Orgenes.

Desde el advenimiento de la industrializacin y sus variadas inversiones en equipos y otras reas, slo se conocan dos costos de importancia: los de material y los de mano de obra directa, llamados costos primos, que eran los nicos que se inventariaban. Una vez que las inversiones se ampliaron y se desarrollaron las organizaciones, surgi el concepto de costos indirectos de fabricacin. A principios del siglo XX, el mtodo de costeo utilizado era el absorbente o integral. Este hecho se deba a que el tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los activos utilizados, los cuales se controlaban a travs del estado de resultados, prestando poca atencin a los problemas especficos de informacin para la toma de decisiones administrativas. Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapi en la preparacin de informes que proveyeran y facilitaran la informacin para la toma de decisiones y la planeacin a largo plazo. En los aos 30 surgi una alternativa, el costeo variable, impropiamente llamado costeo directo. Por definicin, no es directo ya que costo directo es el que se identifica con el producto, departamento o funcin. Cada uno de los mtodos de costeo tiene una funcin especial que cumplir: el costeo variable ayuda a la administracin en su tarea, el costeo absorbente informa a los usuarios externos. En la mayora de las empresas el costo principal es el costo de ventas. Es aqu en donde el contador de costos juega un importante papel en la determinacin de la utilidad, contribuyendo a la elaboracin de los estados contables, estableciendo y manteniendo sistemas que provean informacin acerca del costo del producto. Tanto en el Estado de Resultados como en el de Situacin Financiera, se refleja directamente el tipo de costeo que se utiliza y, en una forma ms indirecta, afecta al capital neto de trabajo.

La contabilidad de costos nos ofrece varias opciones: Costeo directo. Costeo absorbente.

Las diferentes opciones para determinar el costo de lo vendido son: Costos histricos: se caracterizan por tomar en cuenta los costos o precios reales de los artculos, o sea efectivamente erogados, de todos los elementos que intervienen en la produccin.

Costos predeterminados: se calculan antes de iniciarse la produccin de los artculos, que pueden ser clasificados en: Costos estimados: su determinacin se basa en la experiencia que las empresas han obtenido en aos anteriores o bien en las estimaciones que del costo efecten los especialistas en la materia. Costos estndar: se basa, en forma primordial, en el costo que se obtendra en condiciones ptimas de fabricacin con base en investigaciones que se hacen al respecto y en las especificaciones tcnicas de la maquinaria que se utiliza. Representa una medida de la eficiencia.

Fundamentos del costeo variable.

El costeo absorbente es el sistema de costeo ms utilizado para fines externos e incluso para la toma de decisiones, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusin es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos. Los que proponen este mtodo argumentan que ambos tipos de costos contribuyeron para la produccin y, por lo tanto, deben incluirse los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los variables y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro. Los que proponen el mtodo de costeo variable afirman que los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada y sta, a su vez, est en funcin dentro de un perodo determinado, pero jams con el volumen de produccin. El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes en un perodo determinado. De ah que para costear bajo este mtodo se incluyan nicamente los costos variables, los costos fijos de produccin deben llevarse al perodo, es decir, enfrentarse a los ingresos del ao de que se trate, lo que trae aparejado que no se le asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas.

Las diferencias entre ambos mtodos son:

El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos del perodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas. Para valuar los inventarios, el costeo variable slo contempla los variables, el costeo absorbente incluye ambos. La forma de presentar la informacin en el estado de resultados. Bajo el mtodo de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un perodo a otro con aumentos o disminuciones en los inventarios. Esta diferencia, segn el mtodo de costeo que utilicemos, puede dar lugar a las siguientes situaciones:

La utilidad ser mayor en el sistema de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que el volumen de produccin. En el costeo absorbente, la produccin y los inventarios de los artculos terminados disminuyen. o En costeo absorbente, la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de produccin. En costeo variable, la produccin y los inventarios de artculos terminados aumentan. o En ambos mtodos tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide con el volumen de produccin. El costeo variable tiene los mismos supuestos o limitaciones que el modelo de costo volumen utilidad: Una perfecta divisin entre costos variables y fijos. Linealidad en el comportamiento de los costos. El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo variable por unidad permanecen constantes. El costeo variable es ms adecuado para uso interno, y el costeo absorbente para fines externos, utilizndoselo tambin internamente, aunque con menor eficacia que el primero. Bajo costeo directo, la utilidad est ntimamente ligada a las ventas. o

Naturaleza.
Se define la utilidad como la diferencia entre el ingreso que obtiene el ente por la venta de su producto (bien o servicio) y el costo corriente de los insumos empleados en su produccin y comercializacin (medidos en trminos del mismo momento de la venta). La labor de un profesional de la administracin es acercar lo ms posible la utilidad contable a la utilidad econmica o real, como indicador de la gestin empresaria. En esta utilidad, uno de los factores de ms influencia son los costos. El mtodo de costeo por absorcin incluye los costos de los elementos (materiales, mano de obra y costos indirectos) incorporados a los productos, tanto sean fijos o variables. Es decir, los artculos absorben los costos de los mismos, independientemente de su comportamiento con relacin al volumen de actividad. Cuando se vende la produccin, se aparean ingresos y costos, y los productos no vendidos en el perodo de fabricacin se activan en el rubro bienes de cambio hasta tanto sean realizados. En cambio, los costos o gastos de administracin, comercializacin y financiacin, inciden exclusivamente en el perodo a que corresponden (devengado).

Mecanismo contable: Para apreciar la mecnica y el aspecto contable a continuacin se ilustra el movimiento de las cuentas que son afectadas por el Costo Variable. PRODUCCION EN PROCESO | 5) inventario inicial de produccin en proceso a costo variable: material directo, sueldos y salarios directos. Gastos indirectos variables. | Artculos terminados (1Produccin en proceso,(2ambos a costo variable | COSTO VARIABLE DE PRODUCCIONDE LO VENDIDO | 5) importe de Artculos Vendidos, a Costo Variable. | SALDO COSTOS FIJOS DE PRODUCCION | Costos Fijos de Produccin.(haya o no fabricacin) | SALDO GASTOS FIJOS DE OPERACIN | Gastos Fijos de Venta, Financieros y Administracion. | SALDO

(4 |

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(8 |

ALMACEN DE ARTICULOS TERMINADOS | 1) Artculos Terminados, a Costo Variable | Importe de Artculos (3 Vendidos, a costo Variable. | INVENTARIO DE PRODUCION EN PROCESO | 2) Produccin en Proceso a Costo Variable. | SALDO

(5 |

COSTOS VARIABLES DE OPERACIN | Gastos Variables de Venta, Financieros y de Administracin. | SALDO PERDIDAS Y GANANCIAS | (4), (6), (7), (8). | Ventas a precio de realizacin. |

(7 |

MECANISMO CONTABLE DE L COSTEO DIRECTO Almacn de Materiales | | Produccin en proceso | | Productos terminados | | Costo de Ventas | | Cuenta de Prdidas y Ganancias | | ||| ||| ||| ||| | |||| |||||| ||| | Mano de Obra | | | | | Costos directos de venta | | | | | | | | ||| ||| ||| ||| | |||| |||||| ||| | Cargos Indirectos de Fabricacin Variables | | | | | Cargos directos de administracin | | | | || | | ||| ||| ||| ||| | |||| |||||| ||| | Cargos Indirectos de Fabricacin fijos | |...

Ventajas del costeo variable 1.- Facilita la planeacin 2.-La preparacin del estado de resultados facilita a la administracin la identificacin de las reas que afectan mas significativamente a los costos y as tomar decisiones adecuadas. 3.-El anlisis marginal de las diferentes lneas que se elaboran, ayuda a la administracin a escoger la composicin optima que deber ser la pauta para que ventas alcance su objetivo. 4.- El anlisis marginal de las lneas ayuda a determinar cuales de ellas deben apoyarse y cuales deben ser eliminadas. 5.- El anlisis marginal de las diferentes lneas ayuda a evaluar opciones respecto a reduccin de precios, anlisis costo beneficio, descuentos especiales. 6.-elimina fluctuaciones en los costos por efecto de los diferentes volmenes de produccin. 7.-Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos ya que su distribucin es subjetiva. 8.- facilita la rpida valuacin de los inventarios, al considerar solo los costos variables, los cuales se pueden medir. 9.-Suministra un mejor presupuesto de flujo de efectivo. 10.- Ante una recesin es un instrumento de apoyo para determinar estrategias para optimizar la capacidad instalada.

Desventajas 1.- La separacin de costos fijos de variables es una actividad muy compleja, si no se realiza con mucho cuidado genera errores en la evaluacin de los inventarios y por consiguiente en la determinacin de la utilidad. 2.- El uso del anlisis marginal a largo plazo puede ser perjudicial para fijar los precios a corto plazo, bajndolos en ocasiones con el fin de que generen un mnimo margen de contribucin.

NIF
Misin Una contabilidad adecuada en las empresas y entidades de todos los sectores del pas es la clave para mantener la confianza o bien, reconstruirla para el futuro. Informacin financiera transparente, dentro de una robusta estructura de control, y una administracin ordenada, son una poderosa palanca para establecer o incrementar el valor crediticio. El mundo del siglo XXI, un mosaico de naciones interdependientes con economas estrechamente conectadas entre s, requiere elementos de medicin, medios de comunicacin efectivos y cdigos comunes que faciliten el intercambio de ideas y datos. La informacin financiera, vital para el desarrollo de pases y empresas, demanda su propio lenguaje, un idioma que trascienda fronteras y facilite la comprensin mutua para el logro de objetivos comunes. En este contexto, se creo el Consejo Mexicano para La Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera, A.C. (CINIF) con el propsito de investigar, desarrollar y difundir principios y normas que regulen la informacin financiera. Con ello se facilitar la comunicacin entre los distintos actores del medio financiero y se har ms eficiente y productiva la insercin de Mxico en la economa global. La globalizacin es un fenmeno evidente en el mundo de los mercados de capital. Los inversionistas de todos los pases del mundo ya no reconocen fronteras nacionales y con los avances tecnolgicos se ha alcanzado una gran facilidad para mover los capitales de un pas a otro. Debido a esa libertad de movimiento, la contabilidad y la informacin financiera en los mercados de capital se han tornado ms importantes. El capital ir naturalmente hacia los pases y regiones de mayor estabilidad econmica y transparencia contable, pero en caso de dirigirse hacia mercados menos confiables requiere ordinariamente el pago de un premio.

Sistemas de administracin de costos

Introduccin Bajo la tecnologa tradicional de distribucin de costos indirectos, se realizan los prorrateos de costos de los centros de servicios a los centros productivos; sin embargo, los costos acumulados en los centros productivos son asignados a los productos o procesos normalmente con base en las horas mquina, horas hombre o unidades producidas; pero estas bases no reflejan con precisin los recursos consumidos por los diferentes productos o procesos. La metodologa de Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing) se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades y luego el costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (producto, servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas actividades; de tal forma se logra una mucho mayor precisin en la determinacin de los costos y de la correlativa rentabilidad. Nuevas reglas para el clculo de los costos En una economa sometida a la globalizacin, el correcto clculo de los costos, a los efectos de su control y posterior reduccin, resulta fundamental a los efectos de poder competir eficazmente con los oferentes de otros lugares del planeta. Ello adems es tambin fundamental a la hora generar estrategias vlidas para el mercado interior. Ahora bien, cules son stas reglas?: Primero: superar las barreras organizacionales en cuanto a reas o sectores, para dar preponderancia a los procesos. Segundo: debe ayudar a detectar aquellas actividades y procesos no generadores de valor agregado para el cliente o la empresa, y por lo tanto ayuda a su eliminacin. Tercero: concentra su atencin ms en la eliminacin de las actividades innecesarias, que en la reduccin de los costos de las actividades. Cuarto: permitir la fijacin de precios competitivos para sus productos y/o servicios en el mercado. Quinto: evitar que actividades superavitarias financien a otras de carcter deficitarias.

Como bien afirman Eliseu y Pol Santandreu: La empresa debe hacer aquello que la haga mejor que sus competidores, y para ello es menester contar con un buen sistema para el clculo de los costos. Qu es el ABC? El ABC fue generado como un mtodo destinado a dar solucin a un problema que tiene lugar en la mayora de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistentes ello en:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel

razonable de exactitud.

2. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin

de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organizacin, como la determinacin de precios, la composicin de productos y la tecnologa de procesos a aplicar, basndose en una informacin de costos notoriamente inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de costeo en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como direccionadores para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. No existiendo tampoco una relacin directa entre el volumen de produccin y el consumo de costos. Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades a los productos, basndose para ello en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como direccionadores para asignar los costos indirectos. Como el nmero de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los factores econmicos subyacentes a la operacin de la empresa, lo que permite obtener costos de productos ms exactos.

Teoria Del Valor Y Cadena Del Valor

Teora del Valor y Cadena del valor: El Valor es una energa o una fuerza que motiva la accin humana, atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades, cada persona da valor a las cosas segn la forma en que estn satisfechas sus necesidades, el Valor no es el de una propiedad de bienes y servicios, es mas bien una fuerza que gobierna nuestra conducta, aumenta si el desempeo mejora o si el costo se reduce. Algunos mtodos aumentan el valor mejorando el desempeo de los productos o servicios que ofrece la empresa, otros mtodos se dedican mas a mejorar el valor de la compaa en si misma, as mismo otros se orientan en el futuro y planean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o servicios que se encuentran en etapa de diseo. Los Tipos de valor han evolucionado, su inicio fue pensando en la reduccin de costos teniendo como objetivo principal, reducir o sustituir partes sin cambiar el diseo del articulo. Actualmente se nota mucho en el anlisis del valor, que tiene como misin otorgar los beneficios de un producto ya existente en el mercado a un costo menor sin sacrificar el desempeo del mismo. El mejoramiento de un producto por medio de disciplinas de valor es el resultado de un uso

ordenado de tcnicas que identifican las funciones bsicas de un producto y aseguran que estas sean realizadas al menor costo total. La Administracin Basada en el Valor (Value Management ) Ofrece un enfoque integral para administrar un negocio y maximizar su beneficio econmico. Las decisiones y procesos tienen como fin maximizar el valor a largo plazo. Entre los beneficios de este servicio podemos mencionar: Desarrolla un enfoque para crear valor a los accionistas Alnea los intereses de la Gerencia y de los accionistas Permite un uso ms eficiente del capital invertido Mejora la distribucin del capital nuevo Mejora la comunicacin con los inversionistas

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. 2. 3. 4.

Atacar las causas de los principales problemas Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas

Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de mrketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal, preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de

produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim. Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

Casos Practicos De Administracion

Nosotros no podemos manejar el tiempo pasado, pero si podemos examinar en forma objetiva y realista cmo lo manejamos. El resultado final de nuestro anlisis no ser una tcnica, o una serie de complicadas formas burocrticas que debamos seguir por el resto de nuestros das. El resultado de examinar cmo gastamos nuestro tiempo debe ser un paso hacia el desarrollo de un sentido personal del mismo: en qu se nos va y en qu debera rsenos. 1 Auto anlisis del uso del tiempo Para quien sinceramente se propone mejorar la administracin de su propio tiempo, el primer paso consistir en averiguar cmo lo est empleando. En este punto se puede dividir la prxima semana en intervalos de quince o treinta minutos, y al final de cada hora se registra cmo se emple esa hora. Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede darse cuenta incluso de que el descanso de 15 minutos para el caf, usualmente se convierte en 30. Ejercicio III El tiempo es un recurso nico. Da a da, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razn de 60 segundos por minuto. Todos contamos con 168 horas a la semana Cmo usas las tuyas? A continuacin hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un crculo la que corresponda a cada punto. 1. Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo. * 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 2. Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito. * 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 3. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su importancia y trato de manejarlos en ese orden....