TEORIA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Henri Fayol

1. Orgenes del enfoque clsico de la administracin.

Estos orgenes se resumen a consecuencias de la revolucin industrial: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una enorme complejidad en su administracin el cual exigi un enfoque cientfico para sustituir el empirismo (practico) y la improvisacin hasta entonces dominantes. Las teoras globales y totalizadoras se vieron desplazadas por teoras microindustriales para una visin ms parcial de las empresas. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y obtener la mayor produccin. Se estableci la produccin de masa en Estados Unidos, lo cual origino aumento del nmero de asalariados y tambin economizar y evitar el desperdicio de mano de obra. Iniciando as la divisin de trabajo de quienes piensan (gerentes) y ejecutan (trabajadores).

2. Seis funciones bsicas de la empresa.

Segn Fayol toda empresa posee seis funciones bsicas:

Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes y servicios. Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales. Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. Contables: Relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadsticas Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de las dems.

Ejemplo: En una empresa textil. Tcnica: los trabajadores que confeccionan las prendas. Comercial: Los vendedores en las tiendas o almacenes. Financiera: el gerente o administracin de fabrica o tienda que se encarga de conseguir crditos para la produccin. Seguridad: El vigilante o la empresa aseguradora que resguarda la empresa. Contables: la persona que lleva a cabo el registro de compra y venta. Administrativa: el dueo o gerente que a la vez supervisa a todos los antes mencionados

3. Funciones (elementos) de la administracin.

Administrar segn Fayol es: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador:

Planeacin: Evaluacin del futuro y aprovisionamiento de recursos en funcin de aquel, significa que debemos ser precavidos ante posibles situaciones cercanas. Organizacin: Nos brinda lo necesario para el funcionamiento de la empresa, puede ser material o social. Direccin: Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, en beneficio de los intereses de la empresa. Coordinacin: Sincroniza recursos y actividades adecuadamente para facilitar el trabajo y los resultados. Control: Identifica las debilidades y errores cometidas por no seguir el plan trazado para rectificarlos y evitar que se repitan.

Ejemplo: En una empresa educativa (colegio privado) el Director del plantel, el cual tiene a cargo el colegio, elabora un plan anual, con metas a cumplir en lo acadmico, por ejemplo, el campeonar con el grupo de matemtica en una olimpiada o el ganar algn campeonato local con sus alumnos que le den reconocimiento en el medio. Para ello se organiza un plan de trabajo, se coordinan prcticas, se seleccionan buenos docentes, etc.

4. Principios generales de la administracin.

14 PRINCIPIOS DE FAYOL
Divisin del trabajo Especializacin de las personas para un determinado trabajo y as aumentar la eficiencia y produccin Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, debe acompaarse de una recompensa o sancin moral conocida como responsabilidad Dedicacin, comportamiento establecidas y respeto segn las normas

Autoridad y responsabilidad

Disciplina

Unidad de mando

Solo se puede recibir rdenes de un solo superior, autoridad nica.

Unidad de direccin Subordinacin de los intereses individuales a los generales Remuneracin del personal

Asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades del mismo objetivo. Los intereses generales (empresa) deben estar por encima de los individuales (cada uno de nosotros). Debe haber una retribucin justa y garantizada para el personal y la organizacin.

Centralizacin

Concentracin de la autoridad en el grupo de personas jerarquizadas de la organizacin. Lnea de autoridad que va del escalona ms alto al ms bajo, principio de mando. Debe existir un lugar para casa cosa y cada cosa debe estar en su lugar.

Jerarqua o Cadena escalar

Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de equipo

Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, mayor ser su rendimiento. Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. La armona y la unin constituyen la gran fortaleza de la organizacin.

5. TEORIA DE LA ORGANIZACIN. a) La administracin como ciencia:

Los autores de la teora clsica sostienen que la organizacin y la administracin deben tener un carcter cientfico; por lo tanto, el empirismo y la improvisacin deben reemplazarse por tcnicas cientficas. As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades de una forma organizada y metdica, teniendo en cuenta las aptitudes y cualidades personales para formar mejores administradores.

b) Teora de la organizacin:
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin, tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica, no se deslig totalmente del pasado. Para Fayol, la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interaccin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, la cual especifica quien esta subordinado a quien y se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe tener solo a un superior. Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis). Exactamente contrario del enfoque de la administracin cientfica. Ejemplo: En una empresa de espectculos hay un Gerente General, as como tambin gerente de publicidad, marketing, un administrador y diversos departamentos todos con funciones especificas y roles que desempear, siempre al mando de un superior, el que controla toda la empresa.

c) Divisin del trabajo y especializacin:

La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas es decir a lo heterogneo.

Este supuesto tiene como base la idea de que las organizaciones con elevada divisin del trabajo serian ms eficientes que las que presentaran poca divisin. La teora clsica, a diferencia de la cientfica, se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin, es decir, en los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Esta divisin del trabajo puede darse en dos direcciones: Verticalmente: Segn los niveles de autoridad y responsabilidad. La jerarqua define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad Horizontalmente: Segn las actividades desarrolladas en la organizacin. El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. Es llamada Departamentalizacin. Ejemplo: En la transnacional Coca cola hay existen diferentes cargos, en las oficinas administrativas podemos observar el directorio donde estn los accionistas as como diferentes gerentes, administradores, publicistas, recursos humanos. Y en las fbricas a los envasadores, los que colocan la etiqueta, etc. Cada quien tiene un papel diferente en la elaboracin del productor, ya sea manual o dirigencial.

d) Coordinacin:
Concepto, segn: Fayol: La coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo. Gulick: Afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Mooney: La coordinacin debe basarse en una comunin real de intereses, es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn. En conclusin, cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo se supona que mayor seria la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin en conjunto.

e) Concepto de lnea y staff:

En la organizacin lineal, los rganos de lnea- es decir, los rganos que la conforman- siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando), principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades organizacionales. La

autoridad de lnea es el poder formal que tiene los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. Los rganos de staff o asesoria son encargados de la prestacin de servicios especializados, consejos, recomendaciones, consultora y asesoria a los rganos de lnea cuando estos no estn en condiciones de proporcionrselos por si mismos, as es como los rganos de lnea pueden dedicarse exclusivamente a sus actividades. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando, su autoridad es solo autoridad de especialista. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.

6. Elementos de la administracin, segn:

Urwick:

Para Urwick los elementos de la administracin son exactamente los propuestos por Fayol, aunque ste los desdobla en siete elementos: investigacin, previsin, plantacin, organizacin coordinacin direccin y control. Los elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin,

FAYOL

URWICK
INVESTIGACIN

PLANEACION

PREVISIN

ORGANIZACIN
COORDINACIN

DIRECCIN CONTROL

Gulick: Elementos de la administracin: POSDCORB

Plantacin (planning) Organizaci n (organizing) Trazar las lneas generales de lo que se debe hacer y fijar los mtodos de hacerlo con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Establecimiento de la estructura formal de autoridad que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo.

Asesoria (staffing) Direccin (directing) Coordinaci n (coordinating ) Informacin (reporting) Presupuest acin (budgeting)

Funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo. Actividad contina de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y generales. Asumir el liderazgo de la empresa. Deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. Actividad de mantener informados de lo que pasa al jefe. Presupone el uso de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, la contabilidad y el control.

6. Evaluacin critica de la teora clsica.

Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las teoras posteriores de la administracin se preocuparon para sealar fallas, distorsiones y omisiones al enfoque que sirvi como modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. Principales criticas a la teora clsica: Enfoque simplificado de la organizacin formal. Los autores clsicos conciben la organizacin solo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social; se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de stas. Ausencia de trabajos experimentales. La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin para estudiar y abordar la organizacin y la administracin de modo cientfico, y sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Sin embargo, Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin. Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar ala experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato.

Teora de la maquina. Algunos de los autores modernos dan el nombre de teora de la maquina a la teora clsica porque sus autores consideran la organizacin desde el punto de vista del comportamiento mecnico de una maquina: a determinadas

acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. Este enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin fue el factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, a la bsqueda de una ciencia de la administracin. Enfoque incompleto de la organizacin. Como en el caso de la administracin cientfica, la teora clsica solo se preocup por la organizacin formal y descuido por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llevo a exageraciones. Enfoque de sistema cerrado. La teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin. Asimismo se puede concluir lo siguiente: Es importante establecer los niveles jerrquicos en la empresa. La organizacin como factor importante en la eficacia. La subordinacin de inters personal por uno general, el de la empresa. La estandarizacin de los procesos y las actividades de produccin.

TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Frederick Taylor La obra de Taylor
El primer periodo de Taylor
Libro: Shop Management Comprende sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo mediante estudios de tiempo y movimientos. Taylor comenz desde abajo analizando el proceso de tareas de cada operario as comprob que el operario produca mucho menos de lo que potencialmente poda producir. Pudo observar que el operario menos productivo designmosle A percibe igual remuneracin que el operario ms productivo designmosle B.B termina por acostumbrarse y observa que A percibe el mismo salario entonces para que esforzarse, as pierde el inters y produce menos. De este caso surge la necesidad de tener un salario de acuerdo a la productividad. En resumen pagarle ms al operario que produzca ms. La administracin debe aplicar mtodos cientficos para formular principios .tales como el entrenamiento de los empleados en la ejecucin de tareas para que as perfeccionen sus aptitudes logrando una produccin normal.

El segundo periodo de Taylor

Libro: Principios de la administracin cientfica Desarrollo los estudios sobre la administracin general debera estar apoyada de una estructura general de la empresa que favoreciera a estos principios Los males de la empresa segn Taylor:

1. Holgazanera sistemtica de los operarios, reducan a un tercio su productividad. Existen 3 causas del ocio en el trabajo. a) El mayor rendimiento del hombre y la maquina causan desempleo, pues as contrataran a menos persona. b) Los operarios disminuyen la productividad para proteger sus intereses c) Los mtodos deficientes de productividad por los cuales el operario desperdicia esfuerzo y tiempo. 2. Desconocimiento de rutinas de trabajo y tiempo para realizarlas 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y progresiva, es una combinacin de ciencia en lugar de empirismo; armona en vez de discordia; cooperacin en vez de individualismo; rendimiento mximo en lugar de produccin reducida. En conclusin desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Organizacin racional del trabajo

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos Taylor descompuso cada tarea y cada operacin de la misma en movimientos ms sencillos. Suprimi los movimientos intiles y simplifico, racionalizo o fusiono con otros los movimientos intiles, as se economizo tiempo y esfuerzo. A este anlisis le sigui el de tiempos que requiere cada operario para ejecutar la tarea. Este es el tiempo medio, adems se le adicionaron otros tiempos bsicos y muertos (salidas del operario de la lnea para necesidades personales, esperas etc.) Es as como se estandarizo el mtodo de trabajo y el tiempo de ejecucin. Ventajas: a) Eliminacin del desperdicio de esfuerzo humano. b) Fcil entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la produccin por la especializacin de actividades. c) Distribucin del trabajo para evitar periodos en que falte o en que sea excesivo d) Definicin de mtodos y establecer normas para ejecutar tareas e) Base uniforme para fijar salarios y para premiar segn produccin

Frank Gilbreth concluyo que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (therbligs), estos permiten descomponer y analizarla. Ejem: Confeccionar una prenda de vestir se descompondra en: Cortar tela, obtener moldes, cocer las piezas, remallarlas y finalmente quitar las hilachas excedentes. 2. Estudio de la fatiga humana El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad. Evitar movimientos intiles en la ejecucin de tareas, ejecutarlos con la mayor economa posible y dar la secuencia apropiada a los movimientos (principio de economa de movimientos). Gilbreth comprob que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo .tambin contribuye a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. Sintetizando la fatiga reduce la eficiencia. Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos relativos al cuerpo, a la distribucin fsica del sitio de trabajo y al desempeo de las herramientas y equipo. La administracin cientfica racionaliza los movimientos eliminando los que producen fatiga y no estn directamente relacionados con la tarea que ejecute el trabajador.

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario Una de las consecuencias del estudio de tiempo y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad es as como cada operario se especializ en la ejecucin de una sola tarea para ajustarse los estndares y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. 4. Diseo de cargos y tareas Definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurri en la administracin cientfica. Tarea: actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. Menor unidad posible e una organizacin Cargo: conjunto de tareas repetitivas

Los cargos y las tareas hace que el trabajador se comporte como u autmata no debe pesar ni decidir solo actuar, el que los cargos sea sencillos hace que el operario aprenda rpidamente con entrenamiento mnimo. La simplicidad de este proceso permite que el supervisor lo controle as fcilmente .as se enfatiza la lnea de montaje. Cada operario al ocurrir un imprevisto debe recurrir a su supervisor y establecer una estrecha comunicacin con el. Ventajas: Reduccin de costos de produccin al seleccionar empleados con calificacin mnima y menores salarios as tambin minimizaron los costos de entrenamiento Disminucin de desperdicios y devolucin por la reduccin de errores en la ejecucin del trabajo. Facilidad de supervisin as se controla un nmero mayor de subordinados Aumento de la productividad del trabajador.

5. Incentivos salariales y premios por produccin Para lograr la colaboracin del operario se desarrollo los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La remuneracin basada en la produccin estimulaba a trabajar ms. Pues quien produce poco gana poco y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin. El estimulo salaria es el premio por produccin. Taylor busca la conciliacin de los intereses de la empresa (EFICIENCIA=MAYOR GANANCIA) era igualmente bueno para los empleados (MAYOR PRODUCTIVIDAD=MAYOR SALARIO). La implantacin de la administracin cientfica lleva a elevar el nivel de vida de estos, aunque deban realizar trabajos repetitivos.

6. Concepto de Homus economicus

El hombre econmico esta incitado a trabajar por temor a hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Por lo tanto las recompensas salariales y premios por produccin influyen en los esfuerzos del operario para que as llegue al mximo de su productividad para que la empresa obtenga, mayores ganancias. Esta visin defina al operario como un individuo limitado y mezquino a quien se deba controlar mediante la racionalizacin del trabajo y el tiempo estndar.

7. Condiciones de trabajo La eficiencia tambin depende de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico y disminuyan la fatiga. a) Adecuados instrumentos, herramientas de trabajo y equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario y perdida de tiempo b) Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo para evitar que el ruido, falta de ventilacin, iluminacin y comodidad no reduzcan la eficiencia del trabajador. c) Diseo de instrumentos y equipos especiales para reducir movimientos necesarios

Se da importancia a las condiciones de trabajo no porque las personas lo merezcan sino porque incrementan la eficiencia del trabajador

8. Estandarizacin de mtodos y mquinas La organizacin racional de trabajo tambin se preocupo por la estandarizacin de mtodos y procesos de trabajo, la estandarizacin de maquinas y equipos, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y as eliminar el desperdicio para aumentar la eficiencia. La estandarizacin es la aplicacin de patrones modelo para obtener uniformidad y reducir costos.

9. Supervisin funcional Es la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea con autoridad funcional relativa a su especialidad. La administracin funcional divide el trabajo de manera que cada hombre ejecute la menor variedad de tareas posibles. Cada operario en vez de estar en contacto directo con la administracin en un solo punto por medio de su superior inmediato recibe orientaciones de ocho encargados diferentes cada uno de ellos desempea su propia funcin. La administracin funcional permite que los especialistas trasmita a cada operario su conocimiento y lo orienten, esta permite utilizar la divisin del trabajo a nivel delos supervisores y jefes

Ejm: Un Cine

Supervisor de Taquilla

Supervisor de mantenimiento

Supervisor de logstica

Operario 1 (Cajeras)

Operario 2 (Meseras)

Operario 3 (Mensajeros)

Operario 4 (Maquinario s)

Principios de la administracin cientfica

Principios de eficiencia segn Emerson
1.- Trazar un plan bien definido, de acuerdo con los objetivos, Conocer con certeza lo que se est tratando de lograr. Descartar la divagacin, la incertidumbre y la falta de metas.

2.-Establecer el predominio del sentido comn, Un sentido comn supremo que lo faculta a las personas a diferenciar las oportunidades que benefician a la empresa. El sentido comn no est limitado a una sola posicin acepta aporte de los dems para un beneficio comn.

3.- Ofrecer orientacin y supervisin competentes, Indagar activamente el consejo de personas especialistas en el campo de la administracin para as lograr un mejor desempeo

4.- Mantener la disciplina, Apego a las normas; obediencia rigurosa. Este principio vigila que os dems principios se cumplan.

5.- Imponer honestidad en los acuerdos, es decir justicia social en el trabajo, imparcialidad y justicia

6.- Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados, estos tambin deben ser permanentes, Fundamentar todas las decisiones que se tomen con hechos.

7.- Fijar la remuneracin trabajo, a cada trabajador proporcional a su desempeo que realicen.

proporcional al se le otorgara un sueldo productividad y al

8.- Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo, Instaurar rutina y tiempos para cada tarea especifica que se desee realizar. 9.- Determinar normas estandarizadas para el trabajo, Mejorar las herramientas, los instrumentos y el ambiente fsico para la comodidad del trabajador 10.- Operaciones estandarizadas, paradigmas para disminuir tiempo uniformidad del mtodo, as reduciramos Aplicar con la tambin costos.

11.- Dar instrucciones precisa. Dar ordenes exactas y precisas a cumplirse para lograra as el objetivo trazado

12.- Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia, Recompensa a una ejecucin exitosa de un trabajo dado, estas pueden ser de distinto tipo viajes, descuentos, das de descanso etc.

Principios bsicos de Ford

1. Principio de intensificacin Consiste en disminuir el tiempo de produccin usando inmediatamente los equipos y la materia prima adems la rpida colocacin del producto en el mercado.

2. Principio de Economa Se debe reducir al al mnimo e volumen de materia prima en transformacin, es decir si se tiene una empresa de prendas de vestir las telas estn el lunes en el almacn a mas tardar se le debe entregar al cliente el jueves en forma de ropa.

Lunes

Jueves

3. Principio de Productividad Aumentar la productividad del hombre por medio de la especializacin y la lnea de montaje. De este modo el operario gana ms y la empresa logra mayor produccin

Principio de excepcin El administrador debe preocuparse por los hechos que estn fuera delos estndares (las excepciones) para corregirlos. Por lo tanto se debe identificar los desvos positivos y negativos de los estndares normales para tomar las medidas pertinentes. En una empresa existen desviaciones comunes estas se deben delegar a los subordinados mientras que los problemas mas graves, a los mandos superiores.

Para aplicar este principio es fundamental los informes breves y resumidos que muestren las desviaciones omitiendo los hechos normales. Ejm: Tienda de electrodomsticos Javier atiende en esta tienda y su jefe superior es Ivette, al final del da Javier redacta su informe dando a conocer la ausencia de un televisor LCD. Ivette comunica al rea de seguridad, cuyo jefe es Carlos, de inmediato revisan las cmaras de seguridad y detectan el robo del artculo. Informan a gerencia y de inmediato elaboran un plan estratgico para maximizar la seguridad en la tienda de este modo este evento no se repetir. As es como se reportan las desviaciones las cuales contribuyen a la toma de decisiones delegando actividades a cada rgano de la empresa.

Evaluacin critica de la teora de la administracin cientfica Mecanicismo de la administracin cientfica Le dio poca importancia al factor humano y se preocup principalmente por las tareas, concibi a la empresa como una distribucin rgida y esttica de piezas. A esta teora se le denomina la teora de la maquina. Estudi principalmente a los tiempos y movimientos. Ve al empleado como instrumentos pasivo, solo reciben ordenes y carecen de iniciativa. Los operarios comenzaron a sentir denigrante la alta especializacin pues la automatizacin disminua el raciocinio y la eliminacin completa de cualquier significado psicolgico del trabajo. El concepto de homos economicus deja de lado otros factores importantes de motivacin, este es otro aspecto mecanicista de esta teora Superespecializacin del operario Para buscar la eficiencia la administracin cientfica recomienda la especializacin del operario mediante la divisin de toda labor en elementos, adems se estandariza la manera de ejercitar las tareas a medida que se fraccionan. Estos modos de organizacin violan la dignidad humana, adems convierte en trivial su calificacin. Sin embargo este esquema produce altas utilidades a corto plazo con bajo nivel salarial.

Visin microscpica del hombre La administracin cientfica desconoce que el ser humano es un ser social El esquema de Taylor conlleva al incremento de trabajo no calificado que existe junto a una administracin donde solo tiene autoridad una persona, el administrador. Adems considero que el hombre es un agregado de la maquinaria industrial Falta de comprobacin cientfica Se apoy muy poco en la investigacin y la experimentacin para comprobar su tesis. Su mtodo es emprico. La administracin cientfica pretende elaborar ciencia sin comprobaciones cientficas es por esto que es muy criticada. Enfoque incompleto de la organizacin Este tipo de administracin omite la organizacin informal y os aspectos humanos por eso se dice que es incompleta, parcial e inacabada Adems ignora la vida social interna de os miembros dela organizacin, el compromiso personal y la orientacin profesional de os miembros de la organizacin. Limitacin del campo de aplicacin La administracin cientfica giro en torno a los problemas de produccin dejando de lado los aspectos financiero, comerciales, logstico etc. El concepto de hombre econmico dado por el diseo de cargos y tareas hace que se vea limitado su campo de aplicacin y restrinja su enfoque. Enfoque prescriptivo y normativo La administracin cientfica da recetas que el administrador debe aplicar en cualquier circunstancia para que as tenga xito, anticipa soluciones para ejecutar tareas en las organizaciones. Esta perspectiva muestra como debe funcionar la empresa en vez de explicar su funcionamiento. Tiene todo normado y prestablecido dejando de lado que pueden surgir situaciones nuevas con soluciones innovadoras. Enfoque de sistema cerrado La administracin cientfica observa solo lo que sucede dentro de la organizacin sin tomar en cuenta el entorno en que se desarrolla la empresa. Las estudia como si fuesen entidades independientes y hermticamente cerradas .la lgica de las organizaciones es inmodificable, sin embargo as organizaciones no se comportan as pues siempre se ven influenciadas por su medio externo. La administracin como pionera Fue punto de partida de los siguientes aspectos: Iniciador cientfico para el anlisis de la productividad as como aumentarla y lograr la eficiencia

Logro xito en la racionalizacin de las empresas en su poca Complemento de la tecnologa de su poca para aumentar la productividad