Introduction La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper

les ressources du personnel pour une plus grande efficacit. *Les domaines de la Gestion des Ressources Humaines La GRH se divise en deux grandes branches : 1) Ladministration du personnel : Cest sous cet aspect que la fonction commence exister et tre perue dans lentreprise : - Lenregistrement, le suivi et le contrle des donnes individuelles, et collectives du personnel de lentreprise ; - Lapplication des dispositions lgales et rglementaires dans lentreprise ; - La prparation des commissions et des runions ; - Le maintien de lordre et du contrle et les travaux de pointage. 2) la gestion des ressources humaines : Cest lacquisition des Ressources Humaines par : - La gestion des rmunrations : Cest lanalyse de lvolution des postes, des grille de salaires, de la politique de rmunration ; -La gestion de la formation : Cest la dtection des besoins, llaboration des plans de formation, la mise en uvre des actions de formation et lvaluation des rsultats. On dduit que la Gestion des Ressources Humaines couvre de nombreux domaines, intervenant tous les stades de la vie du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des carrires, la formation, l'valuation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail. Ce service est dirig -dans les entreprises - par le Directeur des Ressources Humaines, ou parfois par le Directeur Gnral ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures, et qui a pour responsabilits : l'administration du personnel (paye, dclarations sociales, contrats, rglement). intrieur, procdures de licenciement, ...), la formation, les relations sociales et syndicales,le recrutement, la gestion des carrires et des comptences, la communication interne et/ou externe. Le rle des Ressources Humaines Au niveau de l'administration gnrale, on cherche optimiser l'apport des ressources humaines partir des lments par lesquels on agit habituellement sur celles-ci : comptence, motivation, information, organisation, gestion des groupes. On agit sur ces lments par: - Le recrutement : en valuant les comptences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adquat en nombre et en qualification ; - La formation et le coaching : afin d'amliorer le niveau de comptence des collaborateurs, mais aussi pour amliorer leur motivation (une formation peut constituer une rcompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ; - La motivation : elle peut tre positive comme les flicitations , les primes, les promotions , la formation..., ou ngative comme les rprimandes,la rduction ou la suppression d'une prime, la rtrogradation voire licenciement... La motivation positive et la motivation ngative ont chacune leur efficacit. La sanction peut tre dmotivante pour l'intress. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait
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appel au principe de responsabilit et d'exemplarit. Elle renvoie aussi l'individu au groupe, ce dernier accepte mal des comportements non sanctionns, parce que labsence de sanction est souvent vu comme un dsquilibre entre celui qui se dvoue et celui qui ne fait rien, et elle devient un facteur de dmotivation. Le souci d'quit doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la Gestion des Ressources Humaines doit intgrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'quipe ; - L'administration du personnel :il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. Il s'agit de scuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des prsences et des absences, des heures supplmentaires, en planifiant les congs annuels, en organisant les remplacements, etc. Pour rsumer la gestion des ressources humaines en une seule phrase, on peut dire que la GRH couvre les diffrentes tapes de la relation entre lemployeur et lemploy. Dans ce cours on va analyser ces tapes : Le recrutement ; la rmunration ; la formation et les sanctions daprs le code du travail marocain. I- Le Recrutement Le recrutement est l'ensemble des actions mises en uvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donn. La dcision de recruter est stratgique pour lentreprise car elle consiste embaucher des personnes comptentes et affecter les employs des postes o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs conomique et social d'une entreprise en dpend. Les tapes de recrutement Le recrutement passe par diffrentes tapes qui vont de la recherche de candidature l'accueil du candidat dans l'entreprise ;
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a-tape1 : Le profil de poste Le profil de poste est ralis lors de la planification des besoins en ressources humaines labore grce la GPE : La Gestion Prvisionnelle de l'Emploi. En analysant ses besoins, les responsables de lentreprise prcisent les comptences recherches chez le candidat, les activits lies l'emploi, et la rmunration prvue. Ils clarifient aussi les exigences de base comme la formation et l'exprience souhaites, la connaissance des langues utilises, la matrise des logiciels, etc. Le profil de poste est un outil qui permet de prciser les responsabilits ainsi que les rsultats attendus lis aux diffrentes tches dans l'entreprise. Pour faciliter la ralisation du profil de poste, les responsables ont recours un outil qui sappelle la Grille d'laboration du profil du candidat : cette grille dresse le profil du candidat recherch et dtermine les critres essentiels quil doit possder. b- tape 2 : Le processus de recrutement Le processus de recrutement renvoie l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d'occuper un poste dans lentreprise poser leur candidature, il existe deux types de recrutement : b-1- Le recrutement interne
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Dans ce cas, le poste pourvoir est propos l'intrieur de l'entreprise par l'intermdiaire du journal d'entreprise, d'une note de service, par affichage, Il s'agit d'offrir une promotion ou de proposer une mutation un salari de l'entreprise, ou d'intgrer un stagiaire. Le recrutement interne prsente certains avantages comme le cot faible, car les salaris connaissent bien l'entreprise et seront rapidement oprationnels ; et la motivation du personnel par des espoirs de promotion. Et parmi ses inconvnients, on trouve que le choix des candidats est souvent limit, et les promotions peuvent parfois entraner des jalousies. b-2- Le recrutement externe Dans ce cas, on a recourt plusieurs mthode : L'examen des candidatures spontanes, reues sous forme d'une lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet (on parle alors de "e-recrutement") ; -Les petites annonces (presse, radio, TV) ; -La cooptation ou le parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ; - Le recours des organisations officielles comme LANAPEC ou les CRI ; - Le recours d'autres organisations : fichiers des anciens lves d'universits ou de grandes coles ; - Les rencontres directes avec les candidats: forums organiss par des coles ou par des groupements d'entreprises. - Le cabinet de recrutement : Lentreprise dlgue une partie ou la totalit du processus de recrutement un cabinet spcialis. Une fois que la mission est confie au cabinet, la recherche des candidats s'effectue principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe (surtout pour les cadres). c- tape 3 : La prslection des candidats La prslection des candidats consiste faire le tri entre tous les dossiers reus. Il est important de se rfrer au profil labor la premire tape afin de s'en tenir aux critres d'valuation choisis. L'objectif est de parvenir liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels. Pour effectuer une prslection juste et quitable, les CV reus sont analyss selon une mthode rigoureuse. Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ils sont convoqus pour des entrevues. Avant de rencontrer les candidats prslectionns, les responsables des ressources humaines dans lentreprise laborent une grille dentrevu qui fournit un canevas d'entrevue permettant de structurer la rencontre avec le candidat potentiel, et permet d'valuer les diffrents candidats en fonction des mmes critres. d- tape 4 : Lentrevu de slection L'entrevue de slection vise valuer le savoir tre du candidat et recueillir les informations permettant d'valuer sa capacit voluer dans l'entreprise, en le questionnant sur ses champs d'intrt, ses valeurs, ses ralisations passes, sa motivation et en le faisant ragir des mises en situation. Suite cette entrevu on labore une grille
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d'valuation qui permet de mettre de l'ordre dans les notes et les impressions des membres de la commission de recrutement. Lors de la priode de rflexion faisant suite l'entrevue, il est d'usage courant, si ncessaire, de convoquer la personne pour une deuxime rencontre. Lors de cette seconde rencontre l'utilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus approfondie le savoir tre du candidat. Ces tests dessinent les grandes lignes de la personnalit d'un candidat, ils valuent son comportement gnral, ses aptitudes fondamentales telles que ses capacits de raisonnement, de communication, de leadership ou d'intelligence motionnelle, ils permettent aussi d'tablir le bilan des comptences de la personne pour occuper un poste prcis et deviennent un outil d'aide l'tablissement d'un programme de formation et l'encadrement en emploi. Les tests psychomtriques constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent d'appuyer la dcision finale sur une analyse objective. e- tape 5: La dcision d'embauche Cet tape est concrtise par ltablissement dun contrat de travail qui rgie les rapports contractuels entre lemployeur et le salari. Le contrat de travail comporte le plus souvent une priode d'essai, l'issue de laquelle l'embauche est dfinitive. B - Le contrat du travail Le contrat du travail est rgi par le nouveau code de travail publi au Bulletin Officiel n 5167 dat du 8 dcembre 2003, et entr en vigueur le 8 juin 2004. Cette nouvelle Loi a vu le jour, aprs 30 ans de ngociations et de dbats, pour rpondre aux exigences dune nouvelle re de lconomie marocaine qui se caractrise par lintgration dans lconomie mondiale et une prsence progressive sur la scne internationale. Cest pour cela que La prsente lgislation du travail se caractrise par sa conformit avec les principes de bases fixs par la Constitution et avec les normes internationales telles que prvues dans les conventions des Nations unies et de ses organisations spcialises en relation avec le domaine du travail. Avant danalyser le contrat du travail marocain, il faut savoir que lcrit pour un contrat de travail nest pas obligatoire au Maroc, il constitue un moyen de preuve parmi dautres comme le tmoignage des collgues. Cependant, si le contrat est crit, son contenu permet de prciser les points essentiels de la relation de travail. Dans ce cas, il doit tre sign par les deux parties, sans omettre de lgaliser les deux signatures. Le salari fera prcder sa signature par la mention Lu et approuv. Le contrat doit tre tabli en autant dexemplaires que de parties, sans oublier que le Code du travail exempte lemployeur de lenregistrement du contrat. a- Les formes du contrat Selon l'article 16 du code du travail, il existe trois formes de contrat : -Le contrat a dure indtermine (CDI) ; -Le contrat a dure dtermine (CDD) ; -Le contrat pour accomplir un travail dtermin. a-1- Le contrat dure indtermine Le CDI, comme son nom lindique, est un contrat conclu entre lemployeur et le salari sans limitation de dure.
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a-2- Le contrat a dure dtermine Le recours au CDD est limit aux cas suivants : -Remplacement d'un salari dont le contrat est suspendu pour cause de cong, maladie..., sauf la grve; -Accroissement temporaire de l'activit de l'entreprise si le travail a un caractre saisonnier (station d'emballage de fruits par exemple). Le CDD peut tre conclu pour une dure d'une anne renouvelable une fois, et ce, dans le cas d'ouverture d'une entreprise, d'un tablissement ou du lancement d'un nouveau produit. a-3- Le contrat pour accomplir un travail dtermin Il s'agit d'un contrat qui dure le temps d'un projet, la construction d'un barrage par exemple. Il prend fin avec la fin du projet. b- Les principales clauses du contrat de travail Certaines rgles doivent tre respectes lors de llaboration du contrat de travail, elles concernent en particulier le contenu dudit contrat. En voici les principales : Rgle n1 : lemployeur doit viter dtablir un contrat lonin, qui ne prend en considration que ses intrts. Il doit veiller respecter un certain quilibre entre ses intrts et ceux de lautre partie, savoir le salari. Rgle n 2 : toute promesse faite lors du processus de recrutement doit tre crite. Noublions surtout pas ladage bien connu et toujours dactualit : Les paroles senvolent et les crits demeurent. Parmi les principaux points concernant le contenu du contrat, on trouve : b-1- Les co-contractants Le contrat doit mentionner la dnomination sociale de lemployeur avec toutes les prcisions ncessaires (SA, SARL, etc.), les nom et prnom du mandataire habilit signer et engager la socit, et enfin les nom et prnom du salari en mentionnant les rfrences de sa carte didentit, adresse, etc. b-2 Les obligations des deux parties Le contrat de travail doit stipuler quil produira tous ses effets lissue de son approbation par les deux parties, qui dclarent avoir bien apprci la porte de chaque engagement qui y figure ainsi que ceux figurant dans ses avenants et annexes et qui en font partie intgrante, dy adhrer sans rserve et dappliquer les mmes engagements pour le contenu des procdures et rgles intrieures de lentreprise. Sans oublier de prciser que le contrat deviendra nul et non avenu si lun des engagements y figurant, et approuvs par les parties, ntait pas respect par lune delles. b-3- La date dentre en vigueur Le contrat doit stipuler la date de sa prise deffet en prcisant la fonction du salari, sans oublier de rattacher audit contrat un descriptif de poste dtaill et accept dun commun accord, dans lequel figurent, entre autres, le rattachement hirarchique, les missions et responsabilits du salari. b-4- La priode dessai
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C'est la priode durant laquelle le salari et l'employeur peuvent mettre fin au contrat de travail. Si le salari effectue au moins une semaine de travail, un pravis s'impose : -Deux jours pour les non mensuels ; - Huit jours pour les mensuels ; -Huit jours, la fin de la priode d'essai. *La dure de la priode dessai Elle est dfinie selon le type de contrat : Dans le cas d'un CDI, la priode d'essai est renouvelable une seule fois,elle est de : -3 mois pour les cadres ; -1 mois pour les employs ; --15 jours pour les ouvriers. Dans le cas d'un CDD, la dure de la priode d'essai est de : - Un jour par semaine pour les contrats de moins de 6 mois, sans dpasser deux semaines ; --Un mois dans le cas des contrats de plus de 6 mois. La date de la priode dessai doit tre prcise dans le contrat, en vitant de mentionner qu la fin de la dite priode elle sera reconduite ipso facto pour une mme dure. Il ne faut surtout pas oublier qu ce sujet le lgislateur a insr dans le code du travail la formule ventuellement renouvelable. Elle nest donc pas automatiquement renouvelable, elle lest ventuellement. Il faut lier le renouvellement de la priode dessai lapprciation du salari durant cette priode. Enfin, il y a lieu de mentionner la dure de la priode dessai pour viter davoir justifier que cest 3 mois au lieu de 1, etc. Certains employeurs prcisent dans les contrats de travail quils dlivrent leurs salaris nouvellement recruts un salaire lors de leur recrutement, et quune revalorisation de celui -ci se fera lors de leur confirmation. Il serait souhaitable de mentionner les montants (en toutes lettres mais galement en chiffres), afin dviter toute polmique future. b-5 Le lieu de travail La zone daffectation du salari doit tre mentionne en prcisant que lemployeur se rserve le droit des besoins professionnels pour pouvoir raffecter le salari en dehors de la ville mentionne, a condition que la dcision de transfert respectera les dispositions du code du travail relatives au lieu de rsidence du salari. Enfin, il faut prciser que les frais occasionns dans ces cas seront pris en charge par lemployeur selon les procdures et conditions en vigueur. b- 6 Les horaires de travail Les horaires de travail et leur rpartition sur la semaine ne doivent pas excder lhoraire lgal de 44 heures. Pourquoi parler de rpartition ? Tout simplement parce quune personne travaillant dans la production, la logistique ou la maintenance na pas forcment les mmes horaires quun directeur administratif et financier. Larticle 184 de la loi n 65-99, relative au code du travail prcise : Dure/activit Activit non agricole
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Dure annuelle 2288 heures

Dure hebdomadaire 44 heures

Rpartition Ne dpassant pas 10 heures par jour sauf drogations lgales

2496 Variation selon les Dtermin par lautorit heures ncessits des cultures. gouvernementale comptente. b-7- Les congs Certaines entreprises accordent beaucoup plus que les 18 jours prvus par le Code du travail. Il faut donc le prciser en rajoutant la mention suivante : A ces droits, sajoutent des jours supplmentaires, le tout totalisant... jours . Les jours supplmentaires ces droits seront remplacs au fur et mesure par les congs danciennet et par toute autre augmentation lgale de ces droits. Les articles 231, 232, 236, 238 de la loi n 65-99, relative au code du travail prcise que : Bnficiaires Conditions Dure du cong Salaris gs de moins - travail dans la mme entreprise ou 2 jours par mois de de 18 ans chez le mme employeur travail effectif* Salaris gs de plus - pendant 6 mois de service continu. Un jour et demi par mois de 18 ans de travail effectif* Activit agricole La dure du cong annuel est augmente raison dun jour et demi par priode entire, continue ou non, de 5 annes de services. Sans que cette augmentation puisse porter la dure totale du cong plus de 30 jours de travail effectif. *On entend par jours de travail effectif les jours autres que les jours de repos hebdomadaire, les jours de ftes pays et les jours fris chms dans ltablissement. *Un mois de travail correspond vingt-six jours de travail effectif. Dure du travail Dure du cong pay Salaris gs de moins de 18 ans 12 jours ouvrables 24 jours ouvrables

6 mois de travail effectif 12 mois de travail effectif

Salaris gs de plus de 18 ans 9 jours ouvrables 18 jours ouvrables

NB: le salari peut bnficier dune dure conventionnelle plus favorable en vertu du contrat de travail, de convention collective, du rglement intrieur ou de lusage. b-8- La couverture sociale Le salari a le droit de bnficier, au mme titre que le reste du personnel, dune couverture sociale compose de la : -Caisse nationale de scurit sociale, assurance obligatoire ; -Caisse de retraite (CIMR) (ventuellement) ; -Couverture maladie/ maternit/ incapacit, soit travers lAMO, soit travers une assurance de groupe ; -Couverture accident du travail (AT), responsabilit civile ( la charge de lemployeur uniquement) ; * La CNSS Cre en 1961, la Caisse Nationale de Scurit Sociale du Maroc (CNSS) est un organisme public charg de grer le rgime de scurit sociale des salaris. La CNSS assure la fois la collecte des cotisations auprs des entreprises, et le versement des prestations aux salaris. Les services de la CNSS destinations des salaris sont :
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-Le versement de prestations familiales : aide sanitaire familiale, allocations familiales ; -Le versement de prestations sociales long terme : pension de vieillesse, pension de survivants, pension d'invalidit ; - Le versement de prestations sociales court terme : indemnits journalires de maladie, indemnit journalire de maternit, cong de naissance, allocation de dcs ; Quelle que soit la forme juridique de lentreprise, elle doit, ds lengagement du premier salari ou apprenti, procder dans un dlai dun mois, son affiliation et la CNSS, qui lui dlivre ds lors un numro daffiliation qui vaut reconnaissance administrative de son identification, son enregistrement et son rattachement au rgime. Les taux de cotisation du la Caisse Nationale de Scurit Sociale sont les suivants : Part patronale : 16.10 % du salaire brut. Part salariale : 4.29 % du salaire brut Le salaire soumis cotisation est plafonn 6000 Dirhams. Pour les prestations familiales, le taux de cotisation est de 7.5% la charge de l'employeur, calcul sur le salaire brut mensuel du salari. *O et comment affilier son entreprise ? Il faut dposer une demande daffiliation auprs de lAgence de la CNSS la plus proche du sige social de lentreprise, annexe des pices ncessaires. Et pour pouvoir profiter des avantages offerts par les nouvelles technologies, la CNSS a mis en place un portail Internet pour la dclaration et les paiements des cotisations sociales. Baptis DAMANCOM, ce portail est destin servir la communaut de entreprises affilies la CNSS ou leurs mandataires. Ce service gratuit dont l'utilisation n'exige pas de comptences techniques particulires comprend deux oprations : - La tldclaration : cette fonction permet aux entreprises affilies la Caisse d'effectuer leurs dclarations d'une manire lectronique ; - Le tlpaiement : Cest le second volet important des nouveaux services qui sont offerts par la CNSS. Cette technique permet aux affilis de la Caisse de payer leurs cotisations par Internet grce un systme simple et hautement scuris. *L'AMO En 2005, l'affiliation l'Assurance Maladie au Maroc est devenue obligatoire pour les socits, mais toujours gratuite pour les salaris qui paient en ralit une partie lorsqu'ils cotisent Les prestations obligatoires de CNSS et qelle ne couvrent pas le remboursement des frais mdicaux. C'est en vu de couvrir les soins du bnficiaire que l'Assurance Maladie a t cre. L'assurance maladie obligatoire de base couvre le souscripteur ainsi que tous les membres de sa famille qui sont sa charge, condition qu'ils ne soient pas bnficiaires titre personnel d'une assurance de mme nature. La couverture mdicale comprend le remboursement des frais mdicaux et les soins. b-9- Les impts Conformment aux lgislations en vigueur relatives limpt sur le revenu , il est du devoir de lentreprise, sans que le salari puisse opposer un quelconque refus, de prlever la source et une frquence compatible avec celle du versement des salaires, les montants correspondant lIR, ). Les montants ainsi prlevs seront mis la disposition du percepteur rgional.
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Pour toute augmentation de ces prlvements qui impactera automatiquement le montant du net payer la responsabilit de lemployeur ne sera en aucune faon recherche pour la garantie du net habituellement peru. b-10- La clause de confidentialit et de non-concurrence. Lemployeur se doit de prciser dans le contrat de travail lobligation qui est faite au salari en matire de confidentialit, dexclusivit et de non-concurrence pendant lexcution du contrat de travail et en matire de confidentialit aprs son dpart. Quel quen soit le motif du dpart du salari, ce dernier ne pourra pas exploiter ou faire exploiter, ne pas louer ses services ni exercer dactivit quelque titre que ce soit dans une entreprise concurrente ou similaire, et ce pour une dure et une distance raisonnable. Il faut attirer lattention des employeurs quil est de leur devoir de ne pas lser les droits du salari en lui faisant signer un document par lequel ce dernier sengage ne pas louer ses services une entreprise concurrente, et pour tout le territoire national. Aucun juge ne leur donnerait raison si un contentieux venait tre dclench. La solution la plus adquate est de mentionner une priode dune anne et une distance de 100 km. Remarque importante : ces derniers temps, de nombreux contentieux sont engags propos du non-respect de ces clauses par les salaris. La solution serait que, pour viter de telles situations, les entreprises dun mme secteur signent entre elles des gentlemens agreements qui leur permettront de respecter un deal tout simple: Tu ne viens pas chasser chez moi et jen fais de mme, mme aprs le dpart dun salari de chez toi, pour une priode maximum de 1 an. b-11- La formation Cest une clause par laquelle lemploy form sengage rembourser les frais de formation verss par son employeur, sil quitte lentreprise juste aprs ladite formation. Cette clause se doit dtre raisonnable et ne pas demander des remboursements faramineux en cas de dpart du salari. b-12-Lutilisation de la voiture personnelle du salari Pour assurer son activit quotidienne, le salari pourrait tre amen se dplacer auprs des clients et fournisseurs, soit pour des livraisons de produits et services soit pour assistance dans le cadre de contrats commerciaux de lemployeur. Si lentreprise lui accorde un vhicule de fonction ou de service, pas de problme. Cependant, il peut arriver que lemploy utilise son vhicule personnel, dans ce cas, une indemnit pour utilisation de voiture personnelle sera alloue au salari selon les procdures suivantes : - La voiture utilise par le salari doit tre sa proprit personnelle ; - Une indemnit kilomtrique effectue pour les besoins du service auquel est affect le salari sera allou celui-ci ; -Le versement de lindemnit se ralisera sur prsentation de notes de frais tablies frquence mensuelle selon les procdures en vigueur ; - Lapplication de cette indemnit fera lobjet dun contrat voiture pour lindemnisation des dplacements kilomtriques professionnels, dplacements indemniss selon les barmes en vigueur au sein de lentreprise ; - Le salari ne pourra prtendre aucune autre indemnit de transport cumulative avec ce qui prcde ; - Une voiture de location peut tre utilise par le bnficiaire titre temporaire dans le cas o sa voiture serait immobilise pour entretien. b-13 - Le matriel mis la disposition du salari
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Dans le contrat doit figurer une clause mentionnant que le matriel et les documents remis au salari pour lexercice de sa fonction sont usage strictement professionnel et ne doivent en aucun cas tre communiqus lextrieur de lentreprise. Les documents techniques ou commerciaux concernant la socit, un client ou une mission, doivent tre classs et rangs dans des armoires, des caissons ferms ou dans des lieux protgs et non accessibles des personnes non autorises. Lors de la cessation du contrat de travail, tout salari devra restituer tous matriels et documents de travail mis sa disposition pour lexercice de ses fonctions. b-14 - Lutilisation dInternet Ceci peut paratre futile, mais lutilisation ngative dinternet peut crer des dsagrments inattendus et inutiles lentreprise. Donc ne pas oublier de faire figurer au contrat la mention suivante : Lutilisation dInternet, du tlphone, du fax et de la messagerie lectronique, etc., de lentreprise ne sera autorise que pour un usage strictement professionnel .Les salaris ayant accs Internet doivent, dans la mesure du possible, veiller ne pas diffuser dinformations sensibles ou confidentielles sur les activits de lentreprise. Lutilisation dInternet et de la messagerie lectronique doit tre faite dans le respect des rgles de scurit et des dispositions lgales relatives notamment au droit de proprit, la diffamation, aux fausses nouvelles, aux injures et provocations. Lutilisation dInternet et de la messagerie lectronique travers un nom de domaine de lentreprise, pour diffusion de messages politiques ou partisans est formellement interdite sous peine de sanctions graves. b-15- Rglement intrieur & convention collective Si un rglement intrieur ou une convention collective rgissent les relations de travail au sein de lentreprise, lemployeur se doit de le mentionner au niveau du contrat de travail, sans oublier de remettre au salari une copie de ces documents. II- La gestion de la rmunration La gestion de la rmunration est une activit stratgique de la Gestion des Ressources Humaines GRH, elle vise les comportements des individus en vue de raliser les objectifs de la firme, et elle facilite le calcule du cot du travail qui est gale au cot total pay par les entreprises pour rmunrer le facteur de production travail. Dfinition de la rmunration La rmunration peut tre considr comme toute forme de gains financier,de service tangible et davantages sociaux que lemploy obtient de sa relation avec lorganisation ,la rmunration est plus quune rtribution offerte en contre partie de la force du travail, cest galement un moyen de signaler les comportement attendues . Pour quun systme de rmunration soit efficace, il faut quil arrive influencer les perceptions et les croyances des individus de manire produire les comportements dsirs. La gestion de la rmunration est ainsi un systme complexe de pratiques qui visent orienter les attitudes et les comportements des employs. La gestion de la rmunration concerne deux principales composantes: -Le salaire ; -La rmunration variable (lie au rendement). Chacune delle revt une importance particulire, parce quelle agit sur des comportements diffrents.
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Les diffrends types de rmunration a- Les salaires Les salaires constituent un puissant outil de motivation auprs des employs. Mais malgr lintrt manifeste des chercheurs pour cette branche de la GRH, il subsiste maintes interrogations quand lefficacit des pratiques de rmunration. Est il prfrable de dterminer des cart salariaux apprciables ou de maintenir une structure galitaire ? Dans quelle mesure une rmunration suprieure entrane-t-elle un engagement ainsi quun effort soutenu au travail ? Ces interrogations tmoignent de limportance du rle des salaires dans les entreprises, cest pour cela quil faut dterminer les valeurs des salaires de faon ce quelles ne provoquent aucune polmique au sein de lentreprise. Ils existent plusieurs thories qui ont essay de rpondre ces questions, on ne peut pas les prsenter toutes dans ce cours, mais on va se contenter de quelques une dentre elles. a- 1- La dtermination du niveau du salaire par rapport au march 1- La thorie conomique no-classique Suivant cette thorie, le niveau du salaire pour un emploi est dtermin par le jeu de loffre et la demande : -La demande de travail correspond au nombre de travailleurs que les firmes seraient prtes embaucher pour diffrents taux de salaire ; plus le salaire est lev, moins les firmes sont disposes offrir des postes. -Loffre de travail reflte le nombre de travailleurs qui seraient prts travailler pour chaque taux de salaire Plus les salaires sont levs, plus il y a de travailleurs qui dsirent travailler. Ainsi, le salaire du march (salaire dquilibre) est le taux de salaire pour lequel il y a autant de postes offerts que de travailleurs qui sont prts les occuper. Il correspond au salaire minimum que doit offrir une entreprise pour attirer la main-duvre. Dans ce cas, le rle du gestionnaire en rmunration savre donc limit, et se rsume celui de preneur de prix sur le march. Cette thorie permet de comprendre les phnomnes de chmage et de pnurie de mainduvre. Elle permet galement dexpliquer que le salaire des divers emplois diffre et ce, en fonction de leur productivit marginale et du jeu des marchs. 2-La thorie de la dpendance lgard des ressources Cette thorie stipule quen fonction de la stratgie daffaires de la firme, certaines catgories de personnel savrent plus cruciales que dautres pour la survie de la firme et son succs. Par consquent, la productivit de la firme est intimement associe aux comptences de ce personnel et son niveau de rendement. Dans cette perspective, la firme aura tendance offrir un salaire suprieur au march (tte du march). La firme jouit dune marge de manuvre plus ou moins importante pour fixer les salaires du personnel stratgique. Le niveau de salaire maximum quelle sera en mesure doffrir dpendra de sa capacit de payer, laquelle est notamment tributaire de sa taille, de sa stratgie daffaires et de son march des produits ou services. La thorie de la dpendance lgard des ressources identifie les raisons pour lesquelles, en fonction de leur stratgie daffaires, les firmes offrent des salaires diffrents pour le mme emploi.
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a-2- La dtermination de la forme de la structure salariale 1- La thorie de lquit Les individus dsirent recevoir une rmunration proportionnelle leur contribution la firme, cest--dire une rmunration quitable. Ils valuent ainsi le caractre quitable de leur rmunration en comparant leur ratio rtributions/contributions celui dautres individus utiliss titre de point de repre, et que lon dsigne par le terme rfrents. Ces rfrents peuvent tre, par exemple, des employs de leur firme (rfrents internes) ou des personnes qui dtiennent un emploi similaire dans dautres firmes (rfrents externes). Ce nest donc pas le niveau absolu de la rmunration qui savre important, mais bien son niveau relatif. Lorsque les individus jugent leur rmunration inquitable, ils cherchent rduire cette iniquit. Autrement dit, ils agissent en vue de rtablir lquit de leur ratio rtributions/contributions. Pour ce faire, ils adoptent des comportements en vue de rduire leurs propres contributions (ngliger certaines de leurs tches, perdre leur temps, prolonger leur pause. etc.), ou augmenter la contribution de leurs rfrents (sabotage, refus de partager linformation, etc.). la limite, les individus sont amens fuir la situation diniquit (retards, absentisme, dpart volontaire, etc.). Ainsi, lorsquil existe des liens de dpendance entre les emplois, comme cest le cas dans les quipes de travail, les individus ont la possibilit daccrotre la contribution des autres. Par consquent, la structure salariale devrait tre galitaire (salaire proportionnel au niveau dexigences des emplois), de faon favoriser les comportements de coopration entre les titulaires de ces emplois. La thorie de lquit stipule que les individus ragissent lquit de leur rmunration. Elle explique comment la forme de la structure salariale (les carts de salaire entre les emplois de la firme) contribue susciter les comportements souhaits, en fonction de lorganisation du travail, notamment linterdpendance des tches. Cette thorie permet de comprendre pourquoi les firmes ont des structures salariales de forme diffrente, et pourquoi chacune delles est susceptible doffrir un salaire diffrent pour le mme emploi. 2- La thorie du tournoi La thorie du tournoi pose comme postulat que plus la hausse de salaire est importante et plus les individus sont motivs entreprendre des actions pour obtenir cette hausse de salaire. Ainsi, plus les carts de salaire entre les niveaux hirarchiques sont grands, plus les individus sefforcent damliorer leur rendement pour obtenir une promotion. Or, mesure que lon gravit les chelons, la probabilit dobtenir une promotion diminue. Il y a de moins en moins de postes relativement au nombre de candidats potentiels. Par consquent, maintenir la motivation des individus fournir des efforts exige doffrir des hausses de salaire croissantes jusquau sommet de la hirarchie, de faon compenser le risque toujours plus important de ne pas tre promu (malgr le risque, a vaut la peine dessayer!). En somme, lampleur de la hausse salariale anticipe et le nombre lev de candidats pour le poste convoit engendrent une comptition grandissante entre les salaris, laquelle les forcent offrir un rendement toujours plus lev pour obtenir la promotion. Les dcisions quant la forme de la structure salariale reposent notamment sur limportance accorde la performance, la structure hirarchique et les cots de
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supervision. Par exemple, dans les firmes o la structure hirarchique prsente un nombre limit de niveaux, le rapport subordonns/suprieur est lev. La forme de la structure salariale favorise la comptition entre les salaris, les incite atteindre de faon satisfaisante leurs objectifs, ce qui rduit lutilit dautres mcanismes de contrle. Au contraire, lorsquil existe des liens de dpendance entre les emplois, par exemple dans les quipes de travail, cette structure salariale nuit la productivit puisquelle dcourage la coopration. La thorie du tournoi explique pourquoi des structures salariales sont plus galitaires (carts de salaire plutt constants) alors que dautres sont de forme convexe, cest--dire que les diffrences de salaire entre les niveaux hirarchiques sont croissantes. 3- La thorie des cots de transaction Selon la thorie des cots de transaction, les relations dchange se dfinissent travers le degr de dpendance que les parties entretiennent lune envers lautre, et par le degr dincertitude au sujet de la capacit de lautre partie de remplir ses obligations. Ces deux caractristiques guident la firme dans le choix dune relation long ou court terme et, par consquent, dans la slection des mcanismes de contrle appropris pour liminer les comportements opportunistes. Lorsque le succs de la firme dpend principalement des qualifications de son personnel, elle doit sefforcer dattirer le maximum de candidats qualifis afin de choisir les meilleurs, elle cumulera donc des cots de transaction levs (rmunration attrayante, slection minutieuse des candidats, formation, etc.). Plus la concurrence sera forte sur le march pour ce type demploi et plus les cots de transaction seront levs, notamment en matire de rmunration. Parce que le rendement du personnel est intimement reli la performance de la firme, et compte tenu de limportance des cots de transaction, la firme tentera dtablir une relation long terme avec son personnel. Elle souhaitera donc accrotre la dpendance de son personnel son gard travers des pratiques de gestion des ressources humaines spcifiques qui incitent les employs investir dans lentreprise sans pour autant que leur propre valeur naugmente sur le march. Avec le temps, il est donc de plus en plus profitable pour le personnel de demeurer au sein de lentreprise ; la quitter reprsenterait alors une perte. Par exemple, lorsque la formation offerte aux employs est spcifique la firme (non transfrable ailleurs), ils sont incits rester au sein de la firme afin de rcuprer sous forme de salaire leur investissement en formation. Or, retenir les employs long terme exige quon leur offre lopportunit damliorer leur salaire. Dune part, cela se ralise par des augmentations de salaire bases sur lanciennet. Cette progression salariale permet de signaler la valeur que la firme accorde la loyaut des employs, et permet du mme coup de renforcer ce comportement. Dautre part, les employs doivent avoir la possibilit damliorer leur salaire en gravissant les chelons (promotion). Afin de les voir faire une longue carrire dans la firme, les dcisions en matire de promotion doivent tre fondes sur le critre de lanciennet. Dailleurs, ce critre joue un rle important dans la formation spcifique, puisque celle-ci est gnralement dispense en entreprise par les employs seniors. Or, leur coopration en la matire tient largement au fait quils nont pas craindre une ventuelle comptition de leurs apprentis pour une future promotion. La thorie des cots de transaction permet dexpliquer pourquoi les firmes accordent une importance variable la rtention des employs, au recrutement interne et la
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progression salariale base sur lanciennet. Lexplication rside dans la dpendance lgard des comptences des employs, de la concurrence sur le march, de la spcificit de la formation offerte et de son cot. b- La rmunration variable Les nombreux changements dans la nature du travail ou des emplois ont favoris le dveloppement de nouvelles formes de rmunration, notamment les rmunrations variables. De nombreuses tudes empiriques montrent que diffrentes formes de rmunrations variables, telle les bonis individuels ; le partage des gains de productivit ainsi que le partage des bnfices contribuent accrotre la performance individuelle et organisationnelle b-1- La thorie des mandats La thorie des mandats repose sur le principe selon lequel les employs (mandataires) sont enclins agir dans leur intrt personnel, mme sil est contraire au bien-tre de la firme. Or, la rmunration variable lie au rendement est un important facteur de motivation qui incite les employs agir dans le meilleur intrt de la firme (mandant). Elle le fait en liant une portion de la rmunration des employs aux objectifs de la firme. Ainsi, afin damliorer leurs conditions conomiques, ceux-ci doivent invitablement contribuer au succs de la firme. Le recours la rmunration variable lie au rendement plutt qu dautres mcanismes de contrle, par exemple la supervision directe, sexplique par lasymtrie dinformation. Le phnomne se produit lorsque -- le mandant nest pas en mesure de surveiller le comportement des employs ; - le travail exige des comptences spcialises que le mandant ne possde pas ; - le mandant ne possde pas linformation suffisante sur les opportunits et les contraintes qui influencent le rendement de lemploy . Dans ces circonstances, la firme (mandant) incitera les employs diriger leurs efforts vers latteinte de ses objectifs travers un rgime de rmunration comportant une proportion significative de rmunration variable lie au rendement. b-2- La thorie des attentes Dans une entreprise, le rendement dpend des habilets et de la volont de faire des efforts, or, selon la thorie des attentes la motivation est en fonction des : - les attentes : la probabilit que les efforts permettront datteindre le niveau de rendement souhait ; -linstrumentalit : la probabilit que le niveau de rendement atteint procurera une rmunration suffisante ; - la valence : limportance relative accorde la rmunration. Selon cette thorie, la rmunration incite les individus amliorer leur niveau de rendement lorsque : - le niveau de la rmunration est clairement li au niveau du rendement atteint, et que les individus en sont informs ; - le montant de la rmunration est suffisamment lev. La rmunration exerce une influence positive sur le rendement uniquement lorsque certaines conditions sont runies, tel que:
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-les employs possdent les habilets et les ressources ncessaires pour accomplir le travail ; -les employs ont le contrle (absence de contraintes) sur latteinte des objectifs de rendement. Ce dernier facteur met en vidence limportance de tenir compte de lorganisation du travail dans le cadre de la rmunration variable. Par exemple, la rmunration variable collective se rvle moins motivante pour un individu car il sait que, quels que soient les efforts quil fournira, latteinte des objectifs de rendement ne dpend pas uniquement de lui, mais galement des autres membres du groupe. Cependant, ce rgime de rmunration savre particulirement indiqu lorsque les emplois sont interdpendants, puisquil suscite des comportements de collaboration et mise sur la pression quexerce le groupe. En sintressant la relation entre le niveau de la rmunration et celui du rendement, ainsi quau montant de la rmunration, la thorie des attentes met en lumire la plus ou moins grande efficacit de la rmunration variable (individuelle), des augmentations de salaire au mrite, et des diffrents rgimes collectifs de rmunration variable. c-La rmunration aux comptences Le succs de bons nombres dorganisations repose de plus en plus sur les habilits et les comptences des employs. Plusieurs tentent donc dappuyer leur gestion des ressources humaines sur une logique de dveloppement des comptences. Ladoption dune inspiration inspire par cette logique correspond une philosophie de gestion selon laquelle les employs reprsentent un atout concurrentiel, quil faut payer plus que loffre du march, en change des efforts investis dans lamlioration de leur comptences. Les employeurs doivent donc exploiter judicieusement les comptences offertes par les employs. Trois principaux modes de rmunration reconnaissent les comptences des employs : - La gestion des salaires fonds exclusivement sur les comptences des employs; - La gestion des salaires qui sappuient la fois sur lemploi et les comptences ; - Loctroi des primes et de reconnaissances non pcuniaires tenant compte de lacquis ou de la dmonstration de plusieurs comptences. Limplantation de la rmunration selon les comptences semble plus approprie dans certains secteurs dactivit ou dans un contexte organisationnel particulier. Les organisations susceptibles dadopter ce mode sont celles qui, gnralement exposes des changements environnementaux, fabriquent des produits plus sophistiqus ou tirent profit des technologies complexes, cette structure de rmunration est mieux adapt aux milieux organisationnels qui valorisent demble la gestion des comptences comme dans les secteurs scientifiques, informatiques ou de conseils. Gnralement, on trouve que ce mode de gestion est concentr dans les entreprises manufacturires, notamment auprs des employs de production. Les bnfices rels engendrs par ladoption dun tel rgime sont les suivants : - Qualit accrues des produis et services ; - Productivit suprieure ; -Rduction du cot de main doeuvre ; -Rduction du roulement du personnel. d-Les avantages sociaux
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La gestion des avantages sociaux constitue un enjeu important en rmunration, les avantages sociaux incluent notamment les soins hospitalier et mdicaux, les rgimes de retraites, les assurances personnelles et collectives, les programmes daide aux employs ou les congs personnels. Il existe actuellement un intrt prononc pour les rgimes des avantages sociaux, les congs de maternit, les programmes de conciliation travail /famille, et pour cause : Plusieurs donnes relativement rcentes dmontrent que leur applications augmente la mobilisation des ressources humaines, la perception de justice organisationnelle, la satisfaction lgard de la rmunration, la satisfaction du travail, la rduction du roulement du personnel. De nombreux changement dans la composition de la main duvre ont directement contribus repenser la nature des avantages sociaux. Nous assistons une augmentation des femmes sur le march de travail, dont plusieurs ont des enfants en bas age. La proportion des familles deux revenus est en hausse. Nous observons une augmentation des nombres des travailleurs clibataires et de familles monoparentales. Finalement, les retraites anticipes et laugmentation de lesprance de vie ont une incidence directe sur les besoins des travailleurs en matire davantages sociaux. Les rgimes traditionnels deviennent peu pertinents puisquils ne tiennent pas compte des changements dans la force du travail. Llment essentiel qui caractrise un rgime davantages sociaux flexible est la possibilit pour un employ de construire son enveloppe davantages sociaux, selon ses besoin et son mode de vie. III- La formation professionnelle La formation professionnelle est le processus d'apprentissage qui permet un individu d'acqurir le savoir et les savoir-faire (habilets et comptences) ncessaires l'exercice d'un mtier ou d'une activit professionnelle. Intgre dans le systme ducatif, la formation professionnelle est encore traditionnellement associe la pratique et la technique des niveaux post-secondaire et/ou tertiaires non-universitaire plutt qu' la thorie et l'abstraction conceptuelle qui caractrisent le niveau tertiaire universitaire. S'adressant des adolescents et des adultes, dveloppant des savoir-faire et des connaissances spcifiques, mobilisant des ressources en constante volution, la formation professionnelle fait partie de l'ducation des adultes et occupe un champ de recherche et de dveloppement part entire dans les sciences de l'ducation (pdagogie pour la formation professionnelle). On distingue deux phases dans le processus de formation professionnelle qui correspondent deux sous-systmes du systme de la formation professionnelle : - Formation professionnelle de base ou initiale ; - Formation professionnelle continue ou perfectionnement professionnel. La formation professionnelle, en tant que composante du dveloppement humain, constitue aujourdhui un enjeu dans lacquisition des savoir faire et des comptences ncessaires la matrise des nouvelles technologies et laccs la socit de linformation. Elle peut tre dfinie comme un systme qui, partir dun pr requis scolaire ou professionnel, prpare les postulants lexercice et / ou ladaptation une activit professionnelle. Cest donc un levier pour lamlioration de lemployabilit et un instrument de mise niveau des comptences des entreprises. De ce fait, elle ne saurait se concevoir et sexcuter en dehors des objectifs socio-conomiques et culturels des politiques publiques. Ainsi dfini, le champ de la formation professionnelle parait assez vaste, et ncessite pour une meilleure comprhension de ses enjeux, des analyses
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complmentaires rendant compte de ses articulations avec les politiques conomiques, demploi et dducation. Si la formation des jeunes est historiquement rgle, du fait de sa prise en charge habituelle par lEtat, la formation des adultes a t ignore par les pouvoirs publics, du fait que cette responsabilit relve clairement des entreprises. Cette vision na pas pos de problmes majeurs tant que le plein emploi -coupl au protectionnisme se chargeait dattnuer les pertes de qualifications des adultes. Lexplosion des technologies de linformation et le dmantlement douanier ont profondment chang la donne en acclrant les transferts technologiques et en faisant merger un environnement plus concurrentiel pour les entreprises. Alors quau dbut du sicle, un jeune laurat duniversit tait form pour 60 ans, actuellement, la sortie du systme de formation, ses connaissances sont obsoltes au bout de quatre cinq annes. Toute la difficult consiste alors mettre en oeuvre une infrastructure de formation professionnelle (prive ou publique) suffisamment ractive pour accompagner les besoins en comptences des entreprises. Le Maroc nchappe pas cette analyse, ds les premires annes de lindpendance, la question de la formation et de la qualification professionnelle sest pose comme une ncessit pour la mise en valeur du potentiel productif, tant industriel que minier ou agricole. A- La formation professionnelle au Maroc La formation professionnelle a connu durant les cinquante annes de lindpendance, une volution de perception et dorganisation. Ces volutions ont donn lieu des politiques et des approches qui ont t formalises en quatre tapes : a- Cration dun oprateur pour la Promotion du Travail En 1974, lEtat institue une taxe de formation professionnelle, et en confie la gestion un organisme lOffice de la Formation Professionnelle et de la Promotion du travail- charg de la promotion du travail, du dveloppement et de ladaptation de la formation professionnelle des centres du Ministre charg du travail. LOFPPT est alors charg de lorientation et de la slection des candidats ses units de formation, de veiller la reconversion des travailleurs, et de lorganisation et du contrle de lapprentissage. b - Contractualisation des programmes de formation avec les Association Professionnelles partir de 1984, les pouvoirs publics se sont rendu compte que les entreprises souffrait dune carence aggrave de profils intermdiaires (ouvriers qualifis, matrise, technicien), ils ont dcide dinvestir massivement dans le dispositif de lOFPPT, en vue daccrotre les capacits daccueil de formation pour les jeunes en impliquant des professionnels du secteur priv dans la gestion de la formation. c- Le dveloppement de la formation professionnelle permanente En 1993, les partenaires sociaux, ont constats de grands problmes dadaptation des salaris dans lentreprise cause du dtournement de lOFPPT de ses missions originelles, savoir la reconversion des travailleurs. Une enqute mene par lAssociation des Gestionnaires des Ressources Humaines prouve que 50% des entreprises nont jamais investi dans la formation de leurs salaris. De plus, les PME17

PMI tout en annonant une carence dans linvestissement sur les ressources humainessoulignent une incapacit investir de part des moyens financiers suffisants ou de lincapacit dterminer leur retour. A laide de la Banque Mondiale, les pouvoirs publics mettent alors en oeuvre un programme de soutien au secteur priv (3 me projet BIRD) en trois axes : 1 er axe : Emergence de la demande de formation : les associations professionnelles sont invites constituer des groupements daide au conseil pour recevoir des fonds de lEtat afin de financer des tudes de diagnostic pour les entreprises adhrentes. Lentreprise ayant recours ces tudes bnficie dun soutien financier hauteur de 80% du cot de ltude. 2 me axe : Soutien des plans de formation des entreprises : les pouvoirs publics avec le soutien du patronat introduisant des mesures incitatives ; toutes les entreprises disposant dun plan de formation bnficieront dun soutien financier sans limite hauteur de 70 % des dpenses engages. 3 me axe : Le renforcement des capacits de prestations des tablissements de formation professionnelle (OFPPT) aux entreprises. Cette composante devait surtout dvelopper la capacit de raction des tablissements leur environnement ; en affectant des ressources en fonction des rsultats obtenus en terme de prestations aux entreprises et dinsertion du personnel form. d- La formation professionnelle au service de linsertion professionnelle des demandeurs demploi Le chmage des jeunes au Maroc connat une ampleur inquitante (jusqu 30 % pour la tranche 24 - 35 ans, du fait de larrt des recrutements pour lAdministration et du dphasage du systme ducatif par rapport aux ralits conomiques. En 1997, le Gouvernement du Royaume du Maroc lance une initiative concrte en faveur de lemploi des jeunes, sous forme dun programme de soutien aux entreprises acceptant de recruter des jeunes en difficult demploi et la recherche dun premier emploi. Ce soutien prend la forme dune subvention au salaire consenti aux jeunes et dun budget de formation pour lentreprise pour chaque jeune recrut. Le programme emploi formation jeune prvoit dinsrer 80.000 jeunes sur 4 annes avec un budget de 1,7 milliard de Dirhams. Le Gouvernement dcide de confier la gestion du programme lOFPPT pour ses relations avec le secteur priv, plusieurs associations professionnelles annoncent leur intention de sengager avec lOFPPT pour linsertion conomique de ces jeunes : secteur lectrique, pharmaceutique, transports, industriel, textile et confection, htellerie, assurance Le plan emploi jeune dit programme Action Emploi- cre les conditions dmergence des emplois, en particulier PME-PMI, notamment en rhabilitant un cadre juridique flexible par lemploi : Les recrutements des jeunes se font dans le cadre de la loi 16/93 qui permet de recruter pendant 18 mois avant titularisation dfinitive. La relle innovation consiste en fait constater lcart existant entre les qualifications prsentes sur le march du travail et les besoins des entreprises. Par consquent, chaque entreprise recrutant un jeune peut avec un oprateur de formation de son choix- dfinir les besoins de formation du jeune et recourir la formation. Dans la limite dun budget de 100 heures de formation, lentreprise est alors finance par lEtat. B- lvaluation du rendement de la formation lheure de la mondialisation des conomies et des socits, des changements
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dmographiques, de ladaptabilit et de la flexibilit aux nouvelles technologies, linvestissement dans le savoir est essentiel pour lconomie des pays. ce titre, la formation est une stratgie cruciale pour les entreprises qui cherchent tre proactives. La question de lvaluation du rendement de la formation anime les discussions depuis plusieurs annes: comment une entreprise peut-elle dcider du montant de ses investissements dans la formation si elle na aucune estimation du rendement quelle en retirera? . Effectivement, sans un calcul adquat du taux de retour sur le capital de savoir investi, les entreprises sont peu prdisposes investir davantage dans la formation. Cest dans ce but que le rendement de la formation est valu par : - Lvaluation des impacts et retombes sur lorganisation ; - Le calcul de ce que la formation rapporte lentreprise en termes de rendement financier (mise en relation des cots avec les bnfices). La mesure du rendement de la formation est le processus qui doit permettre aux organisations de prendre de meilleures dcisions quant aux dpenses de formation offerte dans les milieux de travail en montrant limpact de la formation sur la productivit et la rentabilit des organisations. a- Formation: contexte et enjeux Largent investi dans la formation par ltat, les entreprises et les mnages, reprsente des sommes colossales et cet investissement ne cesse daugmenter chaque anne. On estime que le march global corporatif et gouvernemental de formation est estim 98 milliards de dollars US. Laccroissement des investissements dans la formation est devenu un important point dachoppement auquel les organisations et les conomies doivent faire face. Dans le secteur priv, o la comptition mondiale et les investisseurs font pression sur les organisations, une grande prudence sest manifeste au niveau de la gestion des dpenses et les gestionnaires sont devenu trop exigeant quand la demande de rsultats. Le secteur gouvernemental est soumis aux mmes contraintes: il doit contenir les budgets et dpenser bon escient tout en augmentant les rsultats. Dans cette situation o rgnent comptitivit et volatilit conomique, les gouvernements sont souvent confronts des restrictions budgtaires, les entreprises et les mnages, ne disposant pas de ces informations concrtes, sont peu enclins augmenter leurs dpenses de formation . Or, linvestissement dans le capital humain (par le biais de la formation) est une composante de la stratgie de comptitivit. Effectivement, un des principaux enjeux de la gestion des ressources humaines est daccompagner les employs dans le dveloppement et laccs aux qualits, connaissances et autres comptences cls laccomplissement des dfis auxquels doit rpondre lentreprise pour demeurer comptitive, continuer accrotre ses profits, etc. Sans le savoir humain, la productivit du travail et des machines serait sans valeur . En ce sens, le savoir procure du capital lentreprise. Or, il devient de plus en plus difficile pour les professionnels du secteur des ressources humaines dutiliser le capital humain de lentreprise sans prouver sa contribution aux enjeux organisationnels stratgiques: la fonction de dveloppement des ressources humaines est en effet souvent considre comme optionnelle, voire synonyme de gaspillage de ressources. La plupart des auteurs, qui se sont intresss ou sintressent au sujet , ont vhicul lide selon laquelle les responsables des ressources humaines, des
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dpartements de formation, voire mme les consultants uvrant dans le domaine de la formation, doivent dmontrer quel point leurs efforts contribuent aux rsultats nets de lorganisation, sous peine de voir leurs budgets coups. Cest la mesure du rendement de la formation en termes de rsultats sur les objectifs organisationnels qui est importante aux yeux des gestionnaires et des dcideurs. De ces constatations dcoule un enjeu de taille au niveau de la reprsentation de lvaluation du rendement de la formation quentretiennent les gestionnaires, dirigeants et professionnels des ressources humaines. Cest ce que nous abordons dans la section suivante. b- Dilemme : simple/complexe Historiquement, lvaluation de la formation se faisait au niveau de la satisfaction des participants et de la pertinence des contenus didactiques. Pendant des annes, les gestionnaires ont effectivement embrass la croyance prdominante selon laquelle leurs organisations rcoltaient des bnfices de leurs efforts de formation. Ils ont de ce fait trs peu mesur les cots et bnfices lis la formation. Cependant, les changements de lconomie ont amen les entreprises sinterroger sur la valeur de leurs investissements dans la formation. Or, cette valuation de la formation est marque par un dilemme important. Les organisations mesurent ce qui est facile daccs, au lieu de mesurer ce qui est le plus important pour elles. Cest la raction immdiate des travailleurs forms face la formation, raction facilement accessible et donc plus souvent mesure. On estime que 95 % des entreprises valuent la raction des individus forms face la formation , parce que lvaluation du bnfice concret quune entreprise retire dun programme de formation est beaucoup plus complexe effectuer, est plus difficile dapproche. Cette difficult se traduit de la manire suivante: peu dentreprises font une analyse du rendement de la formation en termes de rsultats organisationnels. Pour les dirigeants, gestionnaires et professionnels des ressources humaines, qui cherchent une justification en termes financiers, daugmentation de la productivit, daugmentation de la performance, etc ces observations sont capitales car elles mettent en relief limportance primordiale de lvaluation du rendement de la formation. Lvaluation du rendement de la formation est un sujet dactualit car les enjeux de cette mesure simposent plus que jamais lesprit des dirigeants et gestionnaires dentreprises. Savoir si la formation amortit les cots investis est devenu un des principaux dfis organisationnels.

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