Palavra Digital MBA em Gesto de Pessoas

Disciplina Remunerao e Benefcios

Coordenao do Curso Dante Bonetti de Freitas

Autores Prof. Yaeko Ozaki Prof. Ivan Jos dos Santos

Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitor Guilherme Marback Neto Vice-Reitor Leocdia Agle Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Pr-Reitor de Extenso, Cultura e Desporto Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Graduao Leocdia Agle Petry Leme Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao Eduardo de Oliveira Elias Diretoria de Ps-Graudao e Extenso Diretor Silvio Jos Cecchi Gerentes de Ps-Graduao Vanessa Fabola Nogueira Pancioni Patrcia Paiva

Coordenador Geral de Ps-Graduao Mario Luiz Nunes Alves Coordenadora Geral de Ps-Graduao EAD Claudia Regina Benedetti Coordenadora Geral de Extenso Joise Sartorelli Melare Diretor da Anhanguera Publicaes Luiz Renato Ribeiro Ferreira Ncleo de Produo de Contedo e Inovaes Tecnolgicas Diretora Carina Maria Terra Alves Gerente de Produo Rodolfo Pinelli Coordenadora de Processos Acadmicos Juliana Alves Coordenadora de Ambiente Virtual Lusana Verissimo Coordenador de Operao Marcio Olivrio

Como citar esse documento: OZAKI, Yaeko; SANTOS, Ivan Jos dos. Remunerao e Benefcios. Valinhos, p. 1-88, 2012. Disponvel em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: 1 fev. 2012.
2012 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012

LEGENDA DE CONES

Incio Links Importantes Vdeos Importantes Pontuando Referncias Vamos Pensar

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ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA

Caro(a) aluno(a) Esse Roteiro de Estudos possui como objetivo principal direcion-lo em seus estudos e garantir o melhor aproveitamento possvel de sua vida acadmica e das ferramentas disponveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, sugerem-se os seguintes passos: 1) Visite o Guia do Aluno e acesse os links disponveis. 2) No Guia do Aluno, acesse o link Tutorial: nele voc encontra todas as orientaes iniciais e o passo a passo para a navegao no Ambiente Virtual de Aprendizagem. 3) Ainda no espao do Guia do Aluno, verifique o link Manual do Aluno: voc encontrar todas as informaes para sua vida acadmica. 4) Confira toda semana o Mural: nele voc ter informaes atualizadas periodicamente sobre comunicados, palestras, eventos e atividades complementares. 5) Acesse o Frum da disciplina: este um espao de interao entre voc, seus colegas de turma e seu tutor. uma importante ferramenta para esclarecer dvidas comuns e entrar em contato com outros estudantes. 6) Acesse o link Mensagem: caso tenha alguma dvida especfica, voc pode encaminh-la diretamente ao tutor. 7) Leia o Contedo de seu Palavra Digital, verifique os materiais disponveis e realize a leitura dos mesmos. 8) Verifique a Proposta do Desafio Profissional: voc ir desenvolv-lo e post-lo na terceira disciplina do mdulo, pois sua realizao prev o estudo de todo o contedo das trs disciplinas do mdulo. 9) Ao trmino de cada aula, faa a Verificao Leitura. Esta uma importante ferramenta de autoavaliao e serve como termmetro para que possa sistematizar seus estudos e esclarecer as dvidas posteriormente com seu tutor. 10) Fique atento ao Calendrio Acadmico de seu curso, confira os prazos de entrega e datas importantes. Bons Estudos!

Apresentao da Disciplina
Voc ver nesta disciplina os aspectos gerais e especficos de remunerao e benefcios, tema de grande importncia para os gestores de pessoas e recursos humanos. Inicialmente, voc conferir a elaborao do plano de cargos e salrios em todas as suas etapas e a elaborao do plano de carreira. J na segunda aula, voc ver quais so os sistemas tradicionais de remunerao, os elementos que compem a remunerao estratgica e qual o melhor mtodo para ser aplicado numa organizao. A terceira aula tratar dos mtodos de Avaliao de Desempenho (AD) tradicionais e os mais inovadores, bem como a relao existente entre AD e a remunerao varivel. Por fim, a ltima aula abordar os aspectos de legislao trabalhista, composta por leis aplicadas nas relaes de trabalho e de emprego. Bons Estudos!

Aula 1- ELABORAO DE PLANO DE CARGOS E SALRIOS

Objetivos
Compreender a elaborao do plano de cargos e salrios em todas as suas etapas. Compreender a elaborao do plano de carreira.

1. INTRODUO SISTEMAS DE REMUNERAO

Tecnologicamente, as organizaes esto se igualando; o que as diferenciam so as pessoas que nelas trabalham, pois so elas que impulsionam os negcios. O trabalho um dos meios pelos quais as pessoas satisfazem as suas necessidades bsicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Para isso, constri-se uma relao de parceria, que vai alm da relao de troca entre a empresa e seus colaboradores. Para um bom desempenho organizacional, a empresa deve reconhecer e recompensar o desempenho dos colaboradores. Para mant-los satisfeitos e produtivos, uma das primeiras preocupaes na gesto de pessoas a existncia de um sistema de salrios e outros valores em dinheiro e benefcios, isto , um sistema de recompensas financeiras e no financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. As recompensas financeiras diretas so oferecidas em forma de salrios, bnus, participao em lucros ou resultados (PLR), prmios e comisses.

As recompensas financeiras indiretas so decorrentes de convenes coletivas do trabalho e dos programas de benefcios e servios sociais, tais como: planos de sade, alimentao, transporte, seguro de vida e creche. As recompensas no financeiras afetam a satisfao das pessoas: reconhecimento, estabilidade no emprego e bom ambiente de trabalho so alguns exemplos (CHIAVENATO, 1999). necessrio diferenciar salrio de remunerao. Salrio o valor bsico mensal recebido e a Remunerao total a composio do salrio, dos benefcios e de outros valores pagos com caracterstica varivel (RIBEIRO, 2005). Nesse caso, as recompensas financeiras diretas, somadas s indiretas, compem a remunerao total, conforme mostra a Figura 1. Figura 1 Composio da remunerao total Fonte: Figura elaborada a partir das informaes de Chiavenato (1999) e Ribeiro (2005). O desenvolvimento para a implantao e a gesto de um sistema de remunerao so muito complexos e exigem conhecimento. Por isso, esta disciplina no tem a pretenso de formar especialistas no assunto, mas sim, de oferecer boas noes sobre alguns sistemas de remunerao. Apesar das mudanas e transformaes do mundo nos ltimos anos, 80% das organizaes pesquisadas pela Price Waterhouse Coopers, em 2004, utilizavam o sistema tradicional de remunerao baseado em cargos, isto , para cada posio h uma srie de atividades pelas quais um trabalhador responsvel (SOUZA et al., 2004). Ainda hoje, esse sistema tradicional tem sido largamente utilizado, sendo, por essa razo, um tema de estudo desta disciplina, que tambm apresenta abordagens mais atuais em termos de remunerao.

Sistema de Recompensas

Recompensas Financeiras

Diretas: salrio base, bnus, PLR, prmio, comisso Remunerao Indiretas: benefcios padro ou diferenciados e outras

Recompensas no Financeiras

1.1. ELABORAO DE PLANO DE CARGOS E SALRIOS

O plano bsico adequado de gesto de pessoas no sistema tradicional de remunerao o de cargos e salrios, que apoia os demais planos de desenvolvimento de pessoas. Chiavenato (1999) explica que o cargo compe todas as atividades desenvolvidas por um profissional, chamado de ocupante do cargo. Para desempenhar a atividade profissional, uma pessoa ocupa um cargo. Cargo um conjunto de funes de mesma natureza e complexidade e concebido considerando-se a tarefa, as estratgias, os processos, a estrutura e as pessoas (SOUZA et al., 2005, p. 39). O cargo est associado remunerao. A preocupao da empresa deve ser manter o equilbrio interno e o externo. Geralmente os trabalhadores comparam as suas remuneraes entre cargos e colegas na mesma empresa e tambm com trabalhadores em cargos iguais ou semelhantes em outras empresas; por isso, o equilbrio interno entre os cargos importante, sendo obtido por meio de alguma metodologia de avaliao de cargos, que resulta na hierarquizao dos mesmos. O equilbrio externo obtido com a adequao salarial da empresa em relao ao mercado de trabalho e importante para a atrao e reteno de trabalhadores. Com o propsito de manter os equilbrios interno e externo, uma empresa deve ter um criterioso Plano de Cargos e Salrios (PCS). As etapas para sua implantao so assim definidas: a) planejamento e divulgao do plano; b) anlise, descrio e delineamento dos cargos; c) avaliao dos cargos; d) pesquisa salarial; e) estruturao dos cargos e dos salrios; e f) definio da poltica salarial. Concludas essas etapas, definem-se a poltica de remunerao e o plano de carreira (PONTES, 2010). Todas essas etapas e suas fases so mostradas no Quadro 1. Algumas etapas so discutidas no decorrer desta aula. As etapas de estrutura salarial, definio da poltica salarial e poltica de remunerao
Ttulo: Responsabilidade acima de definio de cargos Descrio: Importante reflexo sobre responsabilidade acima de definio de cargos. Fonte: Gerente Consciente Link: <http://www.youtube.com/ watch?v=jCR0B2PYa2c>.

sero discutidas na aula 2 desta disciplina.

Etapas Pesquisa salarial

Fases Importantes Estabelecimento do objetivo a ser alcanado. Elaborao do plano. Discusso do plano com as gerncias para a divulgao e a coleta de sugestes. Submisso do plano para a aprovao da alta direo. Divulgao do plano aos trabalhadores, se necessrio. Coleta de dados. Descrio dos cargos. Especificao dos cargos. Titulao dos cargos. Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais. Catlogo de cargos. Escolha de cargos-chave. Formao do comit de avaliao. Escolha do mtodo de avaliao. Avaliao dos cargos-chave. Avaliao dos demais cargos. Seleo dos cargos a ser pesquisados. Escolha das empresas participantes. Elaborao do manual de coleta de dados e cadernos de respostas. Coleta de dados. Tabulao de dados. Anlise dos resultados. Resultados e recomendaes. Envio dos resultados s empresas participantes. Clculo da curva bsica. Determinao do nmero de graus. Clculo das amplitudes dos graus. Anlise de sobreposio dos graus. Sucesso de cargos. Divulgao das carreiras. Definio do planejamento de recursos humanos. Programa de desempenho. Programa de treinamento, desenvolvimento e educao. Salrio de admisso. Evoluo horizontal (mrito) e vertical (promoo). Reavaliao de cargos. Reajustes salariais coletivos e individuais. Nvel hierrquico das aprovaes. Definio de adicionais salariais. Definio do pacote de benefcios. Composio da remunerao (salrios+benefcios).

Planejamento e divulgao do plano

Delineamento e descrio de cargos

Avaliao dos cargos

Estruturao salarial

Estruturao dos cargos

Poltica de Remunerao e plano de carreira

Fonte: Adaptado de Pontes (2010).

A responsabilidade pela implantao e reviso do PCS da rea de Recursos Humanos (RH), embora possa ser realizada por empresa de consultoria externa. Para iniciar um PCS, so necessrios os seguintes instrumentos e informaes: a) organogramas da empresa; b) relao nominal dos trabalhadores por centro de custo; c) relao nominal de salrios em ordem crescente (do menor ao maior salrio); d) relao de cargos existentes na empresa, classificados em ordem alfabtica; e) relao, por centro de custo, dos responsveis de cada setor da empresa (MARRAS, 2002).

2. DELINEAMENTO E DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS

O processo de delineamento de cargos inicia-se com o levantamento minucioso das tarefas que constituem os cargos na organizao. Esse levantamento pode ser realizado por meio de entrevistas, questionrios, testes de verificao e observao no local de trabalho do ocupante do cargo. A estruturao dos cargos pode ser feita de duas formas: cargo amplo (inclui sob o mesmo ttulo uma maior quantidade de funes) ou cargo restrito. O nome dos cargos (titulao) deve ser descritivo, isto , descrever o trabalho executado. Para fazer a titulao, necessrio observar as ocupaes oficialmente regulamentadas, como nos casos de secretria, psiclogo e outros profissionais tcnicos especializados, que possuem legislao especfica. A descrio de cargo (Anexo A) deve discriminar as tarefas que o ocupante do cargo realiza, como, quando e porque as realiza. Especificar um cargo significa explicar quais so os requisitos mnimos que o ocupante do cargo deve ter para o bom desempenho das atribuies, com a finalidade de alcanar os objetivos organizacionais. Fazem parte da especificao de cargo: nvel de escolaridade, experincia mnima necessria, iniciativa e responsabilidades (SOUZA et al., 2005, p. 39). No Anexo A, voc poder encontrar um exemplo de uma descrio de cargo, contendo sua especificao.

3. AVALIAO DE CARGOS E SALRIOS

Aps a Primeira Guerra Mundial, em funo dos princpios tayloristas e fordistas de produo e de gesto de pessoas, passou-se a medir o valor dos cargos. Quanto mais alto era considerado um cargo, maior deveria ser o seu salrio. O valor dos cargos era baseado nas caractersticas das tarefas realizadas, nvel de exigncia em responsabilidade, conhecimentos e habilidades necessrios execuo e condies gerais de trabalho (FRANA, 2010). O valor relativo do cargo e sua respectiva hierarquizao podem ser definidos por alguma metodologia de avaliao. As metodologias permitem tambm o estabelecimento da estrutura salarial a partir do ordenamento dos cargos. Para tal, mtodos quantitativos e no quantitativos podem ser utilizados (PONTES, 2010).

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A avaliao de cargos o processo pelo qual se adotam critrios de comparao dos cargos para se obter valorao relativa interna dos salrios de diferentes cargos, alm de estabelecer a estrutura salarial. H mtodos quantitativos (por pontos e por comparao de fatores) e no quantitativos (escalonamento, comparao de cargos e graus predeterminados). O mtodo de escalonamento dispe os cargos em ordem crescente ou decrescente em relao a um critrio (complexidade, responsabilidade e importncia so alguns exemplos) como padro de comparao. O mtodo de graus predeterminados separa cargos mensalistas e horistas, por exemplo, como critrio de comparao. O mtodo por comparao de fatores proporciona comparao de um fator ou fatores de um cargo com os de outros cargos (CHIAVENATO, 1999). O mtodo de avaliao de cargos por pontos o mais utilizado no mundo e ser explicado a seguir.

3.1. MTODO DE AVALIAO DE CARGOS POR PONTOS

Chiavenato (1999) aponta as seguintes etapas: a) Elaborao das descries e anlises de cargos a ser avaliados. b) Escolha dos fatores de avaliao os fatores funcionam como critrios de comparao e avaliao dos cargos. c) Definio dos fatores de avaliao cada fator deve ter um preciso significado para ser usado como instrumento de avaliao (exemplo na figura 2). d) Graduao dos fatores em subfatores de avaliao cada fator deve ter cinco ou seis nveis de graduao (um exemplo de um fator de avaliao est no quadro 2). e) Ponderao dos fatores de avaliao a cada fator deve ser atribudo um peso relativo nas comparaes entre os cargos (exemplo no quadro 2). f) Atribuio de pontos aos nveis de avaliao a escala de pontos estabelecida para cada fator (exemplo no quadro 3).

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Figura 2 Exemplos de fatores de avaliao de cargos

- Habilidades mentais requeridas - Instruo necessria - Experincia anterior - Iniciativa - Aptides

Requisitos Mentais

Requisitos Fsicos
Fatores de especificaes

- Esforo fsico - Concentrao visual ou mental - Destrezas ou habilidades fsicas - Compleio fsica

Fatores de especifica es

Responsabilidades

- Superviso de pessoas - Materiais, equipamentos e ferramentas - Dinheiro, ttulos ou documentos - Contatos internos ou externos

Condies de Trabalho

- Ambiente fsico de trabalho - Risco de acidentes

Fonte: Chiavenato (1999, p. 236). Quadro 2 Exemplo de definio de um fator, sua conceituao e respectivos subfatores de avaliao.

Instruo necessria para exerccio do cargo

Este fator considera o grau de instruo exigido para o desempenho adequado do cargo. Deve-se considerar a instruo aplicvel ao cargo e no ao nvel de educao da pessoa que atualmente ocupa o cargo. Grau A B C Descrio O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou tenha apenas o curso de alfabetizao. O cargo requer nvel de formao escolar correspondente a quatro anos do ensino fundamental. O cargo requer ensino fundamental completo. Pontos 15 30 45

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D E

O cargo requer ensino mdio completo. O cargo requer ensino superior completo.

60 75

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999). Quadro 3 Exemplo de uma escala de pontos

Fatores / Subfatores >> de Avaliao Instruo necessria Experincia anterior Iniciativa Esforo fsico necessrio Concentrao mental Superviso de pessoas Responsabilidades Material ou equipamento Dinheiro, documentos Condies de trabalho Ambiente fsico de trabalho Riscos envolvidos

Grupos de Fatores

Grau A 15 25 15 5 5 10 5 5 5 10

Grau B 30 50 30 10 10 20 10 10 10 20

Grau C 45 75 45 15 15 30 15 15 15 30

Grau Grau D E 60 100 60 20 20 40 20 20 20 40 75 125 75 25 25 50 25 25 25 50

Requisitos mentais

Requisitos fsicos

Fonte: Chiavenato (1999, p. 237). A fase seguinte a avaliao dos cargos, isto , a atribuio de pontos para cada cargo existente na estrutura organizacional. Utiliza-se uma tabela de dupla entrada para atribuir o valor em pontos para cada fator. Soma-se o nmero de pontos obtido e relaciona-se o salrio atualmente pago aos ocupantes do cargo (exemplo na Tabela 1). A partir da obteno do total de pontos e do salrio atualmente pago a cada cargo, h duas alternativas que podem ser adotadas: a) construir um grfico de distribuio de frequncias de salrios versus pontos, a fim de estabelecer a correlao entre as variveis; b) aplicar o mtodo dos mnimos quadrados para obter a curva salarial.

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Cargos Escriturrio Secretria Desenhista Projetista Encarregado

Tabela 1 Dupla entrada para avaliao de cargos Graus e Pontos Total de .... Pontos Instruo Experincia Iniciativa
C 45 D 60 D 60 E 75 E 75 C 75 C 75 D 100 D 100 E 125 C 45 C 45 C 45 C 45 E 60 ... ... ... ... ... 358 331 315 429 565

Salrio Atual 550,00 620,00 610,00 745,00 890,00

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 238).

4. PESQUISA SALARIAL
A pesquisa salarial o estudo sobre o comportamento dos salrios praticados no mercado em determinado setor de atividade e a reao do mercado quanto relao Empresa-Sindicato-Governo. Seu objetivo conseguir o equilbrio externo dos salrios praticados por uma empresa quando comparados com empresas do mesmo setor. Geralmente a pesquisa salarial realizada para a implantao do PCS e para revises anuais de acompanhamento da evoluo do mercado de trabalho (PONTES, 2010). As pesquisas salariais tradicionais usam o conceito de cargos. Devido concorrncia, s rpidas mudanas e aos diferentes nveis de evoluo das organizaes, os cargos vo se modificando, pois se tornam dinmicos, dificultando a comparao entre eles e a confiabilidade dessas pesquisas. No entanto, tais pesquisas tm sido ainda muito utilizadas. A pesquisa salarial compreende as seguintes etapas: 1) seleo dos cargos a serem pesquisados; 2) seleo das empresas participantes; 3) preparao do manual de coleta de dados; 4) execuo da coleta de dados; 5) tabulao dos dados coletados; 6) anlise dos resultados; 7) elaborao das recomendaes; e 8) relatrio de resultados para as empresas participantes.

4.2. SELEO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOS

Geralmente so pesquisados os cargos que podem ser facilmente comparados entre as empresas, como Analista de Recursos Humanos, Eletricista, Engenheiro de Processos, Secretria e outros. Esse elenco conhecido como cargos-chaves ou cargos tpicos.

4.2. SELEO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Pontes (2010) explica que o nmero ideal de empresas a serem convidadas a participar da pesquisa deve estar entre 10 a 20. So critrios utilizados pela empresa pesquisadora na escolha das empresas: a) Existncia de cargos semelhantes.

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b) Mesmo ramo de atividade (concorrente ou no). c) Mesmo porte de faturamento anual ou quantidade de trabalhadores. d) Localizao na mesma regio geogrfica. e) Ter estrutura de cargos e salrios definida. f) Oferecimento de salrios competitivos no mercado.

4.3. PREPARAO DO MANUAL DE COLETA DE DADOS

As empresas costumam aproveitar a pesquisa salarial para levantar tambm informaes sobre benefcios e polticas de gesto de pessoas. O manual de coleta de dados deve conter os dados da empresa pesquisadora e instrues para que as empresas pesquisadas possam responder pesquisa, possibilitando a comparao dos dados. Quando se pesquisam cargos executivos, importante inserir o organograma. O manual deve conter os seguintes dados: a) Carta de apresentao, contendo instrues para preenchimento das respostas, lista das empresas participantes da pesquisa e lista dos cargos pesquisados. b) Descrio simplificada dos cargos, contendo conhecimento, instruo e experincia requeridos. c) Remunerao dos cargos, contendo salrio e frequncia e outras verbas pagas. d) ltimos reajustes concedidos, coletivos e individuais. e) Benefcios e poltica salarial. O manual com os dados da empresa pesquisadora deve conter um caderno ou planilha especfica destacvel para as respostas da empresa pesquisada. Nesse caso, a empresa pesquisada devolve somente o caderno ou a planilha com as respostas.

4.4. COLETA DE DADOS

praxe, na entrega do manual e do caderno/planilha de respostas empresa pesquisada, a insero de uma carta assinada pelo executivo responsvel pela pesquisa, assegurando sigilo absoluto dos dados e o compromisso pela entrega do relatrio final com a tabulao dos dados coletados na pesquisa. A melhor alternativa da coleta de dados o encontro pessoal entre representantes da empresa pesquisadora e da empresa pesquisada, para esclarecer dvidas e evitar falhas de percepo na comparao entre os cargos e as estruturas organizacionais.

4.5. TABULAO DOS DADOS COLETADOS

Os dados coletados so tratados estatisticamente. Sempre haver diferenas salariais que extrapolam os valores mdios do mercado e que podero provocar distores nos resultados. Para evit-las, tomam-se os seguintes cuidados: a) calcula-se a mediana dos dados; b) estabelece-se a amplitude de faixa: por exemplo, 50% acima e 50% abaixo da mediana; c) eliminam-se os salrios que esto alm dos limites da faixa escolhida; d) a amostra est

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preparada para clculos finais da pesquisa (MARRAS, 2002). Exemplo: A Tabela 2 apresenta os resultados de uma pesquisa para o cargo de Engenheiro de Processos. Tabela 2 Resultados da pesquisa para o cargo de Engenheiro de Processos
Cdigo da empresa H C G D A B H F A E I Frequncia 2 1 3 1 1 1 1 1 2 2 1 Frequncia acumulada 2 3 6 7 8 9 10 11 13 15 16 Salrio em R$ 1.350,00 1.500,00 1.850,00 2.150,00 2.300,00 2.750,00 2.850,00 3.050,00 3.200,00 4.100,00 (*) 4.720,00 (*)

Fonte: Tabela elaborada pelos autores. Nesse exemplo, a mediana do mercado est em R$ 2.300,00. Assumindo-se que os valores que estejam 50% acima e 50% abaixo da mediana sero eliminados, os salrios inferiores a R$ 1.150,00 e superiores a R$ 3.450,00 sero eliminados [(*) salrios eliminados pelo critrio de corte]. Assim, o clculo estatstico ser realizado a partir do exemplo mostrado na Tabela 3. Tabela 3 Resultados finais para tratamento estatstico para o cargo de Engenheiro de Processos
Cdigo da empresa H C G D A B H F A Totais Frequncia 2 1 3 1 1 1 1 1 2 13 Frequncia acumulada 2 3 6 7 8 9 10 11 13 Salrio em R$ 1.350,00 1.500,00 1.850,00 2.150,00 2.300,00 2.750,00 2.850,00 3.050,00 3.200,00 Frequncia x salrio 2.700,00 1.500,00 5.550,00 2.150,00 2.300,00 2.750,00 2.850,00 3.050,00 6.400,00 29.250,00

Fonte: Tabela elaborada pelos autores. Aps a preparao das informaes salariais de cada cargo, calculam-se as medidas de tendncia (mdia, mediana, quartis e decis) para cada cargo pesquisado. Devido ao volume de informaes, o tratamento estatstico pode ser realizado com softwares especficos ou planilha MS Excel. A apresentao

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dos dados pode ser por cargo, por empresa e viso geral do mercado (PONTES, 2010). Tabulados os dados, realiza-se a anlise dos salrios praticados pela empresa. Uma tabulao mais sucinta, devidamente codificada, deve ser preparada para devolutiva s empresas pesquisadas.

4.6. ANLISE DOS RESULTADOS

Nesta fase, comparam-se os dados obtidos cargo a cargo na pesquisa com os da empresa pesquisadora. A elaborao de grficos com curvas salariais auxilia na interpretao dos resultados (PONTES, 2010).

4.7. RECOMENDAES
As recomendaes devem estar alinhadas com as estratgias e polticas da organizao. As recomendaes devem estar embasadas tecnicamente, no sentido de implementar as estruturas de cargos e salrios ou revis-las, podendo ocorrer, na estrutura vigente, upgrade ou downgrade de cargos por fora de mercado de trabalho. Os resultados tambm podem apontar reviso: a) no pacote de benefcios, de forma a decidir-se pela implementao de novo benefcio; b) de elegibilidade, valor de coparticipao etc. de benefcio existente; c) da prtica da PLR, ou seja, composio das metas e valor pago. As lideranas da empresa devem decidir quais informaes devem ser compartilhadas com todos os trabalhadores.

4.8. RELATRIO DE RESULTADOS

O nome das empresas deve ser substitudo por letras (cdigo), para evitar identific-las no relatrio devolutivo s mesmas, que deve ser acompanhado de uma carta de agradecimento pela participao na pesquisa, incluindo a informao sobre o cdigo da empresa participante e da empresa pesquisadora. Cada empresa recebe os respectivos salrios comparados com os demais participantes da pesquisa.

5. ELABORAO DE PLANO DE CARREIRA

Carreira a trajetria profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida [...]. A noo de carreira implica constncia e linearidade. Devido s mudanas e rupturas do mundo na atualidade, que exigem flexibilidade, adaptabilidade e evoluo da qualificao profissional constante, preciso ter uma nova percepo sobre a gesto de pessoas. Em sistemas tradicionais, a evoluo da carreira acontece de forma vertical na hierarquia (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004, p. 108). O PCS deve valorizar as pessoas e propiciar-lhes uma carreira. Por isso, diferentemente do passado, as empresas devem compartilhar o PCS com os trabalhadores, oferecendo-lhes acesso s descries, especificaes e hierarquia dos cargos, e at mesmo das faixas salariais do prprio cargo, como incentivo ao desenvolvimento profissional. Alm disso, deve estar alinhado a outros programas de gesto de pessoas: recrutamento interno, avaliao de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educao e outros. Independentemente de como os cargos foram desenhados e classificados e de como foram elaboradas a avaliao e a estrutura salarial, esses itens, naturalmente, passam a representar

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carreiras para os trabalhadores e a empresa passa a ter uma ferramenta para o desenvolvimento de seus profissionais (PONTES, 2010). H que se diferenciar dois conceitos importantes: o plano de carreira e o planejamento de carreira. O plano de carreira um instrumento que define
Este artigo resultado de uma pesquisa quantitativa percepo e das qualitativa mulheres que analisa a em executivas

a trajetria de carreiras existentes na empresa, de sua responsabilidade e tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento e a ascenso profissional. O planejamento de carreira a formulao do plano de desenvolvimento individual e responsabilidade de cada profissional, podendo receber ajuda da empresa nesse processo; a carreira depende da tomada de deciso do trabalhador, pois somente a ele cabe a opo de sua trajetria (PONTES, 2010). No sistema de remunerao e carreira por habilidades, que uma tendncia atual, a evoluo ocorre de forma horizontal e vertical, medida que o profissional vai adquirindo habilidades formalmente preestabelecidas pela organizao. Nesse sistema, os profissionais com habilidades para atuar em diferentes funes so diferenciados (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004).

relao aos desafios da carreira. Apesar das dificuldades em conciliar vida profissional e pessoal, elas continuam apostando na carreira. CARVALHO TANURE, NETO, Betania; Antonio Moreira de;

ANDRADE,

Juliana.

Executivas: carreira, maternidade, amores e preconceitos. RAE Eletrnica, So Paulo, v. 9, n. 1, jun. 2010. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482010000100004&lng=pt &nrm=iso>. Acesso em: 3 mai. 2012.

5.1. ESTRUTURA DE CARREIRAS

Para delinear um plano de carreira, duas estruturas so possveis: uma atravs dos cargos, compondo a trajetria de carreira, e outra atravs de cargos amplos que vo constituir segmentos de carreira. Nessa segunda estrutura, o foco o desenvolvimento de pessoas, j que os cargos so descritos por competncias. As duas estruturas podem ser desenvolvidas pelos seguintes tipos: hierrquica, em Y, por linha de especializao, por polivalncia, generalista e mista (PONTES, 2010). Essas formas de construo das carreiras podem ser observadas na Figura 3. Em seguida, cada uma delas ser explicada.

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Figura 3 Formas e tipos de carreira

Hierarquia dos cargos (avaliao dos cargos) Linha Hierrquica Em Y Linha de Especializao Formas de construo das carreiras Segmentos de carreiras TIPOS

Linha de Polivalncia Linha Generalista Linha Mista

Formas de construo das carreiras

Hierarquia dos cargos (avaliao dos cargos)

Linha Hierrquica Em Y Linha de Especializao Linha de Polivalncia

Segmentos de carreiras

Linha Generalista Linha Mista

Fonte: Pontes (2010, p. 345).

5.2. ESTRUTURA DE CARREIRA ATRAVS DE CARGOS

Nesse tipo de carreira, a estrutura dos cargos crescente, em linha, e segue a hierarquizao preestabelecida no PCS (PONTES, 2010). Um operador de mquinas, por exemplo, pode fazer carreira no setor de produo, assumindo sucessivamente os cargos de operador especializado de mquinas, encarregado de produo e supervisor de produo, at alcanar o topo, atuando como gerente de produo (Figura 4). Figura 4 Exemplo de estrutura de carreira atravs de cargos

Gerente de Produo

Gerente de Produo

Supervisor de Produo

Supervisor de Produo

Encarregado de Produo

Encarregado de Produo

Operador Especializado em Mquinas

Operador Especializado em Mquinas

Operador de Mquinas

Operador de Mquinas

Fonte: Figura elaborada pelos autores.

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5.3. ESTRUTURA ATRAVS DE SEGMENTOS DE CARREIRA

Nesse tipo de estrutura, que mais se alinha com as necessidades atuais das organizaes, a importncia no est no cargo em si, mas na evoluo da capacitao profissional. O segmento de carreira constituise de nveis crescentes de escolaridade, qualificao, conhecimentos, experincia e habilidades. A definio de cada nvel no est na atividade ou na rea especfica de trabalho, mas nos requisitos de qualificao ou maturidade profissional, isto , naquilo que o trabalhador capaz de realizar (PONTES, 2010). Exemplo: Programador nvel I, II, III, IV e V.

5.4. TIPO DE CARREIRA POR LINHA HIERRQUICA

o mais rgido e o mais utilizado nas organizaes, mas existe a tendncia de sua substituio. O trajeto da carreira culmina com o topo da estrutura, onde se encontram as posies gerenciais e de direo. Esse tipo de carreira inibe o desenvolvimento profissional, pois as posies gerenciais so mais escassas (PONTES, 2010). Exemplo: Auxiliar em Processos de RH I, II, III; Analista em Processos de RH I, II, III; Especialista em Processos de RH I, II, III e Gerente de RH (Figura 5). Figura 5 Exemplo de tipo de carreira por linha hierrquica

Gerente de RH

Espec. Proc. RH III

Espec. Proc. RH II

Gerente de RH

Espec. Proc. RH III

Espec. Proc. RH II

Espec. Proc. RH I

Espec. Proc. RH I

An. Processos RH III

An. Processos RH III

An. Processos RH II

An. Processos RH I

Aux. Proc. RH III

An. Processos RH II

An. Processos RH I

Aux. Proc. RH II

Aux. Proc. RH I

Aux. Proc. RH III

Aux. Proc. RH II

Aux. Proc. RH I

Fonte: Figura elaborada pelos autores.

20

5.5. TIPO DE CARREIRA EM Y

Este modelo, diferentemente do anterior, estabelece a trajetria em duas direes, uma de natureza gerencial e outra de natureza tcnica. A ascenso permite mobilidade ao profissional e, para a empresa, melhor aproveitamento do perfil pessoal e profissional dos trabalhadores. Sua caracterstica a flexibilidade; permite o deslocamento de uma linha de carreira para outra; valoriza tambm o trabalho tcnico/especialista e satisfaz as necessidades individuais de carreira. Geralmente, a adoo da carreira em Y (Figura 6) considera a remunerao igual em cada grau, tanto na linha gerencial como na linha de especializao. Atualmente, esse tipo de carreira tem sido aplicado tambm na rea administrativa e operacional (PONTES, 2010). Figura 6 Exemplo de tipo de carreira em Y

GRAU XI X IX VIII VII VI V IV III II I

LINHA DE ESPECIALIZAO Profissional Consultor II Profissional Consultor I Profissional Snior III Profissional Snior II Profissional Snior I Profissional Pleno III Profissional Pleno II Profissional Pleno I Profissional Jnior III Profissional Jnior II Profissional Jnior I
Fonte: Pontes (2010, p. 351).

LINHA GERENCIAL Superintendente Gerente III Gerente II Gerente I Supervisor

Linha Bsica

21

5.6. TIPO DE CARREIRA POR LINHA DE ESPECIALIZAO

A opo por esta trajetria privilegia a especializao do profissional numa determinada rea. A vantagem o desenvolvimento profissional com maior rapidez; todavia, no permite maior conhecimento e alinhamento com outras reas da organizao (PONTES, 2010). Um exemplo dessa trajetria mostrado na Figura 7. Figura 7 Exemplo de trajetria de carreira por linha de especializao
Vice-presidente Administrativo

Superintendente de Marketing

Superintendente de RH

Superintendente de Finanas

Gerente de Produto

Gerente de Remunerao

Gerente de Contabilidade

Analista de Produto Snior

Analista de Cargos Snior

Analista Contbil Snior

Analista de Produto Pleno

Analista de Cargos Pleno

Analista Contbil Pleno

Analista de Produto Jnior

Analista de Cargos Jnior

Analista Contbil Jnior

Auxiliar de Produto

Auxiliar de Anlise de Cargos

Auxiliar de Contabilidade

Fonte: Pontes (2010, p. 352).

22

5.7. TIPO DE CARREIRA POR POLIVALNCIA

Este tipo de carreira privilegia o desenvolvimento profundo em diferentes reas, ao contrrio da carreira por linha de especializao. Nessa situao, as promoes verticais so mais lentas, mas a integrao entre as diferentes reas maior (PONTES, 2010). Observa-se, na Figura 8, um exemplo. Figura 8 Exemplo de trajetria de carreira por linha de polivalncia
Vice-presidente Administrativo

Superintendente de Marketing

Superintendente de RH

Superintendente de Finanas

Gerente de Produto

Gerente de Remunerao

Gerente de Contabilidade

Analista de Produto Snior

Analista de Cargos Snior

Analista Contbil Snior

Analista de Produto Pleno

Analista de Cargos Pleno

Analista Contbil Pleno

Analista de Produto Jnior

Analista de Cargos Jnior

Analista Contbil Jnior

Auxiliar de Produto

Auxiliar de Anlise de Cargos

Auxiliar de Contabilidade

Fonte: Pontes (2010, p. 353).

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5.8. TIPO DE CARREIRA POR LINHA GENERALISTA

Esta trajetria oferece um crescimento a partir de um conhecimento profundo numa rea especfica agregado ao conhecimento geral, com menor profundidade em outras reas da organizao. medida que o profissional aprofunda seus conhecimentos e agrega experincia em reas especficas, ele alcana novos graus (PONTES, 2010). A figura 9 mostra um exemplo. Figura 9 Exemplo de carreira por linha generalista

SEGMENTOS DE CARREIRA GRAUS

Maior exigncia de conhecimentos e atividades genricas de reas de especialidade ou de processos da empresa.

Nvel V Nvel IV NvelGRAUS III Nvel II Nvel I

Maior exigncia de conhecimentos e atividades em uma das reas de especialidade.

Exigncia de conhecimentos e atividades genricas em uma das reas de especialidade.

Fonte: Pontes (2010, p. 354).

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5.9. TIPO DE CARREIRA MISTA

Nesta abordagem, no h uma trajetria com linha definida. H um modelo hbrido que permite uma trajetria por vrios caminhos na estrutura de cargos, at simultaneamente (Figura 10), que pode ser adaptado conforme as necessidades da organizao. (PONTES, 2010). Figura 10 Exemplo de carreira mista

Fonte: Pontes (2010, p. 355).

6.

CARREIRA

POR

HABILIDADES

POR

COMPETNCIAS
A evoluo da carreira e da remunerao no se vincula ao tempo na funo ou cargo, mas determinada por dois fatores: a) as necessidades da organizao e das equipes de trabalho, o que inclui o nvel de multifuncionalidade e da estratgia de capacitao dos profissionais da organizao; b) o esforo individual na aquisio de novas habilidades. Trs pontos devem ser considerados para se compreender as definies de competncia: 1) competncia significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do grupo e da organizao; 2) a competncia deve ter relao com as atividades principais, possibilitando melhor desempenho; 3) a competncia deve ser observvel e medida por meio de padres. Trs tambm so os componentes bsicos das competncias: 1) conhecimentos, que so os conceitos, tcnicas, teorias e metodologias relativas ao trabalho; 2) habilidades, que so a aplicao do conhecimento; 3) atitudes, relacionadas aos comportamentos

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do profissional (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004). As competncias podem ser classificadas conforme o Quadro 4. Quadro 4 Classificao das competncias

Tipos de competncias

Caractersticas
So utilizadas no sistema de remunerao e carreira por competncias, atravs das quais os profissionais sero capacitados e remunerados. Estabelecem as condies bsicas. Refletem a misso e a viso organizacional. Direcionam ao alcance dos objetivos estratgicos. Tambm so chamadas de competncias gerais, bsicas ou organizacionais.

Genricas

Por nvel hierrquico ou por espao ocupacional

Direcionam os profissionais de um mesmo nvel hierrquico ou de um mesmo espao ocupacional. Direcionam a aplicao de habilidades e conhecimentos necessrios ao alcance de resultados tticos e operacionais. Devido ao grau de especificidade, devem ser planejadas e avaliadas para cada contexto, rea ou processo organizacional. Tambm so chamadas de competncias da funo ou do processo.

Tcnicas ou especficas

Fonte: Elaborado a partir das informaes de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004). As competncias gerenciais esto diretamente relacionadas viso, valores e estratgias organizacionais, direcionando as lideranas para um desempenho eficaz.

7. Vamos Pensar?
Explique o que uma poltica de remunerao e qual a sua finalidade.

8. Pontuando
Nesta aula, foram apresentados os planos de cargos e salrios e o plano de carreira. Observa-se que os planos tradicionais evoluem para novos modelos, mais adequados aos cenrios de negcio em contnuas mudanas e alinhados s estratgias organizacionais,

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para melhor atender s necessidades de cada organizao e seus colaboradores.

9. REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao da remunerao. So Paulo: Thomson Learning, 2002. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreiras e remunerao. 14. ed. So Paulo: LTr, 2010. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005. SOUZA, Maria Zlia de Almeida et al. Cargos, carreira e remunerao. Rio de Janeiro: FGV, 2005. WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao e carreira por habilidades e por competncias: preparando a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2004, p. 122-139.

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1. ANEXO A EXEMPLO DE UMA DESCRIO DO CARGO DE ALMOXARIFE CARGO ALMOXARIFE SUBORDINAO SUPERVISO INSTRUO EXIGIDA PARA O CARGO ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO RESPONSABILIDADES Atender aos colaboradores, conforme necessitarem de materiais. Entregar aos colaboradores materiais, como: insertos, dispositivos e parafusos. Realizar movimentaes de estoque de materiais. Conferir materiais novos ao receb-los. Guardar e conferir estoques de materiais. Preencher ordens de compras de materiais que esto em falta. Auxiliar na limpeza e organizao do setor. Operar terminal de computador para incluir, consultar cdigos e estoque e dar baixa dos materiais e ferramentas. Executar demais tarefas do setor, sempre que necessrio, a critrio de seu superior hierrquico. HABILIDADES - Ateno concentrada; agilidade, comunicao, destreza, organizao e raciocnio lgico. CONHECIMENTOS NECESSRIOS Relacionamento interpessoal. Informtica bsica: Word, Excel. Conhecimentos da poltica de meio ambiente, da qualidade e de segurana da empresa. Atitudes Assertividade, colaborao, disponibilidade, flexibilidade, iniciativa, dinmica e preocupao com a qualidade. Logstica de almoxarifado. LID. Metrologia. CONHECIMENTOS EM APERFEIOAMENTO INSTRUO DESEJADA PARA O CARGO ENSINO MDIO COMPLETO CDIGO 11 SETOR XPTO CBO 4141-05 REA INDUSTRIAL

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Aula 2 - SISTEMAS DE REMUNERAO

Objetivos
Compreender os sistemas tradicionais de remunerao. Entender os elementos que compem a remunerao estratgica. Perceber qual o melhor mtodo a ser aplicado em uma organizao.

1. INTRODUO
Na aula anterior, voc estudou sobre a elaborao do plano de cargos e salrios, que d sustentao s polticas de remunerao e tambm apoia os demais planos e polticas de gesto de pessoas. Chiavenato (2002) enumera os desafios dos sistemas de remunerao: 1) Salrios de mercado alguns cargos recebem maior remunerao devido s foras de oferta e procura do mercado salarial. 2) Produtividade para poder remunerar, uma organizao precisa balancear a contribuio dos trabalhadores com os incentivos, pois precisa haver reciprocidade, necessrio produzir para que a empresa possa remunerar. 3) Imposies legais interferem nas polticas organizacionais internas. 4) Desempenho excelente como melhor-lo continuamente? Seis objetivos dos sistemas de remunerao so apontados por Harris (1997), citado por Frana (2010): 1) Cumprir as obrigaes legais. 2) Manter senso de igualdade e justia. 3) Atrair profissionais com elevado nvel de qualificao. 4) Reter os profissionais na organizao. 5) Motivar os profissionais, direcionando-os ao bom desempenho e ao desenvolvimento contnuo. 6) Controlar os custos, j que os gastos da mo de obra oneram a organizao. Os benefcios e servios sociais, citados na aula 1 como componentes da remunerao total, so as facilidades oferecidas pela organizao aos trabalhadores. Observe, nesta seo, a descrio dos benefcios. Chiavenato (2002) aponta alguns objetivos em se oferecer benefcios: 1) Objetivos econmicos funcionam como instrumento de atrao e reteno dos melhores profissionais. 2) Objetivos sociais preenchem lacunas, carncias ou deficincias da previdncia social e outros servios oferecidos pelos rgos governamentais. 3) Objetivos individuais procuram atender s necessidades individuais na vida pessoal, familiar e profissional.

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Segundo a empresa de consultoria em benefcios Hewitt Associates (2011), benefcios tradicionais compem programas elegveis pela organizao para a participao dos trabalhadores conforme o cargo e/ou localidade. So eles: seguro de vida, previdncia privada, assistncia mdica e odontolgica. Os benefcios flexveis possuem mecanismos que definem um valor para o pacote de benefcios. A organizao oferece um menu de opes para a escolha individual dos trabalhadores. Essa prtica melhora a satisfao, proporcionando eficincia de custos e melhores resultados organizacionais. Alguns exemplos so: seguro de vida, previdncia privada, assistncia mdica, assistncia odontolgica, valealimentao, vale-refeio, vale-transporte e estacionamento. A HP, por exemplo, desde 1997, aplica o seguinte sistema de benefcios flexveis: a) cada profissional recebe um pacote de 10 benefcios fixos (planos de sade e seguro de vida so alguns); b) h um menu de onze benefcios opcionais (auxlio-creche, assistncia mdica complementar, vale-alimentao e outros); c) cada profissional faz a gesto da prpria conta corrente virtual ao utilizar os benefcios opcionais; d) o trabalhador paga pelo benefcio e debita o valor correspondente na conta virtual; e) a empresa faz o reembolso. (Fonte: Portal do RH Central. Disponvel em: <http://www.rhcentral.com.br>. Acesso em: 18 jan. 2011). Segundo Chiavenato (2010), os benefcios podem ser classificados de acordo com: a) Exigibilidade: so oriundos de legislao trabalhista, previdenciria, ou ainda por conveno coletiva; alguns pagos pela empresa e outros pela Previdncia Social; outros benefcios so concedidos por liberalidade das empresas, por serem diferenciais na atrao e reteno de profissionais: Legais: 13 salrio, frias, auxlio-doena, aposentadoria etc. Espontneos: refeies subsidiadas, seguro de vida, complementao de aposentadoria etc. b. Natureza: pode ser financeira e no financeira e, em geral, os benefcios so concedidos via folha de pagamento ou so oferecidos atravs de servios: Monetrios: frias, 13 salrio, gratificaes etc. No monetrios: refeitrio, clube ou grmio etc. c. Objetivos: tm foco em proporcionar ao funcionrio e dependentes condies de segurana e previdncia em momentos de emergncia ou fora de seu controle; visam tambm propiciar momentos de diverso, lazer, condies fsicas e sociais e, por fim, proporcionar convenincias para melhorar a qualidade de vida. Assistenciais: creche para filhos, seguro de vida, assistncia mdico-hospitalar etc. Recreativos: grmio, atividades esportivas e comunitrias etc. Supletivos: transporte, restaurante, cooperativas etc.

2. O PACOTE DE REMUNERAO
A remunerao COMBI Possui parcelas bsicas e variveis. A parcela bsica chamada de salrio. A remunerao bsica inclui salrio e benefcios. A remunerao varivel paga em decorrncia de resultados alcanados mediante

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responsabilidades, desempenho, resultados ou performance1 individual, grupal ou organizacional. O desenho e a arquitetura de

Ttulo: Negcios & Solues - Remunerao em Equipe Descrio: Entrevista com Gustavo Carrer Azevedo (consultor) e Andria Huggard-Caine (consultora de RH), na qual os participantes discutem a remunerao varivel e as recompensas no financeiras. Paulo Melchor, consultor jurdico, apresenta alguns aspectos legais sobre PLR e pagamentos de comisses para vendedores. Fonte: TV SEBRAE Link: http://www.youtube.com/watch?v= wBx1tRXiIyU&feature=related

um

sistema de

de cada

remunerao devem atender s necessidades organizao e dependem de cada situao. H programas com foco e em pessoas com (individual) individuais a remunerao outros

foco em grupos. Os planos contemplam de cada

trabalhador, tendo em vista o cargo e o desempenho. Em situaes em que as tarefas forem independentes e autnomas, so os os planos mais individuais

indicados. Alguns planos individuais e coletivos, segundo Chiavenato (2002), so citados a seguir. Planos individuais: 1. Salrio pelo tempo trabalhado o mais comum. O pagamento proporcional ao tempo de trabalho, seja por hora, dirio, semanal, quinzenal ou mensal. 2. Incentivo por tempo de casa a concesso de incentivo pelos anos de trabalho prestados organizao. o caso do chamado abono anual ou bienal. 3. Incentivo por mrito o incentivo ao desempenho considerado excepcional. Pode ser uma bonificao ou gratificao, um valor adicional agregado ao salrio. 4. Prmio de produo o incentivo atrelado diretamente ao volume de produtividade ou desempenho individual, por pea ou resultado produzido. 5. Comisso o pagamento por meio de um valor percentual do preo de venda ou do volume de vendas. 6. Curva de maturidade o incentivo pela experincia profissional, especialmente para cargos que necessitam de atualizao constante. o caso dos cientistas, pesquisadores, engenheiros e outros. 7. Habilidades a remunerao pela aquisio de habilidades, ou seja, a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas preestabelecidas e alcanadas.
A avaliao da performance realizada pelo cumprimento de metas predeterminadas pela organizao. Ela ocorre em trs nveis: organizacional, de setor (em equipe) e individual. Frana (2010) recomenda que se remunerem os trs nveis.
1

31

Planos coletivos: 1. Incentivo produo o incentivo de curto prazo relacionado aos objetivos especficos de produo ou produtividade. 2. Participao nos ganhos de produtividade tambm chamado de gainsharing, o ganho em decorrncia do aumento da produtividade. aferido e dividido entre a organizao e o grupo de profissionais envolvidos. 3. Planos grupais assentados em comisses de empregados essas comisses podem auxiliar a organizao na tomada de deciso participativa e melhorar a eficcia. 4. Incentivo melhoria contnua motiva continuamente os profissionais melhoria do desempenho, satisfao e ao alcance de objetivos e resultados.

3. MODELO TRADICIONAL
Conhecido como remunerao funcional, ou remunerao por cargo, a modalidade mais utilizada pelas organizaes. Tem foco nas estruturas e faixas salariais, enquadrando as recompensas nessas estruturas, geralmente rgidas e pouco flexveis (CHIAVENATO, 2002). Baseia-se na determinao do salrio-base e na poltica salarial para a remunerao direta (HANASHIRO, 2008). Algumas caractersticas das limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao so apontadas por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004): a) inflexibilidade (no consideram as especificidades de cada organizao, rea ou funo); b) falsa objetividade (viso reducionista da realidade organizacional); c) metodologia desatualizada (trabalhosa, inflexvel e pouco gil); d) conservadorismo (reforo burocracia); e) anacronismo (representa entrave aos processos de mudana); f) divergncia (falta de viso estratgica e de futuro). Por outro lado, os autores ressaltam que as desvantagens e dificuldades da remunerao tradicional podem ser superadas atravs de: a) alinhamento dos esforos individuais s diretrizes organizacionais; b) orientao para processos e resultados; c) gesto participativa; d) aperfeioamento contnuo dos colaboradores. Vicente Picarelli Filho, scio-diretor da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu, em entrevista Bispo (2010), citou que os resultados de uma pesquisa realizada por sua empresa apontam que a remunerao funcional ainda predomina em 75% dos cargos executivos, 76% nos gerenciais, 81% nos cargos de profissionais com formao universitria, 83% nos administrativos e 83% nos operacionais. O processo de elaborao de um sistema de remunerao tradicional visa conhecer precisamente o cargo, pois se for bem descrito e o trabalhador tiver os requisitos necessrios ao exerccio profissional, uma vez que o cargo comum a vrios trabalhadores, a lgica que se receba a mesma remunerao. Essa modalidade de remunerao parte de duas avaliaes: uma que mensura o valor relativo do cargo

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na empresa e outra que compara o valor do cargo no mercado de trabalho (SOUZA et al., 2005). Voc aprendeu na aula 1 que, a partir dos resultados da tabulao da pesquisa salarial, a empresa estabelecer a estrutura salarial. Essa estrutura fixa as faixas salariais para os cargos e define a sua progresso no plano de carreira, compondo, desta maneira, a poltica de remunerao (poltica de salrios somada de benefcios). A poltica salarial o conjunto de princpios e diretrizes que orientam as prticas relacionadas aos salrios. Chiavenato (2009) recomenda que uma poltica salarial contenha o seguinte contedo: a) estrutura dos cargos e salrios (classificao dos cargos e as respectivas faixas salariais para os cargos); b) salrios de admisso (cerca de 10% a 20% do limite mnimo da classe salarial de cada cargo); c) previso de reajustes salariais (por conta dos acordos ou convenes coletivas ou reajustes individuais (por promoo, por enquadramento ou por mrito). Segundo o mesmo autor, uma poltica eficaz deve ser: 1. Adequada, distanciando-se dos padres mnimos estabelecidos pelos rgos governamentais ou acordos sindicais. 2. Equitativa proporcionalmente aos esforos, habilidades e qualificao profissional. 3. Balanceada em termos de recompensas financeiras diretas e indiretas. 4. Eficaz quanto aos custos, seguindo as possibilidades da organizao. 5. Segura, a fim de satisfazer as necessidades dos colaboradores. 6. Incentivadora no sentido de promover motivao e estmulo. 7. Aceitvel para os colaboradores. A poltica salarial deve considerar os benefcios que compem um sistema de remunerao e so concedidos a todos os empregados, independentemente de seu desempenho. Atualmente, so consideradas alternativas que favorecem a competitividade organizacional na atrao e reteno dos melhores profissionais. Acompanhando as transformaes do mundo globalizado e competitivo, os modelos tradicionais de remunerao esto passando por modificaes, migrando para modelos mais estratgicos capazes de estimular os trabalhadores a alcanar os objetivos e metas organizacionais individualmente ou em grupos/equipes de trabalho.

4. MODELO ESTRATGICO
Esse sistema tambm combina parcelas de remunerao bsica e varivel, considerando tambm os benefcios e servios sociais. Nos modelos estratgicos, o diferencial est na parcela varivel que premia os profissionais que se destacam. Algumas modalidades de remunerao estratgica so apontadas por Marras (2002): a) remunerao por habilidade (SBP Skill Based Pay); b) remunerao por competncia (Pay for

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Professional Skill); c) participao acionria (Stock Ownership); d) distribuio de ganhos (Gain Sharing); e) distribuio de lucros (Profit Sharing); e f) remunerao por resultados (Payfor-Performance). Outras modalidades so apontadas por Pontes (2010): a) sugestes premiadas; b) bnus; c) comisses e d) prmios. Para que a remunerao estratgica tenha sucesso, importante que os objetivos sejam claros e estejam ao alcance dos trabalhadores. A Figura 2 mostra os componentes do sistema de remunerao estratgica. A parte fixa (salrio) pode ser de dois tipos: funcional e por competncias. O salrio funcional atribudo em decorrncia do cargo, e o salrio por competncias estimula a capacitao profissional contnua. A remunerao varivel pode ser de vrias modalidades. Os salrios indiretos incluem os benefcios fixos e/ou variveis. Figura 2 Componentes do sistema de remunerao estratgica Visite o portal do RH, que uma referncia em assuntos de gesto de pessoas. Disponvel em: <http:// www.rh.com.br>. Acesso em: 3 mai. 2012.

COMPONENTES DA REMUNERAO ESTRATGICA

Componentes da remunerao estratgica Parte fixa (salrio) Parte mvel (remunerao varivel) Salrio indireto Tipos de Remunerao

Funcional Sugestes premiadas

Competncias Participao acionria Participao nos lucros ou resultados Prmios

Bnus Benefcios fixos

Comisso Benefcios flexveis

Fonte: Pontes (2010, p. 364).

5. REMUNERAO VARIVEL
o principal elemento da remunerao estratgica, que atende s necessidades de curto, mdio e

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longo prazos. Geralmente, a remunerao varivel atrelada ao desempenho (individual, grupal, do setor ou da empresa como um todo) e sujeita aos encargos trabalhistas. Em empresas brasileiras, dos 40% das de
Leia sobre as metodologias de remunerao varivel adotadas pelas empresas brasileiras e sua influncia na mudana organizacional. O artigo apresenta uma reviso das metodologias de remunerao e faz uma anlise comparativa das prticas em algumas empresas brasileiras e suas influncias nos processos de mudana organizacional. Os resultados obtidos junto a empresas como Cetrel, Computer Associates, Lojas Renner e WEG mostraram que a remunerao varivel influencia positivamente a mudana organizacional. VILAS BOAS, Ana Alice; BATISTA, Luciene Gouveia. As metodologias de remunerao varivel adotadas pelas empresas brasileiras e sua influncia na mudana organizacional. Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM), Campo Largo, v. 3, n. 1, mai. 2004. Disponvel em: <http:// revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/article/ viewArticle/423>. Acesso em: 3 mai. 2012.

remuneraes

presidentes

organizaes so fixas e 60% so variveis (MANO; GIANINI e CAMARGOS, 2009). A ideia compartilhar com os colaboradores os riscos e os sucessos dos negcios, tornando-os parceiros, por contribuir direta e claramente para a realizao dos objetivos organizacionais. Por isso, esse modelo remunera os colaboradores pelo alcance de metas estabelecidas (HANASHIRO, 2008). Por fim, a remunerao varivel creditada a favor dos trabalhadores periodicamente (trimestral, semestral ou anualmente) e tem carter seletivo (para alguns trabalhadores e executivos).

6. SUGESTES PREMIADAS
Esta modalidade estimula a participao e a criatividade individual ou em equipes de trabalhadores por meio da apresentao de sugestes para melhoria de produtos e de processos de trabalho, aumentando a eficcia organizacional.

7. PARTICIPAO ACIONRIA
Esta modalidade pode ser aplicada em qualquer organizao de capital aberto que tenha aes negociadas em Bolsa de Valores. possvel tambm que seja aplicada em organizaes de capital fechado (aes no negociadas em Bolsa de Valores). Nesse caso, o trabalhador se torna acionista, se sente dono do negcio e recebe os dividendos das aes; ao finalizar o contrato de trabalho, as aes

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podem ser readquiridas pelas organizaes (PONTES, 2010). uma forma complexa e de alto nvel de sofisticao na remunerao. Uma das principais vantagens que tal modalidade no exige desembolso pela empresa. As principais formas de participao acionria so: a) distribuio de aes entre os empregados da empresa; b) venda de aes aos empregados, limitando a quantidade de aes a serem vendidas, com condies especiais de pagamento; c) opo de compra aos empregados, a um preo fixado em data futura (FRANA, 2010). Adota-se esta modalidade de remunerao principalmente aos profissionais de nveis estratgicos organizacionais (cpula administrativa, diretores, gerentes).

8. REMUNERAO POR HABILIDADE

uma modalidade que recompensa as habilidades dos profissionais operacionais, previamente estabelecidas como metas a serem alcanadas. Este tipo de remunerao sustenta-se em trs dimenses: habilidades horizontais, profundidade e verticalidade. As habilidades horizontais caracterizam as carreiras multifuncionais, em que os fluxos horizontais e laterais representam as habilidades de nveis de complexidade semelhantes, como habilidades de operao e manuteno. A profundidade relaciona-se ao fluxo de carreira em que predomina a especializao ou o conhecimento profundo de reas do conhecimento, como habilidade em processos industriais. A verticalidade tem relao com a evoluo em nveis mais altos de complexidade, como liderana tcnica (SOUZA et al., 2005). A habilidade a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas para atender aos padres exigidos e estabelecidos pela organizao. Esta modalidade valoriza uma habilidade especfica ou conjunto de habilidades e o foco est nas habilidades da pessoa e no no cargo (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004).

9. REMUNERAO POR COMPETNCIAS

uma modalidade que reduz a subjetividade nas avaliaes, tornando claros os critrios de avaliao das competncias na vinculao com a remunerao e alinhando as necessidades da organizao. Este modelo mais aderente s carreiras tcnicas e nveis gerenciais (SOUZA et al., 2005). A identificao das competncias uma das tarefas mais importantes neste modelo. Os requisitos de competncias devem ter alinhamento com: a) o plano estratgico da organizao; b) necessidades amplas e especficas do negcio; c) perfil tcnico e modelo de liderana. O conceito de competncias composto por trs elementos bsicos: a) conhecimentos (saber adquirido); b) habilidades (conhecimento aplicado); e c) atitudes (comportamentos).

36

Quadro

apresenta

comparao

entre

as

modalidades

de

remunerao funcional, por habilidades e por competncia. Quadro 1 Comparao entre as diferentes formas de remunerao.
Critrio Base de comparao Quantificao Converso em pagamento Avaliao de cargos Fatores de avaliao. Graduao e pesos para cada fator. Atribuio de pontos que refletem os critrios da estrutura de remunerao. Pagamento baseado no valor do trabalho realizado. Remunerao por habilidades Blocos de habilidades. Nveis de habilidades. Remunerao por competncias Competncias. Nveis de competncia.

Certificao e valorao no mercado. Flexibilidade. Reduo do pessoal. Recompensa ao aprendizado contnuo.

Certificao e valorao no mercado.

Vantagens

Flexibilidade. Recompensa ao desenvolvimento. Indefinio. Difcil de medir. Pode tornar-se obsoleta.

Burocratizao potencial. Pode tornar-se onerosa e/ Desvantagens Inflexibilidade. ou burocrtica. Homogeneizao. Pode tornar-se obsoleta.

Fonte: Chiavenato (2009, p. 313).

10. BNUS
A base desta modalidade de bnus2 remunerar os resultados operacionais e financeiros estabelecidos em um plano de metas. Geralmente adota-se para executivos, lideranas, especialistas e profissionais de vendas. Normalmente, os indicadores (vendas, faturamento e novos clientes so alguns exemplos), melhoria em processos e respectivas mtricas so monitorados por business scorecards (BSC). As metas individuais e corporativas podem compor o clculo dos resultados finais para o pagamento.

2 Paulo Valled Perry Filho, scio do setor Trabalhista/Previdencirio do escritrio Siqueira Castro Advogados e

especialista em Advocacia Contenciosa, em consultoria na rea de Direito do Trabalho e Previdencirio e Direito Desportivo, publicou ,em 27 de setembro de 2010, um artigo denominado Bnus e stock options: a remunerao dos executivos em nosso pas, do ponto de vista doutrinrio e jurisprudencial. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/bonus-e-stock-options-a-remuneracao-dos-executivos-em-nossopais/38369/>. Acesso em: 3 mai. 2012.

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11. COMISSO
uma modalidade de remunerao varivel, geralmente utilizada para profissionais de vendas e televendas, e refere-se a um percentual do valor das vendas ou a uma fatia do valor de venda (PONTES, 2010).

12. PRMIOS
So ganhos em funo de aumento de produtividade ou qualidade e podem ser pagos em espcie ou em produtos, viagens ou outra forma de premiao (PONTES, 2010).

13. PARTICIPAO NOS LUCROS

A ideia de participao nos lucros e nos ganhos no recente, como se observa no quadro 2. Quadro 2 Retrospectiva histrica sobre a participao nos lucros e ganhos.

Ano
1794 1812 1886 1891 1901

Autor e suas propostas

Albert Gallatin, secretrio do Tesouro do governo Thomas Jefferson, sugeriu a adoo do conceito de participao nos lucros. Napoleo I autorizou a participao dos trabalhadores nos lucros da Comdie Franaise. Henry Towne criou o plano de participao nos ganhos na indstria. O papa Leo XIII mencionou a participao nos lucros na encclica Rerum Novarum como medida de justia social. Henry Gantt criou o plano de tarefa e bonificao para motivar os trabalhadores.

Fonte: Quadro elaborado a partir das informaes de Ribeiro (2005). O programa de participao nos lucros permite distribuir em espcie parte dos lucros da empresa a todos os funcionrios igualitariamente ou no. Est amparado pela lei n 10.101, de 19 de dezembro de 20003, que dispe sobre a participao nos lucros e resultados da empresa. Essa lei regula a PLR como instrumento de integrao entre capital e trabalho e como incentivo produtividade, como objeto de negociao entre a empresa e seus empregados, composta por uma comisso escolhida pelas partes ou por conveno coletiva, e estabelece que a PLR no substitui nem complementa a remunerao devida pela empresa aos empregados; veta o pagamento em perodo inferior a um semestre e estabelece que no devem incidir encargos trabalhistas (BRASIL, 2000).

3 Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L10101compilado.htm>. Acesso em: 24 jan. 2011.

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14. PARTICIPAO NOS RESULTADOS

Esta modalidade de remunerao varivel e de incentivo em grupo a mais usual nas organizaes. Est amparada pela lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, a mesma que regula a participao nos lucros; este tipo de remunerao isento de encargos trabalhistas, consta de muitos acordos coletivos de trabalho, permite alterar critrios anualmente e no tem risco de incorporao ao salrio (PONTES, 2010). uma das formas mais utilizadas por empresas brasileiras. A organizao estabelece parmetros mensurveis de metas a serem atingidas e os trabalhadores so reconhecidos por atingi-las.

15. PREVIDNCIA COMPLEMENTAR

Surgiu no Brasil em 1835, proposta pelo Visconde de Sepetiba, o Ministro de Justia do Imprio na poca, com o objetivo de proteger os dependentes em caso de falecimento dos funcionrios pblicos. Para isso, cada funcionrio pblico deveria contribuir com uma determinada quantia (UNIBANCO SEGUROS, 2010). A previdncia complementar a acumulao de capital para a formao de uma reserva financeira, cuja inteno garantir o recebimento de renda no perodo ps-carreira profissional ou no momento em que o plano permitir. No Brasil, todos os trabalhadores, obrigatoriamente, contribuem para a previdncia social. Em contrapartida, alguns benefcios so: garantia de renda em casos de doena, invalidez, morte, maternidade e recluso. Outro benefcio dessa contribuio a aposentadoria por tempo de servio ou por idade avanada. Como o valor da aposentadoria fixado ao mximo de 10 salrios mnimos, podem ocorrer perdas na remunerao (Grfico 1), por ocasio da aposentadoria. Por isso, os trabalhadores podem optar pela previdncia complementar.

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Grfico 1 Porcentagem do salrio recebido na aposentadoria

PREVIDNCIA COMPLEMENTAR
Porcentagem do salrio recebido na aposentadoria
100,00 80,00

Porcentagem do salrio

60,00 40,00 20,00 0,00

14

20

30

40

50

60

70

80

90

Nmeros de salrios mnimos

Faixa salarial (% do salrio que o trabalhador receber aposentado) Salrios integrais na ativa

Fonte: Bradesco Vida e Previdncia (2011). Na Figura 2, os blocos menores representam os percentuais salariais que o trabalhador receber aposentado, e os blocos maiores representam os salrios integrais. O Modelo dos Trs Pilares (BRADESCO, 2011) a proposta encontrada nos pases em que o sistema previdencirio est consolidado. Esse modelo consiste nos seguintes pilares: 1. Primeiro pilar a previdncia social pblica garante benefcios bsicos aos trabalhadores. 2. Segundo pilar planos empresariais complementares com a participao conjunta de empresas e trabalhadores cujos limites so estabelecidos at um percentual dos benefcios pagos pela previdncia social. 3. Terceiro pilar planos individuais de previdncia complementar opcional para pessoas fsicas.

16. IMPLANTAO DO MODELO ESTRATGICO

Quatro aspectos essenciais para a implantao desse sistema so recomendados por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004): 1. Realizar um diagnstico organizacional, levando-se em conta o ambiente interno e o externo, e

40

100

tambm o planejamento estratgico. 2. Conhecer em profundidade as diferentes modalidades de remunerao. 3. Definir o sistema, determinando os componentes que sero adotados. 4. Garantir transparncia e funcionalidade na implantao. Para a elaborao de um sistema consistente, os princpios centrais de remunerao (Quadro 3) devem ser estabelecidos, alinhados aos objetivos estratgicos organizacionais e focados nos comportamentos para alcan-los. Quadro 3 Princpios de um sistema de remunerao estratgica
Princpios Empresa de gesto tradicional Empresa de gesto moderna Aproveita as oportunidades de mercado para atingir taxas significativas de crescimento. Paga uma parte substancial do salrio em funo dos resultados. Recompensa desempenhos excepcionais. Reduo do tempo entre a apurao dos resultados para a composio da parte varivel do salrio e o pagamento desta. Metas so propostas pelas clulas e equipes de trabalho com base nos objetivos estratgicos do negcio.

Princpio da melhoria do desempenho

Identifica e comunica o desempenho que pretende motivar. Identifica e comunica as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa, incluindo o aspecto objetivo (monetrio) e o aspecto simblico.

Consolida a posio de liderana, mantendo a rentabilidade. Paga salrios fixos compatveis com a estratgia de remunerao adotada pela empresa. Paga bnus aos gerentes e diretores mediante o atendimento de metas.

Princpio do valor da recompensa

Princpio do timing de reconhecimento

Define o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento.

Bnus e outras formas de remunerao varivel so pagos anualmente.

Princpio do estabelecimento de metas

Garante que as metas sejam estabelecidas de forma negociada.

Metas so negociadas entre lderes e liderados com base nos objetivos estratgicos da empresa.

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Princpio do desenvolvimento

Define como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competncias individuais e grupais. Define e divulga a orientao da empresa sobre o tipo de profissional que deseja atrair.

A empresa mantm programas bem estruturados de educao e treinamento para todos os funcionrios.

O desenvolvimento dos funcionrios gerenciado no contexto do sistema de remunerao e carreira por habilidades e competncias. A empresa pretende atrair jovens empreendedores, dispostos a assumir riscos.

Princpio da atrao e reteno

A empresa pretende atrair profissionais maduros e experientes.

Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 98. A empresa de consultoria SER (2010), especializada em gesto estratgica de recursos humanos, sugere os seguintes passos para a implantao do modelo de remunerao estratgica: 1 passo - quando a solicitao ao setor de RH para o desenvolvimento desse programa parte da cpula administrativa e/ou conselho de acionistas, representa um comprometimento efetivo. 2 passo proposio das condies essenciais para o desenvolvimento do programa. 3 passo - estruturao de uma proposta contendo regras, clculo e formato, elegibilidade, limites de valor, percentuais ou valores de distribuio, datas-chave, critrios para avaliao (produtividade, lucros, resultados, competncias etc.), fatores para apurao de resultados (avaliao de desempenho, metas etc.) e frmula de clculo do prmio. 4 passo planejamento da implantao do programa. 5 passo divulgao para dar transparncia e obter engajamento e comprometimento das pessoas envolvidas. 6 passo implantao conforme as especificaes, normas e manuais propostos. 7 passo operacionalizao e monitoramento dos resultados, emitindo reports e feedback. 8 passo avaliao e reviso constante para garantir o alinhamento dos resultados, expectativas e estratgias da empresa. Um modelo estratgico de remunerao deve sustentar-se na capacidade de agregar valor aos colaboradores, organizao, aos clientes e aos acionistas. Todos eles so considerados stakeholders,

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isto , grupos e pessoas que interferem e recebem interferncia no ambiente organizacional (Quadro 4).

Quadro 4 Valor agregado a alguns stakeholders.

Valor agregado Aos colaboradores Permite o reconhecimento pelos resultados agregados organizao, a partir do desempenho individual ou grupal. Refora comportamentos necessrios para o alcance dos objetivos, contribuindo para o desenvolvimento de competncias organizacionais reconhecidas e valorizadas pelos clientes. Ganhos decorrentes de desempenhos mensurados com indicadores de produtividade, qualidade e reduo de custo, pois estimulam comportamentos dos colaboradores da empresa voltados criatividade e inovao. Valor econmico agregado e retorno dos investimentos.

organizao

Aos clientes

Aos acionistas

Fonte: Quadro elaborado a partir das informaes de Hanashiro (2010).

17. TENDNCIAS DE REMUNERAO NO BRASIL

Em entrevista Manager (SILVA NETO, 2011), o diretor de Recursos Humanos da Danone, Reinaldo Chaguri, tambm autor de livros sobre salrios e desempenho, apontou como tendncias de poltica de remunerao numa mesma empresa: a) manuteno ou introduo de plano tradicional de cargos e salrios para funes no estratgicas ou com pouco valor agregado empresa; b) introduo da remunerao por habilidades para funes tcnicas e operacionais mais estratgicas, como produo, qualidade, desenvolvimento de produtos, assistncia tcnica e algumas funes administrativas; c) remunerao por competncias para funes de liderana atreladas a programas de avaliao 360 graus; d) participao nos lucros ou resultados para todos os trabalhadores, considerando desafios de produtividade e qualidade; e) benefcios sociais flexveis; f) alguma forma de remunerao vinculando mais o trabalhador ao valor das aes da empresa, do tipo stock options ou semelhante. Retomando a explicao de Picarelli Filho em entrevista a Bispo (2010), o autor afirma que uma pesquisa realizada por sua empresa de consultoria mostrou que algumas organizaes aplicam a remunerao funcional combinada com a remunerao por habilidades ou competncias para 19% dos profissionais com formao universitria, 17% dos cargos administrativos e 17% dos operacionais. Apontou tambm que existe tendncia para a adoo de novos sistemas de remunerao.

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18. CONCLUSES
possvel perceber que o modelo de remunerao tradicional privilegia a avaliao dos cargos, e o modelo estratgico tem foco nos esforos individuais e grupais, no sentido de recompensar trabalhadores que participam do cumprimento de objetivos, resultados e metas preestabelecidas pela organizao em alinhamento com suas estratgias. Novos elementos vm sendo adotados nos modelos de remunerao estratgica combinados com a remunerao tradicional. Corroborando as informaes de Chaguri (Silva Neto, 2011), j existem multinacionais com subsidirias no Brasil utilizando o modelo de participao acionria. A deciso de migrar de um sistema para outro ou de agregar novos modelos de remunerao a serem adotados pela organizao vai depender do contexto de atuao, suas estratgias e cultura, e do conhecimento e discusso dos responsveis pela remunerao com a cpula administrativa. Voc viu que a existncia da estrutura de cargos e de salrios no modelo tradicional (funcional) ou no modelo estratgico (com avaliao das habilidades, competncias, performance) contribui para a evoluo da carreira profissional. Em relao aos benefcios, pode-se ter um pacote tradicional standard, estratgico ou hbrido, como, por exemplo, parte do pacote standard e parte flex ou outro formato, diferenciando benefcios por nveis hierrquicos (exemplo: 1 ou 2 carro, motorista, viagens internacionais) ou vinculando-os a outros critrios. Algumas empresas no classificam a PLR como remunerao varivel. H controvrsias, mas essa classificao pode ser considerada no desenho tradicional. No entanto, nessa modalidade de remunerao varivel que as empresas moldam a estratgia e carregam suas prticas para diferenciar, por exemplo, alta performance e reconhecer talentos. Bnus e stock options tambm podem estar combinados com o modelo tradicional de cargos acrescidos de salrios. Em resumo, pode-se encontrar uma organizao pequena, por exemplo, com os trs elementos tradicionais; tambm possvel encontrar outra com a adoo dos trs elementos totalmente estratgicos. Finalmente, pode-se encontrar um modelo hbrido.

19. Vamos Pensar?

Redija um texto a respeito de remunerao em que, necessariamente, sejam apresentadas, ao menos duas caractersticas da remunerao tradicional e duas da remunerao estratgica.

20. Pontuando
Nesta aula voc aprendeu sobre:

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 Os sistemas tradicionais de remunerao. Os elementos que compem a remunerao estratgica. O melhor mtodo a ser aplicado em uma organizao.

21. REFERNCIAS
BISPO, Patrcia. Novas tendncias de remunerao. 2010. DISPONVEL EM: <hTTP://CARREIRAS.EMPREGOS.COM.BR/COMUNIDADES/RH/FIQUE_ POR_DENTRO/251103-RH_REMUNERACAO_DELOITTE.SHTm>. Acesso em: 18 jan. 2011. BRADESCO VIDA E PREVIDNCIA. O que previdncia. DISPONVEL EM: <http://www.bradescoprevidencia.com.br/PF/Planos-Previdencia/O-Que-EPrevidencia >. Acesso em: 19 jan. 2011. BRASIL. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispe sobre participao dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa. Presidncia da Repblica. Disponvel em: <hTTP://WWW.PLANALTO.GOV.BR/CCIVIL_03/LEIS/L10101COMPILADO.HTm>. Acesso em: 24 jan. 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2010. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori. Recompensando pessoas. In: Gesto do fator humano: uma viso baseada nos stakeholders. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa; ZACCARELLI, Laura Menegon (orgs.). 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. MANO, CRISTIANE; GIANINI, TATIANA; CAMARGOS, DANIELLA. O QUE DEU ERRADO COM O BNUS. 19 MAR. 2009. EXAME.COM. DISPONVEL EM: <hTTP://EXAME.ABRIL.COM.BR/ REVISTA-EXAME/EDICOES/0939/ECONOMIA/NOTICIAS/DEU-ERRADO-BONUS-429101>. Acesso em: 18 jan. 2011. MARRAS, Jean Pierre. Administrao da remunerao: remunerao tradicional e estratgica, elementos de estatstica aplicada, normas legais, benefcios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

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PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreiras e remunerao. 14. ed. So Paulo: Ltr, 2010. RIBEIRO, ANTONIO RIBEIRO. GESTO DE PESSOAS. SO PAULO: SARAIVA, 2005. rhcentral.com.br. CENRIOS E TENDNCIAS DOS BENEFCIOS NO BRASIL. 14 DEZ. 2010. DISPONVEL EM: <http://www.rhcentral.com.br/destaques/destaque.asp?interesse=11&cod_ destaque=43>. Acesso em: 18 jan. 2011. ser HUMAN CAPITAL MANAGEMENT. OS PASSOS PARA UM PROCESSO DE REMUNERAO VARIVEL. 23 MAR. 2010. DISPONVEL EM: <hTTP://WWW.SERHCM.COM/NOTICIA/109/OSPASSOS-PARA-UM-PROCESSO-DE-REMUNERACAO-VARIAVEl>. Acesso em: 18 jan. 2011. SILVA NETO, LUIZ GONZAGA. A APLICAO SIMULTNEA DE DIFERENTES MODELOS DE REMUNERAO. MANAGER ONLINE. DISPONVEL EM: <hTTP://WWW.MANAGER.COM.BR/ REPORTAGEM/REPORTAGEM.PHP?ID_REPORTAGEM=333>. Acesso em: 30 jan. 2011. UNIBANCO. O que previdncia complementar. Disponvel em: <hTTP://WWW.UNIBANCOSEGUROS.COM.BR/ARTIGO.ASP?ARTIGO=12>. Acesso em: 19 jan. 2011.

AULA

AVALIAO

DE

DESEMPENHO

REMUNERAO VARIVEL
Objetivos
O objetivo desta aula apresentar os mtodos de Avaliao de Desempenho (AD) tradicionais e os mais inovadores, bem como a relao existente entre AD e a remunerao varivel.

1. AVALIAO DE DESEMPENHO E REMUNERAO VARIVEL

A AD um instrumento que permite mensurar os resultados alcanados por um trabalhador ou grupo de trabalhadores, em determinado perodo e rea especfica em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes, metas etc. (MARRAS, 2002). As premissas (evidncias) de um programa de AD so: a) suportar o processo de avaliao; b) clarificar

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o papel e as responsabilidades do avaliado; c) estabelecer relao entre resultados alcanados e reconhecimento (financeiro ou no); d) elevar a autoestima do avaliado; e) melhorar os resultados organizacionais (RIBEIRO, 2005). Alm disso, funciona como coaching, no plano de desenvolvimento e alinhamento de expectativas. As vantagens da aplicao da AD so: a) traar plano de desenvolvimento individual; b) apurar o nvel de contribuio individual ou grupal em relao aos resultados; c) mapear novos talentos; d) oferecer feedback; e) subsidiar aes de reconhecimento prtica de mrito salarial, promoo, transferncias e outras formas (MARRAS, 2002). Embora haja controvrsias sobre o uso da AD, principalmente devido subjetividade do processo e o vnculo a reconhecimento financeiro, ter um instrumento para suportar a deciso de reconhecer financeiramente ou no os trabalhadores torna-se essencial. Essa a relao que se tem da AD com os sistemas de remunerao varivel, temas que envolvem esta aula. Veja, previamente, a definio para recompensa e reconhecimento. Recompensa incentivo para estimular que determinados comportamentos continuem a acontecer; so alguns exemplos: salrios, promoes, transferncias para posies mais desafiadoras que possibilitem evoluo na carreira (CHIAVENATO, 2009). Reconhecimento um dos fatores includos na necessidade de estima do ser humano, segundo a teoria das necessidades, de Maslow; pode ser representado de vrias formas nas organizaes: cumprimento pelo desempenho, demonstrao de gratido, elogio, a celebrao do sucesso das equipes, declarao e confirmao de alguma importante contribuio so alguns exemplos (ROBBINS, 2002). A prtica de remunerao varivel vem sendo difundida e diversificada entre as organizaes. Ela vincula o desempenho e o reconhecimento para incentivar o profissional e o grupo a buscarem a melhoria contnua. Sob esta perspectiva, a empresa tem como objetivo compartilhar resultados positivos e negativos, assim como tratar custo fixo em custo varivel.

1.1 PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Marras (2002) identifica cinco fatores que devem estar presentes num processo de AD, de forma que possa influir nos resultados: a) o objetivo; b) o saber; c) o querer; d) a condio; e e) o reconhecimento. O objetivo inclui metas e finalidade a se alcanar. O saber (saber fazer e como fazer) considera o nvel de conhecimento. O querer envolve a motivao do trabalhador para a realizao; trata-se da atitude de querer alcanar o objetivo aceito. A condio relaciona-se a ferramentas disponibilizadas para a realizao de uma atividade. O reconhecimento/recompensa deve estar acompanhado da AD. Todos estes fatores esto interligados: o objetivo precisa ser compreendido e aceito; o trabalhador precisa ser detentor do saber e do querer para poder alcanar o objetivo; para isso, ele precisa de condies para fazer acontecer e, por isso, receber o reconhecimento por atingir o objetivo. A Figura 1 mostra a relao

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entre esses cinco fatores. O objetivo, o saber, o querer e a condio vo conduzir ao desempenho, que poder ser avaliado, e os resultados dessa AD levaro a reconhecimento/recompensas. Figura 1 Fatores presentes no processo de AD

Fatores que influenciam nos resultados

O objetivo

O saber
Desempenho AD Reconhecimento Recompensas

O querer

A condio

Fonte: elaborada a partir das informaes de Marras (2002) Alguns conceitos importantes so necessrios compreenso do processo de AD: a) Competncia conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para realizao das atividades que compem um cargo. b) Estratgia conjunto de objetivos e polticas para guiar e orientar o comportamento de uma empresa em mdio e longo prazos. c) Feedback comunicao de resultados e alinhamento de expectativas. d) Indicador de desempenho medida expressa em nmero, percentual e descrio para verificar se um objetivo est sendo alcanado. e) Padro de desempenho medida quantitativa e/ou qualitativa estabelecida em cada um dos indicadores de desempenho definidos, e serve de base para a avaliao de resultados. Independentemente da finalidade ou do mtodo escolhido, o princpio da avaliao sempre o mesmo: a) avaliar o desempenho; b) verificar se o desempenho est condizente com as exigncias do cargo; c) verificar o alinhamento do trabalho aos objetivos e metas preestabelecidos; d) comparar resultados (NASSIF, 2008). Benefcios intermedirios podem ser alcanados com a AD, como aponta Chiavenato (2009): a)

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adequao do trabalhador ao cargo; b) levantamento de necessidades de treinamento, desenvolvimento e educao; c) promoes; d) recompensas financeiras ao bom desempenho; e) melhoria dos relacionamentos interpessoais; f) estimativa do potencial de desenvolvimento profissional; g) melhoria da produtividade; h) oferecimento de feedback; i) melhoria na tomada de decises para transferncias e desligamentos. O mesmo autor aponta as responsabilidades pela AD: a) Do gestor, avaliando e comunicando resultados do avaliado. b) Do prprio trabalhador, realizando autoavaliao, com parmetros estabelecidos pela organizao. c) Do gestor e do trabalhador conjuntamente, formulando os objetivos a serem alcanados, fornecendo os recursos e meios necessrios para alcanar os objetivos, estabelecendo os critrios para AD, criando mecanismos para medio dos resultados e planejando o feedback. d) Da equipe de trabalho, fazendo a avaliao de cada um de seus integrantes e definindo respectivas metas e objetivos. e) Do RH, estabelecendo os critrios para o processo de AD. f) De uma comisso especfica para AD, avaliando coletivamente, moderando e calibrando todas as avaliaes de acordo com padres da organizao; a comisso pode ser composta por pessoas de diferentes unidades da empresa e assessorada por um profissional de RH.

O ponto mais relevante do processo de AD a escolha e a elaborao do instrumento para AD, que so apresentados no decorrer desta aula. O instrumento de avaliao pode ser suportado por formulrio impresso, arquivo eletrnico, tela do sistema de gerenciamento de RH e aplicao especfica via web. O papel do avaliador de vital importncia para a eficcia da AD. Avaliador e avaliado precisam estar preparados para uma conversa aberta, fornecendo e recebendo feedback adequado. As conversas de feedback compem-se pelas seguintes etapas: a) preparao do avaliador (gestor/lder); b) preparao do avaliado; e c) discusso do desempenho, do atingimento das metas e do cumprimento do plano de desenvolvimento. O Quadro 1 apresenta algumas tcnicas e posturas adequadas para uso na conversa de feedback para a AD.

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Quadro 1 A conversa de feedback

Preparao do avaliador Agendar avaliao, definindo local e horrio, para evitar interrupes. Analisar registros de desempenho do avaliado (resultados obtidos, os pontos fortes e pontos a serem melhorados). Comparar o desempenho do avaliado com os padres estabelecidos anteriormente. Anotar os pontos importantes que pretende discutir. Fazer uma autoavaliao para perceber se o seu comportamento tem interferido no desempenho do avaliado (contribuindo para sucessos ou fracassos). Apontar fatos, sem ser vago. Analisar: Fatores que podem ter contribudo no desempenho e que estavam fora do controle do avaliado. A orientao passada; se pode ter influenciado no desempenho do avaliado. O grau de delegao e correlacionar com o desempenho demonstrado. Conhecimento tcnico, habilidades e outros fatores importantes. Os objetivos alcanados e trabalhos no planejados, mas realizados. O desenvolvimento profissional do avaliado. O futuro do avaliado na empresa. Preparao do avaliado Refletir sobre o desempenho, sucessos, fracassos e fatos que possam ter contribudo. Analisar resultados alcanados e comparar com padres de desempenho ou planos de ao estabelecidos anteriormente. Refletir sobre respectivas habilidades, qualificao, perspectiva de crescimento profissional e treinamentos recebidos. Analisar tomadas de deciso, planejamento, relacionamento interpessoal, desenvolvimento de pessoas e fatores relevantes para o desempenho do cargo. Conversa de feedback (na tica do avaliador) Desenvolver autoconfiana no avaliado, enfatizando comportamentos, habilidades e atitudes positivas. Ouvir a autoavaliao do avaliado antes de passar a do avaliador. Fazer sempre elogios sinceros. Ser franco e especfico ao discutir deficincias. No fazer julgamentos, mas basear-se em fatos. Falar do desempenho e nunca sobre a pessoa do avaliado. No fugir do foco da reunio: oferecer feedback sobre o desempenho e planos futuros. A anlise de desempenho deve ser com o avaliado e nunca para o avaliado. Verificar as expectativas profissionais e planos do avaliado. Encerrar o dilogo estimulando o avaliado ao desenvolvimento e lembrar os pontos fortes. Registrar os resultados da avaliao e os planos negociados para o futuro.

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Conversa de feedback (na tica do avaliado) Demonstrar atitude receptiva. Evitar julgamentos. Responder aps ouvir o avaliador. Discutir fatos. Traar planos para mudar comportamento, se houver necessidade.

Fonte: elaborada a partir das informaes de Pontes (2008). Como se pode observar, a postura do avaliador outro ponto importante para o sucesso do processo de AD. o conjunto destas aes bem realizadas que vo direcionar ao sucesso: a escolha e a elaborao do mtodo e do instrumento, as respostas do avaliador e a conversa de feedback.

1.2 MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS

As
Leia o artigo indicado; ele aborda os sistemas de remunerao baseados em habilidades e competncias na percepo dos profissionais de gesto de pessoas de sete empresas localizadas em So Paulo, Rio de Janeiro e Paran. As entrevistas coletaram dados sobre principais dificuldades, objetivos, deficincias e fatores restritivos adoo dos sistemas de remunerao citados. CARDOSO, Luiz Roberto. Avaliando sistemas de remunerao baseados em habilidades e competncias: a viso dos profissionais de gesto de pessoas. RBGN, So Paulo, v. 8, n. 21, p. 13-23, maio/ago. 2006. Disponvel em: http://200.169.97.104/seer/index.php/RBGN/article/ viewFile/57/51.

competncias por das

so

extradas

das

atividades/atribuies dos cargos e so agrupadas ferramentas avaliao similaridade. personalizadas competncias Construir para mapeadas

e mensuradas de cada cargo envolve: descrio de cargo/funo; ferramentas de seleo por competncias; instrumento de avaliao por competncias; necessidade de desenvolvimento plano das de competncias evoluo de identificadas;

competncias e histrico de evoluo de competncias (RABAGLIO, 2010). Exemplos de medidores de competncias para desenvolvimento da ferramenta de avaliao so apresentados nos Quadros 2 e 3.

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Quadro 2 Exemplos de alguns medidores de competncias

Competncias Capacidade de risco Medidores de competncias capaz de analisar, calcular e correr riscos dentro dos padres estabelecidos pela empresa. Est sempre pronto a colaborar com a equipe ou clientes. Investe em si mesmo, na equipe e nos resultados da sua rea. Reage de forma positiva e bem-humorada diante de frustraes, dissipando qualquer mal-estar. Grau 1 a 5

Cooperao

Empreendedorismo Resistncia frustrao

Fonte: RABAGLIO, 2010, p. 68-72. Esse tipo de avaliao pode ser dividido em duas partes: AD atrelada ao Plano de Cargos e Salrios (PCS) e avaliao por competncias no atrelada ao PCS. No caso da AD atrelada ao PCS, alguns cuidados precisam ser tomados: Os medidores de competncias podem estar focados em competncias tcnicas. A base para a elaborao de medidores de desempenho est na descrio de cargos. Personalizao para desempenho de cada cargo. Cada instrumento deve ter de 8 a 12 medidores, em mdia. Os gaps devem fazer parte do plano de desenvolvimento de competncias. Quadro 3 Alguns exemplos de AD atrelada ao PCS.
Competncias Tcnicas Idioma Medidores de competncias Possui domnio dos idiomas necessrios para eficcia nas suas atribuies. Possui domnio das ferramentas de informtica necessrias para execuo de suas tarefas. Tem facilidade para conduzir apresentaes e manusear equipamentos especficos para este fim. Grau 1 a 5

Informtica

Tcnicas de apresentao

52

Procedimentos de qualidade

altamente comprometido com os procedimentos de qualidade da empresa.

Fonte: Rabaglio, 2010, p. 73-74. Os passos para elaborar um modelo de avaliao baseada em competncias so: a) estabelecer as competncias essenciais da organizao a fim de atender s aes estratgicas (so exemplos foco no cliente, orientao para resultados); b) definir o rol de competncias funcionais para os cargos, ou agrupamento de cargos ou ainda por categorias profissionais; ainda nesta perspectiva, as competncias podem se subdividir em comportamentais, administrativas, tcnicas e de liderana; c) aplicar o perfil de competncias ao trabalhador (PONTES, 2008). Sem a definio de indicadores de desempenho, a competncia poder ser interpretada de forma diferente pelas pessoas e prejudicar o processo de AD. Desta maneira, ento, o gestor, de posse do rol de competncias estabelecido para o cargo, pactuar com o profissional daquela posio as expectativas da organizao, os objetivos, as competncias esperadas e o plano de desenvolvimento individual traado. O mapeamento tem como objetivo identificar o gap ou lacuna de competncias (CARBONE, 2006). O Quadro 4 apresenta dois exemplos de competncias e respectivos indicadores de desempenho para elaborao do instrumento para avaliao de competncias. Quadro 4 Exemplo indicadores para elaborao do instrumento para avaliao de competncias:
Avaliao Mdia Avaliao Competncias

Avaliao

Peso

Demonstra interesse em aprender novas tarefas? Iniciativa pessoal em busca de aprimoramento e desenvolvimento pessoal e profissional. Estuda? Demonstra interesse em participar de treinamentos? Demonstra interesse em aprender novas tcnicas?

Autodesenvolvimento

GAP

Conceito

Plano de Ao

Indicadores de Desempenho

Desejada

53

Flexibilidade

Capacidade para compreender, aceitar e assimilar mudanas que ocorram internamente ou externamente organizao. Facilidade para atuar em situaes novas de rotina e/ ou mtodos de trabalho.

Aceita a reestruturao de mtodos e processos de trabalho? Aceita pontos de vista diferentes do seu em relao a processos de trabalho? Aceita executar tarefas em outros postos de trabalho? Tem facilidade para atuar em situaes novas de rotina e/ou mtodos de trabalho?

Fonte: Pontes (2008, p. 156-157)

1.3 MATRIZES DE REFERNCIA MATRIZES DE COMPETNCIA

Tomemos por base a definio de matrizes de referncia da Secretaria Municipal de Educao de So Paulo voltadas para a educao: trata-se de uma forma estruturada de organizar as relaes entre duas variveis de naturezas distintas, mas plenamente associadas e aplicveis ao processo de aprendizagem, ou seja, ao rendimento escolar; facilmente encontrada nas organizaes do segmento educacional e muito mais rara de se encontrar nos demais segmentos organizacionais. A aplicao deste modelo indicada para vincular e cruzar os contedos de uma disciplina com as competncias de diferentes nveis de complexidade. O processo no exclui as avaliaes em sala de aula aplicadas pelo professor. Veja o exemplo no Quadro 5.

54

Quadro 5 Exemplo Matrizes de referncia para a avaliao do rendimento escolar

MATRIZ DE REFERNCIA PARA A AVALIAO MATEMTICA 2 ANO DO CICLO I ENSINO FUNDAMENTAL

OBJETOS DE CONHECIMENTO

COMPETNCIAS DO SUJEITO Grupo l H1 Ler e escrever nmeros naturais evidenciando a compreenso de regras e de diferentes escritas. H2 Identificar a lei de formao de uma seqncia numrica e complet-la. Grupo ll H4 Resolver clculos envolvendo adio e subtrao, pelo uso de tcnica operatria prpria ou convencional. H5 Resolver clculos envolvendo multiplicao e diviso, pelo uso de tcnica operatria prpria ou convencional. Grupo lll H6 Expressar por meio de registros prprios os procedimentos de solues de um problema. H7 Resolver problemas envolvendo a adio.

H3 Ordenar nmeros naturais, pela anlise de sua ordem e grandeza.

H8 Resolver problemas envolvendo a subtrao H9 Resolver problemas envolvendo a multiplicao H10 Resolver problemas envolvendo a diviso

Fonte: Secretaria Municipal de Educao, 2007, p. 50. Vejamos agora um exemplo de matriz de competncias individuais encontradas nas empresas, que serviro para avaliar individualmente o desempenho num determinado cargo. Observe o grupo de competncias determinadas, o grau necessrio para o exerccio do cargo, o grau de avaliao do desempenho e o gap identificado.

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Quadro 6 Modelo de relatrio com histrico individual de avaliao

Grupos de competncias Competncias do grupo Organizao. Planejamento. Proatividade. Empreendedorismo. Foco em resultados. Viso sistmica. Comunicao. Negociao. Saber ouvir. Empatia. Flexibilidade. Cooperao. Grau necessrio para o cargo Grau do avaliado

Gap

Grupo I Competncias orientadas para resultados

Grupo II Competncias orientadas para o cliente

4,5

1,5

Fonte: Rabaglio, 2010, p. 88. No existe um modelo nico de formulrio ou documento para matrizes de referncias ou matrizes de competncias. Sua elaborao realizada de acordo com as necessidades de cada organizao. As empresas de consultoria apresentam modelos prprios para essa finalidade.

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2. MTODOS DE AVALIAO
Mtodo um termo de origem grega (mthodos), e quer dizer os procedimentos adotados, orientados por fundamentos tericos, para observao sistemtica da realidade. Gerir um desempenho significa tomar decises (baseadas em fatos) na escolha dos mtodos para observar o desempenho funcional. Mtodos tradicionais so: escalas grficas de classificao; escolha e distribuio forada; pesquisa de campo; incidentes crticos; comparao de pares; autoavaliao; relatrio de performance; avaliao por objetivos; avaliao por resultados (SOUZA et al., 2005, p. 91). Nesta seo, so citados alguns mtodos de avaliao mais encontrados nos vrios segmentos organizacionais: a) checklist; b) mtodo de incidentes crticos; c) mtodo comparativo; d) mtodo da escolha forada; e) escalas grficas; f) mtodo de avaliao 360 graus. O mtodo do checklist lista adjetivos para descrever o comportamento relativo ao trabalho, acoplandose a uma escala de julgamento (Quadro 6). Quadro 6 Exemplo de avaliao de desempenho pelo mtodo do checklist
Itens 1. Pontualidade 2. Assiduidade 3. Produtividade 4. Relacionamento com colegas 5. Relacionamento com a chefia Satisfatrio Insatisfatrio No se aplica

Fonte: Nassif (2008, p. 296). No mtodo de incidentes crticos, geralmente h uma afirmativa positiva e outra negativa para que o avaliador possa identificar os pontos fortes e fracos do avaliado (Quadro 7).

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Quadro 7 Exemplo de folha de avaliao com o uso do mtodo de incidentes crticos

FOLHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Nome do funcionrio: Cargo: Seo: Data de admisso: Depto.:

Caractersticas positivas
Est fortemente motivado. Colabora em todas as ocasies. pontual. Tem traos de liderana situacional. empreendedor. Seus resultados so sempre de boa qualidade. x x

Caractersticas negativas
Falta-lhe estudo. Tem dificuldade para tomar decises. No se comunica bem. No conhece a cultura da empresa. introspectivo. limitado com relao a outras tarefas. x x

Fonte: Marras (2002, p. 199) Pelo mtodo comparativo, utilizam-se comparaes entre um trabalhador e outro, aos pares ou em pequenos grupos (cerca de dez), para estabelecer uma hierarquia de desempenho. O mtodo da escolha forada, que teve sua origem no exrcito americano, torna mais objetiva a avaliao baseada em mtodos de incidentes crticos e comparativo, por avaliar o desempenho por meio de frases que descrevam o tipo de desempenho em relao s tarefas que forem atribudas (Quadro 8). O mtodo parte do princpio de que em qualquer sociedade, por melhor que seja o desempenho das pessoas, haver diferenas, para melhor e para pior. Por isso, algumas pessoas apresentam desempenho abaixo do esperado, outras o desempenho que se espera, e algumas superam o esperado. Quadro 8 Exemplo de AD pelo mtodo da escolha forada

FOLHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Nome do funcionrio: Cargo: Seo: Data de admisso: Depto.:

Registre duas respostas em cada bloco, marcando um x na afirmativa que lhe parecer mais adequada.

Bloco 1
Tem condies de progredir. Respeita os colegas. Conhece as normas da empresa. Trabalha mesmo na ausncia do lder. x x

58

Bloco 2
Adapta-se bem a situaes novas. comunicativo. Cumpre o horrio de trabalho. confivel. x x

Adaptado de Marras (2002). Pelo mtodo de escalas grficas, avalia-se um grupo de fatores determinantes e considerados importantes pela organizao, definido como desempenho, que pode mensurar qualitativa e quantitativamente o trabalho, conhecimentos, cooperao e outros fatores. Cada fator dividido em nveis ou graus, compondo uma escala que determina os parmetros de avaliao. Esse modelo tem muita aceitao pelas empresas. Acompanhe agora um exemplo da aplicao desse mtodo. O Quadro 9 apresenta um exemplo para avaliar trabalhadores operacionais.

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Quadro 9 Exemplo de avaliao de desempenho pelo mtodo de escala grfica

Fatores Graus Excelente 15 14 13 No registra faltas nem atrasos. Est sempre presente no local de trabalho. Sua assiduidade impecvel em todos os sentidos. Muito bom 12 11 10 Bom 987 Suas faltas, sadas antecipadas e/ou atrasos ocorrem de maneira justificada, apenas em caso de emergncia e/ou necessidade. Regular 654 Suas faltas, sadas antecipadas e/ ou atrasos se mantm sempre dentro dos limites estabelecidos pela empresa, s vezes justificados. Os servios periodicamente apresentam falhas, embora se esforce em diminuir os defeitos. Ruim 321 Constantemente chega atrasado.

I. Assiduidade/ pontualidade: considera a audincia por faltas, atrasos ou trabalhos por motivos no justificados. II. Compromisso com qualidade: avalia a capacidade do indivduo em executar suas tarefas sem falhas, de maneira espontnea.

Raramente apresenta faltas e/ou atrasos. Quando isso ocorre, sempre justificado.

Abandona o local de trabalho. Solicita sadas antecipadas ou falta de maneira injustificada. Os servios frequentemente apresentam falhas, no se esforando para san-las.

Os servios no apresentam falhas e superam as expectativas, no havendo perda de produtividade.

Os servios no apresentam falhas, correspondendo s expectativas da empresa, sem perda de produtividade. Seus conhecimentos excedem ao mnimo necessrio. Conhece as funes com que se relaciona.

Os servios quase no apresentam falhas e o indivduo no reincide no mesmo tipo de erro.

III. Conhecimento: avalia os conhecimentos tericos e prticos para a execuo das tarefas.

Seus conhecimentos terico/prticos so completos. Mantm-se atualizado em relao aos conhecimentos da sua rea.

Apresenta conhecimentos necessrios para o desempenho normal das funes.

Faltam-lhe alguns conhecimentos para o desempenho das funes.

No tem conhecimentos necessrios para a execuo das funes.

IV. Cooperao / envolvimento: considera a colaborao com os colegas, lderes e liderados e o grau de envolvimento nos trabalhos a serem executados.

Sua contribuio sempre ultrapassa os limites da sua funo.

Colabora e se envolve alm de suas obrigaes.

Coopera e se envolve nas tarefas satisfatoriamente.

Nem sempre coopera e se envolve com as tarefas. No constante. Precisa por vezes ser chamado a colaborar.

No colaborador, precisa ser constantemente solicitado, mesmo nas tarefas normais.

V. Iniciativa: avalia a capacidade de propor ou empreender uma ao, sem que tenha sido solicitado para isso.

Antecipa-se na resoluo de problemas, mesmo no sendo de suas atribuies, mas que influenciem diretamente no seu trabalho.

Resolve os problemas atinentes s suas funes, sem necessitar de ajuda ou ordem especfica para tanto.

Normalmente resolve os problemas atinentes sua funo. Vez por outra solicita ajuda.

Tem pouca iniciativa. De vez em quando resolve pequenos problemas, mas geralmente aguarda ordens.

No faz nada sem que tenha sido solicitado ou explicado. Deixa pequenos problemas tomarem vulto, aguardando solues.

Assinatura do avaliado

Assinatura do avaliador

Fonte: Parte do modelo apresentado por Marras (2002, p. 203-204).

60

A Tabela 1 mostra a atribuio de valores aos nveis de cada grau e os pesos percentuais respectivos. Tabela 1 Avaliao de desempenho (Operacionais)

GRAUS/PONTOS
Fator I II III IV V VI VII VIII Total 1 25 20 15 11 9 8 8 4 100 2 50 40 30 22 18 16 16 8 200 3 75 60 45 33 27 24 24 12 300 4 100 80 60 44 36 32 32 16 400 5 125 100 75 55 45 40 40 20 500 6 150 120 90 66 54 48 48 24 600 7 175 140 105 77 63 56 56 289 700 8 200 160 120 88 72 64 64 32 800 9 225 180 135 99 81 72 72 36 900 10 250 200 150 110 90 80 80 40 1000 11 275 220 165 121 99 88 88 44 1100 12 300 240 180 132 108 96 96 48 1200 13 325 260 195 143 117 104 104 52 1300 14 350 280 210 154 126 112 112 56 1400 15 375 300 225 165 135 120 120 60 1500

Peso % 25 20 15 11 9 8 8 4 100

Tabela 2 Exemplo de resultados de uma avaliao de desempenho.

Fator I. Assiduidade/pontualidade II. Compromisso com a qualidade III. Conhecimento IV. Cooperao/envolvimento V. Iniciativa VI. Organizao e planejamento VII. Produtividade e eficincia VIII. Responsabilidade Total de pontos Avaliao Ruim Muito bom Excelente Regular Boa Muito bom Regular Boa Grau 3 11 13 5 9 12 6 7 Pontos 75 220 195 55 81 96 48 28 798

Fonte: Marras (2002, p. 205) A Tabela 2 contm um exemplo dos resultados tabulados de uma avaliao. Quadro 10 Exemplo de aes a serem tomadas.
Faixa 1 2 3 Pontos 100-380 381-660 661-940 Classificao Ruim Regular Bom 1 Ao Demitir Treinar Poder receber um step a ttulo de mrito, dependendo da verba a ser liberada. 2 Ao Inexistente Demitir Dar nfase aos pontos negativos da avaliao, para que o avaliado possa melhor-los.

61

941-1.220

Muito bom

Poder receber um step a ttulo de mrito, dependendo da verba a ser liberada. Poder receber de um a dois steps a ttulo de mrito, dependendo da verba a ser liberada.

Poder ser promovido, desde que esteja, no mnimo, no penltimo step de sua faixa salarial. Poder ser promovido, desde que esteja, no mnimo, no penltimo step de sua faixa salarial.

1.221-1.500

Excelente

Fonte: Marras (2002, p. 205). O quadro 10 mostra as aes da empresa em decorrncia dos resultados do desempenho apresentado por um trabalhador. Supondo-se que uma empresa tenha implantado uma poltica de AD com periodicidade anual, possvel acompanhar a evoluo do desempenho de um profissional, elaborando grficos comparativos ao longo dos anos de avaliao. Segundo Marras (2002), os mtodos de incidentes crticos e o comparativo esto ultrapassados; o de escolha forada ainda tem sido utilizado. O mtodo de avaliao 360 graus o que tem sido aplicado por organizaes mais inovadoras, predominantemente, em suas estruturas de liderana e altamente tcnicas. GIRARDI, Dante Marciano; BENETTI, Kelly Cristina; DALMAL, Marcos Baptista Lopez. Proposta de criao de uma avaliao de desempenho por competncias visando a maximizao da qualidade de servios: um estudo de caso no Centro Oftalmolgico de Diagnose e Teraputica. Disponvel em: www.saesc.org.br/ArtigoQualidad.doc

2.1 AVALIAO 360 GRAUS

Alguns sinnimos para este tipo de avaliao so: feedback 360 graus, feedback com mltiplas fontes, avaliao multiviso, avaliao sistmica, avaliao integrada e outras. Embora o objetivo seja atingir 360 graus, o ideal iniciar com 180 graus: autoavaliao e avaliao do lder imediato e, paulatinamente, medida que o avaliado e os avaliadores vo adquirindo maturidade para avaliar, movimenta-se para alcanar os 360 graus (RABAGLIO, 2010). Esta alternativa de avaliar desempenho no cenrio atual de negcios considerada a mais democrtica, promove o comprometimento das pessoas, centrando no grupo, contribui para a melhoria da produtividade e a integrao entre as pessoas e orienta o desempenho em direo s metas organizacionais (pontes, 2008). Tem como objetivo identificar a potencialidade de cada pessoa com base na avaliao do grupo e o trabalhador recebendo o feedback (NASSIF, 2008). Johnson, citado por Nassif (2008, p. 307),

62

argumenta que h cinco pontos que contribuem para o sucesso da avaliao 360 graus: a) utilizao de critrios que no deem margem a interpretaes inadequadas; b) personalizao da ferramenta e ampliao do seu alcance; c) capacitao para o feedback qualitativo; d) esclarecimento da finalidade e da estrutura do mtodo; e) construo de uma cultura de confiana e sinceridade. um modo de avaliao em que todas as pessoas que mantm interao com o avaliado participam (figura 2): o superior, colegas, pares, liderados, clientes internos e externos, fornecedores e demais pessoas que giram em torno do avaliado, em abrangncia de 360 graus. Figura 2 Avaliadores na AD 360 graus

AD 360 GRAUS: AVALIADORES

CLIENTES EXTERNOS CLIENTES INTERNOS

O AVALIADO
GERENTE FORNECEDORES COLEGAS DE EQUIPE

Fonte: preparada pelos autores A validade desta proposta de AD tem gerado controvrsias; porm, quando bem administrada, orientada para uma finalidade ou estratgia especfica, pode apresentar bons resultados. Os passos para sua implantao so: a) a alta administrao comunica os objetivos e necessidades para a avaliao 360 graus; b) os profissionais precisam estar envolvidos no estabelecimento de critrios e processos de avaliao; c) treinar as pessoas em como dar e receber feedback; d) realizar um teste piloto para corrigir distores e equvocos; e) reforar continuamente a avaliao e implementar melhorias no processo, quando necessrias (NASSIF, 2008). O Quadro 11 mostra um exemplo de AD por competncias.

63

Quadro 11 Exemplo de avaliao de desempenho por competncias para uso na avaliao 360 graus
COMPETNCIAS Competncias Corporativas Viso estratgica Conhece o negcio. Identifica as oportunidades e ameaas. Tem clareza e comprometimento sobre os objetivos e os valores organizacionais. Foco no cliente Orienta esforos para identificar e atender a necessidades e expectativas dos clientes. Trabalho em equipe Relaciona-se com as pessoas de forma aberta e receptiva. Est atento aos sentimentos das pessoas. cooperativo. Competncias Especficas Planejamento Estrutura as aes para aproveitar as oportunidades. Estabelece os controles necessrios. Acompanha e avalia se as aes esto sendo desenvolvidas de forma correta. Otimiza os recursos disponveis. Conhecimento tcnico Demonstra possuir os conhecimentos sobre sua rea de atuao. Criatividade Prope solues criativas e viveis para o negcio. Aproveita oportunidades para experimentar novos formatos de trabalho. Indicadores 1 Abaixo das expectativas. 2 Corresponde s expectativas. 3 Excede em parte as expectativas. 4 Excede as expectativas. INDICADORES 1 2 3 4

Fonte: Pontes (2008, p. 37)

64

2.2 AVALIAO DE POTENCIAL

Trs conceitos precisam ser diferenciados, pois causam dvidas: avaliao de cargo, avaliao de desempenho e avaliao de potencial. Pontes (2008) apresenta essa diferenciao. Segundo o autor, a avaliao de cargos, como voc j estudou, estabelece uma hierarquia dos cargos e no tem relao com o ocupante do cargo, apenas com o cargo para hierarquiz-los e estabelecer uma provvel carreira. A avaliao de desempenho tem o propsito de avaliar o comportamento, as competncias ou resultados de um profissional, tendo como parmetros objetivos e metas predeterminadas. A avaliao do potencial (AP) preocupa-se em verificar as possibilidades futuras (conhecimentos, vivncia, habilidades e aptides) de um profissional, isto , a sua possibilidade de evoluo. A AP associada AD permite identificar talentos. A AP tem correlao com o desempenho do trabalhador no cargo atual. Ao avaliar o potencial de um trabalhador, cabe ao lder observar os seguintes pontos: a) rapidez de aprendizado e desempenho de novas tarefas; b) interesse por novos desafios: c) relacionamentos interpessoais; d) autonomia na soluo de problemas; e) demonstrao de interesse por aprender mais sobre o prprio trabalho e o dos colegas; f) objetivos pessoais e como persegue esses objetivos (PONTES, 2008). Um exemplo de AP pode ser observado no Quadro 12. Quadro 12 Exemplo de formulrio para avaliao de potencial

NOME DO FUNCIONRIO: Cargo atual: Levando em considerao os seguintes fatores, indique o potencial do avaliado. Fatores Experincia profissional. Conhecimentos atuais: idiomas, microinformtica etc. Preocupao com a aquisio de novos conhecimentos. Habilidades. Soluo de problemas.
65

Comentrios

Relacionamento com o grupo. Objetivos pessoais. Aptides. Preparao de substitutos. Adeso aos valores da empresa. Capacidades em desenvolvimento. Autodesenvolvimento. Indicadores de Potencial 4 Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades de imediato. 3 Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades dentro de dois anos. H necessidade de maior experincia e conhecimento. 2 Limitado a seu nvel hierrquico. Pode mover-se lateralmente. 1 Limitado a sua posio atual.
Fonte: Pontes (2008, p. 135)

3. GESTO POR RESULTADOS E AVALIAO DE DESEMPENHO

A gesto do desempenho no trabalho envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao das tarefas, cujo principal objetivo a melhoria do desempenho dos profissionais. O desempenho humano se expressa em funo de competncias manifestas e das realizaes que decorrem dessas competncias. Geralmente, as empresas tm buscado desenvolver modelos de gesto do desempenho que permitam avaliar as competncias e as realizaes. Avaliar somente as competncias no

66

garantia da concretizao dos resultados esperados, j que mensurar somente os resultados poder induzir pessoas a adotarem comportamentos inadequados para alcanar as expectativas ou metas. A avaliao de resultados geralmente objetiva e comparvel quantitativamente, j a avaliao das competncias envolve a subjetividade do avaliador acerca da pessoa avaliada. Quando a avaliao realizada apenas por um avaliador, a possibilidade de vieses e distores como o exerccio de presso e controle psicossocial no trabalho maior. Para minimizar esses fenmenos, a avaliao realizada por mais avaliadores tende a ser mais benfica (BRANDO et al., 2008). Pontes (2008) defende um modelo integrado de AD (Figura 3) que suporte o alcance dos objetivos organizacionais. O programa de AD dependente do planejamento estratgico para definir as competncias necessrias das pessoas para a concretizao das estratgias. Para que o planejamento estratgico atinja ou supere as metas traadas, essencial que haja um bom processo de comunicao dos objetivos da empresa e que estes se desdobrem, estabelecendo objetivos pessoais. Cada profissional, com seus objetivos definidos e conhecidos, e suas respectivas competncias colocadas em prtica, poder ajudar a empresa a buscar o cumprimento ou a superao das metas. No h dvidas de que, para a organizao fazer acontecer o planejamento estratgico, depender da integrao dos objetivos organizacionais, da gesto dos vrios programas internos e da maneira sistemtica de como monitorar os resultados, a ponto de se fazer a tempo as correes de rotas.

67

Figura 3 Sistema integrado da avaliao de desempenho

SISTEMA INTEGRADO DE AD
Monitoramento de resultados: Organizacionais: Business Scorecard Individuais: Avaliao de Desempenho

PLANEJA-MENTO ESTRATGICO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS ATRAVS DAS PESSOAS

Gesto econmico-financeira Gesto de Pessoas: cargos, carreiras e salrios; PLR; identificao de talentos; qualificao. Programas de Qualidade etc. Fonte: Adaptada de Pontes (2008, p. 31)

Um exemplo de avaliao por resultados apresentado na Tabela 3. Tabela 3 Exemplo de avaliao de desempenho por resultados para equipes
Referncia do Objetivo Peso x Nota 60 45 90 40 Padres de Desempenho

Global

Alcanar os resultados econmicos/financeiros previstos. Avaliar e implementar melhorias contnuas na satisfao dos clientes. Alcanar os resultados econmicos/financeiros previstos.

Global Especfico

Faturamento previsto Atingir no para a empresa. mnimo... ndice de rentabilidade. Atingir no mnimo... ndice de satisfao Atingir no dos clientes. mnimo... Faturamento previsto para a unidade. Atingir no mnimo...

15 15 30 10

68

Nota 4 3 3 4

Objetivos

Indicadores

Peso

Especfico

Especfico

Obter a eficincia e a eficcia no resultado operacional da unidade. Avaliar e implementar melhorias contnuas na satisfao dos clientes.

ndice de produtividade. ndice de satisfao dos clientes com os produtos da unidade.

Atingir no mnimo... Atingir no mnimo... Total de pontos Conceito

10

40

20

80 355 A

Fonte: Adaptado de Pontes (2008, p. 175)

3.1 TENDNCIAS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Algumas crticas aos mtodos tradicionais so apontadas por alguns autores: a) Definio inadequada dos objetivos, pouco envolvimento da alta administrao, despreparo dos gestores; baixo comprometimento da liderana, excluso dos avaliados (GIL, 2001 apud SOUZA, 2005). b) Excluso das diferenas individuais no processo de avaliao, desvinculao entre o desempenho organizacional e o humano, resistncias culturais (Moscovic, 1994 apud SOUZA, 2005). Devido a essas desvantagens apresentadas pelos mtodos tradicionais de AD, algumas tendncias so apontadas: a) Incluso do avaliado de forma ativa no processo (Vroom, 1997, apud SOUZA, 2005). b) Verificao da contribuio individual e das equipes aos negcios e consequente valorizao dos que agregam valor aos negcios. Tendncias em relao a mtodos direcionam para avaliao 360 graus, avaliao de competncia e avaliao de competncias e resultados conjugao simultnea das duas avaliaes: competncias e resultados (SOUZA et al., 2005).

4. CONCLUSO
As organizaes conseguem resultados por intermdio do trabalho das pessoas, porque elas fazem acontecer. Nesse sentido, a AD mensura o desempenho e o desenvolvimento dos trabalhadores e da empresa. A AD pode ser utilizada ao final de um ciclo (fim ou incio do ano) ou em momentos do ciclo (semestral ou trimestralmente), possibilitando apurar resultados mais frequentes e permitindo reorientao dos profissionais para permanecerem focados em seus objetivos. Desta forma, a organizao ter grandes chances de ter seus profissionais mais engajados com os planos operacionais e financeiros. H divergncia de opinies dos especialistas em remunerao quanto a atrelar a AD para aumentos salariais. Alguns argumentam que essa prtica pode provocar distores na avaliao para que os aumentos sejam concedidos, outros dizem que a conduta do avaliador e o mtodo utilizado contribuem para o fracasso e no a utilizao da AD com finalidade salarial. Ser que h resposta para perguntas

69

como: por que no remunerar ou promover profissionais pela elevao do nvel de desempenho? Seria justo promov-los?

5. VAMOS PENSAR?
Explique o que a avaliao de desempenho por competncias.

6. PONTUANDO
Voc viu nesta aula: Os mtodos de Avaliao de Desempenho (AD) tradicionais e os mais inovadores. A relao existente entre AD e a remunerao varivel.

7. REFERNCIAS
BRANDO, Hugo Pena et al. Gesto de desempenho por competncias: integrando a gesto por competncias, o balanced scorecard e a avaliao 360 graus. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p. 875-898, set.out 2008. CARBONE, Pedro Paulo. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. MARRAS, Jean Pierre. Administrao da remunerao: remunerao tradicional e estratgica, elementos de estatstica aplicada, normas legais, benefcios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. NASSIF, Vania Maria Jorge. Gerindo o desempenho. In: Gesto do fator humano: uma viso baseada nos stakeholders. Darcy Mitiko Mori Hanashiro; Maria Luisa Mendes Teixeira; Laura Menegon Zaccarelli (orgs.). 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2008. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e contemporneos, avaliao por objetivos, competncias e equipes. 10.ed. So Paulo: LTr, 2008. RABAGLIO, Maria Odete. Avaliao por competncias: ferramenta de remunerao ou de desenvolvimento? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. RIBEIRO, Antonio Ribeiro. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SO PAULO (SP). Secretaria Municipal de Educao. Matrizes de referncia para a avaliao do rendimento escolar / Secretaria Municipal de Educao. So Paulo: SME, 2007. Disponvel em: http:// portalsme.prefeitura.sp.gov.br/Projetos/BibliPed/Documentos/publicacoes/MatrizesReferencia.pdf.

70

Acesso em: 6 fev. 2011. SOUZA, Vera Lcia de et al. Gesto de desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

AULA

LEGISLAO

TRABALHISTA

PARA

PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS

Compreender os aspectos da legislao trabalhista, composta por leis aplicadas nas relaes de trabalho e de emprego.

1. INTRODUO
A legislao trabalhista composta por leis aplicadas nas relaes de trabalho e de emprego. A mais importante delas a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), que regula as relaes individuais e coletivas de trabalho (Art. 1 da CLT). Espera-se que todo profissional de Recursos Humanos (RH) compreenda que seu maior objetivo deve ser buscar o equilbrio entre as necessidades dos trabalhadores e da empresa empregadora. Os profissionais de RH esto deixando de ser meros instrumentos administrativos para participarem com a qualidade de compromisso entre pessoas, trabalho e projeto de vida (FRANA, 2010).

1.1 ASPECTOS GERAIS DO CONTRATO DE TRABALHO

O Art. 2 da CLT expressa que considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao de servios. No Art. 3 declara que considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. A contratao de um trabalhador deve orientar-se em princpios de corresponsabilidade entre empregador e empregado. H dois tipos de contrato de trabalho: com ou sem vnculo empregatcio. O contrato com vnculo empregatcio ocorre quando h relao de emprego e o registro da pessoa empregada obrigatrio. Os contratos com vnculo empregatcio podem ser por prazo indeterminado ou por prazo determinado. O contrato por prazo indeterminado prev data de incio, mas no o trmino; o contrato pode ser rescindido por qualquer uma das partes, mediante o prvio aviso de 30 dias. O contrato por prazo determinado prev data de incio e finalizao, estabelecido por data prefixada, ou em termos de

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durao em meses, anos ou previso aproximada. O contrato sem vnculo empregatcio pode ocorrer em algumas situaes como: a) prestao de servios ocasionais; b) trabalho avulso (espordico para vrias empresas, por intermediao de sindicato no emprego de mo de obra); c) trabalho temporrio (o trabalhador remunerado e assistido por uma empresa de trabalhadores temporrios); d) estgio curricular (vnculo do estudante de educao superior, ensino mdio, educao profissional ou escolas de educao especial com a instituio em que ele estuda). (GUIA TRABALHISTA, 2011).

1.2 DIREITO INDIVIDUAL DO TRABALHO

O Direito Individual do Trabalho uma das divises do Direito do Trabalho que estuda o contrato individual do trabalho e as regras legais e normativas a ele aplicveis (MARTINS, 2010, p. 85). O Art. 611 da CLT estabelece que o contrato coletivo de trabalho corresponde conveno ou acordo coletivo de trabalho. As relaes coletivas de trabalho so objeto de estudo do Direito Coletivo do Trabalho.

1.2.1 CONTRATO DE TRABALHO

Tem sido usada a expresso relao de emprego tambm para denominar o contrato de trabalho. Relao de emprego refere-se ao trabalho subordinado do empregado em relao ao seu empregador. A relao de trabalho refere-se ao trabalho autnomo, eventual, avulso. A CLT regula a relao de emprego. O contrato de trabalho compreende o contrato de emprego, isto , a relao entre empregado e empregador. O contrato de trabalho o negcio jurdico entre uma pessoa fsica, denominada empregado, e uma pessoa fsica ou jurdica, chamada empregador, que discutem condies de trabalho. A obrigao principal no contrato de trabalho prestar servios, no caso do empregado, e pagar salrio, no caso do empregador. Os requisitos do contrato de trabalho: a) continuidade; b) subordinao; c) onerosidade; d) pessoalidade; e e) alteridade. Deve haver a prestao do trabalho com continuidade. Deve ocorrer a subordinao do trabalhador, isto , ser dirigido pelo empregador. O empregado deve receber salrios pelos servios prestados; portanto, deve ter onerosidade, no ser gratuito. Deve ter pessoalidade: o empregado no pode fazer-se substituir por outra pessoa. O empregado presta servios sem assuno de qualquer risco; ele presta servios por conta alheia, isto , alteridade. Nesse sentido, o empregado pode participar dos lucros da empresa, mas no dos seus prejuzos. O termo alteridade origina-se de alteritas, que quer dizer outro. Um trabalhador pode ter mais de um emprego. (MARTINS, 2010).

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Saber Direito - Contrato de trabalho Descrio: A TV Justia apresentou o Programa Saber Direito, em 24/agosto/2010, sobre o tema Contrato de Trabalho, com a participao do procurador geral municipal e professor Rafael Tonassi. Fonte: TV Justia Link: http://www.youtube.com/watch?v=7p1yAQJJu7A.

1.2.2 REMUNERAO
O termo remunerao se origina de remuneratio, que significa recompensar. Salrio provm do latim salarium. Nos primrdios da civilizao, o sal era uma forma de pagamento; posteriormente outros meios foram sendo utilizados como salrios: leo, animais, alimentos etc. Atualmente a remunerao o conjunto de prestaes recebidas pelo empregado, de forma habitual e tem como objetivo satisfazer as necessidades bsicas do empregado e de sua famlia. Vrios termos so sinnimos de pagamento efetuado a empregados: vencimentos (remunerao de professores, magistrados e funcionrios pblicos); honorrios (remunerao de profissionais liberais); subsdios (para magistrados); soldo (para militares); ordenado (quando h preponderncia do esforo intelectual); salrio (quando h preponderncia de esforos fsicos); e proventos (para aposentados e funcionrios pblicos aposentados). So elementos da remunerao: habitualidade, periodicidade, quantificao, essencialidade e reciprocidade. Por habitualidade compreende-se que o pagamento deve ser habitual, pois o contrato de trabalho um pacto sucessivo, que garante a continuidade da prestao de servios. Deve ter periodicidade, ser pago aps a prestao dos servios pelo empregado. A remunerao deve ter quantificao, isto , o empregado deve saber quanto recebe; deve ter um salrio-base. A essencialidade a caracterstica essencial da relao de emprego; no existe relao de emprego se no houver o pagamento da remunerao. Deve haver reciprocidade nessa relao: o empregado se obriga a prestar servios para receber do empregador os salrios correspondentes (MARTINS, 2010). O trabalhador precisa receber, no mnimo, um salrio mnimo vigente no Estado. Algumas categorias estabelecem em acordo coletivo o piso salarial, ou seja, um salrio mnimo mensal da categoria. preciso observar as categorias de profisses regulamentadas e suas respectivas normas regulamentadoras. Segundo o Guia Trabalhista, as verbas consideradas remunerao e que servem de base para o clculo

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de 13 salrio, frias e rescises, so: salrio, horas extras, adicional noturno, adicional de insalubridade, adicional de periculosidade, Descanso Semanal Remunerado (DSR), comisses, gratificaes; prmios de assiduidade, prmios habituais, gorjetas, ajudas de custo habituais, abonos habituais. Para cada um desses itens necessrio observar as incidncias tributrias especficas estabelecidas por legislao: Imposto de Renda na Fonte, Previdncia Social (INSS) e Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS). O pagamento do salrio deve ser feito em dinheiro, em moeda, no podendo ser em forma de vales, cupons, bnus e outras alternativas. So considerados tipos especiais de salrio: a) abonos (adiantamento em dinheiro, antecipao salarial ou valor adicional concedido pessoa empregada); b) adicionais, como horas extras, adicional noturno, adicional de insalubridade, adicional de periculosidade, adicional de periculosidade no setor de energia eltrica, adicional de transferncia, adicional por tempo de servio (MARTINS, 2010). Pelo Guia Trabalhista, os descontos obrigatrios e regulamentados so: previdncia social (alquotas entre 8 e 11% sobre o salrio de contribuio individual), imposto de renda na fonte (alquotas progressivas conforme tabela divulgada oficialmente); contribuio sindical (desconto obrigatrio de um dia de trabalho por ano), assistencial (prevista em acordo coletivo e descontada somente se o trabalhador estiver associado entidade sindical) e confederativa (desconto somente para trabalhadores afiliados ao sindicato da categoria); vale transporte, caso o trabalhador opte por esse benefcio, desconto de 6%; penso alimentcia valores descontados de acordo com determinao judicial. As parcelas que no configuram salrio so: a) vesturios, equipamentos e acessrios utilizados no ambiente de trabalho; b) educao (matrcula, mensalidade, anuidade, livros e materiais didticos); c) transporte (deslocamento entre empresa-residncia-empresa); d) assistncia mdico-hospitalarodontolgica; e) seguro de vida e de acidentes pessoais; f) previdncia privada (GUIA TRABALHISTA, 2011).

1.2.3 JORNADA DE TRABALHO

A jornada de trabalho representa a quantidade de horas dirias trabalhadas pelo empregado. O horrio de trabalho o espao de tempo em que o empregado permanece disposio do empregador, a partir do incio at seu trmino, no se computando o tempo de intervalo (exemplo: o horrio de trabalho das 9 s 12 horas e das 13 s 16 horas). A durao do trabalho compreende o tempo semanal, mensal, anual. H jornada de trabalho especfica para algumas categorias, como no caso de bancrios (seis horas); e profisses, como telefonista (seis horas dirias ou 36 semanais); jornalistas (cinco horas); fisioterapeutas e terapeutas ocupacionais (mximo de 30 horas). (MARTINS, 2010). A legislao trabalhista brasileira estabelece jornada de trabalho de oito horas dirias e 44 horas semanais, exceto em alguns casos especiais, a exemplo dos citados anteriormente. No so computados cinco

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minutos iniciais e finais da jornada de trabalho. O controle dessa jornada deve ser feito de forma manual, mecnica ou eletrnica para empresas que contem mais de dez pessoas empregadas. A apurao da jornada de trabalho, para fins de pagamento de horas extraordinrias ou desconto de faltas, deve seguir os acordos e convenes coletivas. No h legislao especfica para jornada flexvel ou horrio mvel; portanto, deve haver liberalidade da empresa e negociao entre ela e seus trabalhadores, avalizada por acordo ou negociao coletiva. Algumas vantagens na adoo de jornada flexvel podem ser constatadas: a) cumprimento da jornada acordado com os trabalhadores, sem prejuzo do trabalho; b) evita controle, reduzindo atrasos e sadas antecipadas e ndice de absentesmo; c) melhor planejamento da vida pessoal e participao na vida familiar; d) estabelecimento de parceria entre empresa e pessoas empregadas; e) fortalecimento da responsabilidade e comprometimento (GUIA TRABALHISTA, 2011).

1.2.4 FRIAS
o perodo de descanso anual, concedido ao trabalhador, aps cada perodo de trabalho de 12 meses, denominado de perodo aquisitivo. Deve ser concedido no perodo de um ano subsequente ao perodo aquisitivo. Caso isso no ocorra, o empregado tem direito ao recebimento das frias em dobro, ou seja, dobra a sua remunerao (tem direito a receber 30 dias de descanso e 60 dias de remunerao). O trabalhador tem direito a 30 dias de frias, caso no tenha mais de cinco dias considerados faltas. A legislao no permite vender para a empresa as frias, mas autoriza que apenas um tero do direito seja transformado em dinheiro; nesse caso, o trabalhador pode gozar 20 dias de frias e converter dez dias em dinheiro; essa converso chamada de abono pecunirio. Toda pessoa empregada tem direito ao gozo de frias, sem prejuzo da remunerao, computando-se esse perodo como tempo de servio. Quando o trabalhador apresentar 32 dias de faltas durante o perodo aquisitivo, perde o direito a frias. O estudante menor de 18 anos tem direito a gozar frias no perodo das frias escolares. Os trabalhadores menores de 18 anos e maiores de 50 anos no podem fracionar o perodo de frias. O pagamento das frias, do abono pecunirio e do adicional de 1/3 constitucional deve ser pago pela empresa at dois dias antes do incio das frias. O perodo de concesso das frias corresponder ao interesse do empregador, dentro do perodo de 12 meses subsequentes ao perodo aquisitivo. O incio das frias no dever coincidir com feriado, sbado, domingo ou dia de compensao do descanso semanal. A proporcionalidade das frias apresentada no Quadro 1 (GUIA TRABALHISTA, 2011).

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Quadro 1 Clculo dos dias proporcionais de frias Frias proporcionais 1/12 2/12 3/12 4/12 5/12 6/12 7/12 8/12 9/12 10/12 11/12 12/12

At 5 faltas 2,5 dias 5 dias 7,5 dias 10 dias 12,5 dias 15 dias 17,5 dias 20 dias 22,5 dias 25 dias 27,5 dias 30 dias

6 a 14 faltas 2 dias 4 dias 6 dias 8 dias 10 dias 12 dias 14 dias 16 dias 18 dias 20 dias 22 dias 24 dias

15 a 23 faltas 1,5 dias 3 dias 4,5 dias 6 dias 7,5 dias 9 dias 10,5 dias 12 dias 13,5 dias 15 dias 16,5 dias 18 dias

24 a 32 faltas 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias 6 dias 7 dias 8 dias 9 dias 10 dias 11 dias 12 dias

Fonte: Guia Trabalhista (2011, online) Pela CLT, at cinco faltas injustificadas, o perodo de gozo de frias equivale a 30 dias corridos; de 6 a 14 sero 24 dias corridos; de 15 a 23, 18 dias corridos e de 24 a 32 dias de faltas injustificadas, sero 12 dias corridos; acima de 32 faltas, o empregado no tem direito a frias.

1.2.5 FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIO (FGTS)

O FGTS um depsito bancrio com a finalidade de formar poupana para o trabalhador, que poder sac-lo diante das hipteses previstas em lei, principalmente quando dispensado pelo empregador sem justa causa. Os depsitos servem tambm para aquisio de moradia pelo Sistema Financeiro da Habitao (MARTINS, 2010). Todos os empregadores so obrigados a depositar o correspondente a 8% da remunerao paga ou devida no ms anterior, em conta vinculada para essa finalidade. Esse valor no deve ser descontado do trabalhador. Na demisso do trabalhador sem justa causa, a empresa deve depositar uma indenizao de 40% sobre o montante dos valores depositados durante a vigncia do contrato. Desde 28 de setembro de 2001, h um adicional de contribuio social equivalente a 10% sobre o valor da resciso. Os depsitos do FGTS devem ser realizados at o dia sete do ms subsequente ao de sua competncia; se o dia sete no for dia til, deve ser antecipado o pagamento (GUIA TRABALHISTA, 2011).

1.2.6 AVISO PRVIO

a comunicao que uma das partes, seja empregador ou empregado, deve fazer outra sobre a inteno de rescindir o contrato, sem justa causa, conforme o prazo estabelecido pela lei, sob pena de

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pagar indenizao (MARTINS, 2010). Quando uma das partes que mantm uma relao de trabalho precisar rescindir o contrato por tempo indeterminado, sem justa causa, deve comunicar essa deciso por meio do aviso prvio, cujo prazo de trinta dias, a contar do dia seguinte (independentemente de ser ou no dia til) comunicao da deciso. Quando a resciso do contrato for por iniciativa do empregador, ou por iniciativa da pessoa empregada, o empregador poder optar pelo aviso prvio indenizado em substituio ao prvio trabalhado (GUIA TRABALHISTA, 2011).

1.2.7 SEGURIDADE SOCIAL

A partir da Constituio de 1988 foi instituda a seguridade social, que incluiu sade, previdncia e assistncia social, reconhecendo-se como direitos sociais o acesso sade, previdncia, assistncia, educao e moradia, e prevendo a universalizao do acesso, a responsabilidade do Estado e a integrao dessas trs reas (LOBATO, 2009). O Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS) A Previdncia Social o seguro social para o contribuinte. Segundo o site, uma instituio pblica cujo objetivo reconhecer e conceder direitos aos seus segurados. Neste site encontram-se as polticas, legislao e os benefcios concedidos. h t t p : / / w w w . p r e v i d e n c i a s o c i a l . g o v. b r / conteudoDinamico.php?id=422 artigo 194 (redao da Emenda Constitucional n 20, de 1998) da Constituio Federal assim estabelece: A seguridade social compreende um conjunto integrado de aes de iniciativa dos Poderes Pblicos e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos sade, previdncia e assistncia social. Em seu pargrafo nico, estabelece os objetivos da seguridade social: I. Universalidade da cobertura e do atendimento. II. Uniformidade e equivalncia dos benefcios e servios s populaes urbanas e rurais. III. Seletividade e distributividade na prestao dos benefcios e servios. IV. Irredutibilidade do valor dos benefcios. V. Equidade na forma de participao no custeio. VI. Diversidade da base de financiamento. VII. Carter democrtico e descentralizado da administrao, mediante gesto quadripartite, com participao dos trabalhadores, dos empregadores, dos aposentados e do Governo nos rgos colegiados.

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1.3 NEGOCIAO NAS RELAES COLETIVAS

Segundo Martins (2010), a Conveno 154 da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) esclarece que a negociao coletiva abrange todas as negociaes entre empregador ou um grupo de empregadores e uma ou vrias organizaes de trabalhadores, com objetivos de fixar as condies de trabalho, regular as relaes entre empregadores e trabalhadores e disciplinar as relaes entre empregadores e trabalhadores. A negociao coletiva serve para ajustar os interesses das partes envolvidas. Existem diferenas entre negociao coletiva da conveno e do acordo coletivo. A negociao um procedimento com o objetivo de superar as divergncias entre as partes, e resulta na conveno ou acordo coletivo. A negociao coletiva obrigatria; no entanto, a conveno e o acordo coletivo so facultativos. A conveno coletiva de trabalho , que tem vigncia, no mximo, de dois anos, que tambm conhecida como acordo coletivo de trabalho, o acordo pelo qual dois ou mais sindicatos que representam categorias econmicas e profissionais estabelecem condies de trabalho. Sua finalidade a soluo de problemas coletivos, evitando greves e possibilitando a negociao entre as partes, Ttulo: Justia e Trabalho Negociao coletiva Descrio: Apresenta discusses sobre negociao coletiva, que defendida como a forma mais justa de resolver pendncias e tornar mais clara a relao entre patres e empregados. Em abril de 2010, o Brasil ratificou a conveno 151 da Organizao Internacional do Trabalho sobre esse tipo de acordo que beneficia a todos de uma vez s. Essa conveno define normas gerais para negociao coletiva no servio pblico. Fonte: TV Justia Link: http://www.youtube.com/watch?v =wGpAzzgeAjs. chamada coletiva sindical. de ou Essa negociao negociao negociao

acontece em trs nveis: 1) da empresa; 2) do sindicato; e 3) da federao de sindicatos. O processo de negociao exige habilidades na tomada de deciso, comunicao e gesto de conflitos das partes envolvidas, no somente dos profissionais de RH. Do ponto de vista da empresa, para

manter um bom nvel nas relaes trabalhistas, alguns pontos precisam ser destacados: a) a organizao deve definir claramente a sua poltica de gesto de pessoas e divulg-la entre seus trabalhadores; b) desenvolver canais de comunicao entre trabalhadores e a empresa para localizar os focos de conflitos e dificuldades, identificando causas e buscando solues; c) manter dilogo transparente e aberto com as lideranas sindicais; d) desenvolver lideranas no exerccio da democracia, fundamental para qualquer tipo de negociao. A conveno coletiva de trabalho estabelece detalhadamente acerca

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das condies de trabalho: horrios de trabalho, horrios de descanso, descanso semanal remunerado, jornada de trabalho, salrio mnimo da categoria, ndice de reajuste salarial, ndice de produtividade, condies de trabalho da mulher e do menor, adicionais de periculosidade e de insalubridade, adicionais de horas extraordinrias, condies de demisses e outros aspectos relevantes (CHIAVENATO, 2009). chamado de relaes trabalhistas o relacionamento com as instituies representativas de seus trabalhadores, que so os sindicatos. As empresas adotam polticas de relacionamento com os sindicatos, que podem ser classificadas em poltica paternalista, autocrtica, de reciprocidade e participativa. A poltica paternalista tem como caracterstica a aceitao fcil e rpida das reivindicaes dos trabalhadores; essa postura enfraquece a empresa, gerando insegurana nas lideranas devido s constantes presses sindicais e aumento dos custos para atend-las; o sindicato Organizao Internacional do Trabalho (OIT) Segundo o site, fundamenta-se no princpio de que a paz universal e permanente s pode basear-se na justia social. Essa instituio executa programas, projetos e atividades de informao, pesquisas e estudos e aes de cooperao tcnica. http://www.oitbrasil.org.br/ se fortalece a cada conquista e uma necessidade autocrtica satisfeita ocasiona pela o surgimento de outra. A poltica caracteriza-se postura rgida, impositiva, unilateral, arbitrria e legalista da organizao, fazendo concesses conforme seus interesses e somente de acordo com as leis; a falta de dilogo provoca descontentamento, revolta, insubordinao e indisciplina das lideranas sindicais. A poltica de reciprocidade tem como base a reciprocidade entre a organizao e o sindicato; as reivindicaes so negociadas direta e exclusivamente entre a direo da organizao e do sindicato; o objetivo, nesse caso, estabelecer um pacto e atribuir ao sindicato toda a responsabilidade de impedir que as clusulas pactuadas sejam violadas pelas partes; esse pacto nem sempre atende s expectativas dos trabalhadores e s solicitaes das lideranas, gerando desconfiana e descrdito dos trabalhadores em relao ao sindicato e tambm das lideranas quanto direo da empresa. A poltica participativa considera o sindicato e os trabalhadores de um lado e a empresa e suas lideranas de outro, favorecendo uma avaliao de cada reivindicao em relao viabilidade, oportunidade, validade e integrao com as demais polticas e objetivos organizacionais; pressupe negociao para as solues, considerando os trabalhadores do ponto de vista social, poltico e econmico; corresponsabiliza o sindicato pelo ambiente de harmonia nas relaes trabalhistas; uma poltica baseada no consenso entre as partes (CHIAVENATO, 2009). Segundo o mesmo autor, os conflitos trabalhistas coletivos envolvem os seguintes tipos de reivindicaes:

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Condies legais de trabalho por exemplo: jornada de trabalho, intervalo para refeies, condies de desligamento etc.; Condies econmicas de trabalho envolvem remunerao, aumento salarial por mrito etc.; Condies fsicas de trabalho referem-se a condies ambientais, como exposio a rudos, baixa luminosidade, equipamentos de proteo; Condies sociais de trabalho envolvem benefcios e servios oferecidos pela empresa, como restaurante, transporte, estacionamento; Condies de representatividade no trabalho reivindicao para participao dos trabalhadores no processo decisrio, como em comisses de fbrica.

2. CONCLUSO
No de hoje que se discute a necessidade de uma reforma trabalhista brasileira. H consenso entre os empregadores de que necessria uma reforma trabalhista no Brasil, por consider-la ultrapassada e por onerar o empregador com altos custos dos encargos sociais. A pesquisa CNT/Sensus (FOLHA DE LONDRINA, 2010) divulgou que cerca 29% da populao brasileira considera a reforma trabalhista como prioritria. O Sindicato dos Metalrgicos do ABC Paulista est propondo um projeto de lei de negociao coletiva, no sentido de prevalecer aquilo que for negociado com os sindicatos sobre o que est estabelecido na legislao como direitos dos empregados. O objetivo seria abordar situaes no previstas na legislao atual; o projeto foi apresentado em novembro de 2010 a seis juzes do Tribunal Regional do Trabalho de So Paulo. Aqueles que acreditam nessa ideia defendem que haver maior vantagem para os trabalhadores e maior liberdade de negociao. Vale a pena acompanhar a evoluo desse projeto! Alm de atuar de forma estratgica e contribuir para agregar valor aos resultados organizacionais e ter conscincia de que pessoas alavancam e impulsionam os negcios, os profissionais de RH devem permanecer atentos ao cumprimento da legislao trabalhista e suas especificidades.

3. VAMOS PENSAR?
Explique a necessidade de uma reforma trabalhista para o pas.

4. PONTUANDO
Vimos nesta aula: Os aspectos de legislao trabalhista, composta por leis aplicadas nas relaes de trabalho e de emprego.

5. REFERNCIAS
BRASIL. Constituio Federal de 1988. 15 de dezembro de 1988. Cmara dos Deputados.

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Disponvel em: http://www.cfess.org.br/arquivos/legislacao_constituicao_federal.pdf. Acesso em: 28 jan. 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. FOLHA DE LONDRINA. Para 28,7% reforma trabalhista prioritria. 29 dez. 2010. Disponvel em: http://www.jornaldelondrina.com.br/brasil/conteudo.phtml?tl=1&id=1081911&tit=para-287-reformatrabalhista-e-prioridade. Acesso em: 7 fev. 2011. FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de recursos humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2010. GUIA TRABALHISTA. Disponvel em: http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/clientes/ferias.htm. Acesso em: 29 jan. 2011. LOBATO, Lenaura de Vasconcelos Costa. Dilemas da institucionalizao de polticas sociais em vinte anos da constituio de 1988. Cincia & Sade Coletiva, Rio de Janeiro, v.14, n. 3, maio/jun. 2009. MARTINS, Sergio Pinto. Direito do trabalho. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2010. SINDICATO DOS METALRGICOS DO ABC. Juzes conhecem projeto de negociao coletiva. 22 nov. 2010. Disponvel em: http://www.smabc.org.br/smabc/materia.asp?id_CON=23341&id_SEC=12&busca=juzes Acesso em: 7 fev. 2011. ZYLBERNSTAJN, Hlio. Reforma trabalhista. 19 jan. 2011. Instituto Millenium. Disponvel em: http:// www.imil.org.br/artigos/ptreforma-trabalhista/. Acesso em: 7 fev. 2011.

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Verificao de Leitura AULA 1

1.Quais as limitaes propostas pelo texto relacionadas descrio de cargos? a. muito trabalhosa para se fazer na empresa. b. Deve ser constantemente renovada. c. um instrumento complexo e s deve ser implementado com outros subsistemas de gesto de pessoas. d. No tem implicaes ao empregado, somente ao empregador.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

baixo. d. Quando no possvel contatar o gestor da empresa.

Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

4.Qual vantagem a empresa obtm em participar de uma pesquisa salarial? a. Nenhuma, ela apenas acessa dados

gratuitamente. b. Recebimento de dados atualizados do seu setor de atuao. c. Sempre que participa na pesquisa salarial consegue descrever seus car-gos. d. Pode reajustar seus salrios abaixo da mdia de mercado.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

2.Que informaes no precisam constar na descrio do cargo? a. Atribuies da funo. b. Ttulo do cargo. c. Condies de trabalho. d. Conhecimentos necessrios. e. Nome do funcionrio.
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5.Sobre o plano de carreiras: a. Depende unicamente da poltica da empresa. b. Depende unicamente da vontade de crescer do funcionrio. c. um processo que engloba as duas partes: empresa e funcionrio. d. No tem relao com a estrutura da carreira.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

3.Quando se aplica o questionrio como forma de coleta de dados na descrio de cargos e salrios? a. Em funes iguais com nmero alto de funcionrios. b. Em uma pequena empresa. c. Em funcionrios com nvel de escolaridade

6.A estrutura de carreiras em Y: a. Permite crescimento com possibilidade de escolha pelo funcionrio entre a rea tcnica e

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gerencial. b. Estabelece meios para o funcionrio manterse, no longo prazo, em duas reas (tcnica e gerencial) simultaneamente. c. Segue sempre em um nico sentido. d. a categoria mais complexa para o

D) III, IV e V.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

2. Algumas crticas a esse modelo de remunerao so apontadas por alguns especialistas, das quais se destacam: a) ajuda a promover um estilo burocrtico de gesto de pessoas; b) inibe a criatividade e a inovao; c) inibe o empreendedorismo interno na organizao; d) no estimula o desenvolvimento de competncias. Essas crticas levam a inferir que se trata da modalidade de remunerao: A) Por habilidade. B) Estratgica. C) Tradicional. D) Por participao acionria.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

gerenciamento.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

AULA 2
1. A remunerao estratgica um modelo que permite recompensar profissionais que se destacam. Analise as seguintes afirmativas sobre esse modelo de remunerao, indicando as verdadeiras e as falsas. I) um modelo de remunerao tradicional de recompensas para trabalhadores. II) mais aplicvel a organizaes com um tipo de gesto mais inovadora. III) Ocorre quando uma empresa distribui os lucros para seus colaboradores. IV) um sistema composto de uma parte de

3. O sistema de remunerao estratgica contempla diferentes modalidades de remunerao. Uma delas a remunerao varivel. Sobre essa modalidade, assinale a alternativa correta. A) determinada pela funo exercida e ajustada ao mercado. B) determinada pela formao e qualificao dos trabalhadores. C) Pode ser vinculada a metas de desempenho individual alcanadas. D) vinculada aos objetivos de lucratividade da organizao.

uma parcela bsica (salrio) e outra varivel. V) um dos modelos mais tradicionalmente utilizados no Brasil e no mundo. Escolha a alternativa que aponte somente as afirmativas verdadeiras. A) II, IV e V. B) II, III e IV. C) I, III e V.

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Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

a) Mtodo comparativo. b) Mtodo de escalas grficas. c) Mtodo de escolha forada. d) Mtodo de incidentes crticos.

4. A remunerao divide-se em remunerao bsica e remunerao varivel. Considere as seguintes modalidades de

remunerao bsica: I) assistncia mdica; II) participao nos resultados; III) alcance de metas; IV) comisso por percentual de vendas;

Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

2. (ADAPTADO DE ANTT 2008) Em tempos de transformao e instabilidade, a avaliao de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispe a administrao de uma empresa para analisar sua fora de trabalho e prever posicionamentos futuros. Sobre a avaliao de desempenho, considerando as tendncias atuais, avalie as afir-mativas a seguir. I. A avaliao 360 graus, realizada por meio de feedback em rede, propicia ao avaliador a oportunidade de dar e receber feedback. II. O realinhamento de estratgias poder facilitar o alcance dos objetivos e metas organizacionais e melhorar as competncias profissionais. III. atual a ideia de a avaliao de desempenho ser de responsabilidade e estar centralizada no setor de RH, a partir da avaliao realizada pelos gerentes. IV. O desempenho em equipe, do setor e da organizao, tendem a estar alinhados e atrelados remunerao por competncias. Assinale a alternativa correta. a) Somente as afirmativas I e II esto corretas. b) Somente as afirmativas II, III e IV esto corretas.

V) salrio mensal; VI) vale-alimentao.

Identifique as modalidades que representam a remunerao bsica. A) II, IV e VI. B) II, III e IV. C) I, III e V. D) I, V e VI.
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AULA 3
1. Acredita-se que o comportamento humano apresenta caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos, direcionando o trabalhador ao sucesso, e tambm de levar a resultados negativos, levando-o ao fracasso. Por isso, na avaliao do desempenho de um trabalhador, o avaliador observa e registra os comportamentos excepcionalmente positivos e negativos do avaliado. conhecido como:

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c) Somente as afirmativas I, II e IV esto corretas. d) Somente as afirmativas I, II e III esto corretas.

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fazem na organizao. IV. Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na medida em que especifica o conjunto de competncias para diferentes nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos. Assinale a sequncia correta das respostas. a) I C b) I E c) I C d) I C II C II C II E II C III E III C III E III C IV C IV C IV E IV - C

3. Sobre a avaliao de desempenho, est INCORRETO o que se afirma em: a) Garante a clareza de responsabilidades do trabalhador porque mede o desempenho real. b) Quando as metas estabelecidas so inatingveis, a motivao do trabalhador maior. c) A avaliao de desempenho faz conexo com a concesso de promoo por mrito.

d) Existe tendncia ao sucesso quando ocorre o Verifique seu desempenho nesta envolvimento de todo o corpo diretivo.
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5. Para a elaborao de um programa de avaliao de desempenho, alguns passos precisam ser delimitados para sua efetividade. Suponha que voc lidera vendedores e precisa dar-lhes feedback sobre o desempenho. Escolha a alternativa correta para preencher o quadro 1, na ordem em que solicitado o preenchimento desse quadro. Tarefa-chave: vender eletrodomsticos da linha branca. Critrio de avaliao: Empresa Perodo: Resultado: Ao: Quadro 1 Avaliao de desempenho de um vendedor numa loja de varejo. a) Critrio de avaliao: aumentar em 15% o volume de vendas. Perodo: vendas efetuadas no perodo dezembro/2009 a dezembro/2010. Resultado: as vendas aumentaram 20%.

4. (ADAPTADO DE SERPRO CESP UNB) O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas organizaes. Acerca desse tema, julgue as afirmativas a seguir como C (Certa) ou E (Errada). I. A gesto por competncia deve ser implantada a partir do mapeamento das competn-cias organizacionais e profissionais desejadas, bem como das competncias existentes. II. Nesse processo, pode se considerar que as competncias dos indivduos so influenciadas por aspectos motivacionais, traos de personalidade e capacidades pessoais. III. As competncias humanas so externadas quando as pessoas relatam verbalmente o que

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Ao: bnus de 15% calculado sobre o salrio. b) Critrio de avaliao: as vendas aumentaram 20%. Perodo: vendas deste ano e do ano passado. Resultado: premiao de 10% sobre o salrio mensal. Ao: aumentar em 20% a quantidade de vendas. c) Critrio de avaliao: reduzir em 10% a quantidade de reclamaes dos clientes. Perodo: atendimentos realizados no perodo junho/2010 a maio/2011. Resultado: participar de capacitao. Ao: reduo de 2% na quantidade de reclamaes. d) Critrio de avaliao: bonificao de 10% sobre o salrio. Perodo: vendas realizadas, considerando fechamento no dia 15 de cada ms. Resultado: aumentar em 1% o volume de vendas no ms. Ao: durante trs meses no obteve aumento no volume de vendas.
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Analisando as duas afirmaes acima citadas, conclui-se que: a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) As duas afirmaes so falsas.
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2. Toda pessoa empregada tem direito a um perodo de gozo de frias, sem prejuzo da remunerao. Em relao s frias, INCORRETO afirmar que: a) O trabalho contnuo prejudicial ao organismo humano. Por isso, as frias tm o objetivo de proporcionar descanso ao trabalhador. b) A pessoa empregada ter direito a 30 dias corridos de frias, quando no houver mais de cinco faltas injustificadas no perodo aquisitivo. c) As frias sero concedidas pelo empregador nos 12 meses subsequentes data em que o empregado tiver adquirido direito s frias. d) Frias so um direito irrenuncivel de todo empregado e o perodo do contrato de tra-balho em que ele presta servios ao empregador.
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AULA 4
1. Afirmao 1 - O contrato de trabalho um pacto de atividade em que cada uma das partes manifesta suas vontades, clara e conscientemente, com a finalidade de estabelecer uma relao de emprego. PORQUE Afirmao 2 - Trata-se de contrato bilateral firmado entre empregado e empregador em que o empregado manifesta a vontade de oferecer suas competncias, enquanto o empregador manifesta o interesse em contar com o trabalho oferecido.

3. A remunerao o conjunto de vantagens, financeiras e no financeiras, que corres-ponde ao valor que pago pelo empregador pessoa empregada. Quanto remunerao, assinale V (Verdadeira) e F (Falsa) para as seguintes afirmativas: I. O salrio, que faz parte da remunerao, a prestao obrigacional decorrente de um contrato de trabalho.

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II. Nenhuma pessoa empregada poder receber menos que um salrio mnimo da categoria, estabelecido em acordo coletivo. III. Contribuio previdncia social e contribuio sindical so descontos que incidem sobre o valor da remunerao. IV. Horas extras, frias, 13 salrio e adicional noturno so alguns exemplos impossveis de serem considerados como salrio. Assinale a alternativa que apresenta na ordem correta, de cima para baixo, as afirmaes verdadeiras (V) e falsas (F). a) V, F, V e F. b) F, F, V e F. c) V, V, V e F. d) F, F, F e V.
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O texto faz referncia negociao entre empresas e sindicatos. Sabemos que h diferentes formas de se estabelecer uma poltica de relaes trabalhistas. Uma delas considera a relao em que as solues para as dificuldades trabalhistas so negociadas e discutidas com base em fatos e dados objetivos e racionais, havendo corresponsabilidade entre empresa e sindicato na soluo dos conflitos e o sindicato considerado agente que facilita a negociao com os trabalhadores. Esta poltica chamada de: a) Poltica de reciprocidade. b) Poltica paternalista. c) Poltica autocrtica. d) Poltica participativa.
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4. Leia o texto a seguir e responda ao enunciado do exerccio, logo aps o texto. Quando a economia est bem, os sindicatos preocupam-se mais com a atuao ma-cro, aproveitando o cenrio para conseguir vantagens aos trabalhadores. Quando o cenrio de crise, a ao sindical passa a ser mais micro, buscando vantagens, mas levando em conta as condies de cada empresa. Isso se torna possvel porque est havendo uma consolidao das relaes entre empresas e sindicatos. Hoje o sindicato brasileiro est mais maduro para identificar com que empresa e que tipo de acordo pode ser fechado. Tambm as empresas veem os sindicatos como facilitadores da negociao com os trabalhadores (Extrado de: VALOR ONLINE. Sindicatos esto mais maduros e conseguem acordos melhores. 19 fev. 2009. Disponvel em: http://www.contee.org. br/noticias/msin/nmsin561.asp. Acesso em: 6 fev. 2011).

5. Escolha a afirmativa INCORRETA. a) O Direito do Trabalho define os direitos e obrigaes do empregador e do empregado. b) Considera-se empregado a pessoa fsica que presta servios habituais ao empregador. c) S pode haver relao de trabalho quando houver subordinao do empregado a seu empregador. d) A alteridade um requisito do contrato de trabalho que estabelece que o empregado presta servios por conta alheia.
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