Parte I

O Setor Privado e a Pobreza: Progressos Alcanados entre 2004 e 2009

NOVA
INTRODUO:

O setor privado e a pobreza: progressos alcanados entre 2004 e 2009

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inco anos no muito tempo para avaliar a difuso de uma ideia muito menos o seu impacto na prtica. Eis que menos de cinco anos se passaram desde a publicao de A riqueza na base da pirmide: como erradicar a pobreza com o lu1 cro. O primeiro artigo sobre o tema foi publicado em 2002 . Na poca, a ideia de que o setor privado tinha um papel crucial a desempenhar na diminuio da pobreza global era vista geralmente com ceticismo. Propor que as organizaes privadas poderiam exercer formidvel impacto com a criao de negcios rentveis que suprissem os cinco bilhes de consumidores representantes do mercado invisvel, negligenciado era algo ainda mais radical. Sinto-me, pois, profundamente grato s autoridades governamentais, s ONGs e s grandes corporaes que se dispuseram a ouvir e experimentar. Os pobres, naturalmente, h muito estavam vidos por mudanas. Seu entusiasmo e suas intuies foram de grande inspirao para mim. Se por um lado verdade que estamos longe de resolver de uma vez por todas o problema da pobreza global, por outro tenho bons motivos para ser otimista e acreditar que as condies para a criao de uma mudana significativa e sustentvel surgiro rapidamente. Em primeiro lugar, a ideia de que o setor privado pode e deve tomar parte na criao de solues baseadas no mercado para os consumidores mais pobres do mundo est ganhando credibilidade. O sucesso comercial de algumas multinacionais que assumiram esse desafio deu impulso ideia.
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C. K. Prahalad e Stuart Hart: The Fortune at the Bottom of the Pyramid, strategy+business, First Quarter, 2002.

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Ademais, o patrocnio da causa do capitalismo criativo por parte de respeitados lderes empresariais como Bill Gates contribuiu para uma mudana de percepo. Em segundo lugar, o envolvimento ativo com os consumidores nos mercados da BP tambm repercutiu junto aos consumidores dos mercados desenvolvidos. As atitudes do pblico em geral comearam a avanar do apoio direto para a troca de ideias e capital. Por apenas US$ 25, quem quer que acesse o site Kiva.org pode avaliar planos de negcios e conceder microcrdito a empreendedores da BP. Alguns cliques em Novica.com franqueiam o acesso a uma rede de artistas e artesos tradicionais, cujas obras adquiridas so acompanhadas de uma nota do autor. O telefone celular faz parte da vida de todos, ricos ou pobres. Hoje, os cidados esto interagindo uns com os outros de uma maneira difcil de imaginar h alguns anos. Como resultado, tem-se uma conscincia cada vez mais forte das condies e nuances da BP. Tal conscincia converteu-se em estmulo para que as empresas ajudassem a erguer a BP a partir da sociedade civil, dos governos e das organizaes no governamentais. Apoiar ou pressionar as organizaes a que se comprometam com a BP no trar crescimento sustentvel. A inspirao original deste livro erradicar a pobreza com o lucro parece mais palpvel hoje do que h cinco anos. Hoje, evidncias apontam que inovaes na BP podem produzir, como de fato produziram, negcios rentveis; alm disso, os consumidores desses mercados provaram ser to astutos e exigentes quanto os de qualquer lugar. Em meu trabalho junto Comisso de Desenvolvimento das Naes Unidas e a grandes multinacionais, a lio mais estimulante que aprendi no foi apenas a validao do modelo de negcios proposto originalmente, mas antes, e de forma muito mais significativa, a emergncia da BP como plataforma de inovaes globais em alguns casos uma evoluo com importantes implicaes. Na presente introduo edio de 2009 de A riqueza na base da pirmide, fao uma breve avaliao do impacto da ideia e acrescento o ponto de vista de executivos que estiveram frente de importantes iniciativas nos mercados da BP. Abordo tambm algumas das incipientes questes relativas a esses mercados. H cinco importantes temas sobre os quais discorro claramente: 1. Como se deu a evoluo do papel do setor privado na diminuio da pobreza? 2. Que lies aprenderam as grandes empresas, incluindo as multinacionais, ao procurar oportunidades no tradicionais nos mercados da BP? 3. Quais so as principais lies para o desenvolvimento dessas oportunidades de mercado? 4. Estaro esses mercados impondo um novo pacto social para as relaes comerciais? 5. Quais as emergentes regras de engajamento que devem embasar nossa abordagem dos mercados da BP?

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O papel do setor privado

At recentemente, pouca ateno era dada ao papel do setor privado na diminuio da pobreza. As Metas para o Desenvolvimento do Milnio foram originalmente elaboradas ignorando-se o papel que a iniciativa privada poderia desempenhar. O pacto social com o setor privado s seria formulado mais tarde, pelo ento secretrio-geral das Naes Unidas, Kofi Annan. O trabalho pioneiro nesse assunto foi realizado por uma comisso especial para o setor privado e a pobreza, organizada pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento, cujo relatrio foi publicado em 20042. Tive o privilgio de integrar essa comisso. Hoje, o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento est plenamente comprometido com a ideia da contribuio do setor privado para 3 a diminuio da pobreza . Da mesma forma, organizaes como o Frum Econmico Mundial tm se voltado a grupos do setor privado no intuito de desenvolver solues para a pobreza seja o Frum do Empreendedorismo Social ou o grupo de empresas que colaboram no combate fome mundial. A aceitao, pela sociedade civil, do papel do setor privado na diminuio da pobreza de certa forma ambgua; ao passo que uns propendem a aceit-lo, outros, como no poderia deixar de ser, mostram-se mais cticos. Cada vez mais, porm, grandes empresas do setor privado e organizaes da sociedade civil esto aprendendo a trabalhar juntas, no melhor esprito colaborativo. E cada vez mais se admite que a conjugao do conhecimento da ONG local com o alcance global da empresa multinacional pode produzir solues originais e sustentveis. desnecessrio dizer que o setor privado no pode dar conta de todos os problemas, mas pode trazer recursos tcnicos e financeiros, organizao, responsabilidade financeira e 4 esprito empreendedor para encar-los .

Quem e o que constitui a base da pirmide? O que aprendemos?

Muito se discute a respeito do que seja o mercado da BP e do que ele se constitui. A definio original do termo base da pirmide baseava-se numa premissa simples. O conceito fora originalmente introduzido no intuito de chamar ateno
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United Nations Development Program: Blue-Ribbon Commissions Human Development Report, 2004. United Nations Development Program: Creating Value for All: Strategies for Doing Business with the Poor, July 2008. Jeb Brugmann e C. K. Prahalad: Co-Creating Businesss New Social Compact, The Harvard Business Review, 2007.

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para os 4-5 bilhes de pobres no atendidos ou mal atendidos pelas grandes organizaes do setor privado, entre elas as empresas multinacionais. Esse grupo, at bem pouco tempo ignorado pelo setor privado, poderia ser um rico manancial de vitalidade e crescimento, dois elementos de grande necessidade. As suposies que influenciavam o foco da BP tambm eram claras: Quatro bilhes de pobres podem ser a fora motriz da prxima etapa global de prosperidade econmica. Suprir os consumidores da BP exigir inventividade em tecnologia, produtos/ servios e modelos de negcios. E, mais importante, exigir que as grandes empresas trabalhem em parceria com organizaes da sociedade civil e governos locais. O desenvolvimento de mercados na BP tambm criar novos empreendedores na base desde mulheres trabalhando como distribuidoras e empreendedoras at microempresas em nvel de bairro e/ou vila. Desnecessrio dizer que quatro bilhes de pessoas no podem constituir um grupo monoliticamente uniforme. Na verdade, elas representam uma extrema variedade social variedade que se reflete em seus nveis de alfabetizao, na composio rural-urbano, na mistura geogrfica, nos nveis de renda, nas diferenas culturais e religiosas e em qualquer base de segmentao que se possa conceber. Essa extrema variedade faz com que a BP seja vista sob mltiplas perspectivas. Ela como um caleidoscpio: no h viso que possa divisar a oportunidade ou o problema em sua totalidade; cada movimento no tubo ajuda a focar uma faceta especfica desta ou daquele. Tal variedade suscita, entre eruditos e profissionais, grandes divergncias quanto ao que constitui a BP. Ademais, o termo base da pirmide evoca diferentes imagens. No de admirar que os leitores tendam a atribuir-lhe sua prpria definio. Chamei-a de base da pirmide ancorado na realidade que via. O objetivo era assegurar que os ricos o topo da pirmide pudesem ser sensibilizados pela situao dos menos afortunados. De todo modo, a segmentao dos quatro bilhes no estava longe. Alguns fa5 lavam sobre o prximo bilho . Outros estavam centrados nos quatro prximos 6 7 bilhes . Outros tantos focavam o bilho da base . Havia ainda quem tentasse retomar a velha forma de classificar o mercado nas categorias A a E, com C, D e E constituindo a BP. No menos significativo era o debate sobre quem afinal ocupava a BP: as pessoas que vivem com menos de US$ 2 por dia? Com menos de US$ 1? E as que ganham mais de US$ 2 por dia, mas ainda vivem na pobreza, sem acesso adequado a bens e servios de primeira qualidade (o que no significa
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Niti Bhan e Dave Tait, Design for the Next Billion Customers, Core 77: Design Magazine & Resource, April 4, 2009. The Next 4 Billion, estudo realizado pelo World Resources Institute e pela IFC. Paul Collier, The Bottom Billion: Why the Poorest Countries are Failing and What Can Be Done About It, Oxford University Press, 2007.

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dizer de luxo)? O extenso estudo publicado pela parceria World Resources Institute/International Finance Corporation conferiu granularidade composio dos prximos quatro bilhes ao segment-los por pas e faixa de renda. Revelou tambm que os consumidores da BP respondem por US$ 5 trilhes em termos de paridade de poder de compra. O debate acerca da BP abriu novas perspectivas quanto s oportunidades representadas por esses mercados. H um foco no meio da pirmide, ou no grupo que almeja integrar a classe mdia. Um estudo recente veiculado pela revista The Economist concluiu que metade do mundo pode ser classificada como classe mdia emergente, definida como a populao que vive com US$ 2 at US$ 13, conforme preos de 2005 calculados pela paridade do poder de compra. So pessoas com renda discricionria e despesas com educao, sade, energia, transporte e cuidados pessoais. Esse mercado, segundo estimativas, compunha-se de 2,6 bilhes de pessoas em 2005 e est crescendo em ritmo acelerado. A expectativa de que a sia responda, sozinha, por aproximadamente 60% da classe mdia glo8 bal . Muitas empresas atualmente classificam os mercados da BP como mercados de consumo emergentes, ou simplesmente mercados emergentes. Trata-se, claro, de um termo emocionalmente mais neutro. O mais importante que essa viso dos mercados da BP isto , dos consumidores emergentes revela o respeito e o compromisso por parte dos gestores das grandes empresas que despenderam tempo e recursos para compreender a oportunidade que eles representam. Trata-se de uma mudana significativa em relao postura adotada at apenas cinco anos atrs. Desses acalorados debates sobre o que constitui a BP, travados ao longo dos ltimos cinco anos, podemos extrair diversas lies: 1. evidente o reconhecimento de que quatro bilhes de microconsumidores e microprodutores constituem um mercado significativo e representam uma fora propulsora de inovaes, vitalidade e crescimento.Trata-se de uma categoria nova para todos gestores, governos e organizaes da sociedade civil , razo pela qual preciso compreend-la. Est claro, porm, que esse mercado emergente exigir uma reavaliao fundamental de nossa abordagem de negcios. 2. Os quatro bilhes de pessoas que integram a BP no constituem um bloco monoltico. Para os que desejem engajar-se nessa oportunidade, no h uma definio universal da base da pirmide que lhes possa ser til. A definio deve ajustar-se ao foco de cada engajamento produtivo. Por exem8

Burgeoning Bourgeoise, A Special Report on the New Middle Classes in Emerging Markets, The Economist, February 14, 2009.

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plo, organizaes de microcrdito da ndia podem ter dos pobres uma definio diferente da que tm as organizaes do Qunia, do Brasil e dos Estados Unidos. 3. Podemos optar por servir a qualquer segmento desses quatro bilhes. Nenhuma instituio empresa ou ONG obrigada a atender a toda a BP. A escolha livre. Servir ao prximo bilho to legtimo quanto servir ao bilho da base. 4. H nesses quatro bilhes um segmento to desamparado, to destitudo de recursos, to consumido por guerras e doenas que lhe so necessrias outras formas de amparo. Subsdios governamentais, ajuda multilateral e filantropia so ferramentas legtimas para lidar com esse segmento. Mesmo aqui nosso objetivo deve ser criar condies para que as pessoas possam escapar da pobreza e da privao, mediante sistemas autossuficientes baseados no mercado. 5. O engajamento ativo com os mercados da BP requer uma nova e inovadora abordagem de negcios. Modernizar modelos de negcios dos mercados desen9 volvidos no funcionar . Creio que a discusso sobre o significado da BP prosseguir. Mas o mundo dos negcios est transcendendo s definies. O conceito de consumidor emergente permite que cada empresa decida a que segmento da BP quer servir. Algumas empresas como a Unilever, de longa histria de atuao nos mercados em desenvolvimento, esto focadas em transpor as divises da pirmide participando de todo o espectro de oportunidades comerciais no raro com a mesma categoria de produtos. lcito dizer que a ideia da BP como oportunidade comercial criou razes. Mas ser que ela representa um negcio vivel?

A base da pirmide como oportunidade comercial

Embora os casos deste livro tivessem como objetivo ilustrar a existncia de oportunidades comerciais viveis na BP, ainda era grande o ceticismo. Com o passar dos anos, acumulam-se evidncias da viabilidade comercial desse segmento. Basta considerar, por exemplo, o crescimento no consumo do telefone celular. At 2011, estima-se que mais de quatro bilhes de aparelhos celulares estaro em uso. E a maior parte desse crescimento reside nos mercados da BP. Da frica subsaariana Amrica Latina e o Leste Europeu, passando pela China, o Sudeste Asitico e a ndia, no h um s pas onde os pobres no tenham adotado o te9

C. K. Prahalad e Kenneth Lieberthal: The End of Corporate Imperialism, The Harvard Business Review, Harvard Business School Press, November, 2008.

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lefone celular. A ndia sozinha acrescentou cerca de 11 milhes de novos clientes em janeiro de 2009. Muitas organizaes de sucesso despontaram graas a essa oportunidade. Muitas delas so empresas novas; outras tantas, unidades novas de empresas mais antigas. A Mobile Telephone Networks da frica do Sul, a CelTel na frica Subsaariana, uma dezena de concorrentes na ndia lideradas pela Bharati Airtel e a Globe nas Filipinas so alguns exemplos. A capitalizao de mercado de trs das cinco principais empresas de tecnologia sem fio da ndia (duas no foram listadas) totalizou aproximadamente US$ 57 bilhes em junho de 2008. Em janeiro de 2009, mesmo com o mercado em depresso, a cifra atingiu US$ 38 bilhes. A revoluo do telefone celular provou haver, sim, um mercado para bens e servios de qualidade superior, desde que disponibilizados a preos acessveis. Na ndia, por exemplo, o minuto do telefone celular custa menos de US$ 0,01, provavelmente a menor taxa por minuto do mundo. A indstria teve de criar seu prprio ecossistema de miniempreendedores que vendessem cartes pr-pagos e tambm carregassem os aparelhos. O mercado da BP crucial tanto para as empresas de infraestrutura, como a LM Ericsson, quanto para as fabricantes de aparelhos, como a Nokia e a Motorola. A disseminao do telefone celular converteu-o no aparelho preferido no apenas para as comunicaes, mas tambm para a computao, o entretenimento e a prestao de uma gama de servios, entre os quais o de assistncia mdica (conforme descrito neste livro no caso Voxiva e confirmado em sua atualizao). Organizaes de servios financeiros tambm esto desenvolvendo rapidamente sistemas que permitem utilizar os aparelhos celulares para transaes financeiras (ver a atualizao do caso ICICI). Pelos celulares, pagamentos e remessas de dinheiro so feitos rotineiramente. O telefone celular, pode-se dizer, mostrou que a BP no s um mercado, como tambm uma fonte de inovaes para os modelos de negcios e as aplicaes comerciais. Ele transformou a vida dos pobres. Com ele podemos fazer o bem e fazer bem simultaneamente. E o mais importante: seu grau de difuso na BP mundial deu uma prova da disposio e capacidade dos pobres em aceitar e desfrutar a tecnologia avanada. Com efeito, o telefone celular fez ruir diversas crenas consagradas, entre elas a de que no h mercado na BP; de que eles, os pobres, no necessitam de tecnologias avanadas, no as aceitaro e muito menos pagaro por elas; de que a BP no pode ser fonte de inovaes; e de que as multinacionais no precisam desses consumidores. Algumas multinacionais at podem ignorar esse mercado; mas no se voc uma Nokia, uma Motorola, uma Nestl, uma Unilever ou uma Microsoft. Seja como for, ser uma multinacional ou uma grande empresa domstica no garantia de sucesso a garantia est na capacidade de adaptarse e inovar na BP.

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Um grande nmero de empresas tem colhido bons frutos voltando-se para os mercados da BP. So organizaes que se estendem por diversas geografias e setores. A ttulo de ilustrao, listamos algumas empresas locais cujo sucesso de conhecimento geral. Nosso objetivo aqui no fornecer uma lista exaustiva, apenas indicativa. Brasil Casas Bahia (varejo) Habibs (fast-food) Bradesco (servios bancrios) Mxico Elecktra (varejo, servios bancrios) Bambi (comida) Patrimonio Hoy (habitao) Filipinas Globe (telecomunicaes, gua) Bangladesh Grammen (microfinanas, telecomunicaes, comida) ndia Amul (laticnios) Hospital de Olhos Aravind, Jaipur Foot, Narayana Hrudayalaya (assistncia sade) e-Choupal do ITC (agricultura) SKS Finance (microfinanas) Airtel (telecomunicaes) frica do Sul Pick and Pay (varejo) Mobile Telephone Networks (telecomunicaes) Chile Savory, da Nestl (sorvetes) Brestler, da Unilever (sorvetes)

O mais importante, contudo, que vemos uma srie de multinacionais promovendo novas iniciativas na BP ou reforando sua presena atual nesses mercados. Alguns dos novos protagonistas so organizaes de renome mundial, como Microsoft (software), DSM (suplementos alimentares), Royal Philips (assistncia sade), Thomson Reuters (informao), GlaxoSmithKline (produtos farmacuticos), Intel (computao), Vodafone (telecomunicaes), ING (microfinanas) e Monsanto (agricultura). Esta , vale repetir, uma lista indicativa. Muitos de seus CEOs tiveram a amabilidade de compartilhar conosco suas experincias e aprendizagem. Suas cartas esto includas neste volume. O vasto setor privado est aprendendo rapidamente que h um mercado significativo na BP. Em certos setores, o tamanho e a atratividade dos mercados da BP esto bem assentados. Varejo, bens de consumo de grande sada, microfinanas, telecomunicaes e agronegcio pertencem a essa categoria. Computao, alimentos naturais e saudveis, assistncia sade, educao, produtos farmacuticos e energia esto surgindo como importantes oportunidades. Habitaes modernas e acessveis, gua e transporte ainda so incertos. As empresas

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tambm esto aprendendo que esse mercado no pode ser abordado com a mentalidade dos seus mercados tradicionais. H necessidade de experimentao e inovaes, e, por certo, testemunharemos mais esforos nesse sentido. preciso perguntar: por que no podemos criar, em cada setor, mercados como o que criamos para as telecomunicaes mediante a tecnologia sem fio? Por que no aplicar o mesmo nvel de inovao, o mesmo desenvolvimento de ecossistema e o mesmo foco na acessibilidade econmica que aplicamos no caso dos telefones celulares? Essa uma pergunta cada vez mais frequente nas salas de reunies das empresas.

Lies fundamentais a partir das experincias

Mesmo nesta fase inicial de experimentao na BP, as empresas multinacionais tm aprendido lies valiosas. Pouco importa que se trate de um mercado grande e potencialmente lucrativo, tal potencial no se concretizar a menos que os gestores estejam dispostos a experimentar e inovar. Para tanto, preciso esquecer seletivamente as tradicionais abordagens de negcios ligadas aos mercados desenvolvidos. Eis as principais lies: 1. A caixa de areia da inovao (aceitar as restries): A principal tarefa do setor privado , na maioria das vezes, fazer com que os consumidores da BP evoluam de monoplios locais desorganizados e ineficientes (p. ex., agiotas, paramdicos e estudantes de medicina locais) para um setor privado organizado e eficiente. Em alguns casos, garantir que esses consumidores estejam conscientes dos novos servios e produtos (p. ex., microsseguro). Conscincia, acesso, acessibilidade econmica e disponibilidade so ingredientes essenciais para o desenvolvimento do mercado na BP. til comear com uma caixa de areia da inovao, isto , um conjunto de restries cruciais que devem tornar-se inegociveis nesse processo de desenvolvimento. A caixa de areia da inovao deve ser especfica da empresa, de seu segmento-alvo e do setor a que pertence. Entretanto, algumas diretrizes gerais so aplicveis. Na maioria dos casos, podemos incluir (a) Escalabilidade. A menos que a soluo possa ser escalada, ela de pouca utilidade para mudar a vida das pessoas. Alm do mais, a maior parte dos negcios da BP tende a ser de pequena margem, volume elevado e alto retorno sobre o capital investido. Os negcios so suscetveis ao volume, e a escala crucial. (b) Uma nova relao preo-desempenho ou uma nova proposio de valor essencial. A acessibilidade econmica prescreve que devemos partir de uma perspectiva Preo Lucro = Custo, e no Custo + Lucro = Preo.

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(c) Tecnologias modernas. Cada vez mais est se tornando bvio que redues de custo radicais no so possveis sem o uso criterioso da cincia moderna no desenvolvimento de produtos, servios e tecnologia da informao para a prestao desses servios. (d) Padres internacionais de qualidade, segurana, sustentabilidade ecolgica e esttica. Podemos conceber essas restries como os limites de uma caixa da areia da inovao, com todas as inovaes devendo ocorrer dentro dela. Essas condies-limite, uma vez estabelecidas, no podem ser relaxadas10. Todos os elementos do negcio intensidade do capital, fluxo de trabalho, volume, manufatura e logstica, projeto de produtos, manuteno, precificao, uso de pessoal, desenvolvimento de habilidades e a criao de um ecossistema de fornecedores especializados devem ser desafiados e examinados sem relaxamento das restries autoimpostas. Uma tpica caixa de areia da inovao provavelmente teria o aspecto da Figura 1. Dentro da caixa de areia pode haver diversas inovaes quer centradas na intensidade do capital, quer no fluxo de trabalho. Esta abordagem a da inovao restrita um ingrediente crucial para a criao de um pensamento novo na organizao. Nenhuma dessas condies-limite pode ser satisfeita pela forma tradicional de fazer negcios.

Escalabilidade
Novos materiais Intensidade de capital Precicao Fluxo de trabalho

Novo preo-desempenho
Especializao

Valores, prxima orientao prtica

Carbono neutro?

Segurana, qualidade, sustentabilidade

Logstica

Tecnologias moderna, aspiracional e hbrida

FIGURA 1 A caixa de areia da inovao.

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C. K. Prahalad: The Innovation Sandbox, strategy+business, 2006.

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2. Construir um ecossistema. Como os mercados da pirmide continuaram sendo mal-atendidos pelo setor privado organizado, eles permaneceram locais e fragmentados. Para a criao de um modelo escalvel, cabe aos gestores investir tempo e energia na construo de um ecossistema adequado. Por exemplo, impossvel ampliar o mercado de telefones celulares sem a construo de uma ampla rede de microempreendedores que vendam cartes pr-pagos. Atualmente, na ndia, h mais de um milho desses empreendedores algumas mercearias de bairro e/ou vila consolidadas que adicionaram o produto a seu portfolio e alguns empreendedores novos. Da mesma forma, para ter acesso aos mercados rurais, a Unilever estabeleceu uma extensa rede de Shakti Ammas empreendedoras rurais que educam e distribuem seus produtos. Empresas de microfinanas criaram e utilizam grupos de autoajuda. A ITC criou nas vilas operadores de quiosques interativos da Web. Na maioria das vezes, esses ecossistemas incluem microempreendedores, microprodutores, empreendimentos de pequeno e mdio porte e organizaes no governamentais. O desenvolvimento do mercado na BP requer um novo ecossistema. Um ecossistema consiste inevitavelmente em grandes e pequenas empresas. Um ecossistema tpico, como o tornam bvio os diversos casos contidos neste livro e em outras fontes, consistir em (a) grandes empresas, (b) empreendimentos de pequeno e mdio porte, (c) microempreendedores (como Shakti Ammas e agricultores), (d) organizaes da sociedade civil e no raro (e) do setor pblico. preciso que todos colaborem para o desenvolvimento de um negcio vivel. Como grupo, eles constituem o ecossistema, cada qual contribuindo de maneira diferente para a misso geral de acessar e suprir o consumidor da BP. Nos ltimos cinco anos, muitos ecossistemas desse tipo se desenvolveram. Hoje mais fcil ligar-se a um sistema existente, desde que apropriado. Na BP, apropriado dizer que Ecossistemas > a Capacidade de Investimento Logo, nenhuma quantidade de investimento substitui as habilidades e o conhecimento que um ecossistema pode oferecer. A mensagem no aja sozinho. 3. Criar solues em conjunto: Gestores acostumados a mercados desenvolvidos so frequentemente surpreendidos pela sofisticao e pelas exigncias dos mercados da BP. No se trata simplesmente de confeccionar verses mais baratas dos produtos comercializados nos mercados desenvolvidos. Os mercados da BP exigem que os gestores adquiram o conhecimento e a confiana local antes de desenvolverem mercados sejam microconsumidores ou microprodutores. pouco realista, portanto, esperar que os agricultores

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vendam sua escassas colheitas ITC e abandonem o comerciante local, a no ser que adquiram confiana na ITC. Da mesma forma, no espere que as pessoas abandonem seu agiota antes de saberem que o brao de microfinanas da instituio bancria confivel e que permanecer ao lado delas. Tampouco devemos esperar que mudem seus hbitos antes de terem certeza de que a nova forragem animal eficaz e estar sua disposio quando necessrio. H trs diferentes fatores de presso que precisam ser compreendidos. Primeiro, o papel do setor privado levar a esses mercados produtos de qualidade superior e padres mundiais de qualidade e segurana. Ao mesmo tempo, as solues precisam ser localmente responsivas. A tenso global-local real. Segundo, para oferecer bens e servios de alta qualidade a um baixo custo, as empresas precisam centrar-se na intensidade de capital do negcio e nas despesas indiretas (overhead). O feito tradicional de fazer negcios no vai funcionar. So necessrios um negcio e uma organizao enxutos. Isso representa uma grande tenso para as empresas multinacionais, pois desafia seus modelos vigentes. Finalmente, as empresas precisam, o quanto antes e a um baixo custo, conhecer os consumidores locais, suas necessidades e aspiraes. Grandes empresas do setor privado esto descobrindo que, para atingir essas metas, necessrio atuar em parceria com outras organizaes. Obter conhecimento local, acessar habilidades especializadas, reduzir a intensidade do capital e as despesas indiretas, ganhar confiana e tornar-se localmente relevante requer solues conjuntas. Nenhuma empresa detentora de toda a capacidade e competncia para faz-lo. desejvel que os gestores aprendam a cooptar os consumidores e a sociedade civil, bem como outras instituies, para que construam uma plataforma de criao conjunta. A British Petroleum est desenvolvendo um fogo de biomassa para a populao pobre das zonas rurais com insumo dos consumidores, organizaes no governamentais e do Indian Institute of Science. As organizaes no governamentais ajudam a identificar e construir uma rede de Jyoti Ammas empreendedoras de vila encarregadas de vender esses foges. Elas tambm auxiliam na criao de peletizadores de biomassa11. Na BP, a capacidade colaborativa e a capacidade integrativa (a capacidade de integrar as contribuies de diversos participantes em um todo coerente) valem mais do que a capacidade de investimento. lcito dizer que Capacidade Colaborativa > Capacidade de Investimento
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Jeb Brugmann e C. K. Prahalad: Co-Creating Businesss New Social Compact, The Harvard Business Review, 2007.

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A criao conjunta reduz as necessidades de investimento, na medida em que o investimento compartilhado por um nmero maior de interessados. Reduz tambm o risco, uma vez que os principais participantes elaboram a soluo em conjunto. No caso da British Petroleum, por exemplo, a equipe da BP, o Indian Institute of Science, organizaes no governamentais e os consumidores de vila desenvolveram o referido fogo em conjunto. Cabe aos gestores aprender que os mercados da BP exigem um novo nvel de colaborao entre a sociedade civil e o setor privado. Exigem tambm que os consumidores sejam respeitados como cocriadores de solues, e no apenas como receptores passivos desse ou daquele produto ou servio. 4. Um novo conceito de escala: Muitas so as maneiras pelas quais se pode obter escala. A BP nos obriga a pensar de maneira diferente. Considere a seguinte questo: Quero construir uma fbrica de laticnios que seja de escala mundial e tenha a capacidade de processar de seis a sete milhes de litros de leite por dia. Como devo planej-la? Essa questo costuma levar as pessoas a calcular quantas cabeas de gado e quantos acres de fazenda iro precisar. Na ndia, a Amul, maior processadora de leite cru do mundo, coleta leite em mais de 10 mil vilas, cobrindo mais de 2,2 milhes de produtores. Cada um desses produtores pode ter apenas uma ou duas cabeas de gado. Mas, ao estabelecer nas vilas centros de coleta que agregam o leite cru oriundo de um amplo leque de produtores, e ao process-lo de modo centralizado, a Amul criou uma escala virtual. Ao pagar os produtores com base na qualidade do leite (p. ex., o volume e o contedo de gordura), e ao contar com uma logstica sofisticada que vai desde os centros de coleta at unidades de processamento de nvel internacional, a Amul conseguiu evitar totalmente os problemas de gerenciar vultosos rebanhos numa instalao central. A coleta descentralizada, o processamento centralizado e a atividade de marketing parecem ser o segredo dessa exitosa empresa de lacticnios. O modelo de negcios da Amul est se tornando bastante popular. A Nestl acaba de reproduzi-lo em Punjab, provncia do norte da ndia. A empresa coleta e processa 1,5 milho de litros de leite por dia, provenientes dos produtores locais. A ITC, de maneira semelhante, coleta soja e trigo junto a mais de 2,5 milhes de agricultores com seu e-Choupal. A Jaipur Rugs se serve de mais de 40 mil trabalhadores contratados que, espalhados pelo norte da ndia, tecem tapetes usando padres novos e tradicionais. O Servio Oftalmolgico utiliza campos de vila a fim de identificar aqueles que necessitam de cirurgia. No ltimo ano foram examinados 2,2 milhes de pacientes ambulatoriais e tratados 285 mil que necessitavam de cirurgia. seguro dizer que a capacidade de organizar um conjunto altamente distribudo e inde-

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pendente de fornecedores (p. ex., os produtores), prestadores de servios (p. ex., os teceles) e consumidores potenciais (p. ex., os pacientes), bem como de construir um sistema logstico confivel, muito mais fundamental que a capacidade de investimento. A ITC, a Jaipur Rugs e a Amul so empresas nodais: proveem infraestrutura intelectual, padres de desempenho, interface com o cliente e arcabouo tecnolgico. seguro dizer que, na BP, Construir uma Organizao Nodal > a Capacidade de Investimento A BP possibilita uma nova abordagem da escala e da organizao. Ademais, essas organizaes so, em sua maioria, bastante enxutas, e os sistemas majoritariamente se autorregulam, no precisando de muita superviso. 5. Fazer uso de tecnologia: normal pretextar que os mercados da BP no so mercados de alta tecnologia. Os gestores que cresceram alicerados em conceitos como viso dos negcios internacionais com base no ciclo de vida do produto (significando que todas as novas solues tecnolgicas so desenvolvidas no Ocidente e, com o tempo, deslocam-se para os pases pobres e em desenvolvimento) encontraro nos mercados da BP uma grande surpresa. Vero a Aravind ou a Narayana Hrudayalaya fazendo uso da ltima tecnologia mdica. A Narayana Hrudayalaya, por exemplo, prefere os produtos digitais aos analgicos, mesmo quando so mais caros. Uma mquina de raios X pode at no ser cara, mas o filme o . So menores os gastos de capital, mas maiores os custos variveis. Um grande sistema de processamento (escala) torna pouco atraente essa proposio. Alm disso, os raios X digitais permitem que as imagens sejam recarregadas para o exame de especialistas em locais remotos. Da mesma forma, a Airtel utiliza o que h de mais avanado em tecnologia. Converteu seus custos fixos em custos variveis terceirizando investimentos de infraestrutura para a LM Ericsson e a IBM. A empresa paga uma taxa por cada consumidor agregado um custo varivel. O uso da tecnologia da informao para o gerenciamento da infraestrutura logstica e produtiva est disseminado. A ITC, por exemplo, depende de sua rede de PCs para engajar-se e conectar-se com os agricultores. o cerne de sua operao. A Jaipur Rugs comea a investir em um sistema de TI que monitora cada tecelo e cada pedido ao longo de seu sistema altamente distribudo. Transferncias de dinheiro e outras funes bancrias rudimentares esto migrando para o telefone celular. Na frica e na ndia so tensas as negociaes entre as operadoras de telecomunicaes e as empresas de servios financeiros. As lies so claras. A tecnologia avanada fundamental para garantir a qualidade do produto ou servio oferecidos. Em primeiro lugar, e o que mais importante, tecnologias avanadas implementadas com sabedoria redu-

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zem os custos gerais (p. ex., o custo por paciente, o custo por minuto do uso do telefone celular, o custo por transao), desde que os investimentos sejam alavancados com altos nveis de uso. Investir capital no absoluto (p. ex., US$ 1 milho) diferente de perguntar e se tivssemos 5 mil pacientes por semana em vez de 50?. Em segundo lugar, tecnologias avanadas levam a aplicaes novas e inovadoras, como as operaes bancrias baseadas no telefone celular. Por fim, as solues de TI proveem informaes em tempo real sobre estoques no sistema, contas a receber e alteraes nos padres de consumo. Sistemas de TI bem desenvolvidos transmitem aos gestores alertas em tempo real. 6. A sustentabilidade surgir como fonte de inovaes na BP: O planeta est sob tenso seja no concernente ao acesso gua potvel, ao desmatamento, poluio ou s emisses de gs-estufa. uma histria familiar. E se acrescentssemos ao atual contingente de dois bilhes de microprodutores e consumidores mais trs ou quatro bilhes de pessoas? Bem, a questo da sustentabilidade passaria a ser um grande obstculo. inegvel que os pobres tm direito a usufruir um melhor padro de vida acesso gua potvel, alimentao e condies sanitrias mais dignas e melhor educao. A presso de suprir as necessidades de um contingente adicional de trs a quatro bilhes e ao mesmo tempo proteger o ambiente voltar as atenes para a sustentabilidade como nunca antes. Sero necessrias inovaes, grandes e pequenas. Por exemplo, em virtude dos cortes no fornecimento de energia e gua, a empresa indiana Godrej lanou uma mquina de lavar roupa que lembra ao usurio quando a energia foi cortada durante o ciclo de lavagem. Retomada a energia, a lavadora reinicia a operao de onde havia parado, e no desde o princpio. Isso economiza gua e energia. Tambm o processo de embalagem est ganhando a devida ateno; modelos de embalagem novos e biodegradveis esto se tornando um imperativo. O mesmo se aplica s novas fontes de energia renovvel. A expectativa de que, no futuro prximo, vejamos a BP como importante fonte de inovaes ecologicamente sustentveis. 7. O desafio est em desenvolver mercado: O maior desafio que se impe aos gestores treinados para suprir os mercados existentes com eficincia mudar sua mentalidade tradicional ao abordarem os mercados da BP. O telefone celular e o microcrdito so bons exemplos desse desafio. Na ndia, em 2002, a teledensidade era to baixa beirava o pattico que a Airtel teve de desenvolver o mercado. Ela e outras organizaes se viram obrigadas a criar um mercado urbano e depois rural para a oferta de conectividade e servios com valor agregado. Com efeito, em todos os casos de sucesso, os gestores tiveram de esquecer suas tradicionais abordagens de negcios e elaborar uma abordagem inovadora. Como exemplo, a mesma Airtel teve de abrir mo da receita mdia mensal por cliente ou usurio (ARPU) como medida

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de atratividade e voltar-se para a contribuio por minuto de uso do telefone celular. O que valeu para a Airtel vale tambm para a ICICI, o Aravind e a Voxiva. O desafio consiste em inovar os processos de gerenciamento da empresa, de modo a permitir que os gestores desafiem o conhecimento recebido e construam um modelo que funcione. Mais do que recontextualizar os modelos de negcios vigentes, trata-se de inovar a prtica gerencial e desenvolver mercado. 8. Os mercados da BP esto se desenvolvendo rapidamente: importante reconhecermos a rpida evoluo dos mercados da BP. Medir os segmentos da BP apenas com base na renda (como de praxe) esconde as interessantes transies que esto ocorrendo no mercado. Melhor utilizar os padres de estilo de vida (LSMs, life style measures) dos consumidores da BP. Que estilo de vida almejam para si? Em que estilo de vida esto investindo? Como podemos explicar que algum que resida em uma favela sem rede de esgoto e gua potvel esteja interessado em utenslios de cozinha, telefone celular e televiso em cores? Como explicar que uma me de parcos recursos financeiros invista na educao privada do filho mesmo quando passa fome? Ou que um produtor invista em sua criao de gado antes de melhorar a prpria casa? Duas foras atuam aqui. Primeiro, as pessoas esto fazendo escolhas de estilo de vida que no necessariamente vo ao encontro do que entendemos como mais adequado a algum com determinada faixa de renda. Melhor informados e mais centrados no que desejam para si e para suas famlias, seus critrios para a tomada de deciso esto mudando rapidamente. Pode-se constatar esse fato na maneira como encaram a sade, a educao e a conectividade. Segundo, a pirmide econmica, como previsto na verso original deste livro, est lentamente convertendo-se em um diamante; no no mundo todo, mas certamente em grandes mercados como China, ndia, frica do Sul, Turquia, Brasil e Indonsia. Isso ter profundo impacto nas oportunidades de crescimento. Poderamos incluir aqui mais algumas lies aprendidas. O importante, no entanto, perceber que essa uma oportunidade que muda e evolui rapidamente. Como microconsumidores, microprodutores e microempreendedores, os pobres esto rapidamente se tornando sofisticados e exigentes. Cabe aos gestores desenvolver a capacidade de antecipar e adaptar-se constantemente a essas mudanas.

As empresas e o novo pacto social

Lderes do mundo dos negcios que se engajaram ativamente na BP comearam a reexaminar o papel das empresas na sociedade. Muitos CEOs adotaram

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novas lentes as lentes da BP. Patrick Cescau, o ex-CEO da Unilever, um deles. Suas percepes e pontos de vista refletem a valorizao do papel do setor privado em proteger o planeta e ao mesmo tempo suprir as necessidades e desejos dos pobres. Por um lado, h um crescente reconhecimento de que os desafios sociais e ambientais com que nos deparamos neste sculo XXI so to complexos e multidimensionais que no podem ser solucionados exclusivamente pelos governos. A indstria tem de fazer parte da soluo. Mas talvez o maior catalisador da mudana esteja na conscincia cada vez mais forte, dentro do prprio universo empresarial, de que muitos dos grandes desafios sociais e ambientais de nossa poca, outrora vistos como obstculos ao progresso, converteram-se em oportunidades de inovao e crescimento dos negcios. Chegamos a um ponto em que a agenda da sustentabilidade e da responsabilidade corporativa no s imprescindvel para a estratgia empresarial, como tornou-se motor fundamental do crescimento dos negcios. Recentemente, Bill Gates surpreendeu seus colegas ao sugerir um reexame do papel do capitalismo. Sua soluo consistia em evoluir para o capitalismo criativo12, que ele assim define:
Existem duas grandes foras na natureza humana: o interesse prprio e o cuidado dos outros. O capitalismo explora o interesse prprio sob formas vantajosas e sustentveis, mas apenas para aqueles que podem pagar por elas. A filantropia e a ajuda governamental canalizam a solidariedade para os que no podem pagar. Contudo, para que seja possvel oferecer uma melhoria de vida rpida aos pobres, necessrio um sistema que atraia inovadores e empresas de uma forma mais eficiente do que a que vemos hoje. Esse sistema teria uma misso dupla: gerar lucros e melhorar a vida daqueles que no se beneficiam inteiramente das foras de mercado. Para que ele seja sustentvel, precisamos utilizar incentivos ao lucro sempre que pudermos. Todavia, os lucros nem sempre so possveis de atingir quando as empresas tentam servir aos mais pobres. Em tais casos, faz-se necessrio um outro tipo de incentivo, e esse incentivo chama-se reconhecimento. O reconhecimento fortalece a reputao de uma empresa e granjeia o interesse dos consumidores; acima de tudo, ele atrai bons valores para a organizao. Como tal, o reconhecimento desencadeia uma recompensa por bom comportamento baseada no mercado. Em mercados onde os lucros no so possveis, o reconhecimento funciona como uma compensao; onde so possveis, ele um incentivo a mais. O desafio aqui conceber um sistema no qual os incentivos de mercado, incluindo os lucros e o reconhecimento, traduzam esses princpios em mais melhorias para os pobres.

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Bill Gates: discurso proferido no Frum Econmico Mundial, 2008.

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42 A Riqueza na Base da Pirmide Gosto de chamar essa ideia de capitalismo criativo, uma abordagem na qual os governos, as empresas e as entidades sem fins lucrativos possam trabalhar em conjunto para estender o alcance das foras de mercado a fim de que mais pessoas possam gerar lucros, ou granjear reconhecimento, trabalhando no intuito de minorar as desigualdades mundiais.

Fermentam as discusses em torno do papel dos mercados e do capitalismo. H aqueles que patrocinam a ideia do capital social, movimento capitaneado pelo prof. Mohummed Yunnus, fundador do Banco Grameen, mas tambm os cticos e aqueles que se perguntam se as solues baseadas no mercado so a resposta. A pergunta fundamental que, no entanto, devemos fazer no se os mercados podero solucionar todos os problemas. A resposta provavelmente no. A pergunta fundamental : Como podemos empregar a energia empreendedora e inovadora da iniciativa privada para resolver os problemas essenciais que afrontam a humanidade? Em muitos casos, como j vimos, necessrio que a iniciativa privada atue em parceria com a sociedade civil, os governos e as entidades assistenciais e filantrpicas na formulao de solues inovadoras. Para que tais solues sejam sustentveis, crucial gerar supervit (lucro). Esses so debates saudveis. E no creio que devamos procurar uma soluo fcil ou rpida para questes to complexas. Devemos, isto sim, cultivar a capacidade de experimentar e refinar nosso pensamento. Ainda que o resultado final desse debate no esteja claro, bvio que o envolvimento do setor privado com os mercados da BP gerou um novo debate: desafiou nossas suposies quanto ao papel dos negcios na sociedade, e as empresas passaram a reconhecer a necessidade de recuperarem sua legitimidade social, algo que ser determinado pelo modo como tratam a pobreza e a sustentabilidade. Nosso foco no papel do capitalismo e na BP talvez esteja escondendo um problema maior e intelectualmente mais exigente, bem como uma oportunidade maior.

Democratizando o comrcio: o desafio do sculo XXI

Creio que o verdadeiro desafio para o sculo XXI a democratizao do comrcio. Frequentemente o debate acerca do envolvimento do setor privado na BP concentra-se em indagaes como a globalizao boa ou ruim para os pobres? Ora, se fizermos a pergunta nesses termos, quase por definio, haver pessoas posicionando-se de ambos os lados. Mas, se aceitarmos que a globalizao como a gravidade, e que no h sentido em negar a gravidade, mas grandes benefcios em desafi-la, construindo avies, poderemos ento formular a questo em outros termos: O que fazer para tornar os benefcios

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da globalizao acessveis a todos? Essa nova formulao nos permitir ser mais criativos e empreendedores. Assim, gostaria de definir democratizando o comrcio como levando os benefcios da globalizao a todos os microconsumidores, microprodutores, microinovadores, microinvestidores e microempreendedores. Como mostrado a seguir, partimos do pressuposto de que todos devem ter o direito de usufruir os benefcios da globalizao. Isso implica que, na qualidade de indivduos, desempenhamos mltiplos papis como consumidores, produtores, investidores, inovadores e empreendedores. Como microconsumidores, todos devem, no mnimo, ser tratados com dignidade e autoestima. Devem ter o direito de escolha, bem como acesso a bens e servios de qualidade superior. Qualidade superior no significa luxo. O celular que o pobre adquire de qualidade superior; pode at no ter um aspecto elegante, uma cmera espetacular ou um grande visor colorido. Mas, em sua funcionalidade bsica, no nem um pouco diferente. Tratar as pessoas como consumidores no o mesmo que criar uma cultura de consumo perdulria. Vejamos o que Jacqueline Novogratz, CEO da Acumen Fund, diz a esse respeito:
Concordamos com o Dr. Prahalad quando diz que a dignidade comea com o direito de escolha e que o mundo s mudar quando realmente comearmos a ver as pessoas de baixa renda como participantes plenos de suas economias e comunidades locais, como produtores e consumidores, e no como meros receptores passivos de atos de caridade.

Democratizando o comrcio
Todas as pessoas devem ter acesso aos benefcios da economia global Cada pessoa como um consumidor: disponibilizar produtos e servios de qualidade superior; moldar suas prprias experincias Cada pessoa como produtor, empreendedor: ter acesso aos mercados globais

FIGURA 2 A democratizao do comrcio.

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Devemos comear pelo respeito aos indivduos, independentemente de sua classe ou posio social. Decidir o que bom para eles vai contra o esprito da criao conjunta. Sim, podemos instru-los quanto aos riscos e benefcios de certas escolhas. Mas preciso deix-los exercer seu direito de escolha. Aqueles dentre ns que tiveram o prazer de ver pessoalmente a extraordinria inteligncia dos sem instruo e o modo como se viram com o que tm esto convencidos de que desenvolver a capacidade de escolha pessoal um componente fundamental da democratizao do comrcio. No basta que tratemos a todos com respeito como consumidores; devemos tambm garantir que todos possam participar da economia global como microprodutores, microempreendedores e microinvestidores. Cada vez mais isso est se tornando realidade. Os casos da Amul, da e-Choupal (ITC), da Jaipur Rugs e da Nestl so exemplos de como se pode ligar produtores rurais autossuficientes aos mercados regionais, nacionais e globais. Abundam atualmente os exemplos de iniciativas que organizam os pobres de modo a assegurar-lhes os benefcios da informao como no caso dos produtores rurais que utilizam o telefone celular para consultar a previso do tempo e informaes sobre preos antes de venderem seus produtos s cooperativas agropecurias ou trabalhar com grandes empresas como a ITC e a Nestl. Ao mesmo tempo, para que as pessoas se tornem empreendedoras, elas precisam de acesso. Histrias de empreendedores de vila Shakti Ammas (Unilever), Jyoti Ammas (BP), Banco Grameen e grupos de autoajuda no mundo todo provam que, quando tm a chance, os pobres se mostram dispostos a ser empreendedores e investir no seu prprio sucesso. H desde aquelas mulheres empreendedoras que abrem um salo em seu bairro at as que se contentam com a oportunidade mais tradicional de criar gado ou galinha. O essencial que elas aprendem a ser autoconfiantes, seguras de si e capazes de entender o significado de investimento e retorno, crdito e lucro. Por fim, precisamos dar a elas a oportunidade de economizar e tornar-se microinvestidoras. O acesso conta-poupana e s finanas modernas crucial para preencher esse papel. Muitas delas tambm so inovadoras. Hoje, elas tm a oportunidade de organizar-se e ter suas inovaes reconhecidas. O prof. Anil Gupta criou um incrvel banco de dados acerca dos microinovadores das vilas, papel que est sendo reconhecido. A democratizao do comrcio baseia-se na premissa de que todos tm o direito de exercer seus papis de microconsumidores, microprodutores, microempreendedores, microinvestidores e microinovadores. O acesso informao remove o primeiro obstculo criao desse admirvel mundo novo. A assimetria da informao sempre esteve no corao da pobreza, permitindo que agiotas locais exercessem controle sobre os produtores e agricultores rurais mais pobres e que os compradores tirassem vantagem de pescadores que

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no tinham a menor noo dos preos que deviam cobrar. Em segundo lugar, o acesso ao crdito e aos produtos das microfinanas (incluindo o microsseguro) do setor organizado as instituies de microfinanas e os bancos possibilita s pessoas criar patrimnio lquido e escapar dos usurrios e da luta contnua contra a pobreza. O acesso aos mercados regionais e nacionais, aliado disponibilizao de informaes, permite a essas pessoas receber salrios mais justos. Organizados e conectados, os pobres tm a possibilidade de lutar por uma remunerao mais condigna de seu trabalho. Por fim, como microinovadores, eles podem encontrar um mercado para suas inovaes, contanto que estejam organizados. Admito que estamos vendo um raio de esperana e dbeis sinais sugerindo a possibilidade de democratizarmos o comrcio. Temos de fazer com que o setor privado se engaje ativamente numa relao colaborativa com a sociedade civil, os governos e as entidades filantrpicas. Contudo, a ideia bsica que ilumina esse novo pacto social deve ser pautada pelo que segue: Respeito aos direitos do indivduo. O uso de transaes transparentes ou foco em solues baseadas no mercado. Escalabilidade para as solues. Diminuio das divises rural-urbano e rico-pobre mediante a tecnologia da informao e a organizao. Foco no empreendedorismo e na inovao. Foco em solues ecologicamente sustentveis. Decorridos cinco anos desde a publicao deste livro, sinto-me mais do que nunca estimulado pelas possibilidades da BP. A capacidade de mudana e pensamento criativo que constatei em todos aqueles que abraaram esse desafio organizaes no governamentais, multinacionais e os prprios pobres tm sido uma inspirao. Uma mudana to ambiciosa no pode se dar da noite para o dia. Por certo houve contratempos, alguns passos em falso e decepes. Mas isso prprio de toda mudana fundamental. Espero que o debate sobre a BP tenha aberto mo de convencer as pessoas de que h a um mercado e tenha passado a debater a melhor maneira de supri-lo. Estou convencido de que o simples fato de tantas pessoas estarem procurando respostas levar a solues melhores e mais completas. Antes apenas os ricos costumavam experimentar o sentimento de direito. Espero que, como resultado de mais empresas estarem se engajando com os pobres, tambm estes comecem a experimentar o sentimento de direito direito dignidade, escolha e mobilidade. Creio que essa mudana ajudar no apenas as pessoas do mundo inteiro, mas tambm a sociedade e o meio ambiente, pois

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exigir mudanas e inovaes em escala macia. Ainda muito cedo para declarar os mercados da BP como sucessos absolutos. Acredito, porm, serem suficientes os sinais de que a mo invisvel que os empreendedores esto estendendo aos mercados invisveis do mundo tem a capacidade de ajudar a criar as solues de que as pessoas e o planeta tanto necessitam.

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