Prlogo

En una lectura inicial, La comunicacin incomunicada es un convite para internarse en un texto que rebosa erudicin. Los dos trminos del ttulo la comunicacin y su contracara en la vida de las organizaciones abren curso a una narrativa tan precisa como sugerente: los estudiosos de estas materias, quienes participan en la vida empresaria, aquellos interesados en las ciencias humanas en el ms amplio sentido y el lector ilustrado, harto tal vez de consumir recetas ilusorias, podrn adentrarse aqu en un conjunto de perspectivas tericas y empricas que lo ayudarn a entender, con la debida conciencia crtica, un aspecto crucial de nuestro tiempo. Con slo este esfuerzo llevado a buen puerto, Saturnino Herrero Mitjans, con la colaboracin de Daniela Mora Simoes y Marcela Noble Herrera, podra darse por satisfecho. Qu mejor introduccin a una parcela del conocimiento que recuperar con inteligencia el saber acumulado? Sin embargo, a poco que se descubra la trama subyacente a esta recapitulacin de enfoques, el lector tendr en sus manos otra primicia no menos fascinante: la de encontrar el contorno de una teora original, formulada desde nuestro pas, en un contexto donde la realidad de una penuria generalizada choca con vertiginosas transformaciones tecnolgicas y econmicas. En este libro late pues, y en todo momento, el rigor de la circunstancia. Del mismo modo como hace medio siglo, el pensamiento social intent dar respuesta al desarrollo industrial signado por las grandes organizaciones pblicas y privadas, ahora nuestros autores se lanzan a explorar el perfil de unas organizaciones sujetas en la actualidad a inditas transformaciones. Este parece ser el desafo mayor que acicatea estas pginas.

Desde luego, el tema principal de este volumen es la comunicacin entre personas hacia dentro y hacia fuera de aquella entidad que, tras la estela de Saint-Simon, recibi desde entonces el mote de organizacin (y, para ser ms precisos, con el correr de los siglos, de organizacin empresaria). Quiere decir, entonces, que este recorrido crtico hace suya una manera de entender la comunicacin en esa clase de organizaciones en un doble sentido horizontal y vertical. El primero deriva de la apetencia de reconocimiento entre personas; el segundo, del vnculo jerrquico propio de un esquema de autoridad. Entre los polos de la empresa concebida como una comunidad y de la empresa estructurada en torno a las relaciones de poder, giran las tensiones, los interrogantes y las propuestas de este libro. Convengamos en que no es sencillo resolver estos dilemas. La abundante bibliografa especializada en estos asuntos, que el lector insisto podr revisar a gusto, es una prueba palmaria de esta sucesin de problemas. Las organizaciones y la comunicacin contenida en ellas no podra ser de otra manera se modifican a travs del tiempo, pero esas mudanzas, por ms trascendentes que sean, se superponen sobre ciertos patrones de continuidad. El poder, el liderazgo, los criterios de confianza y de responsabilidad, aunque cambiantes, son testigos de esta combinacin inestable como destacan los autores de una deseable razn capaz de dialogar y argumentar contrapuesta a las necesidades y servidumbres de una razn instrumental. No se trata, por consiguiente, de postular meramente la necesidad del poder en la empresa sino de buscar una forma de organizacin, habitada por el sentido de la responsabilidad y empeada en desatar el nudo de la comunicacin incomunicada. Esta paradoja propone un reto sugestivo: el de desentraar procesos y mecanismos encubiertos de hegemona que, al ritmo de una formidable explosin comunicacional, producen el curioso efecto de que todo parece comunicarse y muy poco parece entenderse. Una sensacin de provisoriedad de tal naturaleza se comprende con un golpe de vista sobre economas como la nuestra, donde la escasez predomina sobre la abundancia. Dicho con palabras que acaso puedan evocar el sueo de Juan Bautista Alberdi: cuando la riqueza crece y el mercado se ampla, la movilidad de los habitantes atempera los condicionamientos de una empresa concebida segn la razn instrumental;

cuando en cambio el horizonte de las oportunidades se achica y la desocupacin cunde, la razn instrumental (en cuanto concentracin de poder) adquiere un rostro ms temible. Por eso, la voluntad transmitida por los autores de situarse en el meollo del contrapunto entre las dos clases de empresas que, hace ya muchos aos, haba destacado Peter Drucker. Deca este perspicaz austriaco, testigo en su juventud de la gran catstrofe europea del siglo XX, y ms tarde magistral adelantado de esta disciplina en los Estados Unidos que, llevado ese conocimiento al extremo de una clasificacin dicotmica, se podran detectar dos tipos de empresas; uno donde salvo lo expresamente permitido todo lo dems est prohibido; el otro, donde salvo lo expresamente prohibido, todo lo dems est permitido. Drucker saba de qu hablaba porque, de modo anlogo y salvando el hecho de la pertenencia obligatoria a un Estado, ambos tipos de empresa corresponden, respectivamente, a un rgimen autoritario y a un rgimen liberal. Con lo cual, la antigua averiguacin acerca de la autoridad segn su fin, segn sus lmites y segn su origen, adquiere renovada vigencia. Esta trada teleolgica, constitucional y democrtica, referida a la comunicacin en las organizaciones, debe entenderse como fuente inspiradora de nuevas propuestas; tal vez como valores aptos para sustentar una tica reformista. La experiencia del fustico siglo que qued atrs ensea que la direccin de una empresa no tiene origen democrtico, segn entiende este concepto la teora poltica. Pero tal limitante no excusa el deber de discernir modelos de autoridad de acuerdo con la finalidad que es propia de una gerencia responsable (la satisfaccin de los objetivos y las necesidades de la empresa), y con los lmites que ella misma establece al respetar la dignidad comunicativa (por emplear una voz cara al pensamiento de Jrgen Habermas) de los sujetos comprometidos en dicha organizacin. Este punto se me ocurre merece especial atencin. Los autores citan estas conclusiones de una conferencia celebrada en Roma hace medio siglo (1956) sobre las relaciones humanas en la industria: en un mundo en conflicto entre valores, es imposible proponer una fe democrtica a un hombre que, en su existencia diaria, vive una realidad que, en todos sus elementos, es lo ms opuesto a una democracia. Aun al admitir el carcter esquemtico de esta comparacin: el reino de la necesidad correspondera al trabajo y a la

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Prlogo / XIX

Saturnino Herrero Mitjans

empresa, y el de la libertad al rgimen poltico de la democracia, la advertencia no deja de despertar inquietudes y esperanzas. La leccin que se desprende de una realidad mucho ms opaca nos mostrara en efecto a los argentinos que, mientras la necesidad restringe las posibilidades de eleccin en la vida cotidiana, la libertas republicana est lejos todava de instituirse en el seno de nuestra democracia electoral. Aun as, el reclamo humanitario que se desprende de estas pginas tiene el sabor de un pensamiento que no admite resignarse ante lo supuestamente inevitable. No hay, a la postre, inevitabilidad histrica en la medida en que los nervios de la comunicacin nos permitan crear e institucionalizar valores. En ltima instancia ese resulta ser, para quien esto escribe, el argumento principal contenido en el relato que, a continuacin, el lector tendr a la vista: un mensaje, dirigido sobre todo a quienes participan en las organizaciones merced a la comunicacin interpersonal, para que entiendan que la funcin de los dirigentes empresariales no se agota en agregar valor al accionista, sino que se perfecciona en el tenaz esfuerzo de construir valor social. Natalio R. Botana* Buenos Aires, julio de 2005

* Profesor plenario, Universidad Torcuato Di Tella.

Licenciado en Relaciones Industriales de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE); adems, obtuvo el diploma de estudios de perfeccionamiento del ITP (International Teachers Program) en el CESA (Centre dEnseignement Superieur des Affaires), Francia. Fue profesor y director de la Escuela de Administracin del Instituto para el Desarrollo Empresario (IDEA), al igual que del rea de Relaciones Industriales de la UADE. Tambin ha sido docente en la carrera de Relaciones del Trabajo de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Buenos Aires (UBA), profesor invitado en la Universidad de San Andrs y en la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad Catlica Argentina (UCA); actualmente, ejerce la docencia en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad del Salvador (USAL). Ha publicado diversos artculos en revistas especializadas sobre temas vinculados con la funcin gerencial, el comportamiento organizacional, la calidad de vida en el trabajo y la administracin de recursos humanos. Cuenta con una activa participacin en distintas entidades profesionales y sectoriales tanto nacionales como del exterior, vinculadas con temas de su especialidad. Tras una vasta actividad profesional en funciones de lnea, en la actualidad se desempea como directivo en reas vinculadas con la comunicacin y el gobierno corporativo. Sus temas de inters abarcan la teora de la organizacin y de la comunicacin, el gobierno corporativo y el marketing institucional.

XX / La comunicacin incomunicada

PRIMERA PARTE

FUNDAMENTOS

Texto y contexto de la comunicacin

En esta parte se describe el fenmeno de la comunicacin y su encuadre como elemento constitutivo y operativo en la vida de toda organizacin. 1.1 Trama y urdimbre: el hecho de la comunicacin 1.2 Pensar y pensarnos: la comunicacin intrapersonal 1.3 Asomndonos a la ventana: la dinmica y los campos de la comunicacin interpersonal* 1.4 Ilusin y dilucin: la organizacin como red comunicacional y cultural 1.5 El arte de la gerencia: la naturaleza de la funcin directiva**

* Con la colaboracin de Marcela Noble Herrera. ** Con la colaboracin de Daniela Mora Simoes.

PRIMERA PARTE

FUNDAMENTOS

Texto y contexto de la comunicacin

En esta parte se describe el fenmeno de la comunicacin y su encuadre como elemento constitutivo y operativo en la vida de toda organizacin. 1.1 Trama y urdimbre: el hecho de la comunicacin 1.2 Pensar y pensarnos: la comunicacin intrapersonal 1.3 Asomndonos a la ventana: la dinmica y los campos de la comunicacin interpersonal* 1.4 Ilusin y dilucin: la organizacin como red comunicacional y cultural 1.5 El arte de la gerencia: la naturaleza de la funcin directiva**

* Con la colaboracin de Marcela Noble Herrera. ** Con la colaboracin de Daniela Mora Simoes.

Preliminar
La palabra es el Verbo y el Verbo es Dios. Vctor Hugo1

Cul es la verdad de la comunicacin? Cmo hacer para definirla? Estas son slo dos de las muchas preguntas que se nos presentan al intentar abarcar y definir un fenmeno que, tal como sealamos en la introduccin, es a la vez tan complejo como omnipresente, igualmente difuso y, por momentos, inasible. Se atribuye a Agustn de Hippona una descripcin del tiempo en cuanto a que se lo puede pensar y experimentar, pero es harto difcil verbalizarlo.2 Algo semejante ocurre con el fenmeno de la comunicacin, al cual estamos expuestos desde que nacemos, pero nunca preparados para manejarnos en y con l. Desde que tenemos conciencia, nuestro acontecer se desarrolla en medio de mensajes verbales, escritos, auditivos, gestuales o simblicos que nos invaden y nos penetran, a los cuales intentamos ignorar, rechazar o responder con otros mensajes. Es la trama de la vida cotidiana. La comunicacin es un hecho personal que envuelve todos nuestros actos, de un modo tan natural e imperceptible como la respiracin y, al igual que sta, nos acompaa en todo momento. Sin embargo, este fenmeno vital, al ser casi automtico, nos resulta difcil de entender y explicar. Esto se debe a que la comunicacin se desenvuelve entre contradicciones y perplejidades. Podemos decir que la confusin es una caracterstica de significacin del hecho de la comunicacin. Toda una contradiccin, ya que por lo general suponemos que la comunicacin atiende a lo contrario: exponer e iluminar el pensamiento del yo ante los dems o, por el contrario, recibirlo de otros.

12 / La comunicacin incomunicada

Esta trama de la vida cotidiana se entreteje, a su vez, con su urdimbre, la vida organizacional, ya que todos nuestros actos se encuadran dentro de un marco institucional u organizacional, construyndose as el tejido de la existencia personal.* Todas las manifestaciones organizacionales son importantes para el desarrollo de la persona, ya sean familiares, laborales, sistemas de educacin, medicina, justicia, servicios pblicos y dems estructuras con fines ciudadanos tales como las sociales, polticas, culturales, tecnolgicas o espirituales. Pero, ms all de la familia, es en el medio laboral donde por lo comn se manifiesta con mayor plenitud y exigencia la construccin de la identidad personal y el compromiso activo de la vida adulta. Precisamente el objetivo de esta obra se centra en el anlisis de la comunicacin en el mbito de las organizaciones laborales, ya sean pblicas o privadas, con o sin fines de lucro.

1.1 Trama y urdimbre: el hecho de la comunicacin

El origen de todo el conflicto entre yo y mi colega, radica en que no digo lo que quiero decir y no hago lo que digo. Martin Buber3

Estamos pues ante el fenmeno de la comunicacin en la vida de las organizaciones y en la de las personas que trabajan en ellas. Es, sin duda, el hecho central de la dinmica social que construye la realidad de cada organizacin; por consiguiente, es el elemento fundante y operativo de las mismas. Qu queremos decir? Simplemente que la comunicacin es la que crea y recrea las relaciones que se constituyen en torno a la tarea, las cuales de mejor o peor grado permiten, a su vez, que aquella pueda cumplirse. Sin comunicacin no hay accin y la comunicacin en s misma es accin. Ya destacamos la dificultad para definir el hecho concreto de la comunicacin. El desafo es cmo reducirlo a su mismidad. La misma palabra comunicacin (del latn communicare) significa compartir con otro; por lo tanto, compartir supone bidireccionalidad, esto es, que esa comunicacin fluya en ambas direcciones: emisor-receptor. Bidireccionalidad para compartir el significado (latn: signum, la forma-el smbolo) de un mensaje (latn: mittere, envo). Entonces, el propsito ltimo de la comunicacin humana sera compartir con otro/s el sentido simblico contenido en el envo de un mensaje y para que ese smbolo cobre sentido se requiere de un propsito y un compromiso de trabajo* de ida y vuelta entre dos o ms personas.
* Al respecto, Ricardo Czikk destaca la oportunidad y conveniencia de rescatar el valor del compromiso en la pragmtica comunicacional, completando y complementando as su significacin, puesto que compromiso tambin viene del latn mittere, cuyo otro significado es promesa, por tanto el compromiso es una suerte de promesa compartida; y esto es central en esa pragmtica comunicacional, agregamos nosotros.

* Al respecto, Natalio Botana nos provoca con un interesante cuestionamiento que no puede pasar inadvertido; dice Botana: No creo que la comunicacin y la organizacin sean la trama y la urdimbre de la existencia de todas las personas. En rigor me parece que esto es propio de un estadio de desarrollo y no del estadio que actualmente atravesamos en la Argentina donde ecco il problema grandes contingentes de la poblacin estn fuera de la organizacin tal cual se la entiende aqu.

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Ms all de esta definicin, entre idealista e ingenua, lo cierto es que en el mbito de la realidad cotidiana esto rara vez funciona as, pues la bidireccionalidad caracterstica constitutiva fundamental por lo comn no est presente. Cuando en las organizaciones se habla de comunicacin slo se est frente a la emisin de una orden, una instruccin o, en el mejor de los casos, un mero mensaje informativo; en la mayora de los casos, carente de la intencin e interaccin propias de la bidireccionalidad. Al dar un paso ms podemos decir que una comunicacin entre un emisor y un receptor para ser bidireccional debiera, al menos, contar con estos cuatro elementos constitutivos: Propsito-Contenido-Situacin-Interaccin Propsito: es el sentido de la comunicacin que viene dado tanto por el significado (por qu) explcito o implcito de la misma, as como por la intencin (para qu) que lleva el emisor, la cual puede ser oculta o manifiesta. Contenido: se trata del mensaje concreto que se pretende hacer llegar al receptor. Situacin: se refiere al contexto (medio ambiente tanto fsico como psicosocial) en el cual se desenvuelve la comunicacin. Puede ser interno (la organizacin o grupo) o externo (los distintos pblicos). Interaccin: es el intercambio entre emisor y receptor y viceversa, a travs de los medios del lenguaje (verbal, escrito, gestual, icnico, simblico) que se utilizan para construir la realidad de la interaccin y llevar el mensaje. Cabe sealar que se interacta aunque no se quiera, pues la no interaccin constituye, de por s, una forma de interaccin negativa.

remitirnos a Habermas,4 quien seala los elementos constitutivos de una situacin comunicativa ideal: Que cada participante con capacidad para actuar pueda intervenir libremente en la situacin. Que cualquiera de las partes tenga permiso para cuestionar una aseveracin del otro. Que cualquiera de las partes tenga permiso para hacer libremente una aseveracin. Que cualquiera de las partes tenga permiso para expresar sus propias actitudes, deseos y necesidades. Que ninguna de las partes pueda ejercer coercin para limitar ninguno de los permisos antes mencionados.

La situacin comunicativa ideal De cmo se articulan estos cuatro elementos depende que haya o no bidireccionalidad y que la comunicacin como tal funcione y sea efectiva o, por el contrario, que sea una mera situacin manipulativa. En este sentido es til

Si alguno de estos supuestos no se cumple estamos frente a una situacin desigual, donde en mayor o menor grado impera la coercin y/o manipulacin. En la situacin comunicativa ideal, dice Habermas, la nica fuerza interviniente es la fuerza del mejor argumento; ideal que, para hacerse real, requiere ser asumido tanto por los que hablan como por los que escuchan, ya sea a travs del modo en que se expresan o cmo interpretan las expresiones de los dems. En sntesis, la situacin comunicativa ideal es aquella en que se trabaja con la racionalidad comunicativa (el peso del argumento vlido) en vez de la racionalidad instrumental (el peso del poder y la influencia). Este es el nudo central del hecho comunicativo tanto en el orden interpersonal como en las dems situaciones de la dinmica organizacional. Ciertamente se trata de un deber ser deseado, pues estos supuestos nunca se cumplen, la situacin comunicativa ideal no existe, como tampoco existe el mercado de competencia perfecta en la economa cotidiana. Se trata entonces de un desidertum, el cual de hecho nos propone una actitud de conciencia crtica al momento de confrontar y comparar con la situacin comunicativa real, al igual que se hace en la medicina clnica (ac aparece de nuevo lo clnico), en la cual se busca contrastar el estado de salud real vis a vis el patrn de referencia, que es el esta-

16 / La comunicacin incomunicada

Primera parte. Fundamentos / 17

do de salud ideal, que por ser ideal es un deber ser, nunca alcanzado aunque deseado. El tringulo de la comunicacin Con referencia a esta dinmica de la accin comunicativa real, y siguiendo a Lawrence y Lorsch,5 cabe sealar que sta constituye en la vida de toda organizacin el centro de una suerte de tringulo, as las personas se conectan con sus actividades (lo que hay que hacer) por medio de interacciones (intercambios de mensajes explcitos o implcitos acerca de por qu hacer lo que hay que hacer, cmo hacer lo que hay por hacer y, tambin, cmo se hizo lo que ya se ha hecho) que, a su vez, provocan sentimientos (reacciones positivas o negativas fruto de esas interacciones), los que impactan sobre las actividades e interacciones presentes o futuras y as sucesivamente, en una suerte de movimiento circular repetido.
Interacciones

Actividades

Sentimientos

Colocamos a las interacciones en el vrtice superior pues son las que conectan y articulan la relacin entre las actividades y los sentimientos. En las interacciones podemos encontrar distintos pares de opuestos, entre los principales se distinguen: Oposicin Integridad Respeto Racionalidad Transparencia Colaboracin Falsedad Desconsideracin Irracionalidad Complicidad

Segn sea la combinacin entre los elementos de estos pares, se posibilita en mayor o menor grado la generacin de un sentimiento de confianza o desconfianza, central en la construccin de una relacin interpersonal positiva. Son los sentimientos (emociones y actitudes) los que definen la calidad de la interaccin y conforman el lado oscuro de la vida organizacional y, por consiguiente, impactan en forma positiva o negativa sobre las actividades al facilitar o dificultar su ejecucin. Con referencia a los pares de opuestos, cabe un comentario respecto de la oposicin que, por lo general, se ve como negativa; por el contrario, puede plantearse con integridad, respeto, racionalidad y transparencia. Podramos decir que se trata de la leal oposicin a su Majestad, es una fuerza capital para enfrentar, dentro de las organizaciones de todo tipo, a la peligrosa inercia del poder constituido (statu quo, presin, dominacin) y su correlato: el pensamiento nico que termina como un pensamiento cautivo. Precisamente, ese lado oscuro de la vida organizacional generado por los sentimientos negativos (vase seccin 1.3) tiende a desalentar la oposicin leal, castigndola con la atribucin de desleal por no someterse al pensamiento nico, bloqueando todo intento de cambio o ruptura del statu quo. Volviendo al tringulo, ste no se genera en un vaco abstracto: tiene lugar en un sitio concreto y en una situacin dada. El sitio se refiere a la ubicacin y el entorno fsico (real o virtual, mejor o peor) en la cual se encuentran instalados los medios o equipos requeridos para la produccin de la actividad. La situacin incluye, en primer lugar, las prcticas y los sistemas operativos (modos de hacer) que demanda la actividad en cuestin, as como tambin las modalidades (maneras de ser) que caracterizan la aplicacin de esas prcticas operativas en una circunstancia o en un entorno dados. Tanto el sitio como la situacin influyen y condicionan de modo directo el hecho de la comunicacin, pero son las maneras de ser las que ms impactan, ya que conforman la cultura y las modalidades establecidas y habituales entre los miembros de una organizacin determinada. Esto define y significa el modo de comunicarse entre sus miembros, incluido el manejo y uso de la autoridad y el poder, y hace que la organizacin sea distinta a cualquier otra,

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Primera parte. Fundamentos. / 19

o an dentro de una misma estructura, hace diferentes unos sectores de otros. Estamos frente a lo que se denomina un sistema sociotcnico abierto. Las variables clave en la comunicacin A su vez, sobre la comunicacin impactan dos manifestaciones o variables directamente relacionadas con la cultura y sus modalidades (modos y maneras) en que se desenvuelven las actividades entre los miembros de un grupo de trabajo o de una organizacin: malentendido y discrecionalidad.

El malentendido
Las palabras son la fuente de los malentendidos. El zorro en El Principito, Antoine de Saint Exupery6

La confusin y ambigedad, que estn presentes en toda comunicacin, pueden integrarse en el concepto ms general de malentendido que, segn Wood,7 se define de un modo amplio como la falta de acuerdo entre dos o ms personas en cuanto a compartir el mismo significado respecto del contenido de un determinado mensaje. En consecuencia, el desacuerdo sobre el significado de un mensaje es el primer y principal bloqueo en la comunicacin; desacuerdo que lleva a sentimientos de confusin, ofensa, insatisfaccin y hasta dao emocional, con las consiguientes consecuencias sobre las interacciones entre los miembros del grupo y, por ende, sobre las actividades y su resultado. Al respecto, vale recordar que se atribuye a Confucio (541-479 a. C.) el haber considerado que el primer acto de un buen gobernante debiera ser el de poner en orden las palabras, ya que del desorden surgen los malentendidos y la confusin consiguiente es la causa de la falta de armona entre los hombres. En concordancia con Wood podemos sealar que el origen primario del malentendido parece radicar en las diferencias personales, pero tambin tienen importancia ms que significativa las diferencias grupales, tanto econmico -sociales como culturales.
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Las diferencias personales constituyen el origen ms habitual del malentendido, en razn de las infinitas diferencias individuales existentes, en cuanto a experiencia personal, educacin, edad, valores y creencias, as como tambin a los diferentes modos de experimentar, relacionarnos y percibir. Veremos el tema con ms detalle en la seccin 1.2, cuando analicemos los modelos mentales y sus bloqueos. Vale la pena mencionar que un lugar de destacada importancia entre las diferencias personales lo ocupan las relacionadas con las distintas percepciones y contradicciones acerca del sentido y el valor de la autoridad jerrquica y cmo sta se ejerce. Con relacin al tema, es interesante consignar un trabajo online realizado por Environics Research Group, una agencia canadiense de estudios de mercado que, bajo el nombre de Fire & Ice8 (Fuego y hielo), ha realizado una investigacin sobre el falso mito de la convergencia de valores en las sociedades de Canad y los Estados Unidos. Los investigadores advierten que la encuesta est referida solamente a la cultura de ambas sociedades norteamericanas. Se puede acceder y participar de ella online y permite identificar las diferencias personales segn edad, sexo, nivel educacional, estado civil y situacin familiar; valores individuales de los encuestados en cuanto a visiones del mundo, as como tambin objetivos, deseos, esperanzas, sueos y expectativas. Sus resultados permiten ubicar a cada persona que responde en un lugar dentro de la matriz siguiente:

AUTORIDAD Estatus / Seguridad SUPERVIVENCIA Exclusin / Intensidad Autenticidad / Responsabilidad REALIZACIN Idealismo / Autonoma INDIVIDUALIDAD

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Las posiciones dentro de la matriz se interpretan a travs de dos ejes. El eje vertical describe una orientacin entre la aceptacin y el rechazo de las normas tradicionales de la sociedad; por su parte, el eje horizontal se refiere a la orientacin entre pragmatismo y competitividad versus una visin ms idealista y posmoderna. En conjunto, estos dos ejes definen cuatro cuadrantes que intentan identificar las diferencias personales que surgen de diferentes situaciones (edad, sexo, etc.) y valores. As, quienes se ubican en el cuadrante superior izquierdo seran personas motivadas fundamentalmente por necesidades de seguridad, estabilidad y reconocimiento de estatus y evidencian, en lo laboral, una tica fuerte. Aquellos que se encuentran en el cuadrante superior derecho seran personas con una tica ms orientada al cumplimiento de deberes y responsabilidades con sus familias y la comunidad. Aquellos ubicados en el cuadrante inferior derecho seran personas que persiguen en forma primordial el autocontrol y poseen una mente abierta, flexible e idealista. Por ltimo, los ubicados en el ngulo inferior izquierdo seran aquellos que, por sobre todo, buscan la novedad, la excitacin y el riesgo. En sntesis, este estudio muestra empricamente que existe una amplia gama de diferencias personales frente a la suposicin aparente de que todos pensamos ms o menos igual. Por tanto, no hay de hecho una natural coincidencia de valores y perspectivas entre quienes forman los distintos grupos de una sociedad o estructura social determinada. Estas diferencias sociales y culturales son fuente de malentendidos, ya que expresan las discontinuidades que surgen de la pertenencia a distintos grupos segn nacionalidad, edad, sexo, religin, nivel socioeconmico y otros grupos de pertenencia (ser) o referencia (parecer). Adems, al pertenecer a distintos grupos sociales tendemos a adscribir y seguir ciertos rasgos o tendencias relevantes, lo cual puede inducir a manejarnos con estereotipos derivados de una actitud acrtica propia de la pertenencia a grupos cerrados, al utilizar determinados cdigos de comunicacin e interpretacin que, al brindar una perspectiva muy sesgada, filtran y deforman los mensajes y las seales del entorno. Tal vez fue Hegel9 uno de los primeros en reconocer estas caractersticas de las diferencias sociales al explicitar la naturaleza de la dialctica del amo

y el esclavo, que refleja claramente las diferentes perspectivas de ambos, pues a pesar que mantienen una misma relacin en igual contexto, no pueden comprender el uno la situacin del otro, ya que el hecho de pertenecer a estratos sociales diferentes no les permite compartir significados sobre una misma situacin, lo cual produce, de modo inevitable, el malentendido. Por consiguiente, sin caer en una actitud prejuiciosa, no podemos pasar por alto la importancia de las perspectivas sesgadas por las diferencias sociales y su impacto sobre las diferencias personales, ya que adems de constituir la raz de los conflictos sociales y personales parece tener una estrecha relacin con la construccin de los bloqueos personales (esto se ver con ms detalle en la seccin 1.2). Como consecuencia de todas estas desigualdades y diferencias al ser nicos, como somos, es inevitable que al comunicarnos provoquemos malentendidos en terceros, como tambin experimentemos malentendidos respecto de la comunicacin que nos viene de los dems. Esta es la raz del conflicto intra e interpersonal. Por lo tanto, no es fcil mejorar y crecer en nuestras relaciones interpersonales, ello requiere invertir tiempo y energa, y comenzar por trabajar sobre nuestras diferencias personales, esto es, darse cuenta de cules son esas diferencias, para reconocerlas y mejorarlas (vase seccin 1.2). Discrecionalidad: la pugna entre autonoma y coercin El fenmeno de la discrecionalidad merece una consideracin detenida, puesto que est estrechamente ligado tanto al ejercicio del poder como a los juegos en torno a ste dentro de las organizaciones. Se trata del espacio donde se realiza el ejercicio de la racionalidad instrumental de la cual habla Habermas. Segn seala Watzlawick,* toda comunicacin es simtrica o complementaria; simtrica cuando se trata de la relacin entre pares, y complementaria cuando se dan entre no iguales, por ejemplo entre directivo-subordinado. Tambin destaca que si las comunicaciones son siempre complementarias en la misma direccin estamos ante un ejercicio del poder unidireccional y sin
* (op. cit.)

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concesiones; entonces la comunicacin tiende a empobrecerse, con el consiguiente deterioro progresivo de la relacin. Al respecto, Adams10 seala como necesario, aun en las situaciones de comunicacin interpersonal ms estrecha, cambiar o alternar las pautas de interaccin que definen una relacin precisamente para evitar el deterioro que lleva a su desintegracin. En toda interrelacin personal, los que dirigen cualquiera sea su nivel tienden a articular el ejercicio del poder para con los subordinados a travs de cuatro vectores principales: informacin, tiempo, recursos y afecto. El manejo discrecional de estos cuatro vectores es el que origina los juegos del poder en las organizaciones. Los juegos del poder constituyen uno de los elementos centrales de animacin en la vida de toda organizacin, precisamente la constelacin de hroes, villanos, traidores, comparsas y meros espectadores se construye a partir de cmo se desenvuelven los actores del respectivo argumento. Mintzberg11 seala, citando a Hirschman,* que existen tres clases de actores principales: los que prefieren luchar antes que rendirse, los que callan y obedecen y los que desertan cuando pueden. Consigna tambin tres fuentes bsicas para el juego del poder: el control de recursos o conocimientos clave, el dominio de prerrogativas o exclusividades y, por ltimo, el acceso privilegiado a los que controlan las dos fuentes antedichas. En sntesis, el juego del poder se centra en la bsqueda del control sobre la discrecionalidad y sta se propone manejar la situacin en bsqueda de la dominacin del otro. Se trata de uno de los temas centrales en la cultura occidental, sin duda el de mayor relevancia e impacto en la vida cotidiana, pues tie la relacin y la comunicacin en todo tipo de actividades sociales, sean familiares, laborales, religiosas o asociativas de cualquier orden y sin duda est presente en el origen de todos los conflictos. El ncleo de esta concepcin parece situarse con fuerza en torno a nuestra pauta cultural acerca del ego y el sobrenfasis que ponemos en su operatividad, la cual se expresa en el afn por el ejercicio real del poder y la consiguiente bsqueda de la superioridad y el dominio en la relacin interperso* Hirschman A.O., Exit, Voice and Loyalty:,Cambridge Mass., Harvard University Press, 1970

nal, cuyo vehculo es la comunicacin. De ah que Lacan sealara agudamente: comunicar es intentar dominar al otro. Este concepto del poder y la dominacin ha impreso la creencia en la cultura occidental, incluida en la mayora de las escuelas psicolgicas, de la necesidad de desarrollar un fuerte ego para sobrevivir con xito en la vida contempornea, situacin que viene reforzada de modo consistente explorando y explotando la tendencia humana al xito, mediante el estmulo de la bsqueda incansable de la zanahoria del reconocimiento. Sobre estas pautas se estructuran todas las relaciones sociales, sobre todo las de trabajo, en las cuales an hoy sigue pesando, si no ya la condicin, al menos la concepcin del vasallaje en la direccin del esfuerzo humano en las organizaciones, resabio del neofeudalismo propio del capitalismo temprano de la era preindustrial. La idea y el fenmeno de la lucha de clases tiene epicentro en esta concepcin de la clase social dominante y el trabajo alienado que tan bien describiera Karl Marx como observacin fenomnica del siglo XIX en la Europa del industrialismo incipiente. En el tiempo presente, la renovada vigencia del pseudorealismo econmico social en detrimento del valor de la solidaridad y el bien comn ha exacerbado este imperialismo del ego al hacer que cualquier pensamiento reformista sea rpidamente catalogado de infantilismo utpico y descartado por irreal y poco serio. Por otra parte, de modo consecuente, en el mbito de las empresas tambin la racionalidad financiera el reino de la cantidad del que hablaba Gunon12 hace estragos, al esterilizar tanto el accionar de quienes piensan o promueven un enfoque creador de empleo como el de aquellos que buscan recrear el mundo de las relaciones de trabajo. En general se termina desplazando a estos en aras de reemplazarlos por el fetichismo del apalancamiento por el endeudamiento y la bsqueda del valor para el accionista, con lo que a mediano-largo plazo se tiende a destruir a la empresa como motor econmico social. De este modo, el concepto de empresa que tan bien describiera Peter Drucker13 como paradigma de la sociedad industrial se reemplaza hoy, en esta pretendida era postindustrial, por el fantasma de los informes burstiles tri-

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mestrales, donde el enfoque capitalista inversor schumpeteriano cede frente a la compulsin de mostrar el xito en los ndices burstiles. En este entorno se da la construccin de falsas expectativas mediante la bsqueda de fusiones con falsa sinergia y las especulaciones en torno a los IPO (sigla en ingls de primera oferta pblica burstil de acciones de una sociedad annima), as como tambin las valorizaciones accionarias muchas veces locas, como ocurri con los ndices del NASDAQ (mercado burstil electrnico norteamericano) durante la euforia de las punto com en 1999.14 Con posterioridad al 11 de septiembre de 2001 se produjeron sucesivos accidentes de empresas como Enron o la volatilizacin de organizaciones como Arthur Andersen, a las cuales se sumaron otras que tambin parecan merecer, al menos hasta entonces, considerarse como ejemplo de las mejores prcticas. Todo esto no hace ms que agregar mayores dudas sobre la vigencia de la valoracin social del concepto de empresa como tambin el de la transparencia, que impactan sin duda sobre la credibilidad empresaria tanto al exterior como al interior de las organizaciones. Se trata de un debate no casual ni acabado.15 En sntesis, bajo una pretendida faz posmodernista se manifiestan signos alarmantes de situaciones de deterioro e injusticia social, marginacin y destruccin del trabajo que nos podran retrotraer a circunstancias similares a las de finales del siglo XIX y comienzos del XX. Cabe pensar, entonces, si no estamos ante un fenmeno de regresin en aras de enaltecer el valor del mercado y del consumo, al precio de perder ms de un siglo de progreso social, en esta suerte de era del egosmo de cuya necesidad de superacin nos habla Mintzberg.16 Respecto de la lucha por el ejercicio del poder, es interesante citar a Wolin,17 quien destaca como centro del debate en la tradicin del discurso de la cultura poltica occidental a la puja entre la idea del ciudadano de la ciudad-estado (el ciudadano-protagonista) y el ciudadano del estado-nacin (el ciudadano-masa) y que, por consiguiente, la lucha por el control del poder y el protagonismo en las estructuras organizativas de cualquier naturaleza y fin gira en torno a estos dos conceptos. Autonoma versus coercin, de eso se trata.

En este sentido, la comunicacin como expresin de la realidad de la dinmica sociolaboral al interior de las organizaciones no escapa a este debate fundamental toda vez que la vida organizacional pone en evidencia esa tensin permanente entre autonoma y coercin tensin que, pese a todos los embellecimientos con que se la pretende encubrir, es siempre expresada a travs de los mensajes pseudo comunicacionales, formales o no, explcitos o implcitos. Cabe recordar que, desde la gnesis del capitalismo industrial en el siglo XIX, las estructuras de trabajo han sido y siguen siendo de naturaleza autoritaria y dominante, de limitar las posibilidades de autntico desarrollo humano de la capacidad creadora. Como ha sealado Saul,18 la propia formacin de cuadros directivos de excelencia, tanto para la esfera pblica como privada, tiende a la reproduccin y perpetuacin de ese modelo. Ya en 1912 poca previa a la revolucin sovitica Veblen19 planteaba como una paradoja y un desafo para el capitalismo encontrar el equilibrio entre la organizacin de la produccin estandarizada y las necesidades de libertad personal. Refirindose a ese equilibrio, Eisenberg y Goodall20 sealan precisamente que la comunicacin se produce en una constante tensin entre creatividad (autonoma) y restriccin (coercin), en razn de que la dualidad estructuraindividuo se encuentra moldeada, controlada, ordenada y ajustada por la sociedad y las instituciones sociales que los mismos individuos, o ms bien algunos de ellos, crean. Que significa restriccin? Para Eisenberg y Goodall se trata de las formas sociales e institucionales que encuadran la accin, tales como leyes, normas, reglas, procedimientos, lemas (eslganes), as como tambin los estilos directivos, concebidos para lograr conformidad y cumplimiento, limitar el dilogo a cualquier costo y manejar de modo jerrquico y vertical el esquema de toma de decisiones y resolucin de problemas. En suma: qu otra cosa es el ejercicio de la coercin o el estado de ciudadano-masa? Para los mismos autores, en sentido opuesto, la creatividad o, dicho con ms propiedad, la autonoma supone la apertura a la interpretacin abierta de significados, as como tambin todas las formas de iniciativa, incluidas nuevas maneras de organizar tareas y relaciones entre los protago-

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nistas, posibilitando as la resistencia a las distintas formas de dominacin institucional. En sntesis, el ideal del ciudadano-protagonista. Como bien ha sealado Perroux,21 la autonoma significa tomar conciencia de s mismo y ser capaz de tomar decisiones libres en el despliegue de su propio tiempo; por ende, segn ste, autonoma es creacin. Esta es la verdadera desalienacin, esto es, estar en posicin favorable a la creacin de s mismo por s mismo y, por lo tanto, a la creacin de obras con autonoma. Sin embargo, no hay que ser ingenuo. Este ejercicio de tensiones es desigual pues, por lo general, quienes dirigen las organizaciones tienden al control y la dominacin al construir el pensamiento nico y, en consecuencia, a pagar a sus colaboradores de cualquier nivel con el precio de la conformidad, es decir, el salario del miedo: miedo a perder la posicin que se detenta, a perder el ingreso que se percibe, a perder lo que se posee, a ser un desocupado ms, etctera. Este precio de la conformidad, a nuestro modo de ver, tiene relacin directa con el fenmeno de la alineacin en la vida cotidiana y la consiguiente alienacin, puesto que esta conformidad se produce al precio de la representacin22 o actuacin que encubre y reprime la autonoma personal, generndose as, para sobrevivir, un aprendizaje de represin y dependencia que se proyecta en forma negativa en los dems mbitos de la actividad personal, ya sea social, cultural, poltica y hasta familiar. Ms adelante, al final de la seccin 1.2, volveremos sobre este fenmeno que tanto impacto tiene sobre el protagonismo en la vida cotidiana en sociedad. Cabe mencionar tambin que la existencia de grupos informales en el interior de las organizaciones, con sus propios cdigos y mecanismos de control/coercin, suelen generar tensiones que pueden derivar en verdaderas situaciones de acoso.23 Todas estas situaciones constituyen otro factor importante de represin y dependencia, que llegar a deteriorar la salud fsica y psicolgica de los afectados. Volveremos sobre esto en la seccin 1.3 al considerar la doble conspiracin del silencio.

Sntesis La comunicacin es, entonces momento a momento, un ejercicio de tensiones entre la necesidad de mantener el orden y el control (restriccin) vis a vis la necesidad de promover la creatividad y el cambio (autonoma). Por consiguiente, el hecho comunicacional se constituye como la manifestacin concreta de las restricciones institucionales y/o grupales, por un lado, y el potencial de creatividad por otro, en medio de los contextos interpretativos para cada situacin, acerca de lo permitido y lo prohibido. Lo permitido y lo prohibido constituyen elementos centrales de la cultura occidental, fuertemente entrelazados con otros dos: el poder y la culpa. Quin tiene el poder para decidir lo que est permitido o no? Quin tiene el poder de decidir quin es o no culpable? Esas interpretaciones acerca de lo permitido y lo prohibido son estrictamente personales, se basan en perspectivas propias segn nuestras diferentes experiencias individuales y grupales. Estas diferencias son las que dan lugar a los malentendidos; as, malentendido y restriccin vs. autonoma son los factores fundantes y constitutivos del hecho mismo de la comunicacin y de los desencuentros en torno a sta. Hace mucho, Drucker24 el joven dijo que hay dos clases de empresas u organizaciones: aquellas donde salvo lo expresamente permitido todo lo dems est prohibido* y las otras, donde salvo lo expresamente prohibido, todo lo dems est permitido. En la brecha entre estos dos paradigmas se plantea, para los directivos de todo tipo de organizaciones, no slo el desafo de la comunicacin y la salud institucional sino el de la construccin o no de un verdadero aprendizaje democrtico. En esta poca en que tanto se habla del aprendizaje organizacional y de la sociedad del conocimiento, los programas y las prcticas con tal sentido, no pueden ser acrticos y lavados de contenido respecto del juego del poder y el control, por tanto el tema del aprendizaje de la vida democrtica no debera estar ausente.
* Al respecto, un interesante aporte nos lo brinda Natalio Botana al sealar que este enunciado es casi el mismo que utiliza Carl Schmitt para definir el concepto terico de Estado totalitario.

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Drucker en El concepto de empresa ya citado, insista mucho en la necesidad de reconocer que las organizaciones productivas tienen un papel central en la educacin y la vida ciudadanas y, por tanto, destacaba que la empresa es una organizacin con fines sociales y consecuencias econmicas y no a la inversa. Tantos aos despus, el pensamiento hegemnico sigue campeando y, esta revisin de la finalidad ltima de las organizaciones no slo todava no la hemos logrado encarar sino que, peor an, tampoco la hemos podido entender.

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