego cruzado entre los supervisoreso necesidades dos grupos funcionales. La ambigedad de funciones ocurre cuando las tareaso autoridad de una persona no estin claramente definidas y sta tiene miedo de actuar o de hacerseresponsablede cualquier cosa. Describir claramente las relacionesde tarea y autoridad resulve los problemas de conflicto y ambigedad: cuando las personasconocenel alcancede su posicin en la organizacin, les es ms fcil responsabilizarsede sus actose interactuar con los dems.

Gonflicto funciones de que Estadooposicin ocurre de personas cuando o ms dos puntos tienen diferentes de vista lo otra sobre que persona debe y,como resultado, hacer las solicitudes persona a esa entran conflicto. en

Ambigedadfunciones de que Incertidumbreexperimenta Principio cuatro: La organizacinile los papelesefl unaburoctacia es tal que cada cargo persona tareas una cuyas o inferior ilela jerurqua seencuentrabajoel contrcl y supercisinile un cargo superiot autoridad noestn claramente Para controlar las relacionesverticalesde autoridad,la organizacindebe ser ordenada definidas.

jerrquicamente tal maneraque las personas puedan reconocerla cadenade mando.3l de La organrzacindebera delegar a cada persona la autoridad necesariapara tomar ciertas decisionesy utilizar ciertos recursos organizacionales,y luego hacer que la persona que El por ocupa el cargosearesponsable el uso de esosrecursos. patrnjerrquico de la diferenciacin vetical tambin deja daro que una persona en un nivel inferior de la jerarqua puede acudir con alguien en un nivel superior para resolver conflictos en el nivel inferior. los Por ejemplo,en el sistemajurdico estadounidense, parcipantesen un casoante los tribunales pueden solicitar a un hibunal superior que revise el fallo de uno inferior si sientenque el veredictoestabaequivocado.El derechode apelacina unnivel organtzacional ms alto tambin necesitaespecificarseen casode que un subordinado sienta que su superior inmediato ha tomado una decisin mala o injusta. Principio cinco:Debenutilizarce rcglas,procedimientosestndarile operaciny notmas paru controlar el comportamientoy la relacin entre los papelesile una organizncin.. Las reglas y los procedimientos de operacin estndar son instrucciones formales y escritas qu especifianuna serie de accinesque deben llevarse a cabo para lograr cierto obno jetivb; poiejemplo, si ocurreA, hay que hcerB. Las normas son estndares escritoso

1A,

Parto

r-)ican

ncanizainnal

y que estilosde comportamiento gobieman! formaen 119u9actanlas personas hacen de los Las predecible. regla-s, procedimientos oPenque stassecmportende mra que de y cin estrndar lis normasptopot iot* lineamientos comportamiento pueden de mejormanera llevar a cabouna tarea'Conel la p*quu lspcifican-la aumentar eficacia mamejores conformesedescubren debencambiar; pasodel tiempo,estsireamientos para cumplir con los objetivos constante nerasde hacerlas .orur, tu metaes el progreso delaorganizacin. , y ,__,-_ estndar lag.lormasdejanen clarolas de los Lasreglas, procedimientos operacin a con resPecto la resexpectativsa. Ur p.rro*r entreellas'yevitanmaloseniendidos auevitarqueun supervisor lineamientos gredn po, pJnsabilidad ellso depoder.Tales ignore y que el subordinado mentearbitrariamentsh clga de trabajodel subordinado que las tareas sonu"u pu.t"Ggtima-deemple9.Un simplgconjuntode regla-estableci(equipo en el edificiode la G) de-limpieza uufg*ior trabajadors el'supervisor daspor de las caramente rsponsabilidades tareay dej en c U"iu".*ity a. r"*ur SrtuUteci (vase tabla5.Z)' clarolasexpectativas organizay la y,.o,*u, mejoran integracin coordinaclfu*: lospapeles reglas Las vertical y La diferenciacin en cionales diferenter-*iuui"ry entred.sntas-funciones. e coordinarse integrarque papeles deben en horizontaldividela organizacin diversos imPortantes son aspectos Las ," purulograr las metis de la misma.32 lgl1t y normas yproporcionanlos q^ro,.celo-i cmointeracttian papeles t"t"Stacin.Especifican "i" Por una debenseguirpara reahzlr-conjuntamente tarea'33 las dimientos"que pe-rsonas de ventasdeberinformar qu9 "bt departamento uria regl puede e-stipular en cambio los requisitos "p*pto, cualquier obre cincodai de ancipacin ai deproduccico con Pocotrabajo O de loi clientes". una normainformalpuederequerira los meseros no Es en que awden a los quesehan atrasado el servicioa los clientes. importante sude perspectiseccin comodejaclarola siguiente el ioder de lasreglas, ;;i";;""ca va organizacional. nada llegaronmuy tardepara salvarla cadena; estos desgraciadamente, cambios comola mala calidadde los alimentos. tato con la reputacinde un restaurante acaba la a comentan susamigos; noticiasedifinde.El episodiodeChinaCoast se Loscentes lo debenteneruna los ilustra una importqnteleccinen el iseoorganizacional: gerentes intentos en que planeada, funcioney probadaantesde embarcarse ambiciosos estructura de de antes iniciar una cadena restauespor lo queen ia actualidad, Esto de expansin. se t*t"i o cualquierotro tipo ddnegocio, creaun prototipoy sepruebaen una ubicacin en todaslas fallasinvolucradas se sextienda, solucionan concepto tfp Antese queel
delequipoG Reglas conducta de
o un retardo'

Tabla 5.2

debenllamar a su supervisoro lder antesde las 5:55a.u. para notificar una ausencia 1. Todoslos empleados por 2. La accindisciplinaria seaplicara cualquierempleadoque abusede la polcade ausencia enfermedad'
J.

4. c. 6.
a

8. 9. 10. 11. 12: 13. 14. 15.

de los estindares limpieza' no la acandisciplinariaseaplicara cualquierempleadocuya reaasignada estdenho de suyavolverla a cerrarcon llave' esresponsabilidad Si una puerta estcerradacon llave cuandovaya a limpiar una oficina, y Sedebenutil2ar a diario los gafetes uniformes. peridicamene' oficinas sernanalmente,las Los y deputir loopasillos lasoficinas. pasillosdebennpulirse es Cadaempleado resporsable e'u' y de en Todoel equipo debeguardarse los armariosdurantelos descansos las 9:00,.tr. las 11:00 o a 11:50 las 12:05 de la 1:50a 8:50a las 9:05,9:50a las 10:05, No debeutilizarseel elevadorparallevar basurao equipo de las las 2:05,para evitar interrupcionesmtre clases. o estnen los salones hapearlos pisosconformesebajea cadaoficina' se debetratar de trapearlos pasilloscuandolos estudiantes de limpio y con capacidad operacin' limpios, y todo el equipo debeguardarse Ios armariosdebenmantenerse de saludena los ocupantes un edificio con un "buenosdas"' Seesperaque todos los empleados Llame siemprea la puerta antesde entrar a oficinasy salasde conferencias' o No setolerarhablar en voz alta, las groseras los juegosbruscosdentnr de las instalaciones uniformesy limpiarsea diario' de limpieza debenconservarse Todoslos carritos en pblicas" con los ocuPantes todo momento "relaciones Debenmostrarexcelentes

ustedhagalo que debe'Perocuando en Su supewisor apoyaa los babajadores todo mommto cuandoel empleadotiene la razn y sobresalientes juntos para meorarel equipo G, pueshay muthos empleados Trabajemos ustedestequivocado,deberaceptarlo. en 1.

r,antrrln E

Dispn dp le ectrchrra noaniza.ional: arlforidad V COntfOl

133

IZACIONAL ORGAN PERSPECTIVA 5.3


subestime poderde las reglas el Nunca

la operacinde un negocio,y se desarrollany codifican en manualesde operacinlas reglas y procedimientosde operacinestndar. y decisiones reglasadministratiaas deben Principio seis:Las acciones, formularse y po,rerce po escrito. Cuandose escribenlas reglasy decisiones, conviertenen guasoficialesde la forma en se que funciona una organizacin. As, aun cuando el empleado deja la organizacin,una indicacin de lo que esapersonahizo forma parte de los registrosescritosde la misma. Una estructuraburocrtica da a la organizacinuna memoria, y es responsabilidadde para que haya una continuidad en la jerarqua sus integrantescapacitara sus sucesores Los informes por escritotambin aseguranque la historia organizacional organizacional. de no pueda alterarsey que las personasse responsabilicen sus decisiones.

de Lasventajas la burocracia
burocrticas.34 principal La Casi cualquier organizacinposeeciertas caractersticas las ventajade la burocraciaes que establece reglasbsicaspara disear una jerarqua organizacionalque controle de manera eficientela interaccinentre los niveles de la orgaclara de la burocraciasobrelas relacionesde autoridad verLa nizacin.3s especificacin tical y la tarea horizontal significa que no hay duda acercadel papel que cada persona de en desempea la organizacin.Los individuos debenhacerseresponsables lo que hacen,y tal responsabilidadreducelos costosde transacci1que surgencuando debenneDe gocir y definir continuamentesuspapelesorganizacionales. manerasimilar,la espe-

lM

Pattc ?

f)isen

nroanizacinnel

estndary normas cificacinde papelesy el uso dereglas, procedimientosde ope.racin a cabolas tareas,reduce los costosasociadoscon el monitopara regular imo seilevan ieo del trabajo de los subordinados y aumenta la integracin dentro de la organizcin. talg-s comolas rey_castigos-, Por ltimo, ls reglaspor escrito referentesa recomPensas los costosde aplicacin y evaluacin del desemglas de promoci y despido, reducen peo de los empleados. Otra ventaja de la burocracia es que sepTl la posicin de la persona' La justicia y burocrtica anima a los bvalucin y recomPensa equidad de los'sistemasde seleccin, de todas las Pgles interesadas integrantes de la organizacina anticipar las pretensiones La de l organizacin"y a cumplir con las expectativasoganiz-acjonales'36 burocacia y pasarlasa sus suceofreceuiu, p".rorru h opori.r.,idad de desarrollarsushabilidades sores.De esia manera, hburocracia fomenta la diferenciacin, aumenta las competencias en esencialesde la organizacin y mejora su capacidad_Para-comPetir el mercado contra Las para obtnerrecursosescasos.3T burocraciasproporcionan la esotras organizacions tabilida necesariapru que los integrantes de la organizacin adopten una visin a largo -plazo de la misma y de su relacin con el entorno. en Si la burocracia se'basa tales lineamientos claros para adjudicar autoridad y control en la organizacin, por qu algunas personasconsideran "buroctacia" como una palabra sucia y"por que bJierminos c-omo"burcratas" y "papeleo burocrtico" se consideran insdts? Poi qu las estructurasburocrticasgenerantantas-molestias? es Un pioblema que slge dentro de una burocracia con el_tiemp-o que los germtes fracasanen su intento de cntrolar apropiadamente el desarrollo de la jerarqua orgarttzacional en la manera que indica Weber.Como resultado, estasorganizacionesa menudo se vuelven muy altas, centralizadas e inflexibles. La toma de decisionesse hace lenta, la or' y ganizacin comienzaa estancarse los costosburocrticos aumentan porque los gerentes comienzan a crearsetrabajo. Otro problema con la burocracia es que los integrantes de la organizacin llegan a dependeidemasiado de las reglas y los procedimientos de operacin estndarpaa t9de los y mr decisiones, estasobredependencia hacepoco responsivosa las necesidades perdiendo de vista el hecho de que su trabajo es los centesy de otras partesinteresadas, crearvalor para ellas.En cambio,con el fin de proteger sus posicionese interesesPersonales,susprincipales metassevuelven seguir las reglasy los procedimientosy obedecer la autoridad. Las organizacionesque sufren este tipo de problemas son acusadasde se burocrtiesta cas o de ser administradas por burcratas.Sin embargo,siempre que escuchemos tener cuidado de distingu{ gntrelos principios-delaburocracia y las perqueja,.debemos sonas que manejan organizacionesburocrcas. Recuerde:no hay nada intrnsecamente malo o ineficienie en la burocracia. Cuando las organizacionesse vuelven demasiado burocrticas,el fallo radica en las personasque las administran (con gerentesque prefieren buscar el poder y el estatusen lugar de la eficiencia operativa, que prefieren proteger-sus y carleras en vez de sus organizaciones, que prefieren utilizar recursospara beneficio propio en vez de para las partes interesadas).De hecho, una tcnica que puede utilizarse pur -itigur estoproblemas es la administracin por objetivos (MBO, p9r sus siglasen ingls), anque se ebe tener cuidado para asegurarseque el sistema MBO sebase en los principios de Weber.

por Administracin obetvos


Para proporcionar un marco dentro del cual evaluar el comportamiento de los subordinados y, en especial,permitir a los gerentesmonitorear el progreso hacia el logro d9 fas metas, muchaJorganizacionesimplementan alguna versin de administracin por objetivos. La administraiin por obietivbs (MBO) es un sistemaque evala a los subordinadosen lo referentea s.t capacidadde lograr objetivos organizacionalesespecficoso estndaresde desempeoy de cumpr con los presupuestosde operacin La mayora de las organizaciones utilizan de una u otra forma la administracin por objevos Porque no tiene caso establecermetasy despusno evaluar si secumplen o no. La administracin por objetivos involucra trespasos-especficos: paso 1: en metasy objeoosespecficos cada nioel ile la organizacin, Seestablecen pr objetivos inicia cuando los altos directivos establecen La administracin desemcomo objetivos especficos.de objetivos organizaiionalesgenerales, Despuss establecenobjetivos en la organizacin conforp"ho fit uo."ro. captulo 5 Diseode la estructuraorganizacional autoridad y control 135

por Administracinobjetivos que Sistema evala a los subordinados enloreferente asu capacidad delograr objetivos organizacionales oestndares dedesempeo especficoscumplir los y de con presupuestos delaoperacin.

me los gerentesde los niveles divisionales y funcionales establecensus objetivos para lograr los objetivoscolporativos. Por ltimo,los gerentesy trabajadores de primer nivel establecenobjetivos conjuntamente que contribuirin a lograr las metas funcionales. y Paso2: Losgerentes sussubotilinadosileterminan conjuntamentelas metasile estos ltimos. importante de la administracin por objetivos es su naturaUna caracterstica leza participativa. Is gerentesde cualquier nivel se renen con los Serentes subordinados que les reporten directamente y juntos determinan las metas apropiadasy viables para los subordinados y negocian acercadel presupuesto que stosnecesitarnpara lograrlas. La participacin de los subordinados en l procesode establecimientode objetivos es una manera de fortalecer su compromiso para lograr sus metas y cumplir con sus presupuestos.Otra razn importante para que los subordinados (tanto individuales corno equipos) participen en el establecimientode metases que pueden decirle a los gerentes lo que creenpoder lograr de manera palista. Paso3: Los getentesy sussubordinailos reoisan peridicamenteeI progresode los subordinailoshacia el cumplimiento de las meta* para los gerentesde caUna vez que sehan acordadolos objetivos especficos de da nivel, stosson responsables cumplirlos. k maneraperidica, sereunirn con sussubordinadospara evaluar su progreso.Normalmente, los aumenestnvinculados con el procesode establecimiento tos de salario y los ascensos de objetivos, y los gerentesque logran sus objetivos reciben mayores rcompensasque aquellosque no lo hacen.(La cuesnde cmo disear un sistema pra movar a los gerentesy a otros empleadosde la organide recompensas zaqnse arrahzaelcaptulo 10.) que han descentralizado responsabilidadde la produccin de bienes la En empresas y servicios a equipos, en especialequipos multifuncionales,la administracin por objetivos funciona de manera un poco diferente. Los germtes le piden a cadaequipo que desarrolle una serie de objetivos y metas de desempeoque esperelograr (las metas deben ser Luego los gerentesnegocian con ellos con los objetivos organizacionales). consistentes para lograrlas.El sistesus para establecer metasfinalesy el presupuestoque necesitarin est vinculado con el desempeodel equipo, no con el de cualquiera ma de recompensas de sus integrantes. Una empresaque ha invertido un tiempo considerable desarrollando un sistema MBO formal es Zytec Corporation, un lder en la manufactura de suministros de energapara computadorasy otros equipos electrnicos.Cada uno de los gerentesy trabajadores deZytec participa en el establecimientode las metas.Primero los altos direcvos establecenequipos multifuncionales para crear un plan a cinco aos para la empresay estableceramplias metas para cada funcin. Despus,los empleadosde todas las reasde la empresalo revisary evalan la viabilidad del plan y hacen sugerencias acercade cmo modificarlo o mejorarlo. Entoncescada funcin utiliza las amplias metas del plan para establecerotras ms especficas para cada gerente y equipo de la organizacin;estasmetas se revisan con los altos directivos. El sistemade MBO enZytec seutiliza en toda la organizaciny es completamenteparticipativo; el desempeose revisa tanto de forma anual como cada cinco aos y ha sido muy efectivo. No slo han de bajado los costosorganizacionales manera drstica, sino que la empresatambin ha ganado el premio Baldridge a la calidad.

IMPLICACIONES GERENCIALES

El uso DE LA BURocRAcTA pARA BENEFtcto DE LA ORGANIZACIN


1. Si se quiere que las jerarquas organizacionalesfuncionen de manera ehcazy se eviten los problemas de las organizacionesmuy burocratizadas, tanto gerentescomo empleados deben seguir los principios burocrticos. 2. Empleadosy gerentesdeben darse cuenta de que no son dueos de sus posicionesen una organizacin y que es su responsabilidad utilizar su autoridad y control sobre los recursos para beneficiar a las partes interesadasy no a ellos mismos.

136

Parte 2

Diseo organizacional

3. Los gerentesdeben esforzarsepor tomar decisiones de recursos humanos (como la contiatacin, promocin o recompensade los empleados)taniusta y equitativamente como seaposible' Tampocodeben permitir que sus vlnculos o relacionespersonalesinfluyan en sus decisiones,y los empleadosdeben quejarsecon los gerentessi sienten que sus decisionesson inapropiadas. 4. Los integrantes de un grupo de trabajo o funcin deben reunirse peridicamente Para asegurar para que las relacionesae Aporteseanclarasy sin ambigedades,y que las reglas que utilizan del las necesidades momento' tomar las decisiones{umplan con orga5. Tanto gerentescomo Jmpfudos debenadopta una actitud crtica ante el funcionamiento que se dan por hecho en la operanizacional para poder descubri las suposicionesy creencias cin. Por ejemplo, para asegurarsede que no se estin desperdiciando los recursos organizacioesa nales al realizar accionesiirnecesarias,siempre se deben plantear Preguntas como "Es estndar realmente necesario?" y "Quin leer el informe regla o seguimiento de operacin un sistema MBO tambin puede ayudar a los gerentes a evaluar el que estoy "scribiendo?". funcionamiento de su ierarqua.

Le ITrIUENCIA DE LA ORGANIZACIN INFORMAL


La jerarqua de la autoridad diseadapor la administracin,que destina personasy T:utsos'a las'tareasy los papeles organizaiionales es unl Sgra de cmo se suPone que deben Sin ocurrir las cosa. embargo,n todos los niveles de una organizacin,la toma de decisiones y la coordinacin freluentemente se realizan fuera de los canales diseados formalmete debido a que los individuos interactuan informalmente en el habajo' Adems, muchas de las reglas y nonnas que lo,sempleadosutilizah para realizar sus tareas strlgen de las interacciolies informales mtre las prsonasy no de la gua ni de las reglas formales establecidaspor los gerantes.Por lo tantb, al estableceruna estructura fprmal de papeles interrelaciondos, lo gerentestambin estn creando una estructura social informal que afectael comportamieto en manerasque pueden ser imprevistas. En la siguiente seccin de perspectiva organizacional seilustra la importancia de comprender la forma el que la r"d du relacionespersonalesque se desarrolla con el tiempo enuna organizacin (la organizacin informal) afecta la manera en que funciona la jerarqua formal.38 Al reinhoducir la jerarquade autoridad formal de la planta, el nuevo equipo gerengial cambi totalmente h rganizacininfonnal que haba estadorigiendo la manera en 9u9los haban habajadorespensabanque deban actuar.Los cambiosdestruyeron las normas_que (aunqueno desdelapersectiva de la ltugl hech que laplanta funonara sinpncblemas rencia).Sin embargo el resultado de cambiar la organizacin informal fue una producvidad ms baja debido a las huelgas. Este caso muestra que, cuando hacen cualquier cambio organizacional, los gerentes necesitanconsiderar los efectosde la organizacin informal tanto en el comportamiento de los individuos como de los grupos. Alterar la estructura formal a meudo intemrmpe las normas informales que hacen que una organizacin funcione. Debido a que unaorganizacin es una red de relacionessocialesinformales, ademsde una jerarqua de relaciones de tarea y autoridad formales,los gerentesdeben aprovechar el poder de la organizacin informal para alcanzar las metas organizacionales. Las personasde las organizacioneshacen todo 1oque pueden para aumentar su estatus y prstigio y siempre quieren que los otros conozcan y reconozcan su estatus. Cada organLacin centa cbn una organizacin informal establecida que n9 aParele 9" nTg organigrama iormal pero con la que todos los emplendes estn familiarizados. La ayor de-las cosasqueie hacen se logran por medio de la organizacin informal, de formas que no se revelan en el organigrama. Los germtes tienen que considerar cuidadosarr,ett"-lur implicaciones de las interaccionesentre las jerarquas formal e informal cuando cambien h orma m que motivan y coordinan a los empleados. La organizacin informal puede de hecho mejorar el desempeoorganizacional. Los nuevos e"oques hacia el diserlo de la organizacinindican que los gerentesdeben aProv_echar el podeide la organizacininformal para aumentar la motivacin y proporcionar vas informales que los empleadosutilicen para mejorar el desempeoorganizacional.k *T.tura jerrquicaformal esel principal rnecanismode control, penr junto a ella los gercntesde' bentitizrtaestructurainformalparapermitir que las personasencuenhenlassolucionesa susproblemas. captulo 5 Dseo de la estructuraorganizacional autoridad y control 137

de en no Huelgas autorizadas la planta yeso


l;., ri

5.4 IZACIONAL ORCAN PERSPECTIVA

id!,*a pqv,

Tl, oroRGAMtENTo DE FAcULTADES


Y EOUIPOS AUTOADMINISTRADOS
como resultadode los avancesen TI, es Una tendenciaimportante que seestacelerando con equiposautoadministrados,equipos muluso de trabajadores facultades, el creciente tifuncionales y trabajadorescontingentes y temporales. La TI est haciendo mucho ms fcil que los gerentesdiseen una estructura y sistema de control ms rentables que les aporten ms y mejor informacin acercade las actividadesde sus subordinados,y que funcional e intervenir segn seanecesarioPara lograr ls permite evaluar el desempeo La mejor las metasorganizacionales. TI, al ofreceruna manerade estandarizarel comportamiento por medio del uso de una plataforma de software constantey a menudo mulfuncional,esun medio importante de control del comportamiento.Cuando todos los empleadoso funcionesutilizan el mismo tipo de plataforma de software para proporcionar informacin actualizadaacercade sus actividades,esto codifica y estandarizael conocimiento organizacionaly facilita el monitoreo del progresohacia los objetivos.La TI proporciona a las personasde todos los niveles de la jerarqua la informacin y el conocipara llevar a cabosus papelesde manera efecva.Por ejemplo, los miento que necesitan fcil por a empleadospueden tener acceso la informacin de otros empleadosde manera_ meio de siitemas de softwaremultifuncionales que los manenen a todos informados acercade los cambiosen el diseo de producto, ingeniera, horarios de manufactura y planes de marketing. De esta manera,la TI reviste y da apoyo a la estrucfura de tareas y papelesque normalmenteseconsideracomo la estrucfuraorganizacional"eal". - Por lo tanto, el crecienteuso de la TI ha llevado a la descentralizacinde la autoridad defacultades Otorgamiento en las organizacionesy a un incremento del uso de los equipos. Como se analiz anteriorlempowernentl mente, dscentralizarla autoridad a favor de los empleadosde niveles inferiores y colocarProcesootorgar de a los de empleados organizacinlos en equiposreducela necesidad supervisinpersonaldirectapor parte-delos gerendeuna para decisiones tes, y las brganizacionesse vuelven ms planas. El otorgamiento de facultades, o autoridad tomar y responsabilizarserrp*rr*rri, esel procesode dar a los empleadosde todos los niveles ierrqrricosde una t importantes de importantes y responsabilizarse sus organizacin|a autridad para tomar decisiones desus resultados.

138

Parte2 Dseo organizacional

autoadministrados Etuipos constituidos detrabajo Giupos que conjuntapersonas son p6r deasegurar resPonsables mente logre metas equiPo sus que el ellas dirigen mismas. yque

son Los resultados. equiposautoadminishados 8ruPosformalesd9 tralajqconstuidos que asegurar 9l equipgl-ogre r1eys responsableJde que por personas sonconjuntamente Los paradirigirseellasmismas. equiposmultifuncionales enenlas faculades iu, y qn" a pertenecen lasdiferentes por de ,orr'g*po, formales tabaoconstituios empleados.que de y quemenias facultades dirigir y coordinarlas.activifuno"Ls de una orgar,izu.in proyectos' para Proglamas-o d dadesde creacin valor necsarias terminardiferentes mediante9l ot9rg1para allanarlas organizaciones De estamaner' eimovimiento de desdela dcada constantemente ha multifuncionales uiot ttuU4adors aumentado mientode facultades Equipos pogtlfar'Sinemconmuclas historiasen la prensa detrabajo formales 1990 ha tenidogf* C*iio,de acuerdo y orupos jerarqula"y el suqgiel emPleados uf!^"t.oentaristas han pronosticado "fin de la Por constituidos bang,annque laterales en solamente las rlaciones basadas dela funciones dediferentes miento de nuevasro*ur orgarzacionalei no que las tienen ellas,ofroscomentaristas estntan seguros. organizacin tanto dentrode las funciorr"j.o^o entre planasgue sebasanA de Y facultadesdirigir coordinar rgumettan que inclusolas organizaciones ":1p::j:iry::::: unajerarquay un conjuntomnimo de reglas decreacin debentener actividades con las de"trabajador facultades q": se.pretende F"gT suficienteconbol de necesarias estndar,.si valor Para de y p.*"it"ientos de operacin soburocrtica s ventajasdela estructura diferentes Programas susactividades. org*iru.iott"s sacrifican Las terminar d3 mejores es delosgere-ntes combinar.los El y proyectos. bajosupropio?esgo.ao reto lamente 1p1to.s y de los gruPosde habajocon facultades). burocrtica h ambossistmas^(d estrctura que debenestarseguros.de gerenies a Esencialmente,1oque seresulneestoes a que 1o9 paraafrontarlas cony mecanizda orgnica de correcta estructura con cuentan la mezcl]a estrucparaconstruir.una burocrticos utiliz{ PrnciFios Deben que tingencias enfrentan. para actual gtt *u dela organizacin mejorarla capacidad tu mecantada,y deberan y a al "ru orgnica otorgarlefacultades los empleados al hacerde los equiposla made una organizaan. el neraprincipalde aumentar nivel de integracin ha allanansusestructuras, habido una or ltimo, a medidaque las organizciones para disminuir los costosde contingentes qecientetendencia conatarhabajadores de contratapor que contingent".s aquellos una organizacin Los operacin. trabajadores rytt Los segurodesalud o pensiones. como indirectas ptriodor y queno.*ib"tr prestaciones algunas o mesdesemperlando puedenhabajarporda,semana contingentes Labajadores contingentes Trabaiadores puedecontratarpot una cuotapa3 desempear Jh tareafuncionales, otgrz.actnlos gue una Trabajadores contratardiezcontadores una ejemplo, organizacinpuede As,-por un servicioespecfico. contrata organizacin Por o puedecontratara un Procuandoseanecesario pra"llevar h ontabilidad" temporales y que periodos noreciben especializadq crearun software gramadordL software P9t.u.u cuotafija. como prestaciones indirectas Para es contingentes que obtienede los trabajadores Las ventajasque una organizacin o de segurosaludpensiones. y-se puedeprescindir de.sus indirectas cuestanmenosPorqueno recibenprestaciones tambinexistenalguSin ya fcilmnteiuandostos no senecesiten. embargo, servicios Primero,puedensurgir procontingentes. con asociadas los trabajadores nasdesventajas temporalestienen y blemasde cordinacin motivacindebido a que los trabajadores de ya a paradsempearseun nivel sperioX queT-huy un prospecto menosincentivos desarrollarcomdeben organizaciones Segundo,las promocino ruguriduddel empleo. y paraobtenerla ventaja_competitiva,esPocoP_roen esenci-ales susfuniones petencias Los las contingents ayudena desarrollartalescompetencias. Lableque los trabajadores tiempo y no con no contingentes Pennanecen la organizaanpor mucho trabajadores
estn comprometidos con ella. Sin embargo, se ha estimado que, actualmente,20 por ciento de la fuerza de habaio estadounidensconsistede trabajaorescontingentes,y se esPetaque esta cifra aumente a medida que los gerentestrabajn para encontrar nuevas manelas de reducir los costos burocrtics. De hicho, un mtodo que los gerentesya estn empleando para mantener planas sus estrucfuras esel uso de suLcontratacionesy estrucfuras de red, que se analizan detalle en el siguiente captulo'

Resuvteru
Ias metas y los objetivos de las partes interesadaspueden lograrsesolamentecuando las habidades y capacidades

organizacionales controlanpor mediode una estructuse de de ra organizacional. actividades los integrantes Las ' sin la orfanizacinseran caticas una eskuctura$e agigde y narJpersonas los papeles dlrigieralasactividades a Este hs prsonas las funiiones.r captuloha examinado y de su cmodebeniismar las organizaciones ierarqua

autoridad y la forma de elegir sistemasde control quecreenuna estructura organizacional efrcaz,La forma de la jerarqua determina cmo se lleva a cabola toma de decisioes.Thmbin determina cun motivadas estarn las personaspara alcanzar las metas organizacionales' Dsinar laierarqua debera ser una de las tareas principale de 1gerencia,Pero, como ya seha visto, * tareaque muchas organizacionesno realizan "t 139

y control Captulo 5 Diseode la estructuaorganizacional autoridad

bien o no consideran en absoluto. El captulo 5 ha establecidolos siguientes puntos principales: 1. La altura de la estructura de una organizacinva en funcin del nmero de niveles en su jerarqu4 el grado de control en cada nivel y el equiibrio entre de centalizaciny descentralizactn la autoridad. 2, Conforme una organizacincrece, el aumento en el tamao del componente gerencial es pro.porcionalmente menor al aumento en el tamao de la misma. 3. Los problemascon las jerarquasaltasincluyen comunicaciry motivacin y costosburocrcos. 4. De acuerdocon el principio de la cadenamnima de mando, una organizacin debe elegir el nmero mnimo de niveles jerrquicos segn las contingencias que enfrenta. 5. El grado de control es el nmero de subordinados que un gerente maneja directamente y los dos factoresprincipales que lo afectanson la complejidad y la interrelacinde las tareas. 6. La forma de la jerarqua y la manera en que funciona tambin se ven afectadaspor las eleccionesque conciemena la diferenciacinhorizontal,la centra-

zacinfrente a la descentralizacin, la diferenciacin frente a la integracin,la estandarizacinfrente al ajuste mutuo y a la influencia de la organizacin informal. 7. Los seisprincipios de la teora burocrca especifican la manerams eficazde disear la jerarqua de autoridad en una organizacin. 8. La burocraciatiene varias ventajas:esjusta y equitativa,y puede promover la eficaciaorganizacional al mejorar su diseo.Sin embargo pueden surgir problemassi los principios burocrticosno se siguen y si los gerentespermiten que la orgarizacin se vuelva demasiado alta y centralizada. 9. Los gerentes debenreconocerde qu forma la organizacin informal influye en la manera en que funciona la jerarqua de autoridad formal y asegurarse que las dos se adaptenpara mejorar de el desempeo la organizacin. de 10. Para mantener sus organizaciones tan planas como seaposible,los gerentesutilizan cadavez ms la TI y crean equipos de trabajo auto-administrados de trabajadores con facultadesy/o recurren a trabajadorescontingentes.

PneeuruTAs PARAANALTSs
1. Elija una pequeaorganizacin su ciudad,comoun de restauranteo una escuela,y dibuje un organigramaque muestresu estructura.Cree el nmero de nivelesen que sujerarquay el gradode controlen cadanivel sonapropiados? Porqu? 2. De qu maneraspuede una organizacin informal y las normasy valoresde su cultura afectarla forma de una organizacin? 3. Qufactoresdeterminanla autoridad y estructurade control apropiadosen (a) un laboratoriode investigacin y desarrollo,O) una gran enda departamentaly (c) una pequeaempresamanufacturera? 4. C6mo pueden los principios de la burocaciaayudar a los gerentes disearla jerarquaorganizacional? a 5. Cundo vuelvela burocracia problemaen una orse un garzacin?Qupueden hacer los gerentespara evitar quesurjanproblemas burocrticos?

La reonle oRceNEAcroNAL EN AcctN


Teora organzacional: cmo disear una jerarqua
Formengrupos de tres a cincopersonas analicenel siguieny te escenario: Sonlos gerentes encargados reducir los altoscostos de operativos. El director generalles ha dicho que debeneliminar 25 por cientode lasposiciones gerenciales despus, y, debenreorganizar las posicionesrestantes para que la organizacin siga ejerciendo una adecuada supervisinsobresusempleados. 1. Cmoanalizaranla jerarquaorganizacional para decidir qu posicionesgerenciales debeneliminarseprimero? 2. Cmopodrn asegutaruna supervisinadecuada con menosgerentes? 3. Qupuedenhacerpara ayudar a que el proceso rede corte de personalseamenosdolorosopara quienesse quedany quienessevan?

La dimensin tica # 5
Suponganque una organizacinestpidiendo su renunciaa susgerentes altos y medios.Algunos gerentesencargados de decidir a quinesdespedirpueden elegir quedarsecon los subordinadosque les agradany que los obedecery vez de en aquellosque son difciles o los que mejor se desempean. Puedendecidir despedir a los subordinadosque ganan ms bien. Pienseacercade las dinero aun cuando se desempean cuestiones ticasinvolucradas el diseode una jerarqua en en y susefectos laspartesinteresadas. 1. Qu reglasticasdebenutilizar los gerentesal decidir a quin despedircuando rediseansu jerarqua? argumentanque los empleadosque 2. Algunas personas han trabajadopara una organizacindurante muchos aostienen un derechosobrela organizacinpor lo menos tan fuerte como sus accionistas. Qupiensausted los rede la ticade estaposicin?Pueden empleados clamarque les "pertenecen"sus empleossi han contrial buido significativamente xitopasado?

140

Parte2 Diseo organizacional

Busqueun ejemplo de una compaaque haya cambiadoresu cientemente jerarqua de la autoridad o su equipo de altos directivos.Qucambioshizo? Porqu los hizo? Quesperalograr de ellos? Quocurri como resultado de los cambios?

Hacer la conexin # 5

Tarea
da 1. Acuintas Personas empleola organizacin? niveleshuy en laietarquia dela oryanzacin? 2. Cuintos alguno alta S.Iaorgantzacines o plana?Experimenta con lasjerarquasaltas? de loJproblemasasociados Concules? +. Cuaesel gtado de control del director general? pequeo estegradoapropiadg demasiado Es o demasiadogrande? y estandarizacin 5. Dequ manrah cenhazacin, la horizontal afectanla forma de iferenciacin organizacin? su 6. Creeque orgmir'acinhaceun buen ftabaioal administrar su jerarquade autoridad? su Razone resPuesta.

Analizar la organizacn: Mdulo de diseo # 5

la Este mdulo se enfoca en la diferenciacin vertical y en la jerarqua gerencial de su organzacin' comprensin de as como en la manera en que sta asigna la autoridad para la toma de decisiones.

autoridad y conol captulo 5 Diseode la estructuraorganizacional:

1:4l

cAso PARAerullsls

mgico Sony de El toque


'.,. Los ingenieros de producto de Sony Presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorlne y diversificada organizacin que emplea a ms de 100,000Personasalrededor del mundo, la empresa contina siendo lder en irmovacin en la industria de electrnicos de consumo. Por qu? Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la emPresautiliza su estructura para movar y coordinar a sus empleados. Primero, una poltica de "autopromocin" permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que puedan participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les perrrite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con ms de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo, y estemovimimto de personal hace que las ideas fluyan por toda la organizacin. Sony deliberadamente da nfasis al movimiento lateral de persoruile ideas entre grupos de diseo e ingeniera. La "Manera Sony" da nfasis a la comunicacin entre gruPos para fommtar la innovacin y el cambio. Cuenta con un departamento de investigacin coporativa lleno de personas en funciones de integracin que coordinan los esfuerzosde los grupos de negocios y de los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozcalo que los dems estnhaciendo, no slo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o haslape. Una vez al ao, el departamento de investigacin corporativa organiza un "evento especial'interno de tres das, abierto solamentepara los empleadosde Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su habajo a sus colegas.Adems, recomPensaa sus ingenieros con y ascensos mayor control de recursossi tienen xito. Sin embargo,Sony es prcco cuando se trata de utilizar de la mejor manera sus recursos.La alta direccin procura distanciarsede la toma de decisionesdentro de un equipo o incluso de un grupo de negocios,de modo que la magia de la toma de decisionesdescentralizadapueda funcionar. Pero s interviene cuando ve que hay diferentes gruPos que duplican los esfuerzos.Por ejemplo, cuando Sony apost fuerte por las computadoras reorgana las relacionesentre los gruPos de audio, video y comPutadoras de tal forma que mejoraron la manera en que coordinaban los nuevos desarrollosde producto. Sin embargo, una vez ms Sony toma una visin lateral de la manera en que funciona la organizacin, y su cadenade mando vertical est orientada a encontrar manerasde descentralizarla autoridad y, an as, aprovechar al mximo los recursos.

PARAANALISIS PREGUNTAS
1. Cmodisea Sony su estructura para incrementar la velocidad de la innovacin de productos? 2. Cmopodra Sony ulizar los nuevos tipos de tecnologa de informacin para ayudar a que su jerarqua de autoridad funcione mejor?

L42

Parte2 Dseo organizacional

RereneructAS
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