TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

THE TOYOTA WAY 14 PRINSIP MANAJEMEN

OLEH :

FAJRIAH MEHAMBA

A31107009

FAKULTAS EKONOMI, JURUSAN AKUNTANSI UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2011

THE TOYOTA WAY

14 PRINSIP MANAJEMEN
KEKUATAN KELAS DUNIA DARI TOYOTA WAY Kami memberi nilai tertinggi pada implementasi dan tindakan nyata. Banyak hal yang tidak dimengerti orang dan oleh karena itu, kami bertanya kepada mereka tidak terus maju saja dan bertindak; mencoba melakukan sesuatu? Anda akan menyadari betapa sedikitnya yang Anda ketahui dan Anda akan berhadapan dengan kesalahan Anda sendiri. Anda dapat memperbaiki kesalahan tersebut dan melakukannya sekali lagi, dan pada percobaan kedua, Anda akan menemukan kesalahan yang lain, atau hal lain yang tidak Anda inginkan sehingga Anda kemudian melakukannya sekali lagi. Jadi dengan perbaikan secara konstan atau, seperti yang saya katakan, dengan melakukan perbaikan atas tindakannya, seseorang dapat meningkatkan dirinya hingga mencapai tingkat praktik dan pengetahuan yang lebih tinggi.

--Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002. Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an, ketika tampak semakin jelas bahwa ada sesuatu yang istimewa mengenai kualitas dan efisiensi Jepang. Mobilmobil Jepang bertahan lebih lama dibandingkan mobil-mobil Amerika, serta memerlukan jauh lebih sedikit reparasi. Dan pada tahun 1990-an, tampak semakin jelas bahwa ada sesatu yang sangat istimewa dengan Toyota dibandingkan dengan para pembuat mobil lainnya di Jepang (Womack, Jones, dan Roos, 1991). Keistimewaan itu bukanlah desain atau kinerja mobil yang memukau walau mobil Toyota meluncur mulus dan desainnya sering kali tampak berselera tinggi. keistimewaannya adalah cara Toyota merancang dan membuat mobil-mobilnya yang memiliki konsistensi pada proses dan produk yang luar biasa. Toyota merancang mobilnya lebih cepat, dengan tingkat kehandalan yang lebih tinggi, tetapi dengan biaya yang kompetitif, meskipun mereka harus membayar upah pekerja Jepang yang relati tinggi. Hal yang sama mengesankannya adalah setiap kali Toyota menunjukan suatu kelemahan dan tampak rentan dalam persaingan, secara menakjubkan Toyota berhasil menyelesaikan masalah tersebut dan bahkan bangkit kembali dengan lebih kuat lagi. Mayoritas keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitasnya yang luar biasa. Konsumen tahu bahwa mereka dapat mengandalkan kendaraan Toyota untuk bekerja dengan baik sejak awal dan terus berjalan dengan baik, sementara sebagian besar perusahaan otomotif AS dan Eropa memproduksi kendaraan yang mungkin bekerja dengan baik ketika masih baru, hampir dapat dipastikan akan menghabiskan waktu di bengkel setelah sekitar satu tahun.

PRINSIP-PRINSIP BISNIS DALAM TOYOTA WAY Prinsip 1 : Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang, Walaupun Mengorbankan Tujuan Keuangan Jangka Pendek. Keyakinan yang berlaku adalah bila individu-individu dan perusahaan-perusahaan mengejar kepentingan diri mereka sendiri, permintaan dan penawaran akan secara ajaib memicu inovasi, pertumbuhan ekonomi, dan kesejahteraan bagi umat manusia. Meskipun menghibur untuk berpikir bahwa kita dapat melakukan apa yang terbaik untuk kepentingan jangka pendek dan semuanya akan berjalan lancar di dunia ini, ada sisi kelam dan pengejaran atas kepentingan diri sendiri sebagai penggerak pertumbuhan ekonomi. Mereka merasa bahwa mereka melaksanakan misi perusahaan dan dapat membedakan salah dan benar berdasarkan misi tersebut. Mereka telah mempelajari Toyota Way dari sensi (mentor) mereka dari Jepang dan pesannya selalu konsisten : Lakukan hal yang benar untuk perusahaan, karyawan, pelanggan, dan masyarakat secara keseluruhan. Penghayatan yang mendalam terhadap misi dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan, dan masyarakat adalah fondasi bagi semua prinsip lainnya dan merupakan unsur yang terdapat disebagian besar perusahaan yang berusaha meniru Toyota. Toyota Motor Sale di Amerika Utara dan satu dari dua orang Amerika yang menjadi Managing Director di Toyota menjelaskan : Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai keuntungan perusahaan, dan juga bukan untuk kami sebagai karyawan agar saham kami tumbuh atau semacam itu. Tujuannya adalah agar kami dapat terus melakukan hal ini. Itu adalah tujuan dari investasi kami. Dan untuk membantu masyarakat dan untuk membantu komunitas, dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kami kesempatan untuk berbisnis. Saya memiliki triliunan contoh mengenai hal tersebut. Prinsip 2 : Ciptakan Proses yang Mengalir secara Kontinue untuk Mengangkat Permasalahan ke Permukaan Bila ada masalah dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan anggota tim dan orang lebih baik. --Teruyuki Minoura, mantan Presiden, Toyota Motor Manufacturing, Amerika Utara. Para pemimpin Toyota benar-benar yakin bahwa bila mereka menciptakan proses yang benar maka hasil yang benar akan mengikuti. Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanannya menuju organisasi lean adalah dengan menciptakan aliran yang kotinue di manapun bisa diterapkan, baik itu dalam proses manufaktur inti maupun dalam proses pelayanan. Proses mengalir adalah inti organisasi lean, yaitu bahwa mempersingkat waktu yang diperlukan mulai dari material hingga menjadi barang jadi (atau jasa) akan memunculkan kualitas terbaik, biaya terendah, dan waktu pengiriman yang tersingkat. Proses mengalir juga cenderung memaksa implementasi dari banyak alat dan filosofi organisasi lean lainnya seperti pemeliharaan prefentif dan built-in quality (jidoka). Dalam organisasi lean, ada perumpamaan bahwa menurunkan tingkat permukaan air dari persediaan (seperti batu karang di dalam air) 2

akan memunculkan masalah kepermukaan dan Anda harus menghadapi masalah tersebut atau tenggelam. Penciptaan proses mengalir, apakah itu material atau informasi, menurunkan tingkat permukaan air dan mengungkapkan inefisiensi yang menurut penyelesaian segera. Setiap orang yang terkait merasa termotivasi untuk segera menyelesaikan masalah dan inefisiensi itu karena proses akan terhenti bila mereka tidak melakukan apa-apa. Proses bisnis tradisional, sebaliknya, maupun menyembunyikan inefisiensi yang besar tanpa diketahui seorang pun, orang hanya mengasumsikan bahwa proses tertentu memerlukan waktu penyelesaian selama berhari-hari atau berminggu-minggu. Mereka tidak menyadari bahwa proses lean bisa mencapai hasil yang sama hanya dalam waktu beberapa jam atau bahkan beberapa menit saja. Prinsip 3 : Gunakan Sistem Tarik untuk Menghindari Produksi Berlebihan Semakin banyak persediaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,... Semakin kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan. --Taiichi Ohno Dalam bisnis, barang dan jasa sering kali didorong ke tempat peritel, tidak perduli apakah peritel tersebut dapat menjualnya segera atau tidak. Peritel tersebut berusaha mendorong barang tersebut kepada Anda, sebagai pelanggan, tidak perduli apakah anda membutuhkannya sekarang atau nanti. Hasilnya, banyak barang yang sebenarnya belum segera Anda perlukan dan kemungkinan besar peritel juga menyimpan bertumpuk-tumpuk persediaan. Dalam Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tetapi mengenai cara untuk menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way, tarik berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time; memberkan pelanggan (yang mungkin merupakan langkah proses produksi berikutnya) apa yang dia inginkan, saat dia inginkan, dan dalam jumlah yang dia inginkan. Bentuk paling ideal dari sistem tarik adalah one-piece-flow. Jika anda dapat menerima sebuah pesanan pelanggan dan membuat satu produk tunggal hanya untuk pesanan tersebut , memakai sel produksi one piece flow, maka sistem ini adalah yang paling ramping (lean) yang dapat dibayangkan. Artinya, hal tersebut merupakan 100% berdasarkan permintaan dan persediaan anda nol. Prinsip 4 : Meratakan Beban Kerja (Heijunka) Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal pertama yang harus Anda lakukan adalah meratakan produksi. Dan hal tersebut merupakan tanggung jawab orang-orang pengendali produksi atau manajemen produksi. Meratakan jadwal produksi mungkin memerlukan pengiriman lebih awal atau menunda pengiriman dan Anda harus meminta beberapa pelanggan untuk menunggu selama periode waktu yang pendek. Setelah tingkat produksi kurang lebih sama atau konstan selama satu bulan, Anda dapat menerapkan sistem tarik dan menyeimbangkan jalur perakitan. Namun jika tingkat produksi-output-bervariasi dari hari ke hari, tidak ada gunanya berusaha menerapkan sistem yang lain karena Anda tidak akan dapat menstandardisasi pekerjaan dlam situasi seperti itu.

--Fujio Cho, Presiden Direktur, Toyota Motor Corporation Heijunka adalah meratakan produksi baik dari segi volume maupun bauran produk. Ia tidak membuat produk berdasarkan urutan aktual dari pesanan pelanggan, yang dapat naik dan turun secara tajam, tapi mengambil jumlah total pesanan dalam satu periode dan meratakannya sehingga dibuat dalam jumlah dan bauran yang sama setiap hari. Pendekatan TPS sejak semula adalah untuk mempertahankan ukuran batch yang kecil dan membuat apa yang diinginkan oleh pelanggan (eksternal atau internal). Prinsip 5 : Membangun Budaya Berhenti untuk Memperbaiki Masalah, dengan Tujuan Memperoleh Kualias yang Baik Sejak Awal. Prinsip menghentikan proses untuk membangun kualitas (jidoka), pilar kedua TPS, berasal dari Sakichi Toyoda dan rentetan penemuannya yang merevolusi mesin pintal otomatis. Diantara penemuannya itu, ada sebuah alat yang dapat mendeteksi adanya benang yang terputus dan, ketika hal tersebut terjadi, alat itu akan segera menghentikan mesin pintal tersebut, dan yang lebih penting, memecahkan masalah untuk menghindari terjadinya kerusakan yang sama (pemborosan). Pada mesin-mesin, kita menempatkan alat-alat didalamnya, yang mendeteksi abnormalitas dan secara otomatis menghentikan mesin pada saat itu terjadi. Pada manusia, kami memberikan mereka kewenangan untuk menekan tombol atau menarik tali yang disebut denga tali andon yang dapat mengakibatkan seluruh jalur perakitan terhenti. Setiap anggota tim memiliki tanggungjawab untuk menghentikan jalur setiap kali mereka melihat sesuatu diluar standar. Ini adalah cara kami memberikan tanggung jawab terhadap kualitas ditangan anggota tim kami. Mereka merasakan tanggungjawab, mereka merasakan kewenangan. Mereka tahu bahwa mereka berarti. Jidoka juga sering disebut sebagai autonomation, peralatan yang dilengkapi dengan inteligensi manusia untuk menghentikan dirinya sendiri ketika ia memiliki masalah. Kualitas dalam proses (mencegah masalah untuk dilanjutkan ke proses brikutnya) jauh lebih efektif dan lebih murah dari pada memeriksa dan memperbaiki masalah kualitas setelah terjadi. Prinsip 6 : Standar Kerja Merupakan Fondasi bagi Peningkatan Berkesinambungan dan Pemberdayaan Karyawan Saat ini perusahaan menggunakan komputer untuk memonitor gerakan manusia dengan akurat dan secara instan melaporkan produktivitas setiap pekerja. Akibatnya, orang tahu bahwa mereka sedang diawasi, sehingga mereka bekerja untuk mengejar jumlahnya, tanpa memperdulikan kualitasnya. Sayangnya mereka menjadi budak dari jumlah, bukannya memfokuskan diri pada misi atau filosofi perusahaan. Harusnya hal ini tidak perlu terjadi. Standar kerja dalam manufaktur di Toyota jauh lebih luas dari pada sekedar menulisakan serangkaian langkah yang harus diikuti oleh operator. Presiden Toyota, Cho, mendeskripsikan hal ini sebagai berikut : Standar kerja kami terdiri dari tiga elemen, waktu takt (waktu yang diperlukan untuk mengerjakan satu pekerjaan sesuai dengan tingkat kecepatan permintaan pelanggan), urutan 4

kerja atau urutan proses, dan berapa banyak persediaan yang diperlukan oleh seorang pekerja untuk menyelesaikan pekerjaan yang terstandardisasi tersebut. Berdasarkan ketiga elemen ini, takt time, urutan, dan persediaan yang terstandardisasi, standar kerja ditentukan. Prinsip 7 : Gunakan Pengendalian Visual Agar Tidak Ada Masalah yang Tersembunyi Di Jepang ada program 5 S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilankan pembrosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan kecelakaan ditempat kerja. 5 S tersebut yaitu; seiri,seiton, seiso, seiketsu, dan shitsuke. Yang diterjemahkan dengan kedalam bahasa Indonesia menjadi 5 R yaitu; ringkas, rapih, resik, rawat, rajin. Dalam produksi massal, tanpa 5 R, banyak pembrosan akan terakumulasi selama bertahun-tahun, menutupi masalah, dan menjadi suatu kesalahan yang dianggap biasa dalam melakukan bisnis. Toyota Way bukan berarti menggunakan 5 R untukmembuat organisasi rapi dan memberi label material, alat, dan pemborosan untuk mempertahankan sebuah lingkungan yang bersih dan bersinar. Pengendalian visual dari sistem lean yang direncanakan dengan baik berbeda dari membuat operasi produksi massal menjadi rapi dan bersih. Sistem lean menggunakan 5 R untuk mendukung tercapainya sebuah proses yang mengalir lancar sesuai waktu takt. 5 R juga merupakan sebuah alat untuk membantu mengungkapkan masalah dan, bila digunakan secara canggih, dapat menjadi bagian dari proses pengendalian visual dari sebuah sistem lean yang direncanakan dengan baik. Prinsip 8 : Gunakan Hanya Teknlogi Handal yang Sudah Benar-benar Teruji untuk Membantu Orang-orang dan Proses Anda Di Toyota, teknologi baru hanya diperkenalkan setelah teknologi itu terbukti manfaatnya setelah eksperimen langsung yang melibatkan sejumlah orang dari berbagai bagian. Eksperimen ini tidak mengenyampingkan teknologi baru atau mutakhir. Artinya, tekhnologi tersebut telah dievaluasi dengan seksama dan diuji untuk memastikan nilai tambah yang dapat disumbangkan. Sebelum mengadopsi teknologi baru, Toyota akan melakukan analisis yang mendalam tentang dampak teknologi tersebut terhadap proses yang ada. Pertama, Toyota akan meninjau dan melihat langsung pekerjaan yang menambah nilai yang dilakukan oleh pekerjanya untuk proses tertentu. Ia akan mencari peluang baru untuk menghilangkan pemborosan dan membat proses mengalir. Kemudian, Toyota akan memakai satu area percontohan untuk meningkatkan proses yang ada saat ini sudah tercapai semaksimal mungkin. Toyota akan bertanya apakah penambahan teknologi itu selanjutnya dianalisis dengan teliti untuk melihat apakah teknologi itu bertentangan dengan filosofi dan prinsipprinsip operasi Toyota atau tidak. Prinsip 9 : Kembangkan Pemimpin yang Benar-benar Memahami Pekerjaannya, Menjiwai Filosofi, dan Mengajarkannya kepada Orang Lain Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur ke dalam tim dan memimpin mereka semua... manajemen senior akan terus kehilangan kekuatan berpikir dan kemampuan yang luar biasa dari seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami. 5

--Alex Warren, Mantan Senior VP Toyota Motor Manufakturing, Kentucky Ajaran tentang kepemimpinan penting lainnya dari Toyota Way adalah upaya yang dilakukan pemimpin untuk mendukung budaya dari tahun ke tahun yang menciptakan lingkungan untuk organisasi pembelajar. Diperusahaan Barat dengan keluar masuknya pemimpin, tidak seorangpun memimpin cukup lama untuk membangun budaya yang matang agar sesuai dengan visi pribadinya. Sehingga terjadi perubahan budaya setiap kali pemimpin baru datang tentunya akan berarti menghentak perusahaan secara dangkal saja, tanpa membangun kedalaman atau loyalitas dari para kayawan. Prinsip 10 : Kembangkan Orang dan Kelompok yang Memiliki Kemampuan Istimewa, yang Menganut Filosofi Perusahaan Anda Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik, apakah ini dua hal yang bertentangan? Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tindak ingin mereka menyia-nyiakan waktu mereka. Anda menghormati kemampuan karyawan. Orang Amerika berpikir bahwa kerjasama kelompok adalah tentang Anda menyukai saya dan saya menyukai Anda. Saling menghormati dan saling percaya berarti saya percaya dan menghormati Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan. Saling menghrmati tidak hanya berarti kita saling menyayangi satu sama lain. --Sam Heltman, Senior Vice President Bidang Administrasi Toyota Motor Manufacturing, Amerika Utara (satu dari liama orang Amerika pertama yang dipekerjakan Oleh Toyota, Georgetown) Toyota telah membangun keseimbangan yang sangat baik antara kerja individual dan kerja kelompok serta antara individu yang berkualitas dan tim yang efektif. Karena kerja sama kelompok itu sangat penting, mengelompokkan para individu itu dalam satu kelompok tidak dapat menutupi kekurangpandaian individu atau kekurangpandaian terhadap sistem Toyota. Pekerja individu yang pandai diperlukan untuk membentuk tim yang baik. Karena alasan inilah Toyota berusaha sungguh-sungguh mencari dan menyaring para calon karyawannya. Toyota menginginkan individu yang tepat untuk dilatih dan diberdayakan agar dapat bekerja dalam kelompok. Asumsi Toyota adalah bahwa jika anda membuat kerja sama kelompok sebagai fondasi perusahaan, masing-masing pekerja akan memberikan hati dan jiwanya untuk keberhasilan perusahaan. Prinsip 11 : Hormati Jaringan Mitra dan Pemasok Anda dengan Memberi Tantangan dan Membantu Mereka untuk Meningkatkan Diri Toyota lebih terlibat dan lebih terdorong untuk mneingkatkan sistem mereka sendiri dan kemudian menunjukan bagaimana hal itu dapat meningkatkan Anda... Toyota akan melakukan hal-hal seperti meratakan sistem produksi mereka untuk memudahkan Anda. Toyota mengambil hasil produksi kami 12 kali sehari. Mereka membantu memindahkan mesin cetak, pindah ke tempat kami mendapatkan suplai air, melatih karyawan kami. Di sisi komersial, mereka juga sangat terlibat, mereka datang dan mengukur dan bekerja sehingga biaya dapat dikeluarkan dari 6

sistem. Ada lebih banyak peluang untuk mendapatkan keuntungan dengan Toyota. Kami mulai bekerja sama dengan Toyota ketika kami membuka pabrik di Kanada dengan membuat satu komponen, dan ketika pencapaian kami meningkat, kami mendapat penghargaan hingga saat ini kami membuat hampir seluruh kokpit. Dibandingkan dengan seluruh perusahaan pembuat mobil yang kami layani, Toyota adalah yang terbaik. --sebuah pemasok otomotif Ketika Toyota milai membuat mobil, Toyota tidak memiliki modal atau peralatan untuk membangun komponen yang sangat banyak itu menjadi satu mobil. Salah satu tugas pertama Eiji Toyoda sebagai insinyur baru adalah mencari pemasok yang berkualitas tinggi yang dapat digandeng untuk bekerja sama. Jadi Toyoda memahami kebutuhan untuk mencari mitra yang solid. Apa yang dapat ditawarkan Toyota adalah kesempatan bagi semua mitra untuk membangun bisnis bersama dan memperoleh keuntungan bagi kedua belah pihak dalam jangka panjang. Sehingga, seperti karyawan yang bekerja di dalam Toyota, pemasok menjadi bagian dari keluarga besar Toyota yang berkembang dan mempelajari TPS. Bahkan ketika sudah menjadi kekuatan besar di dunia, Toyota tetap menjaga prinsip terdahulunya tentang kerja sama. Toyota mengambil pemasok baru secara hati-hati dan memberi sedikit sekali pesanan. Prinsip 12 : Pergi dan Lihat Sendiri untuk Memahami Situasi Sebenarnya (Genchi Genbutsu) Bila diterjemahkan secara haraiah, genchi berarti lokasi sebenarnya dan genbutsu berarti material atau produk sesungguhnya. Namun genchi genbutsu diterjemahkan di dalam lingkungan Toyota sebagai pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar paham. Gemba adalah istilah yang lebih populer. Gemba berarti tempat sebenarnya dan mempunyai arti yang hampir sama dengan genchi genbutsu. Langkah pertama dari semua prses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya, yang menuntut pergi ke gemba. Toyota mempromsikan dan mengharapkan pemikiran kreatif, dan inovasi merupakan suatu keharusan, tapi ini harus di dasarkan pada pemahaman penuh atas semua aspek dari situasi yang sebenarnya. Inilah salah satu perilaku yang membedakan seseorang yang telah dilatih dengan Toyota Way, mereka tidak menerima apa adanya dan tahu apa yang mereka bicarakan, karena semua itu datang dari pengetahuan langsung. Prinsip 13 : Buat Keputusan secara Perlahan-lahan Melalui Konsensus, Pertimbangan Semua Pilihan dengan Seksama; Kemudian Implementasikan Keputusan dengan Sangat Cepat Bagi Toyota, bagaimana anda dapat sampai pada suatu keputusan itu sama pentingnya dengan kualitas keputusan itu sendiri. Meluangkan waktu dan upaya untuk melakukannya dengan benar adalah suatu kewajiban. Pada kenyataannya, manajemen akan memaafkan sebuah keputusan yang tidak berhasil sesaui harapan, jika proses pengambilan keputusan itu sudah benar. Sebuah keputusan yang berhasil dengan baik, tapi melalui jalan pintas, tampaknya lebih menimbulkan teguran tajam dari atasan. Pertimbangan seksama dalam pengambilan keputusan meliputi lima elemen utama: 1. Menemukan apa yang sebenarnya terjadi, termasuk genchi genbutsu

2. Memahami penyebab yang sebenarnya, yang menjelaskan hal yang terlihat di atas permukaan-menanyakan mengapa? Sebanyak lima kali. 3. Mempertimbangkan solusi alternatif seluas-luasnya dan mengembangkan penjelasan rinci untuk solusi yang dipilih. 4. Membangun konsesus dengan kelompok, termasuk karyawan Toyota dan mitra dari luar perusahaan. 5. Menggunakan alat komunikasi yang efisien untuk melakukan elemen satu sampai empat, sebaiknya dalam satu sisi dari selembar kertas. Prinsip 14 : Menjadi Organisasi Pembelajar Melalui Refleksi Diri Tanpa Kompromi (Hansei) dan Peningkatan Berkesinambungan (Kaizen) Adaptasi, inovasi dan fleksibilitas telah meruntuhkan pendekatan bisnis kuno dari tumpuannya dan menjadi hal yang penting untuk tetap bertahan maupun menjadi tanda keberhasilan sebuah bisnis. Untuk menjaga agar tingkah laku organisasi tatap seperti itu, diperlukan satu sifat utama : kemampuan untuk belajar. Bahkan, pujian terbaik yang dapat kita berikan kepada sebuah bisnis saat ini adalah bahwa mereka merupakan organisasi pembelajar sejati. Senge berfokus pada pola pikir baru dan belajar cara untuk belajar. Dengan kata lain, organisasi pembelajar tidak hanya mengadopsi dan mengembangkan bisnis baru atau keterampilan teknis baru; ia meletakkan tahap kedua dari belajar-bagaimana mempelajari keterampilan, pengetahuan dan kapabilitas baru. Untuk menjadi menjadi organisasi pembelajar sejati, kapasitas belajar utama dari organisasi harus ditumbuhkembangkan seiring dengan waktu, dan juga membantu anggotanya beradaptasi secara terus-menerus untuk menghadapi perubahan lingkungan kompetisi. Toyota berorientasi kepada proses, serta secara sadar dan melalui pertimbangan yang matang berinvestasi dalam jangka panjang pada sistem yang terdiri dari karyawan, teknologi dan proses yang bekerjasama untuk memberikan nilai tinggi kepada pelanggan. Filosofi Toyota dan pengalamannya mendukung keyakin bahwa bila Toyota berfokus pada proses itu sendiri dan peningkatan berkesinambungan, Toyota akan mencapai hasil finansial yang diharapkan. Inti dari kaizen dan pembelajarannya adalah sikap dan pola pikir dari semua pemimpin dan karyawan, sebuah sikap dari refleksi diri sendiri bahkan kritik pada diri sendiri, sebuah keinginan membara untuk berkembang. Kerja sama kelompok tidak pernah menutupi akuntabilitas individu di Toyota. Akuntabilitas individu bukan mengenai menyalahkan dan menghukum, tapi mengenai belajar dan berkembang. Kunci dari belajar dan berkembang, bukan hanya di Toyota tapi pada budaya Jepang, adalah hensei yang kira-kira artinya adalah refleksi. Hansai adalah bagian dari budaya Jepang yang coba diajarkan Jepang kepada para manajernya di luar Jepang.

MENGGUNAKAN TOYOTA WAY UNTUK MENTRANSORMASI ORGANISASI TEKNIS DAN PELAYANAN Ketika perusahaan mengalami perubahan yang luar biasa dilantai pabrik, wajar jika ada pertanyaan bagaimana sistem ini dapat diterapkan pada operasi teknis dan pelayanan, kita dapat menyimpulkan prospek penerapan lean dalam operasi pelayanan melalui reaksi dan tiga kategori karyawan: 1. Pengamat Lean. Perusahaan manufaktur yang telah menerapkan lean dengan berbagai tingkat keberhasilan mempunyai orang-orang yang berpengalaman yang memimpin proses transformasi tersebut. 2. Eksekutif pengambilan keputusan. Jarang ada eksekutif pengambilan keputusan yang mempunyai pemahaman mendalam tentang TPS atau menghargai kekuatan proses atau filosofinya. Namun mereka menyukai hasilnya, jadi jika TPS bekerja dengan begitu baik dalam proses manufaktur, mengapa tidak mencobanya dalam bidang enjinering, pembelian, akuntansi dll. 3. Karyawan biasa. Manajer, Supervisor, atau pekerja biasa di organisasi teknis dan jasa begitu tenggelamnnya dalam pekerjaan mereka sehingga sulit bagi mereka untuk melihat alur dalam pekerjaan mereka. MEMBANGUN PERUSAHAAN PEMBELAJAR LEAN MILIK ANDA SENDIRI, MEMINJAM PRINSIP TOYOTA WAY Pelajar dan rahasia dari Toyota Way sama jelasnya dengan hal ini : Toyota Way menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah mereka bergerak untuk saling mengisi dengan tepat, bekerja bersama menciptakan tujuan yang sama. Toyota Way jelas sangat bertentangan dengan kebanyakan perusahaan, yang terdiri dari para individu, yang dalam kata-kata Alvin, tidak terorganisasi, tidak saling mengenal, tidak saling percaya. Pertanyaannya dalah bagaimana perusahaan bisa mencapai keadaan Toyota Way. Tantangan yang paling berat dan paling mendasar bagi perusahaan yang ingin belajar dari Toyota adalah bagaimana menciptakan organisasi yang terdiri dari individu-individu yang selaras, yang masing-masing mempunyai DNA organisasi, dan terus belajar bersama untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan.